第四章領(lǐng)導(dǎo)教學(xué)教案

第四章領(lǐng)導(dǎo)

最完善的組織也不能自動地保證組織中的人們有效地工作，人有思想、感情，使組織中人們的工作積極性都得到最充分的發(fā)揮，是組織中領(lǐng)導(dǎo)者的使命。領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)的作用指揮引導(dǎo)作用拿破侖·波拿巴曾說過“只有糟糕的將軍，沒有糟糕的士兵?！睖贤▍f(xié)調(diào)作用激勵鼓舞作用領(lǐng)導(dǎo)作用=領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力*領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)⑤領(lǐng)導(dǎo)—對組織內(nèi)群體或個人施加影響的活動過程。┈┈斯托格狄⑥領(lǐng)導(dǎo)—影響人們自動為達(dá)到群體目標(biāo)而努力的一種行為。┈┈泰瑞⑦領(lǐng)導(dǎo)—是通過人際關(guān)系，借助某一種或幾種力量來對他人行使影響，并使被影響者的行為和態(tài)度發(fā)生變化，以達(dá)到組織或團(tuán)體的特定目標(biāo)。由此可看出：領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種影響力，即領(lǐng)導(dǎo)通過其影響力來影響追隨者的行為以達(dá)到組織目標(biāo)。影響力是一種追隨、是一種自覺、是一種認(rèn)同、是非制度化的。領(lǐng)導(dǎo)職能是指導(dǎo)和影響群體或組織成員的思想和行為，使其為實現(xiàn)組織目標(biāo)而做出努力和貢獻(xiàn)的過程或藝術(shù)。2．領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力所謂權(quán)力，指的是一個人（A君）籍以影響另一個人（B君）的能力。依賴關(guān)系是一個人可以對另一個人行使權(quán)力的基礎(chǔ)。B君對A君的依賴性越強(qiáng)，則在他們的相互關(guān)系中A君所擁有的權(quán)力就越大。如果“影響”是權(quán)力的表現(xiàn)和權(quán)力使用的結(jié)果，那么從權(quán)力的來源看，權(quán)力就是對資源擁有者的一種依賴性。

稀缺的資源才能使他人依賴于你資源的重要性、稀缺性和不可替代性共同決定了權(quán)力與依賴關(guān)系的性質(zhì)和強(qiáng)度。①職權(quán)及其特性A．職權(quán)擁有一定的職權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮影響力的基本因素。所謂職權(quán)，就是處在領(lǐng)導(dǎo)崗位上的人，組織和上級授予他一定的法定權(quán)力（或稱行政權(quán)力），這種職權(quán)使領(lǐng)導(dǎo)者具有支配下級的力量，憑借職權(quán)可以左右被領(lǐng)導(dǎo)者的行為、處境、得失，甚至前途和命運，并使被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生敬畏感。B．職位權(quán)力的特性?。畯?qiáng)制性。強(qiáng)制性表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)者憑借權(quán)力強(qiáng)制別人按照自己的意愿來做事。強(qiáng)制性的好處在于效率高，但容易造成下屬對權(quán)力的抗拒，權(quán)利的強(qiáng)制性是一把雙刃劍。ⅱ．潛在性。權(quán)力的潛在性是指權(quán)力要用在關(guān)鍵時刻，要用在影響力不起作用的地方，凡事都用權(quán)力，權(quán)力的效力就不大。ⅲ．與職務(wù)相關(guān)特性。權(quán)力與職務(wù)相聯(lián)，首先權(quán)力的大小受職務(wù)大小的限制，領(lǐng)導(dǎo)者不能超出職務(wù)行使某種權(quán)力，也不能在職務(wù)范圍內(nèi)不行使權(quán)力，用多了叫濫用權(quán)力，用少了叫不負(fù)責(zé)任。其次有多大的權(quán)力就有多大的責(zé)任。當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者，不光意味著權(quán)力，更意味著責(zé)任（和職務(wù)相關(guān)的責(zé)任）。職責(zé)不光是指你“管”的范圍。如營銷總監(jiān)的職責(zé)不光是對全公司的營銷進(jìn)行管理，更多的是承擔(dān)培養(yǎng)的責(zé)任，發(fā)展的責(zé)任，激勵的責(zé)任。②權(quán)力觀ⅰ．傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)觀。職權(quán)是有效領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵因素，甚至是唯一因素，有職權(quán)就能領(lǐng)導(dǎo)，有權(quán)就有影響力。概括為公式就是：領(lǐng)導(dǎo)=權(quán)力。ⅱ．現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)觀。著名的管理學(xué)家巴納德稱傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)觀為“權(quán)力授予論”，認(rèn)為是不正確的，奉行此觀念的領(lǐng)導(dǎo)者的影響力可能不存在或大打折扣。巴納德提出正確的應(yīng)當(dāng)是“權(quán)力接受論”，認(rèn)為當(dāng)下級和職工理解領(lǐng)導(dǎo)依靠職權(quán)所下達(dá)的命令，相信該命令符合組織和個人目標(biāo)，且可以辦得到的情況下，才能為職工接受，領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)揮影響力。后來的學(xué)者，發(fā)揮巴納德的“權(quán)力接受論”，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者要有效地發(fā)揮影響力，必要的職權(quán)是需要的，還要在下級和職工中樹立起威信，變“壓服”為“信服”即：領(lǐng)導(dǎo)=權(quán)力+威信根據(jù)權(quán)力來源的基礎(chǔ)和使用的方式不同，可以將權(quán)力劃分為5種類型：（1）、合法權(quán)（法定權(quán)，職位的無形資產(chǎn)）；（2）、獎賞權(quán)；（3）、強(qiáng)制權(quán)；（4）、專家權(quán)；（5）、感召權(quán)力（個人的無形資產(chǎn)）。權(quán)力來源新黃金法則：法則是擁有黃金的人制定的權(quán)力來源：控制資源的分配和使用盟友：廣泛結(jié)識盟友，通過任命和提拔可獲得盟友網(wǎng)絡(luò)：在網(wǎng)絡(luò)中的位置，使自己處于中心地位正式的權(quán)力：聲譽(yù)與績效部門：選擇一個重要的部門，本部門用一個聲音說話，解決關(guān)鍵問題，成為不可替代的人物相貌：相貌好的人拿錢多，相貌俊美的人在需要時更可能得到幫助時機(jī)：機(jī)時幾乎決定一切，該出手就出手所以，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力狹義上說是職權(quán)，廣義上是影響別人行為的能力，包括三個方面：領(lǐng)導(dǎo)者個人的專長權(quán)，即產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的專門知識或特殊技能；領(lǐng)導(dǎo)者個人的影響權(quán)，即來自于追隨者認(rèn)可的由個人經(jīng)歷，性格或榜樣產(chǎn)生的力量；領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任的管理崗位所賦予的管理制度權(quán)力。③權(quán)力≠影響力（見下表）

項目職位權(quán)力影響力來源法定職位，由組織帶來規(guī)定完全依靠由個人素質(zhì)、品質(zhì)、業(yè)績和魅力而來范圍受時空限制，受權(quán)限限制不受時空限制，可以超越權(quán)限，甚至超越組織的局限大小不因人而異因人而異，同一職位的經(jīng)理，有的有影響力，有的沒有方式以行政命令的方式實現(xiàn)，是一種外在的作用自覺接受，是一種內(nèi)在的影響效果服從、敬畏，也可以調(diào)職、離職的方式逃避追隨、信賴、愛戴性質(zhì)強(qiáng)制性地影響自然地影響權(quán)力與影響力的比較3．領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別與聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)和管理是密切相關(guān)的，但它們之間又有明顯的區(qū)別，是兩個不同的概念。①共性：從行為方式看，兩者都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。從權(quán)力的構(gòu)成看，兩者也都是組織層級的崗位設(shè)置的結(jié)果。②區(qū)別：從本質(zhì)上說，管理是建立在合法的，有報酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對下屬命令的行為。而領(lǐng)導(dǎo)則是可能建立在合法的，有報酬的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上，且兩者所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容不同。4、權(quán)力的正當(dāng)使用（3條原則）（1）、慎重用權(quán)不可濫用權(quán)力，但在確實需要使用權(quán)力時，領(lǐng)導(dǎo)者又要當(dāng)機(jī)立斷、雷厲風(fēng)行地使用權(quán)力來維護(hù)組織和組織成員的利益，而不應(yīng)為了維護(hù)個人的私利而患得患失、謹(jǐn)小慎微、優(yōu)柔寡斷、坐失良機(jī)，使組織和組織成員的利益遭受損失。（2）、公正用權(quán)（公正廉明）

公開、公平、廉明（3）、例外處理規(guī)章制度是組織成員應(yīng)當(dāng)共同遵守是組織成員應(yīng)當(dāng)共同遵守的行為準(zhǔn)則。領(lǐng)導(dǎo)者必須維護(hù)規(guī)章制度的嚴(yán)肅性，按照規(guī)章制度的要求正確使用他手上的權(quán)力，但在特殊的時候，他也應(yīng)當(dāng)有權(quán)進(jìn)行特殊事件的例外處理。例外處理不是為了破壞規(guī)章制度，而恰恰是為了使規(guī)章制度在執(zhí)行中表現(xiàn)得更加合理，更符合實際情況。例外處理必須有充分的正當(dāng)理由，必須光明正大地進(jìn)行，切記以例外處理為“名”行貪污腐化之“實”。二、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)1．領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)是一個集體，是一個班子，一個具有合理結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)集體，不僅能使每個成員人盡其才，做好各自的工作，而且能通過有效的組合，發(fā)揮巨大的集體力量。領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)一般包括年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)和性格結(jié)構(gòu)等。①年齡結(jié)構(gòu)現(xiàn)代生理科學(xué)和心理科學(xué)研究表明，一個人的年齡與智力有一定的定量關(guān)系。不同年齡具有不同的智力、不同的經(jīng)驗，領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該是老、中、青三結(jié)合，向年輕化的趨勢發(fā)展。年齡與智力間的關(guān)系如下表所示：年齡10—1718—2930—4950—6970—89智力知覺10095937646記憶95100928355

比較與判斷力721001008767動作及反應(yīng)速度88100979271年齡與智力間的關(guān)系②知識結(jié)構(gòu)知識結(jié)構(gòu)指領(lǐng)導(dǎo)班子中不同成員的知識水平構(gòu)成。每個成員都應(yīng)具有較高的知識水平，廣博的知識面，尤其現(xiàn)代社會應(yīng)為知識型。③能力結(jié)構(gòu)每個的能力是不相同的，有的人善于思考分析問題，提出好的建議與意見，但不善于組織工作；有的人善于組織工作，但分析問題的能力交差，因此，領(lǐng)導(dǎo)班子中應(yīng)包括不同能力類型的人物，既要有思想家，又要有組織家，還要有實干家。④專業(yè)結(jié)構(gòu)專業(yè)結(jié)構(gòu)指在領(lǐng)導(dǎo)班子中各位成員的配備應(yīng)由各種專門的人才組成，形成一個合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)，從總量上強(qiáng)調(diào)這個班子的專業(yè)力量。唐太宗李世民貞觀之治：房玄齡，善于謀劃；魏征，敢于提意見；李靖，精于軍事；杜如晦善于決斷；王圭善于知人。曹操淝水之戰(zhàn)：張遼，勇猛；李典，沉穩(wěn)；樂進(jìn)，善講。2．領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)作為領(lǐng)導(dǎo)者必須具備一些基本的素質(zhì)和條件如思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、業(yè)務(wù)技能、身體素質(zhì)等。①思想（品德）素質(zhì)（政治素質(zhì)）。品德體現(xiàn)了一個人的世界觀、人生觀、價值觀、道德觀和法制觀念，持續(xù)有力地指導(dǎo)著他對現(xiàn)實的態(tài)度和行為方式。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)具有強(qiáng)烈的領(lǐng)導(dǎo)意識和良好的心理素質(zhì)，有強(qiáng)烈的領(lǐng)導(dǎo)意愿和責(zé)任感。如果一個人缺乏為他人工作承擔(dān)責(zé)任，缺乏激勵他人取得更大成績的意愿，那么他就不可能成為一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)意愿是決定一個人能否學(xué)會并運用領(lǐng)導(dǎo)基本性能的主要因素。領(lǐng)導(dǎo)者只有樹立起一定的理想、有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感，才會有干勁，才能有作為。領(lǐng)導(dǎo)者要具有創(chuàng)新、實干、合作和奉獻(xiàn)精神；要有樸實的工作作風(fēng)，謙虛、無私、樸素、律己、親善；要有較高的情商即具有影響他人的魅力。②知識素質(zhì)知識是提高領(lǐng)導(dǎo)水平和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的源泉。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌握政治、法律方面的知識；經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)知識；心理學(xué)和社會學(xué)知識；工程技術(shù)方面的知識等幾個方面的知識。③業(yè)務(wù)技能能力是指領(lǐng)導(dǎo)者把各種領(lǐng)導(dǎo)理論與業(yè)務(wù)知識用于實踐，進(jìn)行具體領(lǐng)導(dǎo)、解決實際問題的本領(lǐng)。一個成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備以下能力：較強(qiáng)的分析、判斷和概括能力；決策能力；組織指揮和控制能力；溝通、協(xié)調(diào)組織內(nèi)部各種關(guān)系的能力；不斷探索和創(chuàng)新的能力；知人善用的能力。④身體素質(zhì)注：有關(guān)管理學(xué)者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)必備的素質(zhì)可概括為7C：Convition（可信）、Character(品質(zhì))、Care(關(guān)心人)、Courage(勇氣)、Comunication(溝通)、Comporeheasive(綜合)、Competence(能力)。三、領(lǐng)導(dǎo)原則報酬公平大公無私1、報酬報酬的定義:因一定行為而得到的回報正向報酬:因好行動而行到的回報負(fù)向報酬:因壞行動而受到的處罰人的行為的動機(jī):避免處罰,得到獎勵2、公平傳統(tǒng)公平的概念甲所得=乙所得現(xiàn)代公平的概念甲所得/甲付出=乙所得/乙付出傳統(tǒng)公平是大鍋飯,鼓勵懶漢,誰做多誰吃虧現(xiàn)代公平鼓勵多勞多得,應(yīng)當(dāng)提倡“我的美國夢”,“不要讓雷鋒吃虧”3、大公無私無私才無畏有謀私的條件沒有激勵作用一碗水端平第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論

按理論的時間和邏輯順序，現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)理論可以分為三大類：（1）領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論（傳統(tǒng)的特性理論和現(xiàn)代特性格理論）；（2）領(lǐng)導(dǎo)行為理論；（3）權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)（情境）理論。一、有關(guān)人性的四種基本假設(shè)1、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)這種觀點認(rèn)為人是以一種合乎理性的、精打細(xì)算的方式行事，人的行為是由經(jīng)濟(jì)因素推動和激發(fā)的，個人在組織中處于被動的、受控制的地位。這是對人性的一種早期的、傳統(tǒng)的認(rèn)識。在這樣的認(rèn)識下，管理者激勵下屬的主要手段就是“胡蘿卜加大棒”，即運用獎勵和懲罰手段來激發(fā)和誘導(dǎo)人們以組織或管理者所希望的方式來行事，做出組織或管理者所要求的行為。2、社會人假設(shè)這種觀點認(rèn)為，人是受社會需要所激勵的，集體伙伴的社會力量要比上級主管的控制力量更加重要。這是初期的人際關(guān)系論思想。按照這種假設(shè)進(jìn)行管理，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該關(guān)心和體貼下屬，重視人們之間的社會交往關(guān)系，通過培養(yǎng)和形成組織成員的歸屬感來調(diào)動人的積極性，以此促進(jìn)生產(chǎn)率的提高。3、自我實現(xiàn)人假設(shè)人際關(guān)系論發(fā)展到后期。開始把追求自我實現(xiàn)看成是人們工作的根本目的。這種觀點認(rèn)為，人是自我激勵、自我指導(dǎo)和自我控制的，人們要求提高和發(fā)展自己，期望獲取個人成功。從這一觀點出發(fā)，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)把人作為寶貴的資源來看待，通過提供富有挑戰(zhàn)性的工作，使人的個性不斷成熟并體驗到工作的內(nèi)在激勵。而一旦工作被設(shè)計得富有意義、具有吸引力，足以引起人們的成就感，那么按照自我實現(xiàn)人的假設(shè)，人就可以在高強(qiáng)度的自我激勵之下，不需要借助其他外來的激勵力，就能自動、自愿地將自己的才能發(fā)揮出來，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。4、復(fù)雜人假設(shè)這是20世紀(jì)60年代末70年代初以后出現(xiàn)的一種體現(xiàn)權(quán)變思想的人性觀。這一觀點認(rèn)為現(xiàn)實組織中存在著各種各樣的人，不能把所有的人都簡單化和一般化地歸類為前述的某一種假設(shè)之下。相反地，應(yīng)該看到人是千差萬別的，不同的人以及在不同的場合，會表現(xiàn)出不同的動機(jī)和需要。根據(jù)這種權(quán)變認(rèn)識，管理者進(jìn)行激勵的措施和領(lǐng)導(dǎo)方式也就應(yīng)該力圖靈活多樣，做到因人、因問題和因環(huán)境等的不同而采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)策略。二、領(lǐng)導(dǎo)效能的影響因素1、領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)工作的主體。領(lǐng)導(dǎo)者本身的背景、經(jīng)驗、知識、能力、個性、價值觀以及對下屬的看法等，都會影響到組織目標(biāo)的確定、領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇和領(lǐng)導(dǎo)工作的效率。2、被領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)工作的客體。3、領(lǐng)導(dǎo)工作的情境領(lǐng)導(dǎo)工作是在一定的環(huán)境中進(jìn)行的。領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)工作情境這三方面因素綜合作用的結(jié)果。三、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論特性理論側(cè)重研究領(lǐng)導(dǎo)者的性格、品質(zhì)方面的特征，作為描述和預(yù)測其領(lǐng)導(dǎo)成效的標(biāo)準(zhǔn)。研究的目的是通過研究，區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與一般人的不同特點，并以此來解釋他們成為領(lǐng)導(dǎo)者的原因，并以此作為選拔領(lǐng)導(dǎo)者和預(yù)測其領(lǐng)導(dǎo)有效性的依據(jù)。實際上就是研究怎樣的人才能成為良好的、有效的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論研究者主張領(lǐng)袖人物是天生的，而不是后天造就的。

西方學(xué)者研究歸納領(lǐng)導(dǎo)特性為以下幾類：身體特征、背景特征（教育、經(jīng)歷、社會關(guān)系等）、智力特征（智商、分析判斷力）、個性特征、與工作有關(guān)的特征（責(zé)任心、首創(chuàng)性、毅力、事業(yè)心等）、社會特征（指揮能力、合作、聲譽(yù)、人際關(guān)系、老練）。如表——吉賽利的個性研究重要性個性特征非常重要督察能力、事業(yè)、成就，才智、自我實現(xiàn)、自信、決斷能力中等重要對工作穩(wěn)定的需求、適應(yīng)性、對金錢獎勵的需求、成熟程度最不重要性別四、領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)才能和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)都是以領(lǐng)導(dǎo)方式為基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)者個人的特性難以說明與領(lǐng)導(dǎo)有效性之間的聯(lián)系，所以后來許多學(xué)者在研究領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)時，從研究領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在特征轉(zhuǎn)移到外在行為上，即對領(lǐng)導(dǎo)者的各種領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行研究，以找出何種領(lǐng)導(dǎo)行為、領(lǐng)導(dǎo)方式最為有效，這就是領(lǐng)導(dǎo)者的行為理論?；诖死碚?，人們就可以通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)而成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。五、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論權(quán)變理論研究者的基本主張是，沒有萬能的領(lǐng)導(dǎo)方式，有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是因工作環(huán)境的不同而變化的，不同的工作環(huán)境需要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。六、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的基本類型不同的人在領(lǐng)導(dǎo)行為表現(xiàn)上會有很大的不同，所謂領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)就是對不同類型領(lǐng)導(dǎo)行為形態(tài)的概括。不同的領(lǐng)導(dǎo)人以及同一個在不同的時期和場合，都可能表現(xiàn)出不同的風(fēng)格。1、基于權(quán)力運用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類在管理實踐中，不同的領(lǐng)導(dǎo)者或同一領(lǐng)導(dǎo)者在不同的工作情境下傾向于采取某種特定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這往往是與他們對權(quán)力的運用方式不同有關(guān)。（1）、專制式、民主式、放任式：是心理學(xué)家勒溫在實驗基礎(chǔ)上提出的。1）、專制式。亦稱專權(quán)式或者獨裁式這類領(lǐng)導(dǎo)者是由個人獨自做出決策，然后命令下屬予以執(zhí)行，并要求下屬不容質(zhì)疑地遵從其命令。特點：①、個人獨斷專行，從不考慮別人的意見，組織各種決策完全由領(lǐng)導(dǎo)者獨自做出；②、領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先安排一切工作的內(nèi)容、程序和方法，下級只能服從；③、除了工作命令外，從不把更多的消息告訴下級，下級沒有任何參與決策的機(jī)會，只能奉命行事；④、主要靠行政命令、紀(jì)律約束和訓(xùn)斥懲罰來維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)者的尊嚴(yán)，很少或只有偶爾的獎勵；⑤、領(lǐng)導(dǎo)者與下級保持相當(dāng)?shù)男睦砭嚯x。2）、民主式。領(lǐng)導(dǎo)者在采取行動方案或做出決策之前會主動聽取下級意見，或者吸收下級人員參與決策制定。特點：①、領(lǐng)導(dǎo)者在做出決策之前通常要同下屬磋商，得不到下屬的一致同意不會擅自采取行動；②、分配工作時，盡量照顧到組織每個成員的能力、興趣和愛好；③、對下屬工作的安排并不具體，個人有相當(dāng)大的工作自由，有較多的選擇性與靈活性；④、主要運用個人權(quán)力和威信，而不是靠職位權(quán)力和命令使人服從；⑤、領(lǐng)導(dǎo)者積極參加團(tuán)體活動，與下級無任何心理上的距離。3）、放任式放任式領(lǐng)導(dǎo)者的主要特點是極少運用其權(quán)力影響下屬，而給下級高度的獨立性，以至達(dá)到放任自流和行為根本不受約束的程度。三種領(lǐng)導(dǎo)方式的優(yōu)缺點：勒溫根據(jù)實驗得出的結(jié)論是：放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式工作效率最低，只能達(dá)到組織成員的社交目標(biāo)，但完不成工作目標(biāo)；專制式的領(lǐng)導(dǎo)方式雖然通過嚴(yán)格管理能夠達(dá)到既定的任務(wù)目標(biāo)，但組織成員沒有責(zé)任感，情緒消極，士氣低落；民主式領(lǐng)導(dǎo)方式下的群體不但能夠完成工作目標(biāo)，而且群體成員間關(guān)系融洽，工作積極主動、富有創(chuàng)造性。(2)、利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)方式美國密西根大學(xué)的倫西斯·利克特教授極其同事，經(jīng)過長期的領(lǐng)導(dǎo)方式研究，提出了領(lǐng)導(dǎo)的4種基本行為模式：1）、專制-權(quán)威式采用這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者非常專制，決策權(quán)僅限于最高層，對下屬很少信任，激勵也主要是采取懲罰的方法，溝通采取自上而下的方式。2）、開明-權(quán)威式采用這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者對下手有一定的信任和信心，采取獎賞與懲罰并用的激勵方法，有一定程度自下而上的溝通，也向下屬授予一定的決策權(quán)，但自己仍牢牢掌握著控制權(quán)。3）、協(xié)商式這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者對下屬抱有相當(dāng)大但不完全的信任，主要采用獎賞的方式來進(jìn)行激勵，溝通方式是上下雙向的，在制定總體決策和主要政策的同時，允許下屬部門對具體問題做出決策，并在某些情況下進(jìn)行協(xié)商。4）、群體參與式采用這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者對下屬在一切事務(wù)上都抱有充分的信心與責(zé)任，積極采納下屬的意見，更多地從事上下級之間以及同級之間的溝通，鼓勵各級組織做出決策。利克特大力提倡專制-權(quán)威式、開明-權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式要向協(xié)商式和群體參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)變。而且，他還認(rèn)為群體參與式的方式是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。2、基于態(tài)度和行為傾向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類從領(lǐng)導(dǎo)者在態(tài)度和行為上是否對被領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出關(guān)心這一角度，將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格區(qū)分為關(guān)心任務(wù)式與關(guān)心人員式的，或者說，以任務(wù)為中心的和以人員或人際關(guān)系為中心的這兩種基本類別。（1）、“雙中心”論1）、以任務(wù)為中心（或者關(guān)心任務(wù)）的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者最為關(guān)心任務(wù)的完成，他們總是把工作任務(wù)放在首位，而對人際關(guān)系卻不甚關(guān)心，有時為了完成任務(wù)甚至不惜損害與上下左右的關(guān)系（專制式）。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通?？梢詭磔^高的工作效率，但會降低組織成員的滿意度和影響群體團(tuán)結(jié)。2）、以人員為中心（或關(guān)心人員式）的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這一類型的領(lǐng)導(dǎo)者把主要精力放在下屬身上，關(guān)注的是他們的感情和互相之間的人際關(guān)系以及員工個人的成長和發(fā)展。其領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力多是建立在個人的專長和模范表率作用的基礎(chǔ)上。這類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對工作效益的作用并不總是成正比的。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出關(guān)心體諒下屬未必就能保證工作效率自然地得到提高。（2）、“管理方格”論以任務(wù)為中心和以人員為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格反映了兩種最基本類型的領(lǐng)導(dǎo)行為。在這兩種基本類型之間，實際上存在著多種中間形式。美國德克薩斯大學(xué)管理學(xué)家羅伯特·布萊克和簡·穆頓1964年提出的“管理方格”理論指出，以任務(wù)為中心和以人員為中心這兩個方面并不是互相排斥、非此即彼的，它們可以按不同的程度結(jié)合在一起。對人的關(guān)心并不意味著必定忽視任務(wù)，同理，對任務(wù)的重視也不以為著必定缺少對人的關(guān)心。領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)現(xiàn)實需要和可能，對任務(wù)或人員表現(xiàn)出不同程度的關(guān)心。如下圖所示高低低高管理方格圖對生產(chǎn)的關(guān)心程度對人的關(guān)心程度1-9型管理：周到地注意人們的需要，因而導(dǎo)致友善和舒暢的組織氣氛和工作進(jìn)度9-9型管理：工作由所委任的人完成，他們因在組織目標(biāo)上有共同利害關(guān)系而相互依賴，同時又相互信任和尊重1-1型管理：為完成工作和保持組織士氣所需要的最低限度的努力9-1型管理：幾乎不考慮人的因素影響的方式安排工作獲得效率5-5型管理：通過在工作要求和維持士氣之間的平衡取得適當(dāng)?shù)某煽?234567899876543211-1貧乏型：這種方式下領(lǐng)導(dǎo)者對員工表現(xiàn)出極度的漠不關(guān)心，領(lǐng)導(dǎo)者自己也僅以最低限度的努力來完成必須做的工作。9-1任務(wù)型：領(lǐng)導(dǎo)者的注意力集中在完成任務(wù)的效率方面，但不關(guān)心人的因素，對員工的士氣和能力發(fā)展很少注意，代表了以任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式的極端情形。1-9俱樂部型：領(lǐng)導(dǎo)者集中注意對員工的支持與體諒，但對任務(wù)效率和規(guī)章制度、指揮監(jiān)督等則很少關(guān)心，代表了以人員為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式的極端情形。5-5中間型：領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心度和對生產(chǎn)的關(guān)心度能夠保持平衡，追求正常的效率和令人滿意的士氣。9-9戰(zhàn)斗集體型：領(lǐng)導(dǎo)者對員工、對生產(chǎn)都極為關(guān)心，努力使員工個人的需要和組織的目標(biāo)最有效地結(jié)合起來。七、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對情境的適應(yīng)性依照權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的觀點，領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性不單純?nèi)Q于領(lǐng)導(dǎo)者的個人行為。某種領(lǐng)導(dǎo)方式在實際工作中是否有效主要取決于具體的情景和場合。對領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性的評價，實際上并不取決于領(lǐng)導(dǎo)者所采用的某一特定領(lǐng)導(dǎo)方式，而是根據(jù)該領(lǐng)導(dǎo)方式所應(yīng)用的情境而定。沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)模式，只有最合適的領(lǐng)導(dǎo)模式，這就是權(quán)宜制變的權(quán)變管理原理或原則在領(lǐng)導(dǎo)工作中的體現(xiàn)。1、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體模型坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式并僅僅是領(lǐng)導(dǎo)行為理論中通常描述的有限的幾種或幾十方式，實際上領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)是一連續(xù)性變化過程，所以他們提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論。該理論描述了從主要以領(lǐng)導(dǎo)人員為中心到主要以下屬為中心的一系列領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)變過程，這些方式因應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬的權(quán)力大小的差異而發(fā)生連續(xù)性的變化。圖-領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體以上級為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為經(jīng)理做出決策并宣布執(zhí)行經(jīng)理做出決策后予以推銷經(jīng)理做出決策但允許提出疑問經(jīng)理做出初步?jīng)Q策交下屬討論修改經(jīng)理提出待決策的問題征求意見后做出決策經(jīng)理規(guī)定決策界限讓團(tuán)體做出決策經(jīng)理允許下屬在規(guī)定界限內(nèi)行使決策權(quán)坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是多種多樣的，一個適宜的領(lǐng)導(dǎo)方法取決于環(huán)境和個性。領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體所描述的從主要以領(lǐng)導(dǎo)人員為中心到下屬人員為中心的一系列領(lǐng)導(dǎo)方式，主要因領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬權(quán)力的大小差異而異。2、最難共事者模型菲德勒在實證調(diào)查的基礎(chǔ)上提出了有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)工作情境條件之間對應(yīng)關(guān)系的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論。菲德勒認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素之一是領(lǐng)導(dǎo)者的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。為監(jiān)測領(lǐng)導(dǎo)者的基本風(fēng)格，他設(shè)計了最難共事者（least-preferredco-worker,LPC）問卷。所謂“最難共事者”，準(zhǔn)確地翻譯，就是從工作績效角度考慮，領(lǐng)導(dǎo)者最不愿意挑選其來一起工作的屬員?！暗蚅PC分”型評價的領(lǐng)導(dǎo)者是趨向于任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式；“高LPC分”型評價的領(lǐng)導(dǎo)者是趨向于關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式。在領(lǐng)導(dǎo)方式測評基礎(chǔ)上，菲德勒把領(lǐng)導(dǎo)工作所面臨的環(huán)境狀況具體分解為以下3方面的情境因素：（1）、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；（2）、工作任務(wù)結(jié)構(gòu)指屬員所從事工作在任務(wù)結(jié)構(gòu)方面的明確程度。如果工作任務(wù)是例行性、常規(guī)化、容易理解和有章可循的，則這種任務(wù)結(jié)構(gòu)是明確的或者說是高程度結(jié)構(gòu)化的；反之，則屬于不明確的或低程度結(jié)構(gòu)化的。（3）、領(lǐng)導(dǎo)所處職位的固有權(quán)力好差明確不明確不明確明確強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)弱弱弱弱12345678有利中間狀態(tài)不利任務(wù)導(dǎo)向型關(guān)系導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型上下級關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力情境類型情境特征有效的領(lǐng)導(dǎo)方式關(guān)系導(dǎo)向型（高LPC分）任務(wù)導(dǎo)向型（低LPC分）········菲德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型圖在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者施加影響的能力取決于群體的工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和個性及領(lǐng)導(dǎo)方法對群體的適合程度。用公式表示為：S=f（L，F(xiàn)，E）其中，S為領(lǐng)導(dǎo)方式，L為領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)為被領(lǐng)導(dǎo)者特征，E為環(huán)境特征。菲德勒認(rèn)為，對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個基本因素是職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。據(jù)其研究結(jié)果，菲德勒提出，組織可以采取兩條途徑來改善領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性：一是替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)工作特定情境的要求；二是改變領(lǐng)導(dǎo)工作情境以適應(yīng)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。3、領(lǐng)導(dǎo)方式壽命周期模型由科曼首先提出后經(jīng)赫西和布蘭查德發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)壽命周期理論指出，“高工作、高關(guān)系”類型的領(lǐng)導(dǎo)方式并不是經(jīng)常有效的，“低工作、低關(guān)系”類型的領(lǐng)導(dǎo)方式也并不一定經(jīng)常無效，關(guān)鍵要看下屬的成熟度。換句話說，有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)當(dāng)適應(yīng)其下屬的成熟度不同?！俺墒於取弊鳛橛绊戭I(lǐng)導(dǎo)方式有效性的權(quán)變因素，在這里指的是下屬對自己直接行為負(fù)責(zé)任的意愿和能力。它由工作成熟度和心理成熟度兩項要素組成。工作成熟度是指一個人工作的知識和技能。工作成熟度高的人由于擁有足夠的知識、能力和經(jīng)驗，能獨自完成其工作任務(wù)而不需要別人的指導(dǎo)。心理成熟度則是指一個人做事的意愿和動機(jī)。心理成熟度高的人不需要太多的外界鼓勵，他們主要靠自我的內(nèi)在動機(jī)來激勵。隨著下屬人員在這兩方面成熟度上的不同，領(lǐng)導(dǎo)者的行為風(fēng)格就應(yīng)當(dāng)做出相應(yīng)的調(diào)整，這樣才取得好效果。

高關(guān)系低工作低工作低關(guān)系高工作高關(guān)系高工作低關(guān)系S1S4S3S2授權(quán)式參與式說服式命令式（高）（高）（低）關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)行為工作型領(lǐng)導(dǎo)行為成熟高較高較低低下屬成熟度不成熟領(lǐng)導(dǎo)壽命周期曲線圖該理論所提出的四種領(lǐng)導(dǎo)方式及其適用條件是：（1）、命令式。這是體現(xiàn)高工作、低關(guān)系結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式，適用于下屬成熟度低的情況。既下屬不愿意也無能力執(zhí)行某任務(wù)，因此，他們既不能勝任工作又不能被信任。對這種成熟度低的下屬，領(lǐng)導(dǎo)者可采取單向溝通形式，責(zé)令下屬執(zhí)行工作任務(wù)。（2）、說服式。這是體現(xiàn)高工作、高關(guān)系結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式，適用于下屬較不成熟的情況。下屬愿意擔(dān)負(fù)起工作責(zé)任，但目前尚缺乏足夠的技能。這時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以雙向溝通信息的方式，說服下屬接受他所決定的工作任務(wù)和工作方法，同時從心理上增強(qiáng)他們的工作意愿和熱情。（3）、參與式。這是體現(xiàn)高關(guān)系、低工作結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式，適用于下屬比較成熟的情況。下屬的工作能力強(qiáng)但工作意愿比較低。這時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該通過雙向溝通和悉心傾聽的方式與下屬進(jìn)行充分的信息交流，支持下屬按自己的想法發(fā)揮其工作能力，而不給予過多的指示和約束。（4）、授權(quán)型。這是體現(xiàn)低工作、低關(guān)系結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式，適用于下屬高度成熟的情況。下屬具有較高的自信心、能力和愿望來承擔(dān)工作責(zé)任，這時，領(lǐng)導(dǎo)者可賦予下屬自主決策和行動的權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者只起監(jiān)督作用。上述觀點進(jìn)行概括，那就是隨著下屬由不成熟向逐漸成熟過渡，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)當(dāng)按高工作低關(guān)系——高工作高關(guān)系——低工作高關(guān)系——低工作低關(guān)系逐步推移，這種推移變化就形成了領(lǐng)導(dǎo)方式的壽命周期。領(lǐng)導(dǎo)壽命周期理論說明現(xiàn)實中沒有一成不變的某種普遍最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，而只有對特定情況最為適合的領(lǐng)導(dǎo)方式。第三節(jié)激勵與激勵理論一、激勵工作的含義與原理1、激勵激勵，通俗地說，就是調(diào)動人的工作積極性，使其把潛在的能力充分地發(fā)揮出來。從組織的角度來說，管理者激勵下屬就是要激發(fā)和鼓勵下屬朝著組織所期望的目標(biāo)表現(xiàn)出積極主動的、符合要求的工作行為。

人會產(chǎn)生某種特定的行為是由其動機(jī)決定的。一個人愿不愿意從事某項工作，工作積極性是高還是低，干勁是大還是小，完全取決于他是否具有進(jìn)行這項工作的動機(jī)及動機(jī)的強(qiáng)弱。常?？梢钥吹皆谕唤M織中，兩個人能力和客觀條件差不多，工作業(yè)績卻大不一樣，有時甚至出現(xiàn)能力差的人反而比能力強(qiáng)的人干的更出色。究其原因，常常是因為后者的積極性沒有被調(diào)動起來，即動機(jī)沒有被激發(fā)。2、動機(jī)動機(jī)是驅(qū)使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)在力量。動機(jī)又是由人的內(nèi)在需要所引起的。3、需要所謂需要，就是使某種結(jié)果變得有吸引力的一種心理狀態(tài)，是指人們對某種目標(biāo)的渴求。例如，饑餓會使人去尋找食物，孤獨會使人去尋求關(guān)心。未滿足的需求是形成人的行為動機(jī)的根本原因。因此，研究人的行為及對人的行為激勵，就必須首先了解人的需要和動機(jī)。人的行為是建立在需要和動機(jī)的基礎(chǔ)上，需要使人產(chǎn)生行為的動機(jī)，動機(jī)誘發(fā)人們采取行動去滿足需要。如下圖：激勵工作報酬未滿足的需要動機(jī)行為組織目標(biāo)的實現(xiàn)個人需要的滿足產(chǎn)生引發(fā)達(dá)成人的行為規(guī)律與激勵工作并不是任何情況下有需要就一定引發(fā)行為動機(jī)。相反，只有當(dāng)人的需要達(dá)到一定強(qiáng)度時，動機(jī)才會產(chǎn)生。當(dāng)人的需要還處于萌芽狀態(tài)時，它以不明顯的模糊的形式反映在人的意識之中，這時的需求只是一種意向；當(dāng)需要不斷增強(qiáng)，人比較明顯的知道是什么造成其內(nèi)心的不安并意識到可通過什么手段來滿足時，意向轉(zhuǎn)化為愿望；當(dāng)人的心理進(jìn)入到愿望階段后，在一定的外界條件刺激下就可能形成為滿足這種需要而行動的動機(jī)。4、行為動機(jī)形成的兩個條件（1）、人的內(nèi)在需要和愿望；（2）、外部提供的誘導(dǎo)和刺激。即有需要，還要有一定的誘因，才能產(chǎn)生現(xiàn)實的動機(jī)，導(dǎo)致行為的發(fā)生。5、管理者在員工行為激勵中的作用（1）、通過提供導(dǎo)致行為動機(jī)的誘因或刺激，在一定程度上影響個人的需要和動機(jī)，從而使其產(chǎn)生所期望的行為。管理者要清楚地了解“員工為什么會努力工作”、“是什么吸引員工努力工作”等與動機(jī)形成有關(guān)的問題。（“內(nèi)容型激勵理論”）（2）、管理者要能切實有效地激勵員工，還必須了解人的動機(jī)是如何轉(zhuǎn)化為其實現(xiàn)目標(biāo)的特定行為，以及此次行為對其個人需要的滿足狀況又是如何影響他的下一回的行為等等激勵過程的問題。（“過程型激勵理論”）二、內(nèi)容型激勵理論有關(guān)人的需要類型和性質(zhì)方面進(jìn)行研究的內(nèi)容型激勵理論，主要有馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥格雷戈X—Y理論。1、需要層次理論由美國心理學(xué)家馬斯洛1954年提出，主要包括以下幾個基本觀點：（1）、人的需要分為5種：生理的、安全的、社交的、尊重的和自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛把生理需要、安全需要稱為人的基本的低層次的需要；而把社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求稱為較高層次的需要。（2）、人的行為受到人的需要欲望的影響和驅(qū)動，但只有尚未滿足的需要才能夠影響人的行為，已滿足的需要不能起激勵作用。（3）、人的各種需要由于重要程度和發(fā)展順序的不同，可以形成一定的層次性。馬斯洛將人的5種需要按照由低到高的順序，排列為金字塔狀的層次結(jié)構(gòu)，并指出只有當(dāng)較低層次的需要得到滿足后，才會產(chǎn)生更高一個層次的需要。如下圖所示：5種需要層次示意圖自我實現(xiàn)尊重社交安全生理（4）、人的行為是由主導(dǎo)需要決定的。對于具體的人來說，并不是在任何條件下都同時具有這5種需要且保持它們間同等的需要強(qiáng)度。這樣，對人的行為方向起決定作用的就是這個人在這一時期的主導(dǎo)需要。自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)尊重社交安全生理尊重社交安全生理自我實現(xiàn)尊重社交安全生理青年人知識階層貧困者不同的人各層次需要的強(qiáng)度不同2、雙因素理論由美國心理學(xué)家赫茲伯格20世紀(jì)50年代后期提出，通過對2000多名工程師和會計師的訪談?wù){(diào)查發(fā)現(xiàn)，人在工作中的滿意感是激勵人的工作行為的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是性質(zhì)完全不同的兩類因素?；居^點：在實際工作中，存在兩類不同的因素（保健因素和激勵因素），對激發(fā)員工的工作熱情，提高勞動效率起著不同的作用。那些只能消除工作中不滿情緒，而不能激發(fā)員工的工作熱情、不能從根本上激勵員工的因素叫“保健因素”；那些能調(diào)動員工工作積極性、激發(fā)其工作熱情、能從根本上激勵員工的因素叫“激勵因素”。常見的保健因素有：組織政策、管理監(jiān)督方式、工作條件、人際關(guān)系、報酬、地位、職業(yè)穩(wěn)定、個人生活需要等。常見的激勵因素有：成就、賞識（認(rèn)可）、艱巨的工作任務(wù)、晉升、成長、責(zé)任感等。赫茲伯格所說的保健因素和激勵在實際的工作中有所交叉，也因管理對象的不同而存在差異。由上述兩類因素可以看到，激勵因素是以工作為中心的，即以工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就，是否得到重用和提升為中心的。而且保健因素則與工作的外部環(huán)境有關(guān)，屬于保證工作完成的基本條件。3、麥格雷戈X—Y理論這是關(guān)于人性的問題，由美國心理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈總結(jié)提出。消極的X理論：（1）、員工天性好逸惡勞，只要有可能，就會躲避工作；（2）、以自我為中心漠視組織要求；（3）、員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性；（4）、不喜歡工作，需要對他們采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標(biāo)。積極的Y理論（1）、員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作；（2）、員工有很強(qiáng)的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務(wù)的承諾；（3）、一般而言，每個人不僅能承擔(dān)責(zé)任，而且還尋求主動承擔(dān)責(zé)任；（4）、絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力。按X理論看待工人的需要，進(jìn)行管理就要采取嚴(yán)格的控制、強(qiáng)制方式；如果按Y理論看待工人的需要，管理者就要創(chuàng)造一個能方面滿足工人的需要的環(huán)境，使他們的智慧、能力能以充分的發(fā)揮，以更好的實現(xiàn)組織和個人的目標(biāo)?！敖?jīng)濟(jì)人”假設(shè)的思想對應(yīng)于麥格雷弋“X理論”“自我實現(xiàn)人”假設(shè)的思想對應(yīng)于麥格雷弋的“Y理論”三、過程型激勵理論1、期望理論：由美國心理學(xué)家弗魯姆1964年提出。

基本觀點：人們預(yù)期的行動將會有助于實現(xiàn)某個目標(biāo)的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以實現(xiàn)這人目標(biāo)。即：激勵力=期望值×效價其中：激勵力——激勵水平高低的衡量標(biāo)準(zhǔn)。期望值——自己主觀上估計實現(xiàn)目標(biāo)、得到報酬的可能性。效價——個人對某一目標(biāo)的重視程度與評價高低。期望理論強(qiáng)調(diào)管理者要根據(jù)員工的能力合理地指派工作和設(shè)定目標(biāo)，同時設(shè)計一個合適的工作環(huán)境和工作報酬制度，使員工對預(yù)期組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的實現(xiàn)充滿信心。2、公平理論由美國心理學(xué)家、管理學(xué)家亞當(dāng)斯20世紀(jì)60年代提出。

主要理論觀點：人們總是要將自己所作的貢獻(xiàn)和所得的報酬，與一個和自己條件相當(dāng)?shù)娜说呢暙I(xiàn)與報酬進(jìn)行比較，在比較的基礎(chǔ)上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一個人的內(nèi)心感受是公平的，其工作積極性即激勵水平就高，反之，激勵水平則低。

當(dāng)時，個人的感受則是公平的。主管人員的主要職責(zé)就是運用各種方法和手段，使下屬員工處于擁有公平感的心理狀態(tài)。公平理論關(guān)于組織的報酬分配方法對員工行為的影響，有以下幾方面的解析和判斷：（1）、按時間付酬時，收入超過了應(yīng)得報酬的員工，生產(chǎn)率水平將高于收入公平的員工。（2）、按時間付酬對于收入低于應(yīng)得報酬的員工來說，將導(dǎo)致生產(chǎn)的數(shù)量或質(zhì)量的下降。（3）、按產(chǎn)量付報酬時，收入超過應(yīng)得報酬的員工與那些收入公平的員工相比，產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量增加不多，而可能主要提高產(chǎn)品質(zhì)量。（4）、按產(chǎn)量付酬時，收入低于應(yīng)得報酬的員工與收入公平的員工相比，產(chǎn)量提高而質(zhì)量降低。3、強(qiáng)化理論由美國心理學(xué)家斯金納提出。強(qiáng)化：指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到改變某種行為的目的。強(qiáng)化理論認(rèn)為，人的行為是對其所獲刺激的一種反應(yīng)。如果刺激對他有利，他的行為就有可能重復(fù)出現(xiàn)；若刺激對他不利，則他的行為就可能減弱，甚至消失。常見有以下四種強(qiáng)化類型：（1）、正強(qiáng)化。正強(qiáng)化就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得以進(jìn)一步加強(qiáng)，重復(fù)地出現(xiàn)。（2）、懲罰。當(dāng)員工出現(xiàn)那些不符合組織目標(biāo)的行為時，采取懲罰的辦法，可以迫使這些行為少發(fā)生或不再發(fā)生。（3）、負(fù)強(qiáng)化。與正強(qiáng)化和懲罰都是在行為發(fā)生之后再進(jìn)行處理不同，負(fù)強(qiáng)化是一種事前的規(guī)避。它通過對什么樣的行為會不符合組織目標(biāo)的要求以及如果員工發(fā)生不符合要求的行為將予以何種懲罰的規(guī)定，使員工從力圖避免得到不合意、不愉快結(jié)果的考慮中對自己的行為形成一種約束力。負(fù)強(qiáng)化與懲罰是相關(guān)聯(lián)但不同的兩個概念?！皻㈦u儆猴”（4）、忽視。忽視就是對已出現(xiàn)的不符合要求的行為進(jìn)行“冷處理”，達(dá)到“無為而治”的效果。這種行為弱化過程并不需要管理者的干預(yù)，所以常稱之為自然消退。四、當(dāng)代激勵理論的綜合激勵工作是一件相當(dāng)復(fù)雜的事，充滿著科學(xué)性和藝術(shù)性。管理者如果只是簡單地采用“重賞之下，必有勇夫”的做法，勢必難以適應(yīng)激勵工作復(fù)雜的現(xiàn)實。高成就的需要個人努力能力任務(wù)難