組織管理培訓(xùn)課程(課件-)

15一月20251組織管理培訓(xùn)課程(PPT70頁(yè))10-2學(xué)習(xí)重點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)及其影響因素組織設(shè)計(jì)的程序和原則職能設(shè)計(jì)、部門(mén)設(shè)計(jì)、職權(quán)設(shè)計(jì)、人員配備組織變革的動(dòng)力和阻力非正式組織的作用和管理策略技能要求運(yùn)用所學(xué)理論模擬組建公司判斷組織結(jié)構(gòu)的具體類(lèi)型，繪制組織結(jié)構(gòu)圖掌握組織變革的趨勢(shì)3第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織設(shè)計(jì)第三節(jié)組織變革第四節(jié)組織創(chuàng)新第五節(jié)非正式組織第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)一、組織定義：組織是指（在一定環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)）在分工與協(xié)作的基礎(chǔ)上，按照一定的職權(quán)制度構(gòu)成的有機(jī)整體。要素：人員-核心要素；共同目標(biāo)；基礎(chǔ)上的分工；協(xié)作功能：1.簡(jiǎn)單聚合功能-分散的個(gè)體聚合成整體2.有效整合功能-不同的個(gè)體內(nèi)化成相似的群體3.力量放大功能-弱小的個(gè)體強(qiáng)化成強(qiáng)大的集體45有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不夠。一開(kāi)始，他們抓鬮決定誰(shuí)來(lái)分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來(lái)，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來(lái)他們開(kāi)始推選出一個(gè)道德高尚的人出來(lái)分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開(kāi)始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開(kāi)始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來(lái)，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來(lái)一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂(lè)樂(lè)，和和氣氣，日子越過(guò)越好。管理故事：七人分粥管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來(lái)，實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)和利三者的完美結(jié)合，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會(huì)產(chǎn)生腐敗，進(jìn)而衰退；缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會(huì)積極性下降，消極怠工。6啟發(fā)7管理故事：孫武練兵春秋時(shí)代有個(gè)偉大的軍事家名叫孫武，有一天去見(jiàn)吳王闔閭，吳王問(wèn)他能不能訓(xùn)練女兵，孫武說(shuō)：“可以。”于是吳王便撥了一百多位宮女給他。孫武把宮女編成兩隊(duì)，用吳王最寵愛(ài)的兩個(gè)妃子為隊(duì)長(zhǎng)，然后把一些軍事的基本動(dòng)作教給她們，并告誡她們還要遵守軍令，不可違背。不料孫武開(kāi)始發(fā)令時(shí)，宮女們覺(jué)得好玩，都一個(gè)個(gè)笑了起來(lái)。孫武以為自己話沒(méi)說(shuō)清楚，便重復(fù)一遍，等第二次再發(fā)令，宮女們還是只顧嘻笑。這次孫武生氣了，便下令把隊(duì)長(zhǎng)拖去斬首，理由是隊(duì)長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)方。吳王聽(tīng)說(shuō)要斬他的愛(ài)妃，急忙向他求情，但是孫武說(shuō)：“君王既然已經(jīng)把她們交給我來(lái)訓(xùn)練，我就必須依照軍隊(duì)的規(guī)定來(lái)管理她們，任何人違犯了軍令都該接受處分，這是沒(méi)有例外的?！苯Y(jié)果還是把隊(duì)長(zhǎng)給殺了。宮女們見(jiàn)他說(shuō)到做到，都嚇得臉色發(fā)白。第三次發(fā)令，沒(méi)有一個(gè)人敢再開(kāi)玩笑了。8啟發(fā)通過(guò)有效組織，可以使分散的個(gè)體聚合成整體；不同的個(gè)體內(nèi)化成相似的群體；弱小的個(gè)體強(qiáng)化成強(qiáng)大的集體二、組織結(jié)構(gòu)及模式★組織結(jié)構(gòu)的含義：組織中的職權(quán)框架體系，包括：縱向的層次關(guān)系，橫向的部門(mén)關(guān)系。

組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性隨著活動(dòng)復(fù)雜性和人員數(shù)量增多而不斷提高?！锝M織結(jié)構(gòu)的基本模式：機(jī)械式組織扁平式組織

9機(jī)械式組織有機(jī)式組織典型代表：軍隊(duì)、政府、大型企業(yè)集團(tuán)典型代表：中小企業(yè)、項(xiàng)目小組等高聳式結(jié)構(gòu)：層次較多扁平式結(jié)構(gòu)：層次較少?lài)?yán)格的層級(jí)關(guān)系（下級(jí)服從上級(jí)、官大一級(jí)壓死人）協(xié)作的跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)（上下級(jí)之間協(xié)作而非命令）決策集權(quán)且緩慢（層層請(qǐng)示，等上級(jí)批示）決策分權(quán)（基層有較多決策權(quán)、越級(jí)）正式溝通渠道（書(shū)面形式、會(huì)議、文件、規(guī)章制度）非正式溝通渠道（口頭形式）固定、規(guī)范的崗位職責(zé)彈性職責(zé)優(yōu)點(diǎn)：穩(wěn)定、規(guī)范、效率、執(zhí)行力好缺點(diǎn)：僵化、呆板優(yōu)點(diǎn)：靈活、民主、員工滿意度高缺點(diǎn)：松散、混亂10案例：僵化呆板的軍隊(duì)組織一位老農(nóng)的房屋處于烏克蘭及白俄羅斯交界處。邊界處豎起鐵絲網(wǎng)，兩國(guó)分別派士兵戒嚴(yán)。分界線正好穿過(guò)其房子中間，導(dǎo)致老農(nóng)要去自己的前院飼養(yǎng)牲口，以及去另外一個(gè)房間，都要申請(qǐng)簽證。11三、管理層次和管理幅度管理幅度的含義：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠直接指揮和監(jiān)督的下屬人員的數(shù)量。管理幅度的影響因素有：上下級(jí)素質(zhì)高低，外部環(huán)境穩(wěn)定性，內(nèi)部授權(quán)。管理層次的含義：從最高層至最低層的縱向等級(jí)數(shù)量。管理層次的影響因素：組織規(guī)模與管理幅度。管理層次和管理幅度成反比關(guān)系。12四、影響組織結(jié)構(gòu)的因素組織結(jié)構(gòu)不會(huì)一成不變。其影響因素：1.戰(zhàn)略因素：組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略變化導(dǎo)致其組織結(jié)構(gòu)變化。2.規(guī)模因素：組織規(guī)模越大，機(jī)械式結(jié)構(gòu)特征越明顯。3.企業(yè)發(fā)展階段：不同階段，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)不同特征。（4.技術(shù)因素：生產(chǎn)性行業(yè)組織結(jié)構(gòu)多采取機(jī)械式；信息化行業(yè)組織結(jié)構(gòu)有機(jī)式特征明顯。5.環(huán)境因素：機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)適于較為穩(wěn)定、變化小的運(yùn)行環(huán)境（如傳統(tǒng)工業(yè)）；有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)更適合于不確定性強(qiáng)、變化快的環(huán)境（如朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)）。一般而言，純粹的機(jī)械式組織并不多13第二節(jié)組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)的原則（一）原則1.分工明晰原則：2.指揮鏈原則：（1）統(tǒng)一指揮；（2）連續(xù)分級(jí)。案例：王廠長(zhǎng)的等級(jí)鏈。

Q：溫家寶替農(nóng)民工討薪一事，引發(fā)什么思考？3.權(quán)責(zé)對(duì)等4.目標(biāo)明確原則5.層幅適當(dāng)原則141516案例討論1.王廠長(zhǎng)主張“一個(gè)人只能有一個(gè)婆婆”，在理論上的依據(jù)是什么？在實(shí)踐上是能夠?qū)崿F(xiàn)？2.你怎么樣理解王廠長(zhǎng)的“報(bào)憂不抱喜”？3.王廠長(zhǎng)認(rèn)為除直接下屬外，任何人不能找他，找他也不接待。這種做法你是否贊成？請(qǐng)說(shuō)出理由。17二、組織設(shè)計(jì)的程序1.確定組織目標(biāo)2.圍繞組織目標(biāo)，確定業(yè)務(wù)內(nèi)容。3.確定組織結(jié)構(gòu)，確定管理幅度與管理層次。4.定崗定編。5.制定規(guī)范、規(guī)章制度。18三、職能設(shè)計(jì)1.確定基本職能2.確定各種職能之間的關(guān)系。解決的是每一個(gè)部門(mén)內(nèi)部包括哪些職能確定關(guān)鍵職能19四、部門(mén)設(shè)計(jì)（一）按人數(shù)、時(shí)間劃分部門(mén)1.按人數(shù)：軍隊(duì)、車(chē)間2.按時(shí)間：兩班制、三班制（二）按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客劃分部門(mén)1.按產(chǎn)品（專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì)更強(qiáng)，有利于產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)績(jī)的提高）2.按地區(qū)（跨區(qū)域組織與本土文化的融合有利于獲得本土化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)）3.按顧客劃分部門(mén)（服務(wù)更專(zhuān)業(yè)，更具針對(duì)性；增加顧客滿意度）（三）按設(shè)備、工藝、技術(shù)劃分20香港迪斯尼成功秘訣：快樂(lè)文化融中西212005年9月12日中午，鑼鼓喧天聲中，4只中國(guó)舞獅從睡公主城堡雀躍而出,翻滾跳躍，搖頭擺尾，使出渾身解數(shù)慶祝香港迪斯尼樂(lè)園的開(kāi)幕。作為迪斯尼家庭里最新的主題樂(lè)園，香港迪斯尼樂(lè)園汲取了其他所有迪斯尼樂(lè)園的精華，是科技最先進(jìn)、表演最精彩、安全度最高的樂(lè)園。10-22迪斯尼遠(yuǎn)道而來(lái)，也不忘入鄉(xiāng)隨俗。樂(lè)園處處都有東方文化的印記：這是世界上唯一可舉行中式婚宴的迪斯尼樂(lè)園；這里的米老鼠穿唐裝、睡公主扎紅頭繩、唐老鴨踏繡花鞋；這里獨(dú)有的“夢(mèng)想花園”源自中國(guó)傳統(tǒng)園林設(shè)計(jì)，以花木蘭為主題的中式觀景亭前，一對(duì)石獅惟妙惟肖；樂(lè)園的兩家酒店都沒(méi)有中國(guó)人忌諱的“4”字樓……

23香港城市大學(xué)創(chuàng)意媒體學(xué)院助理教授魏時(shí)煜認(rèn)為，香港是一個(gè)中西文化匯聚的國(guó)際都市，而迪斯尼文化本身的多元性更加強(qiáng)了它對(duì)本土文化的適應(yīng)性。隨著時(shí)間的推移，文化的融合應(yīng)從“叉燒漢堡包”式的簡(jiǎn)單結(jié)合向縱深發(fā)展，汲取更多本土文化的精髓，整合更豐富的本土資源。也許將來(lái)有一天，迪斯尼樂(lè)園里會(huì)誕生“西游記世界”，孫猴子和米老鼠共舞。中國(guó)的小朋友會(huì)在這里看到他們喜愛(ài)的孫悟空和豬八戒?！蔽?、組織結(jié)構(gòu)形式設(shè)計(jì)24優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)力集中、決策迅速、行動(dòng)快捷缺點(diǎn)：高層管理者負(fù)擔(dān)重，要求領(lǐng)導(dǎo)是通才；其次管理粗放；橫向聯(lián)系缺乏。適用于規(guī)模較小、業(yè)務(wù)、技術(shù)單一的小型組織。1.直線制廠長(zhǎng)車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線制組織結(jié)構(gòu)示意圖職能制由泰勒的職能工長(zhǎng)制演變而來(lái)。泰勒主張經(jīng)理下面設(shè)不同的工長(zhǎng)，分工負(fù)責(zé)不同的職能。職能制按專(zhuān)業(yè)分工設(shè)置職能部門(mén)并授予相應(yīng)的職權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：專(zhuān)業(yè)分工缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)；橫向協(xié)調(diào)差2.職能制職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖廠長(zhǎng)生產(chǎn)部銷(xiāo)售部車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任2526直線職能制在我國(guó)應(yīng)用較為廣泛，主要適用于環(huán)境變化及業(yè)務(wù)活動(dòng)并不復(fù)雜的中小企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)合了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)：橫向溝通較差、上級(jí)主管的協(xié)調(diào)工作量大，下級(jí)部門(mén)積極性受到影響。3.直線職能制直線職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖10-26廠長(zhǎng)副廠長(zhǎng)（生產(chǎn)）車(chē)間主任副廠長(zhǎng)（銷(xiāo)售）車(chē)間主任銷(xiāo)售部銷(xiāo)售部27首創(chuàng)于20年代的美國(guó)通用汽車(chē)公司。適用于大型企業(yè)、跨國(guó)公司。優(yōu)點(diǎn)：能發(fā)揮各事業(yè)部的積極性；有助于戰(zhàn)略管理和日常管理的分工結(jié)合；各事業(yè)部專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì)明顯，有利于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的發(fā)展。弊端：容易產(chǎn)生本位主義；機(jī)構(gòu)重疊，成本上升；對(duì)事業(yè)部授權(quán)的權(quán)限上難以把握。4.事業(yè)部制事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)示意圖董事會(huì)總經(jīng)理人事部銷(xiāo)售部財(cái)務(wù)部策劃部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部人事部財(cái)務(wù)部工廠10-2810-291972年起任GE董事長(zhǎng)的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來(lái)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級(jí)管理。在改組后的體制中，董事長(zhǎng)瓊斯和兩名副董事長(zhǎng)組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專(zhuān)管長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問(wèn)題。執(zhí)行局下面設(shè)5個(gè)“執(zhí)行部”，每個(gè)執(zhí)行部由一名副總裁負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個(gè)總部，50個(gè)事業(yè)部，49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。10-30韋爾奇接替瓊斯后，對(duì)組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計(jì)。他把組織的層級(jí)比做毛衣，當(dāng)人外出穿了四件毛衣的時(shí)候，就很難感覺(jué)到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷(xiāo)了事業(yè)部之上的管理機(jī)構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接互動(dòng)。這個(gè)新秩序的主要效果，就是賦予獨(dú)立自主的事業(yè)部主管以權(quán)力，特別是大幅度擴(kuò)大他們?cè)谫Y本配置上的權(quán)力，而這是管理上最重要的功能之一。10-31無(wú)獨(dú)有偶，在日本，“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助在1927年也采用了事業(yè)部制，這種管理架構(gòu)在當(dāng)時(shí)被視為劃時(shí)代的機(jī)構(gòu)改革，與“終身雇傭制”、“年功序列”并稱(chēng)為松下制勝的“三大法寶”。

松下當(dāng)時(shí)選擇這種制度是公司為適應(yīng)當(dāng)時(shí)快速發(fā)展的必然結(jié)果：隨著產(chǎn)品的不斷增加，幸之助一人已忙不過(guò)來(lái)了，于是就有了“全面委辦制”。

對(duì)一項(xiàng)工作，幸之助總會(huì)說(shuō)：“這件事就拜托你了”，拜托內(nèi)容則涵蓋產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等全盤(pán)工作，后來(lái)往往發(fā)展成為了事業(yè)部。事業(yè)部就像是一個(gè)獨(dú)立公司，在當(dāng)時(shí)充分發(fā)揮了人、財(cái)、物投入優(yōu)勢(shì)。

既有職能部門(mén)，又圍繞某個(gè)具體的項(xiàng)目成立項(xiàng)目部或項(xiàng)目小組。項(xiàng)目組成員由各個(gè)職能部門(mén)抽調(diào)人馬組成。項(xiàng)目小組通常是臨時(shí)設(shè)立適用范圍：特殊工程項(xiàng)目、臨時(shí)性、跨專(zhuān)業(yè)、高水平攻關(guān)項(xiàng)目5.矩陣制矩陣制組織結(jié)構(gòu)示意圖32總經(jīng)理生產(chǎn)科技術(shù)科銷(xiāo)售科A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理員工員工員工員工員工員工優(yōu)點(diǎn)：組織高度機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性；效率較高；項(xiàng)目成員決策參與度高。缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)；組織關(guān)系復(fù)雜，不穩(wěn)定六、職權(quán)設(shè)計(jì)

從以下社會(huì)現(xiàn)象談起——

有的領(lǐng)導(dǎo)者在位時(shí)可以呼風(fēng)喚雨，但一旦從領(lǐng)導(dǎo)崗位上退下來(lái)便無(wú)人理睬他；而有的領(lǐng)導(dǎo)者在不再擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)時(shí)仍然具有很大的影響力。試運(yùn)用權(quán)力理論說(shuō)明這種現(xiàn)象。33職權(quán)：職位賦予一個(gè)人的權(quán)力，這種權(quán)力是正式權(quán)力。失去了職位的管理者就失去了相應(yīng)的力量和作用。非正式權(quán)力往往影響更為深遠(yuǎn)。10-34公司法規(guī)定董事長(zhǎng)行使主持股東大會(huì)和召集、主持董事會(huì)會(huì)議；檢查董事會(huì)決議的實(shí)施情況簽署公司股票、公司債券。三項(xiàng)職權(quán)。

公司法規(guī)定監(jiān)事會(huì)行使檢查公司的財(cái)務(wù)；對(duì)董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司的利益時(shí)，要求董事和經(jīng)理予以糾正；提議召開(kāi)臨時(shí)股東大會(huì)等五項(xiàng)職權(quán)。

公司法規(guī)定股份有限公司設(shè)經(jīng)理，由董事會(huì)聘任或者解聘。經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，行使主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議；組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；制定公司的具體規(guī)章等八項(xiàng)職權(quán)。10-35(1)直線職權(quán)。是某項(xiàng)職位或某部門(mén)所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令等權(quán)力，也就是通常所說(shuō)的指揮權(quán)。

每一管理層的主管人員都應(yīng)具有這種職權(quán)，只不過(guò)每一管理層次的職位不同，其職權(quán)的大小、范圍不同而已。從組織的上層到下層的主管人員之間，便形成一條權(quán)力線，這條權(quán)力線被稱(chēng)為指揮鏈或指揮系統(tǒng)，其中的權(quán)力指向是由上到下。由于在指揮鏈中存在著不同管理層次的直線職權(quán)，故指揮鏈又叫層次鏈。指揮鏈既是權(quán)力線。

(2)參謀職權(quán)。是某項(xiàng)職位或某部門(mén)所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。

10-36(3)職能職權(quán)。為提高管理效率，將部分直線職權(quán)授予參謀人員或某個(gè)部門(mén)主管，稱(chēng)之為職能職權(quán)。例如，公司的總經(jīng)理授權(quán)財(cái)務(wù)部門(mén)直接向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的負(fù)責(zé)人傳達(dá)關(guān)于財(cái)務(wù)方面的信息和建議，并對(duì)其財(cái)務(wù)實(shí)行控制。專(zhuān)業(yè)的安全技師可能被授權(quán)強(qiáng)令停止安全沒(méi)保障的某項(xiàng)生產(chǎn)作業(yè)。10-37（二）直線權(quán)、參謀權(quán)與職能權(quán)的關(guān)系1、直線與參謀的關(guān)系一般的關(guān)系：“參謀建議，直線指揮”在特定情況下，參謀人員擁有某種職能權(quán)。正確處理兩者的關(guān)系：防止參謀職權(quán)侵犯直線職權(quán)；參謀人員的意見(jiàn)要得到重視。（2）直線權(quán)與職能權(quán)的關(guān)系職能權(quán)是從直線權(quán)中分離出來(lái)的，因此，職能權(quán)也具有直線權(quán)的特點(diǎn)。但職能權(quán)的行使在范圍和程度上都是有限制的。如，它只能告知“怎樣做”、“應(yīng)于何做”;而不能直接指令“由誰(shuí)在何時(shí)何地做”。判斷下列職權(quán)屬于何種職權(quán)：車(chē)間主任對(duì)班組長(zhǎng)下指令的權(quán)力財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)科長(zhǎng)下指令的權(quán)力人力資源部經(jīng)理對(duì)車(chē)間工作人員下指令的權(quán)力402、授權(quán)授權(quán)的含義：領(lǐng)導(dǎo)人的精力、能力等有限，需要將部分決策權(quán)轉(zhuǎn)移給下級(jí)的過(guò)程。授權(quán)的功能：通過(guò)授權(quán)，形成指揮鏈；授權(quán)可以減輕領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)；授權(quán)還可以成為激勵(lì)因素，調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性。授權(quán)的原則：是否符合目標(biāo)。包括權(quán)限大小、方式等；權(quán)責(zé)對(duì)等；權(quán)力下授而責(zé)任不可下授。授權(quán)的方式：視領(lǐng)導(dǎo)信任程度，進(jìn)行充分授權(quán)與不充分授權(quán)。分解授權(quán)。分別授予不同下級(jí)，互相監(jiān)督。注意：不應(yīng)不信任下級(jí)，而不敢或不愿授權(quán)；也要避免過(guò)于放任。41管理箴言：獲得授權(quán)的員工是多產(chǎn)的員工。3.集權(quán)與分權(quán)42集權(quán)決策權(quán)集中在較高層次上優(yōu)點(diǎn)：能保持決策的一致性；保證執(zhí)行力弊端：決策質(zhì)量降低；影響員工積極性，降低滿意度。分權(quán)決策權(quán)在較低層次上的相對(duì)分散優(yōu)點(diǎn)：決策質(zhì)量較高；員工參與度和滿意度較高弊端：決策效率較低，過(guò)程緩慢影響集權(quán)與分權(quán)的因素：組織因素：①規(guī)模越大，組織規(guī)模越大，導(dǎo)致分權(quán)化；②單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)集權(quán)，多種產(chǎn)品則要求分權(quán)；③職責(zé)與決策的重要性，重大問(wèn)題的決策集中在上層。管理者與下級(jí)因素：①管理者的個(gè)性、管理哲學(xué)、能力；②高素質(zhì)的員工對(duì)分權(quán)較高興趣。43六、人員配備最佳配置：人適其崗。每個(gè)人找到最適合自己的崗位，每個(gè)崗位都配備最適合的人。反之，都達(dá)不到最佳的效果和效率。人員配備的內(nèi)容：1.確定人員需求數(shù)量2.招聘和選拔3.人員考評(píng)4.人員培訓(xùn)

44空降兵模式優(yōu)點(diǎn)：范圍廣、帶來(lái)新思路（鯰魚(yú)效應(yīng)）；避免近親繁殖。缺點(diǎn)：與企業(yè)原有利益結(jié)構(gòu)、組織文化相沖突。內(nèi)部選拔優(yōu)點(diǎn)：能夠迅速開(kāi)展工作，對(duì)企業(yè)有較高的忠誠(chéng)度。缺點(diǎn)：近親繁殖人員選拔模式46挪威人喜歡吃沙丁魚(yú)，尤其是活魚(yú)。市場(chǎng)上活沙丁魚(yú)的價(jià)格要比死魚(yú)高許多。所以漁民總是千方百計(jì)地想法讓沙丁魚(yú)活著回到漁港?？墒请m然經(jīng)過(guò)種種努力，絕大部分沙丁魚(yú)還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚(yú)活著回到漁港。船長(zhǎng)嚴(yán)格保守著秘密。直到船長(zhǎng)去世，謎底才揭開(kāi)。原來(lái)是船長(zhǎng)在裝滿沙丁魚(yú)的魚(yú)槽里放進(jìn)了一條以魚(yú)為主要食物的鯰魚(yú)。鯰魚(yú)進(jìn)入魚(yú)槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動(dòng)。沙丁魚(yú)見(jiàn)了鯰魚(yú)十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動(dòng)。這樣一來(lái)，一條條沙丁魚(yú)歡蹦亂跳地回到了漁港。原來(lái)鯰魚(yú)進(jìn)入魚(yú)槽，使沙丁魚(yú)感到威脅而緊張起來(lái)，加速游動(dòng)，于是沙丁魚(yú)便活著到了港口。這就是著名的“鯰魚(yú)效應(yīng)”。面試場(chǎng)景模擬為什么你要申請(qǐng)這個(gè)職位？和其他應(yīng)聘者相比，你認(rèn)為你的優(yōu)勢(shì)在哪里？你正在主持一個(gè)會(huì)議，意見(jiàn)對(duì)立的雙方由爭(zhēng)辯發(fā)展到惡語(yǔ)相向，你怎么辦？遇到挫折你會(huì)怎么辦？假如你有一位固執(zhí)武斷的領(lǐng)導(dǎo)，你會(huì)經(jīng)常提合理化建議嗎？工作中你難以和同事、上司相處，你該怎么辦？談?wù)勀闳肼毢蟮拇蛩隳闶菍W(xué)生會(huì)主席，有個(gè)同學(xué)生病了，你要盡快籌一筆錢(qián)，你怎么辦？47實(shí)訓(xùn)實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目：模擬組建一個(gè)公司實(shí)訓(xùn)內(nèi)容：以10人為單位組建一個(gè)模擬公司，設(shè)定公司名稱(chēng)和地點(diǎn)，選舉產(chǎn)生總經(jīng)理，總經(jīng)理任命公司成員的職位及分工，設(shè)計(jì)職位及其職責(zé)，繪制組織結(jié)構(gòu)圖。48案例分析：沃爾瑪?shù)挠萌酥牢譅柆敼居擅绹?guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖最大零售企業(yè)目前，沃爾瑪在全球開(kāi)設(shè)了6,600多家商場(chǎng)，員工總數(shù)180多萬(wàn)人，分布在全球14個(gè)國(guó)家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.75億人次。沃爾瑪(WAL-MART)是全球500強(qiáng)榜首企業(yè)。49沃爾瑪把超一流的服務(wù)看成是自己至高無(wú)上的職責(zé)。在很多沃爾瑪?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣的標(biāo)語(yǔ)：

1．顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；

2．顧客如有錯(cuò)誤，請(qǐng)參看第一條。50沃爾頓我們都是為顧客工作，你也許會(huì)覺(jué)得是在為上司工作，但事實(shí)上我也和你一樣，在我們的組織之外有一個(gè)大老板，那就是顧客。5152535455第三節(jié)組織的變革一、組織變革的種類(lèi)結(jié)構(gòu)變革：組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)。職權(quán)關(guān)系、集權(quán)與分權(quán)程度、管理幅度與管理層次的變化。技術(shù)的變革：新工藝、新設(shè)備的適用帶來(lái)人員配備的變革。人員變革：裁員、人事變動(dòng)。企業(yè)文化變革：價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則的潛移默化。56管理箴言只有不斷變革才能持續(xù)發(fā)展。變是世界上惟一的不變。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境是不斷發(fā)生變化的，如果以不變的心態(tài)應(yīng)對(duì)萬(wàn)變，其結(jié)果發(fā)生變化的肯定是企業(yè)的命運(yùn)。第四節(jié)組織創(chuàng)新二、組織變革的趨勢(shì)扁平化有機(jī)化虛擬化571.扁平化組織金字塔型/高聳型組織結(jié)構(gòu)的弊端-流程再造BRP-組織結(jié)構(gòu)扁平化扁平化的優(yōu)點(diǎn)：減少層次，改進(jìn)溝通效率降低管理成本激勵(lì)員工提高自我控制水平582.虛擬組織保留組織最關(guān)鍵的功能組織，將其它功能虛擬化。虛擬組織的形式：虛擬生產(chǎn)：企業(yè)只掌握產(chǎn)品生產(chǎn)的核心部分，如關(guān)鍵配方和關(guān)鍵工藝等。策略聯(lián)盟：關(guān)鍵資源和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。虛擬營(yíng)銷(xiāo)：有營(yíng)銷(xiāo)功能，但不具有營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)或使?fàn)I銷(xiāo)機(jī)構(gòu)功能弱化。虛擬后勤：后勤部門(mén)社會(huì)化或后勤服務(wù)外包委托給其他專(zhuān)業(yè)公司。其他593.學(xué)習(xí)型組織大部分傳統(tǒng)組織存在的7項(xiàng)學(xué)習(xí)智障學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)：

組織成員擁有共同的愿景；組織由多個(gè)創(chuàng)造性團(tuán)體組成；善于不斷學(xué)習(xí)；結(jié)構(gòu)扁平；自主管理；員工與家庭事業(yè)的平衡；領(lǐng)導(dǎo)者的新角色。五項(xiàng)修煉：自我超越；改善心智模式；共同愿景；團(tuán)體學(xué)習(xí)；系統(tǒng)思考。60下一頁(yè)七項(xiàng)學(xué)習(xí)智障1.局限思考；專(zhuān)注于自身職務(wù)上，不會(huì)對(duì)其他職務(wù)產(chǎn)生責(zé)任感。2.歸罪于外。3.缺乏整體思考的主動(dòng)積極，小范圍的積極主動(dòng)與整體思考存在差異。4.專(zhuān)注于個(gè)別事件；5.煮青蛙的故事；6.從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺(jué)。7.管理團(tuán)體的迷思。管理團(tuán)體常把時(shí)間花在爭(zhēng)權(quán)奪利，或避免任何使自己失去顏面的事發(fā)生，同時(shí)佯裝每個(gè)人為團(tuán)體的共同目標(biāo)而努力，維持一個(gè)團(tuán)結(jié)和諧的外貌。

61返回案例坪內(nèi)壽夫是日本來(lái)島船塢集團(tuán)的負(fù)責(zé)人，也是一位非常奇特的企業(yè)家。他所擁有的一百八十余家公司，絕大多數(shù)都是接收瀕臨倒閉的企業(yè)，然后運(yùn)用有效的手段，在短期期內(nèi)重整成功，因此乃博得[重整大王]美名。坪內(nèi)壽夫認(rèn)為：一個(gè)好的氛圍的出現(xiàn)，功夫不僅僅在企業(yè)內(nèi)部下，而且要擴(kuò)展大他的家庭去。一個(gè)家庭不完美、經(jīng)常和太太吵架的人，工作起來(lái)一定無(wú)法安心。因此關(guān)心他的家庭也是企業(yè)的責(zé)任。62該公司每隔一段時(shí)間，會(huì)給員工妻子發(fā)5萬(wàn)日元“協(xié)助金”，并附上一封信