《管理學基礎(chǔ)與應(yīng)用》課件項目五 組織職能

1組織概述2組織設(shè)計3組織結(jié)構(gòu)4組織變革任務(wù)一組織概述一、組織的定義

組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體。

組織的組成要素：

1.人：兩個或兩個人以上組成

2.具有共同的目標：沒有目標不是組織（人群）

3.結(jié)構(gòu)：分工協(xié)作的表現(xiàn)，權(quán)責分明、對等

4.管理：計劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制等手段組織的過程職位設(shè)計劃分部門職權(quán)配置協(xié)調(diào)整合人力資源管理組織變革構(gòu)成組織大廈的配件舉例：組織過程猶如建造一座大廈建造大樓的框架通水通氣通電內(nèi)部裝修整修住房分配翻修二、組織的類型1、按組織規(guī)模程度分：小型組織、中型組織、大型組織2、按組織的性質(zhì)分：文化組織、經(jīng)濟組織、政治組織3、按組織的形成方式分：正式組織和非正式組織正式組織：正式組織是組織設(shè)計的結(jié)果。非正式的組織：伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的。在正式組織中，某些成員由于工作性質(zhì)相近，或是有著共同的愛好，而逐漸形成小的團體。正式組織的活動以成本和效率為主要標準；

非正式組織則主要以感情和融洽的關(guān)系為標準。任務(wù)二組織設(shè)計

組織設(shè)計就是根據(jù)組織目標對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行籌劃和考慮。專業(yè)化部門化管理寬度與層次指揮鏈集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化一、專業(yè)化專業(yè)化：把總體任務(wù)簡化為細小的、專業(yè)化的任務(wù)，管理者要將職務(wù)劃分為單一的、標準化和專業(yè)化的任務(wù)，以提高生產(chǎn)率。提高效率目的二、部門化

部門化是指將組織中的活動按照一定的邏輯進行安排，劃分為若干個管理單位的活動過程。

1、職能部門化 把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管理單位即為職能部門化。這是最普遍采用的一種部門劃分方法。

總經(jīng)理生產(chǎn)部

營銷部財務(wù)部研發(fā)部職能部門化職能部門化好處：遵循專業(yè)化原則，利于提高效率；最高主管對最終成果負責，為最高層實施嚴格控制提供手段。缺點：部門間的協(xié)調(diào)困難不利于培養(yǎng)綜合性人才，組織適應(yīng)環(huán)境能力差 2、產(chǎn)品部門化

根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的不同產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進行部門劃分，適合于多元化經(jīng)營的大型企業(yè)?？偨?jīng)理研發(fā)部人事部財務(wù)部A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化好處：有利于產(chǎn)品和服務(wù)的改進和發(fā)展。明確利潤責任有利于培養(yǎng)獨當一面的總經(jīng)理型人才缺點：要求部門主管具備全面管理能力。部門重疊，管理費用增加。 3、地域部門化

按地區(qū)劃分部門是根據(jù)地理因素設(shè)立管理部門，把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門，全權(quán)負責?？偨?jīng)理研發(fā)部人事部財務(wù)部華南市場部華北市場部華中市場部地域部門化地域部門化好處：利于培養(yǎng)能力全面的管理者。生產(chǎn)的當?shù)鼗欣诮档瓦\輸費用，縮短交貨時間。有利于管理者注意當?shù)厥袌鲂枰蛦栴}。缺點：機構(gòu)重復(fù)，管理費用增加?？偛繉Φ胤娇刂齐y度較大，要求管理者具有全面的管理能力。 4、顧客部門化

以顧客為對象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門化?？偨?jīng)理研發(fā)部人事部財務(wù)部批發(fā)部零售部法人團體部顧客部門化顧客部門化好處：有利于重視顧客的需要，增加顧客的滿意度。有利于形成針對特定顧客的技能和訣竅缺點：難以對顧客進行區(qū)分，造成部門間協(xié)調(diào)困難 5、流程部門化

按照生產(chǎn)過程、工藝流程或設(shè)備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。總經(jīng)理研發(fā)部人事部財務(wù)部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機部發(fā)電機部送配電部流程部門化流程部門化好處：利于發(fā)揮設(shè)備的能力和專業(yè)技術(shù)人員的特長。

缺點：容易強調(diào)局部利益而忽視整體目標。單選題：劃分部門最普遍采用的一種劃分方法是按產(chǎn)品劃分 B.按地區(qū)劃分C.按職能劃分 D.按時間劃分練習題答案：C單選題：某物業(yè)公司目前有寫字樓、公寓、商場等租戶，公司設(shè)置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套部門。這種部門劃分形式是職能部門化 B.流程部門化C.顧客部門化 D.地區(qū)部門化練習題答案：C單選題：某跨國公司在世界多地設(shè)有銷售機構(gòu)，該公司部門劃分的依據(jù)是職能 B.產(chǎn)品C.地區(qū) D.人數(shù)例題答案：C三、管理寬度與層次1.管理寬度：指一個管理者能夠直接而有效地管理的下屬人數(shù)。（每個管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)總是有限的）2.管理層次：就是在職權(quán)等級鏈上所設(shè)置的管理職位的級數(shù)，從組織最高一級到最低一級的各個組織層次。（受到管理寬度的限制，必須對管理進行分工，分層）副作用：

層次多意味著費用多

加大了溝通的難度和復(fù)雜性。

眾多的部門和層次使得計劃和控制活動更為復(fù)雜管理幅度：2管理層次：4管理幅度：3管理層次：3信息傳遞游戲規(guī)則：分組:9-10人為一個組，確定每組傳遞信息的第一人和最后一人。發(fā)放卡片，每一組第一人允許閱讀卡片2分鐘，然后回收卡片。每次傳遞信息，只允許將消息說一遍。輕輕地將自己理解的消息告訴你后面的人，并依次傳遞下去，只有當輪到小組某個成員時，他才可以聽。聽到消息后，必須完全按照自己的理解告訴下一名成員。每組最后一個人，需要寫下他聽到的信息。在規(guī)定時間五分鐘內(nèi)，傳遞信息最準確小組獲勝。信息傳遞游戲-卡片消息一我將于11月20日到11月30日到桂林出差，因此我希望這段時間能夠停送快遞。我記得你們可以在周六晚上送出周日的快遞，因此我也希望為我安排提早投遞周日的快遞。消息二我想將我的私人帳戶轉(zhuǎn)為兩人共有，我還想知道你們對小額商業(yè)貸款的新規(guī)定。此外，少于10000元的短期商業(yè)貸款的利率是多少？消息三我有意于11月20日帶隊參觀博物館，成員包括十名兒童，三位老人和四個年齡超過18歲的成年人，這四個成年人中有一人是學生。請問分別買票享受老年人和學生折扣，同購買團體票相比較，哪種方法更劃算呢？消息四我想訂購兩束玫瑰，分別送往兩個地方。一束送給我的母親，她居住在哈爾濱；另一束送給我的姐姐，她住在玉林。玫瑰一定要新鮮——紅玫瑰送給我的母親，粉玫瑰送給我的姐姐。消息五

我想在春節(jié)前買房，對貴公司的錦江白鷺郡樓盤比較感興趣，想咨詢下目前所售戶型都是幾室?guī)讖d呢？房價均價多少？首付比例是多少？什么時候交房？另外最新北海的限購政策具體內(nèi)容是什么？信息傳遞游戲游戲小結(jié)：信息傳遞的真實性隨著傳播人數(shù)的增多而遞減。管理層次的減少能夠減少信息的失真。如果管理層次過多，容易造成中間某個環(huán)節(jié)信息傳遞出錯，后面接收的都是錯的信息，最終執(zhí)行錯誤的信息。管理寬度與管理層次的關(guān)系管理寬度與層次關(guān)系-實例管理寬度；4管理人員（1-6層）：1396管理寬度；8管理人員（1-4層）：585組織總?cè)藬?shù)：409614166425610244096高聳型結(jié)平型結(jié)構(gòu)由于管理幅度大小的原因，形成了兩種類型的組織結(jié)構(gòu)：垂直式（高聳）：管理幅度小，管理層次多優(yōu)點：具有高度的權(quán)威性和統(tǒng)一性，上下級之間溝通比較迅速。缺點：管理層次多，信息傳遞慢，管理成本高，缺乏靈活性和適應(yīng)性扁平式：管理幅度大，管理層次少優(yōu)點：節(jié)約管理費用；有利于管理人才的培養(yǎng)。缺點：主管人員負擔重，有失控的危險；對下屬的素質(zhì)要求較高。影響管理寬度的各種因素確定管理寬度的指導(dǎo)思想是：管理寬度是有限的，有效的管理幅度取決于一些基本的影響因素。上下級雙方的素質(zhì)狀況。（雙方素質(zhì)越高，管理幅度越大）。所面臨變化的劇烈程度。（變革速度越快，管理幅度越?。┦跈?quán)的情況。（授權(quán)程度越大，管理幅度越大）面對問題的種類。（種類越多，管理幅度越?。┫聦偃藛T在地理上的分散程度。（越分散，管理幅度越?。┯媱澋拿鞔_性。（計劃越明確，指示越明確，管理幅度越大）1416642561024409618645124096單選題：某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，由營銷經(jīng)理直接管轄的營銷隊伍也從3人增加到50人，雖然營銷經(jīng)理日理萬機，但仍然應(yīng)接不暇，管理出現(xiàn)真空狀態(tài)。從管理的角度看，出現(xiàn)這種情況的原因是營銷經(jīng)理的管理幅度太寬B.營銷經(jīng)理投入的管理時間不夠C.營銷經(jīng)理的管理幅度太窄D.營銷隊伍的管理層次太多練習題答案：A四、指揮鏈揮鏈是一條權(quán)力鏈，它表明組織中的人是如何相互聯(lián)系的，表明誰向誰報告。指揮鏈涉及統(tǒng)一指揮原則和階梯原則。統(tǒng)一指揮原則主張每個下屬應(yīng)當而且只能向一個上級主管直接負責。階梯原理強調(diào)從事不同工作和任務(wù)的人，其權(quán)力和責任應(yīng)該是有區(qū)別的。統(tǒng)一指揮涉及誰對誰擁有權(quán)力，階梯原理則涉及職責的范圍。因此，指揮鏈是決定權(quán)力、職責和聯(lián)系的正式渠道。

在實際運用中要注意：

B闖入C的領(lǐng)地，向F、G發(fā)布命令

（×）

A越級，對D、E或F、G發(fā)布命令

（×）BCFEDGA統(tǒng)一指揮原則指揮鏈游戲-指示明確的重要性象限一：Ⅰ象限二：象限三：FMMBBB

象限四：

鼓小狗

性別孩子規(guī)則：象限一：在字母Ⅰ上畫一個點象限二：在空白處寫上abcde.象限三：在公園里，有一頭公牛爸爸FB,一頭公牛媽媽MB,還有一頭公牛寶寶BB,誰不在那里呢，請圈出來4.象限四：請圈出與其它詞不是同類的詞。指揮鏈游戲-指示明確的重要性象限一：Ⅰ象限二：象限三：FMMBBB

象限四：

鼓小狗

性別孩子規(guī)則：象限一：在字母Ⅰ上畫一個點象限二：在空白處寫上abcde.象限三：在公園里，有一頭公牛爸爸FB,一頭公牛

媽媽MB,還有一頭公牛寶寶BB,誰不在那里呢，請圈出來4.象限四：請圈出與其它詞不是同類的詞。正確答案：象限一：盡管大多數(shù)人會在Ⅰ的上方加一個點，實際上，應(yīng)該在Ⅰ本身上加一個點。象限二：很多人會在畫線處寫上abcde,但按要求，應(yīng)該在畫線的空白處寫，如a—b—c—d—e.象限三：當然不可能出現(xiàn)公牛媽媽，應(yīng)該圈出MB4.象限四：很多人會選擇“鼓”，你可以打鼓，打小孩，打小狗，不能打性別。所以選擇性別。指揮鏈游戲：指示明確的重要性討論：為什么我們會選錯？如果將來你成為一個管理者，這個游戲?qū)ξ覀冇惺裁磫l(fā)？評估總結(jié)：1.答錯的原因可能是：含糊的指示，時間壓力，沒問明白或根據(jù)以往的經(jīng)驗做出判斷。2.作為一個管理者，應(yīng)避免下達引起歧義的命令，必要的時候，多做解釋和溝通。案例分析院長醫(yī)務(wù)處處長外科主任外科醫(yī)生主任護士護士監(jiān)督員產(chǎn)科護士長產(chǎn)科護士外科護士長外科護士Q:有人越權(quán)行事了嗎？

有人越權(quán)行事了。（1）外科主任雷諾茲在急診外科手術(shù)缺人手時，沒經(jīng)過主任護士杰克遜的同意，直接到婦產(chǎn)科借用走兩名護士，屬跨科室行使權(quán)力。（2）產(chǎn)科護士長黛安娜對本職工作中的人事操作上有意見，有情緒，不是直接向主管領(lǐng)導(dǎo)基層護士監(jiān)督員喬伊斯反映或向醫(yī)院的主任護士反映，而是直接打給院長，并要求院長立即作出新的人事安排，同時遞交辭職信，這屬于越過職權(quán)層級鏈行事。

Q:這個案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問題？

在本案例中，通過護士長戴安娜的問題，我們可以發(fā)現(xiàn)巴恩斯醫(yī)院的管理存在一定問題，組織結(jié)構(gòu)存在一定弊端，突出表現(xiàn)為多頭領(lǐng)導(dǎo)和越權(quán)行事這兩個嚴重的問題。護士長黛安娜有兩個主管，直接主管是基層護士監(jiān)督員喬伊斯，高級主管是醫(yī)院主任護士杰克遜。護士長黛安娜必須同時聽從這兩個主管的指揮，而這兩個主管又經(jīng)常分配給戴安娜不同的任務(wù)，導(dǎo)致戴安娜的工作安排混亂。這是典型的多頭領(lǐng)導(dǎo)問題，違背了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的“統(tǒng)一指揮”原則。

整個醫(yī)院中各部門護士的人員配置工作應(yīng)該由護士部統(tǒng)一安排，但是雷諾茲醫(yī)生（外科主任）因為急診外科手術(shù)人手不夠，就在護士長黛安娜反對的情況下，仍然堅持借調(diào)了兩名護士。顯然，巴恩斯醫(yī)院的管理不夠嚴格，存在越權(quán)行事的問題，但是以“救死扶傷”為宗旨的醫(yī)院為了救治病患，不可避免的存在緊急調(diào)動人員的需要。所以，這一越權(quán)指揮行為本質(zhì)上反映了巴恩斯醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的不合理，一方面存在越權(quán)行事的問題，另一方面需要緊急調(diào)動人員的時候又不能及時安排。Q:戴維斯博士能做些什么改進現(xiàn)狀?

（1）對醫(yī)院進行更完善組織設(shè)計，重要的是制定詳細的規(guī)章制度，一個組織使用的規(guī)章條例越多，其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。制定出院規(guī)，處規(guī)的科室規(guī)章制度。便于院長的統(tǒng)一管理、檢查、考核等等。（2）職權(quán)明確，職責到人，各負其職，避免類似的越權(quán)行事。如產(chǎn)科護士受產(chǎn)科部護士長的指揮，調(diào)動，管理，產(chǎn)科護士長的工作由基層護士監(jiān)督員將情況反映給主任護士，基層護士監(jiān)督員既是各病區(qū)護士長的直接主管，同時又是主任護士的助理。形成一種直線的職權(quán)關(guān)系，管理調(diào)動有序。在授權(quán)的同時要授責，否則會給濫用職權(quán)造成機會。醫(yī)療行業(yè)是個非常重要和特殊的行業(yè)，人命關(guān)天，所以，尤其強調(diào)管理有序，職責明確。（3）救死扶傷工作又是一個綜合性，復(fù)雜性，緊迫性，至關(guān)重要的工作。在強調(diào)各部門分工的同時，更要注重院內(nèi)各部門，各科室之間的協(xié)作。如：會診等。但一定要在院醫(yī)務(wù)處或主任護士的統(tǒng)一安排，協(xié)調(diào)下進行。否則，松散結(jié)構(gòu)，造成案例中出現(xiàn)辭職狀況。五、集權(quán)與分權(quán)組織零部件：部門汽車構(gòu)造：組織結(jié)構(gòu)能源系統(tǒng)：職權(quán)配置五、集權(quán)與分權(quán)3、處理直線人員、職能人員與參謀人員的關(guān)系三種人員的職權(quán)關(guān)系處理三者關(guān)系原則注意發(fā)揮參謀人員的作用適當限制職能職權(quán)的使用五、集權(quán)和分權(quán)集權(quán)與分權(quán)的含義

集權(quán)和分權(quán)

集權(quán)和分權(quán)影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素組織的規(guī)模組織的歷史獲取管理人才的難易程度六、正規(guī)化正規(guī)化是指組織中的工作實行標準化的程度。你會殺了誰？問題一：如果你知道一個女人懷孕了，她已經(jīng)生了8個小孩子了，其中有3個耳朵聾，2個眼睛瞎，一個智能不足，而這個女人自己又有梅毒，請問，你會建議她墮胎嗎？問題二：現(xiàn)在要選舉一名領(lǐng)袖，而你這一票很關(guān)鍵，下面是關(guān)于3個候選人的的一些事實：

候選人A：跟一些不誠實的政客有往來，而且會星象占卜學。他有婚外情，是一個老煙槍，每天喝8到10杯的馬丁尼。

候選人B：他過去有過2次被解雇的記錄，睡覺睡到中午才起來，大學時吸鴉片，而且每天傍晚會喝一大夸特威士忌。

候選人C：他是一位受勛的戰(zhàn)爭英雄，素食主義者，不抽煙，只偶爾喝一點啤酒。從沒有發(fā)生婚外情。你會殺了誰？問題一：這個女人為貝多芬母親問題二：候選人A是富蘭克林羅斯福，候選人B是溫斯頓丘吉爾，候選人C是亞道夫希特勒最后的總結(jié)是：慣性思維是具有危害性的，不要被慣性思維左右，世界在不斷的變化，所以不要用既定的價值觀來思考事物。

任務(wù)三、

組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)：反映了組織的各個組成部門之間的相互聯(lián)系和相互作用，它是實現(xiàn)組織目標的框架或體制。組織結(jié)構(gòu)特點：組織結(jié)構(gòu)是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式的框架。組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了組織各部分的排列順序、空間位置、聯(lián)系方式和相互管理。組織的結(jié)構(gòu)在一定程度上決定其功能。組織結(jié)構(gòu)舉例直線式組織結(jié)構(gòu)特點：結(jié)構(gòu)簡單、職權(quán)集中、責任分明、指揮統(tǒng)一?，F(xiàn)實中應(yīng)用于最簡單的小型組織。廠長車間主任班組長車間主任車間主任班組長班組長直線職能式組織結(jié)構(gòu)直線職能式結(jié)構(gòu)：將職能部門組合在一起為主導(dǎo)方式構(gòu)建的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部式結(jié)構(gòu)：斯隆模型，由自治的單位組成，各單位管理者都對某種產(chǎn)品或服務(wù)負完全責任，但其內(nèi)部通常是職能型結(jié)構(gòu)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)：由按職能部門化建立的結(jié)構(gòu)和按產(chǎn)品（或項目）部門化建立的結(jié)構(gòu)形成的一個雙重結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)只有很小的中心組織，依靠其它組織，以合同為基礎(chǔ)，進行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動，是一種臨時性組織，也被稱為“虛擬組織”。例如：耐克與加工廠等中心小組獨立的研發(fā)機構(gòu)獨立的代理銷售商廣告代理商獨立的制造商咨詢公司團隊式結(jié)構(gòu)團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。團隊結(jié)構(gòu)的特點：打破部門界限，并把決策權(quán)下放到團隊成員；適合于具有特定的期限和工作績效標準的重要任務(wù)；團隊是一種自我管理的團隊。練習：設(shè)計組織結(jié)構(gòu)圖1.調(diào)查你心儀的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，并畫出來。

2.假設(shè)你要創(chuàng)業(yè)，運用本次課內(nèi)容，設(shè)計所創(chuàng)業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)圖。那么當一個組織陷入困境時，該怎么擺脫呢？變革-CHANGE!任務(wù)四組織變革組織變革：指組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境情況的變化，及時地改變自身的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境不斷變化的過程。市場力量舉例：大家能聯(lián)想到的娛樂節(jié)目有哪些？各大電視臺推出的娛樂節(jié)目有《極限挑戰(zhàn)》,《最強大腦》，《王牌對王牌》，《奔跑吧兄弟》等等。湖南衛(wèi)視在激烈的市場競爭下，應(yīng)消費者的需求不斷調(diào)整自己，改變策略，推出了《爸爸去哪兒》的節(jié)目，選擇五位當紅的明星爸爸及子女，利用粉絲的追求心理，再創(chuàng)一個收視高潮。一、變革的原因1.組織變革的外部動因（1）宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化（2）科技進步的影響（3）環(huán)境資源的影響（4）競爭觀念的改變（5）全球化。2.組織變革的內(nèi)部動因（1）戰(zhàn)略的調(diào)整（2）設(shè)備引進與技術(shù)的變化（3）員工受教育程度的提高（4）組織規(guī)模和范圍擴大，原來的組織結(jié)構(gòu)變得不適應(yīng)。國家宏觀經(jīng)濟政策舉例：中國央行宣布降息央行宣布自2014年11月22日起下調(diào)金融機構(gòu)人民幣貸款和存款基準利率，標志著降息周期的正式開始。有望大幅降低企業(yè)貸款融資成本，企業(yè)可以加快發(fā)展速度。2015年3月1日起又一次下調(diào)金融機構(gòu)人民幣貸款和存款基準利率。金融機構(gòu)一年期貸款基準利率下調(diào)0.25個百分點至5.35%；一年期存款基準利率下調(diào)0.25個百分點至2.5%，

技術(shù)力量舉例：電腦與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的大力推廣運用，大大提高了組織的管理效率，也同時要求高級管理人員和普通管理人員必須進行技能培訓(xùn)，學會使用計算機技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。經(jīng)濟變化的力量舉例：金融危機來臨的時候，迫使許多組織變得注重成本上的節(jié)約，即“開源節(jié)流”。二、組織變革的方法策略1.改良式（漸進式）變革：逐漸的修正和改正，變革阻力小。2.爆破式（激進式）變革：快速拋棄傳統(tǒng)習慣做法，徹底改變局面，變革幅度大，阻力大。73三、組織變革的程序（打破原有的行為模式）（強化、支持新的行為模式）（實施變革）解凍再凍結(jié)變革勒溫變革模型：包括解凍－變革－再凍結(jié)三個階段：解凍階段：改革前的心理準備階段變革階段：變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段再凍結(jié)階段：變革后的