第7章：創(chuàng)業(yè)方案策劃

1第七章創(chuàng)業(yè)方案策劃2創(chuàng)業(yè)方案策劃就是明確創(chuàng)業(yè)者個(gè)人創(chuàng)業(yè)目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)，弄清追求創(chuàng)業(yè)目標(biāo)所可能遭遇的風(fēng)險(xiǎn)，選擇好創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，進(jìn)行準(zhǔn)確的市場(chǎng)分析、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行商業(yè)模式的設(shè)計(jì)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的選擇。

第七章創(chuàng)業(yè)方案策劃3創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)是密不可分的。創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)建企業(yè)的目的首先是實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，所以創(chuàng)業(yè)者為企業(yè)確定目標(biāo)之前，必須明確自己的個(gè)人目標(biāo)。第一節(jié)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)策劃4第一節(jié)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)策劃一、個(gè)人目標(biāo)創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)就是為了實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人價(jià)值目標(biāo)——追求所期望的生活方式、資本收益或?qū)ζ髽I(yè)的控制的實(shí)現(xiàn)等。在確定創(chuàng)業(yè)企業(yè)的目標(biāo)之前，創(chuàng)業(yè)者必須對(duì)自己的個(gè)人目標(biāo)有個(gè)準(zhǔn)確定位。創(chuàng)業(yè)者個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的主要形式：

1.企業(yè)控制權(quán)（決定企業(yè)內(nèi)外戰(zhàn)略、方針，推薦或指定接班人）

2.資本價(jià)值（擁有創(chuàng)立企業(yè)的產(chǎn)權(quán)）

3.貨幣價(jià)值（獲得年薪、分紅或退休金、各種獎(jiǎng)金）

4.精神價(jià)值（創(chuàng)始人理念成為企業(yè)核心價(jià)值觀）

5.品牌價(jià)值（個(gè)人品牌價(jià)值，個(gè)人知名度或公司、產(chǎn)品和本人姓名之關(guān)聯(lián)）

6.特殊價(jià)值（中國(guó)特殊體制下承認(rèn)企業(yè)家個(gè)人價(jià)值的各種形式）5個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)主要方式柳傳志：擁有企業(yè)產(chǎn)權(quán)

陳東升：獲得企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)；擁有企業(yè)產(chǎn)權(quán)

熊建明：本人理念成為企業(yè)核心價(jià)值觀

楊桂生：擁有企業(yè)產(chǎn)權(quán)陳東升先生現(xiàn)任泰康人壽保險(xiǎn)股份有限公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。畢業(yè)于武漢大學(xué)，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士。1993年創(chuàng)建了中國(guó)第一家具有國(guó)際概念的拍賣公司－－中國(guó)嘉德國(guó)際拍賣有限公司。1996年組建泰康人壽保險(xiǎn)股份有限公司,任董事長(zhǎng)兼CEO。1977.3--1980.6江西工學(xué)院土建系工民建專業(yè)讀書；1991年熊建明靠自籌3萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)辦方大集團(tuán)；1995年11月，方大B股在業(yè)界率先于深交所隆重上市；1996年4月，方大A股又在深交所隆重上市，目前已經(jīng)成為一個(gè)聞名遐邇的成功企業(yè)?！吨袊?guó)企業(yè)家》雜志（2002）根據(jù)企業(yè)規(guī)模，企業(yè)知名度，創(chuàng)始人知名度等指標(biāo)，推選出90位企業(yè)創(chuàng)始人并調(diào)研其個(gè)人價(jià)值目標(biāo)。6現(xiàn)任職位：八成以上身居最高職務(wù)，只擔(dān)任集團(tuán)或上市公司董事局主席、董事長(zhǎng)約占65.9%，15.9%的創(chuàng)業(yè)者兼任主體公司總裁或CEO。創(chuàng)業(yè)時(shí)間：5年以下約占3.4%，5-10年約占18.2%,10-15年約占44.3%,15-20年約占22.7%，20年以上約占11.4%。

企業(yè)總資產(chǎn)(￥)：5000萬(wàn)-1億約占5.7%，1-10億約占22.7%,10-50億約占44.3%,50億以上約占27.3%。

調(diào)查報(bào)告：基本情況71、創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)控制權(quán)近九成創(chuàng)業(yè)者仍擔(dān)任企業(yè)高管層，3.4%擔(dān)任企業(yè)顧問，完全退出企業(yè)管理約占8.0%。接班人：71.6%的企業(yè)創(chuàng)始人可能推介、選拔企業(yè)接班人，約28.4%的創(chuàng)始人則由于提前出局或資本原因業(yè)已喪失此種權(quán)利。子女繼承：主要是民營(yíng)企業(yè)，約22.7%的企業(yè)創(chuàng)始人準(zhǔn)備或現(xiàn)已選擇成年子女作為接班人；相當(dāng)部分企業(yè)創(chuàng)始人的子女尚未成年，無(wú)法預(yù)測(cè)。

82、資本價(jià)值持股情況：目前近九成創(chuàng)始人(個(gè)人及家族持股)擁有所創(chuàng)企業(yè)股權(quán)，其中占股比例低于1%的約占12.5%，持股比例為1%-10%的占3.4%，持股比例為10%-30%的占3.4%，持有3成至5成股權(quán)的創(chuàng)業(yè)者約占10.2%，擁有絕對(duì)控股權(quán)即占股超過半數(shù)以上者約占40.9%；93、貨幣價(jià)值年薪狀況：年薪過100萬(wàn)元約占2.3%,過50萬(wàn)元約占11.4%，過10萬(wàn)元占10.2%，過萬(wàn)元約占6.8%，近七成企業(yè)未披露其創(chuàng)始人年薪情況。家族控股上市公司和民營(yíng)企業(yè)則恰恰相反，如福耀玻璃曹德旺和正泰集團(tuán)的南存輝，前者公布年薪達(dá)206萬(wàn)元，后者半年繳納個(gè)人所得稅達(dá)276萬(wàn)元。分紅收益：3/4的企業(yè)創(chuàng)始人明確有分紅收益，沒有分紅收益的約占13.6%，情況不明者占11.4%。10創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人目標(biāo)，決定其創(chuàng)業(yè)企業(yè)的類型及規(guī)模。建立創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，讓大家跟你一起干，就要把你的目標(biāo)變成大家的目標(biāo)，要把大家凝聚在一起的就是共同目標(biāo)。大家都想做的事情，自然就形成一個(gè)利益整體，為了這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，形成團(tuán)隊(duì)才有更為強(qiáng)大的力量。二、企業(yè)目標(biāo)那么企業(yè)如何確定自己的目標(biāo)，又如何使它與大家的目標(biāo)相一致，進(jìn)而把大家凝聚在一起共同奮斗呢？11一是目標(biāo)要遠(yuǎn)大。目標(biāo)遠(yuǎn)大才能吸引更多的人參與，才能吸引更多有能力的人加盟。秦始皇的志向是統(tǒng)一六國(guó)，所以六國(guó)內(nèi)的棟梁之才爭(zhēng)相跟隨。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)初期往往把“贏利”當(dāng)作最高目標(biāo)。固然企業(yè)發(fā)展必須以金錢為支持，但如果始終以追求金錢為終極目標(biāo)，必然會(huì)陷入困境。這就是為什么很多小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)起步時(shí)很團(tuán)結(jié)，但發(fā)展中期團(tuán)隊(duì)就會(huì)逐漸出現(xiàn)內(nèi)部分裂，造成目標(biāo)不再統(tǒng)一，團(tuán)隊(duì)失去凝聚力。企業(yè)目標(biāo)12二是目標(biāo)要清晰。目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)奮斗的希望，在前進(jìn)的過程中，必須會(huì)充滿很多困難和挑戰(zhàn)，若目標(biāo)不清晰，員工很容易會(huì)出現(xiàn)動(dòng)搖，并對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景產(chǎn)生懷疑。這種懷疑是企業(yè)致命的管理問題。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打擊與威脅下，人都是容易變化的，并且人的變化往往內(nèi)在而含蓄，等管理者發(fā)現(xiàn)并采取行動(dòng)時(shí)，就晚了。企業(yè)目標(biāo)馬云曾向員工這樣描繪過企業(yè)目標(biāo)：阿里巴巴要成為一家102年企業(yè)，于未來(lái)十年內(nèi)進(jìn)入全球三大頂級(jí)互聯(lián)網(wǎng)公司的行列，同時(shí)成為一家財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)。柳傳志創(chuàng)業(yè)初期曾信誓旦旦提出：我們要努力成為一個(gè)年銷售額200萬(wàn)元的大公司！13三，目標(biāo)要與大家的利益息息相關(guān)。目標(biāo)要成為團(tuán)隊(duì)的凝聚力，除了目標(biāo)是大家認(rèn)可外，還需要跟大家的利益息息相關(guān)，否則大家可能會(huì)支持你、同情你，但不會(huì)長(zhǎng)久跟隨你，更談不上“以身相許”。因此，把企業(yè)的目標(biāo)分解得與每個(gè)員工相關(guān)，目標(biāo)才具有團(tuán)隊(duì)的凝聚力。企業(yè)目標(biāo)一般而論，生活方式型的創(chuàng)業(yè)者往往不需要企業(yè)規(guī)模很大，企業(yè)過大可能會(huì)使自己陷入工作的泥澤之中，妨礙創(chuàng)建者享受人生；希望獲得資本收益的創(chuàng)業(yè)者，往往建立足夠大的企業(yè)框架。如果創(chuàng)業(yè)者希望企業(yè)在經(jīng)受了技術(shù)換代、雇員和客戶的更迭之后仍能不斷更新，則企業(yè)持續(xù)性就更為看重。141、以生存為第一目標(biāo)在創(chuàng)業(yè)階段，生存是第一位的，一切圍繞生存運(yùn)作，一切危及生存的做法都應(yīng)避免。最忌諱的是在創(chuàng)業(yè)階段提出不切實(shí)際的擴(kuò)張目標(biāo)，盲目鋪攤子、上規(guī)模，結(jié)果只能是，“企而不立，跨而不行”。那么如何實(shí)現(xiàn)生存的目標(biāo)呢？賺錢是企業(yè)生存的惟一來(lái)源，賺錢是創(chuàng)業(yè)管理的首要目標(biāo)。在創(chuàng)業(yè)階段，虧損，賺錢，又虧損，又賺錢，可能要經(jīng)歷多次反復(fù)，直到最終持續(xù)穩(wěn)定地賺錢，才算是度過了創(chuàng)業(yè)的生存階段。152、企業(yè)目標(biāo)的確立是個(gè)動(dòng)態(tài)過程企業(yè)生存目標(biāo)是創(chuàng)業(yè)初期階段的最為基礎(chǔ)的愿景。隨著企業(yè)的組建和發(fā)展，新的人力資源的投入，管理團(tuán)隊(duì)中管理者的介入，企業(yè)目標(biāo)管理就可能發(fā)生新的變化，這就要求創(chuàng)業(yè)者不僅要調(diào)整企業(yè)的目標(biāo)，而且在企業(yè)管理中要適當(dāng)?shù)卦黾訅毫Γㄟ^各種方式傳遞企業(yè)決策層的信號(hào)，通過企業(yè)文化，企業(yè)績(jī)效管理體系，建立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。16三、目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)在創(chuàng)業(yè)之前，一定要經(jīng)過反復(fù)的思考，確定自己的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)，看看自己能夠承受的風(fēng)險(xiǎn)有多大，愿意付出的努力有多少，期望的回報(bào)是什么，然后再作出創(chuàng)業(yè)的決定。因?yàn)?，?chuàng)業(yè)目標(biāo)必然影響到未來(lái)事業(yè)的發(fā)展規(guī)模、永續(xù)經(jīng)營(yíng)的態(tài)度、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的意愿和承受能力等。特別需要注意的是，一定要明白最大的風(fēng)險(xiǎn)是什么，最大的損失可能有多少，自己是否有能力承擔(dān)并渡過難關(guān)？17管理大師德魯克曾說(shuō)過：“不要試著最大限度地去降低風(fēng)險(xiǎn)，你的職責(zé)是最大限度地?cái)U(kuò)大機(jī)會(huì)”對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的正確態(tài)度機(jī)會(huì)大于風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)鍵是創(chuàng)業(yè)者的態(tài)度。機(jī)會(huì)始終是伴隨風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的，著眼機(jī)會(huì)的人往往容易成功——拓展視野，轉(zhuǎn)換角度，著眼發(fā)展，最大限度地?cái)U(kuò)大機(jī)會(huì)；而著眼風(fēng)險(xiǎn)則往往意味著放棄。18中華網(wǎng)成立于1997年，成立之初是新華社對(duì)外宣傳的窗口，與新浪、搜狐是同一起跑線上的門戶網(wǎng)站。但由于經(jīng)營(yíng)不善，一度到達(dá)崩盤的邊緣。在危急關(guān)頭，公司總裁力排眾議，尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)，冒著極大的風(fēng)險(xiǎn)做出了一個(gè)改變中華網(wǎng)命運(yùn)的決定，將公司集資的4億－5億美元用來(lái)發(fā)展軟件和外包業(yè)務(wù)。目前，中華網(wǎng)已經(jīng)成為全球最大的企業(yè)軟件供應(yīng)商之一，2007年?duì)I業(yè)額達(dá)到全球軟件業(yè)界第18名?？梢?，企業(yè)家一定要把握機(jī)會(huì)，搶占市場(chǎng)先機(jī)，才能獲得成功。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的正確態(tài)度19大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的主要風(fēng)險(xiǎn)1、管理風(fēng)險(xiǎn)

創(chuàng)業(yè)失敗者，基本上都是管理方面出了問題，其中包括：決策隨意、信息不通、理念不清、患得患失、用人不當(dāng)、忽視創(chuàng)新、急功近利、盲目跟風(fēng)、意志薄弱等等。特別是大學(xué)生知識(shí)單一、經(jīng)驗(yàn)不足、資金實(shí)力和心理素質(zhì)明顯不足，更會(huì)增加在管理上的風(fēng)險(xiǎn)。

20大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的主要風(fēng)險(xiǎn)

2、資金風(fēng)險(xiǎn)

資金風(fēng)險(xiǎn)在創(chuàng)業(yè)初期會(huì)一直伴隨在創(chuàng)業(yè)者的左右。是否有足夠的資金創(chuàng)辦企業(yè)是創(chuàng)業(yè)者遇到的第一個(gè)問題。企業(yè)創(chuàng)辦起來(lái)后，就必須考慮是否有足夠的資金支持企業(yè)的日常運(yùn)作。對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果連續(xù)幾個(gè)月入不敷出或者因?yàn)槠渌驅(qū)е缕髽I(yè)的現(xiàn)金流中斷，都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)極大的威脅。相當(dāng)多的企業(yè)會(huì)在創(chuàng)辦初期因資金緊缺而嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)的拓展，甚至錯(cuò)失商機(jī)而不得不關(guān)門大吉。

21大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的主要風(fēng)險(xiǎn)3、競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)

如何面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)是每個(gè)企業(yè)都要隨時(shí)考慮的事。如果創(chuàng)業(yè)者選擇的行業(yè)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的領(lǐng)域，那么在創(chuàng)業(yè)之初極有可能受到同行的強(qiáng)烈排擠。一些大企業(yè)為了把小企業(yè)吞并或擠垮，常會(huì)采用低價(jià)銷售的手段。對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于規(guī)模效益或?qū)嵙π酆?，短時(shí)間的降價(jià)并不會(huì)對(duì)它造成致命的傷害，而對(duì)初創(chuàng)企業(yè)則可能意味著徹底毀滅的危險(xiǎn)。因此，考慮好如何應(yīng)對(duì)來(lái)自同行的殘酷競(jìng)爭(zhēng)是創(chuàng)業(yè)企業(yè)生存的必要準(zhǔn)備。

22大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的主要風(fēng)險(xiǎn)4、團(tuán)隊(duì)分歧的風(fēng)險(xiǎn)

現(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越重視團(tuán)隊(duì)的力量。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在誕生或成長(zhǎng)過程中最主要的力量來(lái)源一般都是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能使創(chuàng)業(yè)企業(yè)迅速地發(fā)展起來(lái)。但與此同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)也就蘊(yùn)含在其中，團(tuán)隊(duì)的力量越大，產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)也就越大。一旦創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的核心成員在某些問題上產(chǎn)生分歧不能達(dá)到統(tǒng)一時(shí)，極有可能會(huì)對(duì)企業(yè)造成強(qiáng)烈的沖擊。

事實(shí)上，做好團(tuán)隊(duì)的協(xié)作并非易事。特別是與股權(quán)、利益相關(guān)聯(lián)時(shí)，很多初創(chuàng)時(shí)很好的伙伴都會(huì)鬧得不歡而散。23大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的主要風(fēng)險(xiǎn)5、核心競(jìng)爭(zhēng)力缺乏的風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于具有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，他們的目標(biāo)是不斷地發(fā)展壯大企業(yè)，因此，企業(yè)是否具有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是最主要的風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)依賴別人的產(chǎn)品或市場(chǎng)來(lái)打天下的企業(yè)是永遠(yuǎn)不會(huì)成長(zhǎng)為優(yōu)秀企業(yè)的。核心競(jìng)爭(zhēng)力在創(chuàng)業(yè)之初可能不是最重要的問題，但要謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，就是最不可忽視的問題。沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)終究會(huì)被淘汰出局。

24大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的主要風(fēng)險(xiǎn)

6、人力資源流失風(fēng)險(xiǎn)

一些研發(fā)、生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)性企業(yè)需要面向市場(chǎng)，大量的高素質(zhì)專業(yè)人才或業(yè)務(wù)隊(duì)伍是這類企業(yè)成長(zhǎng)的重要基礎(chǔ)。防止專業(yè)人才及業(yè)務(wù)骨干流失應(yīng)當(dāng)是創(chuàng)業(yè)者時(shí)刻注意的問題，在那些依靠某種技術(shù)或?qū)＠麆?chuàng)業(yè)的企業(yè)中，擁有或掌握這一關(guān)鍵技術(shù)的業(yè)務(wù)骨干的流失是創(chuàng)業(yè)失敗的最主要風(fēng)險(xiǎn)源。

25大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的主要風(fēng)險(xiǎn)7、意識(shí)上的風(fēng)險(xiǎn)

意識(shí)上的風(fēng)險(xiǎn)是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最內(nèi)在的風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于無(wú)形，卻有強(qiáng)大的毀滅力。風(fēng)險(xiǎn)性較大的意識(shí)有：投機(jī)的心態(tài)、僥幸心理、試試看的心態(tài)、過分依賴他人、回本的心理等。26第二節(jié)商業(yè)模式的選擇與創(chuàng)新27主要內(nèi)容一、商業(yè)模式研究的意義二、商業(yè)模式的內(nèi)涵三、商業(yè)模式的特點(diǎn)四、商業(yè)模式的類型五、商業(yè)模式的選擇六、商業(yè)模式的創(chuàng)新2828。[開篇案例]大學(xué)生創(chuàng)業(yè)第一家——視美樂清華大學(xué)視美樂公司的“多媒體超大屏幕投影電視”的創(chuàng)業(yè)（1999）曾獲首屆全國(guó)大學(xué)生科技創(chuàng)業(yè)大賽一等獎(jiǎng)，并以此得到了上海第一百貨公司250萬(wàn)元的風(fēng)險(xiǎn)投資。然而第二年視美樂公司并沒有得到上海一百曾經(jīng)許諾過的高達(dá)5000余萬(wàn)元的二期投資，最終公司將其技術(shù)以3000萬(wàn)元的價(jià)格賣給了澳柯瑪集團(tuán)。29易得方舟團(tuán)隊(duì)1999年全國(guó)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)大賽奪得第一名，融資660萬(wàn)元曾經(jīng)轟動(dòng)一時(shí)。魯軍作為清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)碩士研究生申請(qǐng)休學(xué)獲得批準(zhǔn)，成為中國(guó)第一個(gè)休學(xué)創(chuàng)業(yè)的大學(xué)生，正式創(chuàng)立北京易得方舟信息技術(shù)有限公司，任總裁。但到了2000年年底，易得方舟賬上只有幾千元錢。到了2001年9月，魯軍已經(jīng)無(wú)力繳納每個(gè)月12萬(wàn)元的服務(wù)器托管費(fèi)，宣布放棄網(wǎng)站，離開了易得方舟。易得方舟的沉沒據(jù)有關(guān)媒體透露，魯軍近年在北京經(jīng)營(yíng)一家餐館，并準(zhǔn)備從事與媒體相關(guān)的業(yè)務(wù)。30301999年7月，華中科技大學(xué)新聞系大三學(xué)生李玲玲憑借其發(fā)明的高桿噴霧器和防撬鎖（獲第七屆中國(guó)專利博覽會(huì)金獎(jiǎng)）專利被武漢世博公司看好，世博公司為她提供了10萬(wàn)元的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)金，注冊(cè)成立天行健科技開發(fā)有限責(zé)任公司。李玲玲大學(xué)期間就已擁有7項(xiàng)專利，被媒體稱為中國(guó)第一個(gè)獲得創(chuàng)業(yè)基金的大學(xué)生、全國(guó)女大學(xué)生創(chuàng)業(yè)第一人。但僅僅過了一年，天行健公司賬面只剩100多元，最終公司宣告倒閉。天行健公司的跌落破產(chǎn)后，李玲玲創(chuàng)辦了自己的網(wǎng)站——中國(guó)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)網(wǎng)；同年5月，還注冊(cè)成立了武漢海納科技有限責(zé)任公司，任總經(jīng)理。31戴爾電腦如何后來(lái)居上戴爾電腦如何后來(lái)居上，短短20多年時(shí)間，一舉超過惠普、IBM成為PC老大？關(guān)鍵就是商業(yè)模式。仔細(xì)研究戴爾的電腦，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他不是品質(zhì)最好的，也不是價(jià)格最低的，但它卻是為顧客定制化生產(chǎn)的。戴爾根據(jù)顧客的訂單裝配產(chǎn)品，然后直接將產(chǎn)品寄送到顧客手中。這個(gè)模式的要義就是量身訂做的直銷和生產(chǎn)的虛擬化。利用這種模式拋開傳統(tǒng)商業(yè)銷售鏈的中間商和零售商環(huán)節(jié)，節(jié)省了成本，降低了產(chǎn)品價(jià)格。戴爾通過建立一個(gè)超高效的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)流程管理，大大降低了生產(chǎn)成本，也帶動(dòng)了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。32阿里巴巴的商業(yè)模式阿里巴巴堪稱世界B2B商業(yè)模式的典范。1988年馬云以5萬(wàn)元開始創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時(shí)中國(guó)的基本宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)是，中國(guó)和發(fā)達(dá)國(guó)家同樣面對(duì)信息技術(shù)帶來(lái)的巨大商機(jī)和挑戰(zhàn)，而在中國(guó)加入世貿(mào)組織之后，將迎來(lái)“中國(guó)會(huì)成為世界工廠！”的社會(huì)現(xiàn)實(shí)。馬云敏銳地識(shí)別出這些對(duì)于中國(guó)電子商務(wù)發(fā)展路徑的深刻意義。他繞開收費(fèi)入網(wǎng)模式，毅然推出了企業(yè)免費(fèi)入網(wǎng)的概念。阿里巴巴的免費(fèi)入網(wǎng)概念為他爭(zhēng)得了最大數(shù)量企業(yè)的參與。2002年阿里巴巴強(qiáng)力推出企業(yè)信用認(rèn)證；2004年阿里巴巴收購(gòu)雅虎中國(guó)后又推出電子商務(wù)搜索——關(guān)鍵字競(jìng)價(jià)搜索，這都創(chuàng)造了很高的企業(yè)利潤(rùn)。33從創(chuàng)業(yè)角度來(lái)說(shuō)，商業(yè)模式選擇是非常重要的。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，一定要把注意力放在商業(yè)模式的搭建、團(tuán)隊(duì)的管理以及企業(yè)的內(nèi)部管理上，真正地創(chuàng)造出價(jià)值來(lái)，而不要去花太多的精力放在融資上，因?yàn)檫@不是企業(yè)發(fā)展的根本，企業(yè)真正發(fā)展的根本還是商業(yè)模式。

——李新科

北京匯眾益智科技有限公司董事長(zhǎng)一、商業(yè)模式研究的意義34許多新創(chuàng)企業(yè)在成立之初沒有時(shí)間和財(cái)力對(duì)于市場(chǎng)做出細(xì)致的調(diào)研和細(xì)分，雇不起高度專業(yè)化的咨詢公司來(lái)制定完善的企業(yè)戰(zhàn)略建議，也不需要設(shè)計(jì)一套漂亮的公司文化來(lái)管理那百十名員工。能夠在快速變化的市場(chǎng)節(jié)奏中把握時(shí)機(jī)并生存下來(lái)，需要的只是一套簡(jiǎn)單實(shí)用的商業(yè)模式：公司如何整合各種要素，形成一套完整有效的運(yùn)行系統(tǒng)，創(chuàng)造最大的市場(chǎng)價(jià)值并形成持續(xù)盈利。

商業(yè)模式研究的意義35

大學(xué)生創(chuàng)業(yè)最需要包括讀書在內(nèi)的社會(huì)智能等綜合能力；企業(yè)創(chuàng)立后，一般在兩年之內(nèi)開始盈利。它的反例就是兩年如果不能盈利企業(yè)很有可能被淘汰掉，創(chuàng)業(yè)者要想實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展，盈利模式和前兩年能夠?qū)崿F(xiàn)盈利很關(guān)鍵。

——中央電視臺(tái)七套《致富經(jīng)》與清華大學(xué)中國(guó)創(chuàng)業(yè)研究中心高健教授的建議：《2008—2009年度中國(guó)百姓創(chuàng)業(yè)致富調(diào)查報(bào)告》36商業(yè)模式研究的意義管理學(xué)大師德魯克曾說(shuō)過：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>

前時(shí)代華納CEO邁克爾·鄧恩認(rèn)為，“在經(jīng)營(yíng)企業(yè)過程當(dāng)中，商業(yè)模式（businessmodel）比高技術(shù)更重要，因?yàn)榍罢呤瞧髽I(yè)能夠立足的先決條件。”37二、商業(yè)模式的內(nèi)涵商業(yè)模式涵蓋了企業(yè)從資源獲取、生產(chǎn)組織、產(chǎn)品營(yíng)銷、售后服務(wù)到研究開發(fā)、合作伙伴、客戶關(guān)系、收入方式等幾乎一切活動(dòng)。PaulTimmers（1998）認(rèn)為，商業(yè)模式可以看作是由產(chǎn)品流、服務(wù)流和信息流構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)流程。這是關(guān)于商業(yè)模式最早的定義之一。

商業(yè)模式的基本含義是指企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的基本邏輯，即企業(yè)在一定的價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中如何向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)并獲取利潤(rùn)，通俗地說(shuō)，就是企業(yè)如何賺錢的。（Timmers，1998；Linderetal,2000;Amitetal,2001;Rapper,2001）商業(yè)模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于并包容了盈利模式，商業(yè)模式是“企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”38商業(yè)模式7w概念

Mitchell和Coles（2004）對(duì)商業(yè)模式的定義是：一個(gè)組織在何時(shí)（when）、何地（where）、為何（why）、如何（how）、和多大程度（howmuch）地為誰(shuí)（who）提供什么樣（what）的產(chǎn)品和服務(wù)(即“7w”)，并開發(fā)資源以持續(xù)這種努力的組合。39商業(yè)模式的其它概念哈佛商學(xué)院的教學(xué)參考資料中將商業(yè)模式定義為“企業(yè)贏利所需采用的核心業(yè)務(wù)決策與平衡”（Hamermesh,MarshallandPirmohamed,2002）。例如，Google采取讓普通用戶免費(fèi)使用其搜索引擎，而通過定向廣告從企業(yè)客戶那里獲得收益的商業(yè)模式。簡(jiǎn)言之，商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的模式。成功的商業(yè)模式不僅為企業(yè)創(chuàng)新價(jià)值，而且還能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。清華大學(xué)雷家驌教授概括出商業(yè)模式的定義：一個(gè)企業(yè)如何利用自身資源，在一個(gè)特定的包含了物流、信息流和資金流的商業(yè)流程中，將最終的商品和服務(wù)提供給客戶，并收回投資、獲取利潤(rùn)的解決方案。401、商業(yè)模式是提供價(jià)值的模式商業(yè)模式在整個(gè)創(chuàng)業(yè)過程中起著承先啟后的作用。創(chuàng)業(yè)重要的外在驅(qū)動(dòng)力是創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)商機(jī)，即未得到滿足（或開發(fā)）的顧客需求，如果這種創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)足夠好，創(chuàng)業(yè)者又愿意承受創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。但創(chuàng)業(yè)者需要為顧客提供具體的價(jià)值。按照重要性程度，可以將其分為核心價(jià)值、重要價(jià)值和輔助價(jià)值。三、商業(yè)模式的特點(diǎn)核心價(jià)值國(guó)外典型企業(yè)國(guó)內(nèi)典型企業(yè)1、產(chǎn)品Intel（芯片）Google（搜索引擎）清華同方威視（集裝箱檢測(cè)系統(tǒng)）北大方正（激光照排系統(tǒng)）2、價(jià)格美國(guó)西南航空公司沃爾瑪蘇寧電器國(guó)美電器3、渠道AYahoo!eBay新浪搜狐4、服務(wù)IBM聯(lián)邦快遞海爾5、體驗(yàn)星巴克(Starbucks)攝影、餐飲等行業(yè)個(gè)體商412、商業(yè)模式賺錢的邏輯價(jià)值發(fā)現(xiàn)

價(jià)值匹配

價(jià)值獲取42（1）價(jià)值發(fā)現(xiàn)

繞過價(jià)值發(fā)現(xiàn)的思維過程，創(chuàng)業(yè)者容易陷入“如果我們生產(chǎn)出產(chǎn)品，顧客就會(huì)來(lái)買”的錯(cuò)誤邏輯，這是許多創(chuàng)業(yè)實(shí)踐失敗的重要原因之一。案例：1991年，摩托羅拉為開發(fā)衛(wèi)星電話成立了獨(dú)立的銥星公司。它生產(chǎn)的衛(wèi)星電話叫銥星手機(jī)。銥星手機(jī)的價(jià)格是3000美元，每分鐘通話費(fèi)是3～8美元。目標(biāo)市場(chǎng)定為傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)無(wú)法覆蓋地區(qū)的人們，主要包括國(guó)際商務(wù)旅行者、邊遠(yuǎn)地區(qū)的建筑工人、海上船只、世界各地的軍隊(duì)和近海石油鉆塔的工作人員等。但是，直到1999年7月，公司僅有2萬(wàn)個(gè)用戶，而公司至少需要5.2萬(wàn)個(gè)用戶才能達(dá)到貸款合約的要求，結(jié)果當(dāng)年8月，銥星公司因拖欠了15億美元貸款而申請(qǐng)破產(chǎn)。43（2）價(jià)值匹配爭(zhēng)取合作伙伴，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。新企業(yè)不可能擁有滿足顧客需要的所有資源和能力，即便新企業(yè)愿意親自去打造和構(gòu)建需要的所有能力，也常常面臨著很大的機(jī)會(huì)成本和風(fēng)險(xiǎn)。案例：戴爾公司與供應(yīng)商、托運(yùn)企業(yè)、顧客以及其他許多商業(yè)伙伴的合作，使戴爾公司的商業(yè)模式成為可能。例如，如果戴爾的供應(yīng)商不愿意在及時(shí)原則基礎(chǔ)上向它供應(yīng)新式零部件，戴爾公司就要付出很高的庫(kù)存成本，就不可能向顧客供應(yīng)高品質(zhì)產(chǎn)品或進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。戴爾公司與供應(yīng)商密切合作，不斷激勵(lì)它們參與進(jìn)來(lái)。通過與戴爾公司合作，這種方式也有助于供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)獲利，因?yàn)榇鳡柕挠唵我?guī)模占了供應(yīng)商很大部分的生產(chǎn)份額。戴爾公司以對(duì)供應(yīng)商忠誠(chéng)、對(duì)供應(yīng)商的快速支付而聞名，這些都很重要。44（3）價(jià)值獲取價(jià)值獲?。褐贫ǜ?jìng)爭(zhēng)策略，占有創(chuàng)新價(jià)值。許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)是創(chuàng)新技術(shù)或創(chuàng)新產(chǎn)品的開拓者，但卻不是創(chuàng)新利益的占有者。這種現(xiàn)象發(fā)生的根本原因在于這些企業(yè)忽視了對(duì)創(chuàng)新價(jià)值的獲取，最終使得創(chuàng)業(yè)企業(yè)“竹籃打水一場(chǎng)空”。資料來(lái)源：IEEETransactionsonEngineeringManagement,Feb.1993.45小A打算開一間賣冰激凌的小店，他先進(jìn)行了市場(chǎng)分析，考慮到冰激凌消費(fèi)人群為年輕人居多，就把地方選擇在了學(xué)校的附近。接著，他拿出自己的全部存款，并從朋友那里借了5000元錢作為啟動(dòng)資金。然后，通過在學(xué)校門口分發(fā)宣傳單等方式推廣自己的冰激凌產(chǎn)品。最終獲得盈利。

這一過程完整地體現(xiàn)了一個(gè)商業(yè)模式。

3、商業(yè)模式：生活中的簡(jiǎn)單例子46

（1）小A考慮到要提供冰激凌這個(gè)產(chǎn)品給學(xué)校的學(xué)生，這一部分是商業(yè)模式中的價(jià)值主張，也就是通過其產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)消費(fèi)者所提供的價(jià)值。這里因?yàn)閷W(xué)生需要冰激凌這個(gè)產(chǎn)品，因此也就體現(xiàn)了小A的冰激凌店對(duì)于學(xué)生的價(jià)值。

（2）小A在考察市場(chǎng)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，冰激凌這個(gè)產(chǎn)品主要是被年輕人所購(gòu)買，而在小A所處的環(huán)境中，購(gòu)買冰激凌產(chǎn)品最多的就是他選擇的那個(gè)學(xué)校的學(xué)生們。因此，這些學(xué)生就是商業(yè)模式當(dāng)中的目標(biāo)消費(fèi)群體，就是說(shuō)，我們的產(chǎn)品到底要面向哪些消費(fèi)者。商業(yè)模式：生活中的簡(jiǎn)單例子47（3）不管是小A是通過何種方式將自己的產(chǎn)品推銷給學(xué)生們，他都做了一件事，那就是通過各種渠道去接觸學(xué)生。這就是在商業(yè)模式中的分銷渠道；分銷渠道涉及到整個(gè)公司如何開拓市場(chǎng)，如何做營(yíng)銷策劃等工作。

（4）當(dāng)學(xué)生中間出現(xiàn)了購(gòu)買冰激凌的行為后，小A與學(xué)生之間就產(chǎn)生了銷售與購(gòu)買的關(guān)系，而這樣的關(guān)系在商業(yè)模式中，就是指客戶關(guān)系。

商業(yè)模式：生活中的簡(jiǎn)單例子48（5）為了讓冰激凌更好的生產(chǎn)，小A雇傭了兩個(gè)人，其中一個(gè)負(fù)責(zé)售貨，一個(gè)負(fù)責(zé)制作冰激凌，而小A自己則負(fù)責(zé)整個(gè)工藝流程和宣傳單的設(shè)計(jì)工作。這樣一來(lái)，售貨時(shí)所需要的POS機(jī)等資源就分配給了員工甲，而冰激凌機(jī)器等工藝設(shè)備就給了員工乙，電腦、配方等資源就分配給了小A自己。這個(gè)流程就是商業(yè)模式中的資源分配，要注意的是，合理的資源分配可以大幅度地提高工作的速度和質(zhì)量。如果員工甲和員工乙的工作互換，就起不到最佳的效果。

商業(yè)模式：生活中的簡(jiǎn)單例子49（6）小A在開了冰激凌店之后，生意非常的火爆。原因在于小A對(duì)冰激凌的制作有著“獨(dú)門秘籍”，他的很多冰激凌是別的商家并沒有的獨(dú)特口味，而且很難品味出到底是用了什么原料。于是，小A的冰激凌產(chǎn)品就具有了商業(yè)模式中的核心競(jìng)爭(zhēng)力，每個(gè)創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目中，只有掌握了能擊敗別人的技術(shù)或者是別人所沒有、且難以復(fù)制的技術(shù)，就能真正的讓核心競(jìng)爭(zhēng)力促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

商業(yè)模式：生活中的簡(jiǎn)單例子50（7）小A在開辦冰激凌店不久之后，和他進(jìn)原材料的一些商家變成了朋友。于是這些商家在供貨等方便為小A提供便利。與此同時(shí)，同樣是經(jīng)營(yíng)冰激凌店的其他幾個(gè)朋友也和小A商議：朋友們可以代銷小A的冰激凌產(chǎn)品。于是，這些人和小A之間就有了合作的關(guān)系，也就是商業(yè)模式中的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。

商業(yè)模式：生活中的簡(jiǎn)單例子51（8）小A每賣出一份冰激凌，就要去除一元錢的材料成本、一元錢的人員工資、一元錢的其他費(fèi)用。而這些成本的構(gòu)成，就是商業(yè)模式中的成本結(jié)構(gòu)。

（9）小A是通過出售冰激凌來(lái)獲得盈利的，而出售冰激凌這個(gè)行為，就構(gòu)成了商業(yè)模式中的盈利模式，也就是我們經(jīng)?？紤]的“我做這個(gè)產(chǎn)品通過什么樣的服務(wù)來(lái)形成盈利”。商業(yè)模式：生活中的簡(jiǎn)單例子

所謂的“商業(yè)模式”就是上述所討論的，一種包括很多要素和要素之間關(guān)系的一個(gè)商業(yè)邏輯模型，它描述了一個(gè)企業(yè)為客戶提供有用的價(jià)值和維持這樣的價(jià)值達(dá)到可持續(xù)盈利的要素。52

1、產(chǎn)品盈利模式指企業(yè)一直保持生產(chǎn)高端產(chǎn)品、前衛(wèi)產(chǎn)品、行業(yè)導(dǎo)向產(chǎn)品，以率先進(jìn)入市場(chǎng)，企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)要素均是圍繞產(chǎn)品差異化來(lái)進(jìn)行培育和配置的，以標(biāo)桿產(chǎn)品較大的附加價(jià)值，獲取最大利潤(rùn)。

典型代表：索尼公司。面對(duì)宏大的臺(tái)式收音機(jī)市場(chǎng)，先開發(fā)微型收音機(jī)，再開發(fā)磁帶錄音機(jī)、隨身聽；當(dāng)市場(chǎng)上普及收錄機(jī)后，索尼開發(fā)出高保真收錄機(jī)。最早研發(fā)晶體管電視機(jī)；最早生產(chǎn)系列電視機(jī)，索尼電視機(jī)走高端路線，比對(duì)手貴一倍。最早生產(chǎn)“等離子技術(shù)”系列電視機(jī)、“背投技巧”系列電視機(jī)、數(shù)字式電視機(jī)。四、商業(yè)模式的類型

索尼電視機(jī)因?qū)嵭小皹?biāo)桿產(chǎn)品盈利模式”而從不打價(jià)格戰(zhàn)，但其利潤(rùn)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)本土彩電品牌的利潤(rùn)。53

2、規(guī)模盈利模式是指在創(chuàng)業(yè)或者企業(yè)的發(fā)展過程中，把擴(kuò)大市場(chǎng)空間或者經(jīng)營(yíng)范圍作為對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)，獲取利潤(rùn)的基本保障的生意經(jīng)營(yíng)思路。商業(yè)模式的類型沃爾瑪商業(yè)模式最核心的特征是面向大型零售店忽視的鄉(xiāng)間小鎮(zhèn)，以連鎖折扣店模式起家（1962年美國(guó)阿肯色州羅杰斯），不斷擴(kuò)大規(guī)模。沃爾瑪在創(chuàng)業(yè)之初，幾家大零售商將大城市定為目標(biāo)市場(chǎng)，他們認(rèn)為小城鎮(zhèn)的零售市場(chǎng)沒有開發(fā)價(jià)值。但沃爾瑪獨(dú)具慧眼，認(rèn)為這恰恰是零售業(yè)市場(chǎng)的空隙所在，是以連鎖方式進(jìn)入零售業(yè)市場(chǎng)的最佳起點(diǎn)。沃爾瑪及時(shí)抓住了這個(gè)被大零售商遺忘的細(xì)分市場(chǎng)，首先進(jìn)軍小城鎮(zhèn)，面向廣大中低收入階層，站穩(wěn)腳跟后，再逐漸向全國(guó)乃至海外推進(jìn)，最終以星火燎原之勢(shì)席卷了整個(gè)世界市場(chǎng)。54沃爾瑪全球分布圖（截至2009年5月，沃爾瑪在全球14個(gè)國(guó)家開設(shè)了7900家商場(chǎng)或會(huì)員店，員工總數(shù)210萬(wàn)人）55

3、服務(wù)盈利模式通過提供顧客所需要的服務(wù)，或在產(chǎn)品中增加或創(chuàng)新服務(wù)的方式來(lái)為產(chǎn)品增值，從而更有效的滿足顧客利益的一種盈利模式。這在零售行業(yè)中應(yīng)用較為廣泛，零售行業(yè)本身不能為顧客提供決定產(chǎn)品的質(zhì)量等物質(zhì)價(jià)值，但是能夠決定產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中的方式和途徑，服務(wù)的水平、形式、內(nèi)容往往能夠?yàn)楫a(chǎn)品增加價(jià)值，在盈利要素的占比中服務(wù)是實(shí)實(shí)在在的。商業(yè)模式的類型

1914年8月12日，IBM推出了世界上第一臺(tái)個(gè)人電腦（PersonalComputer,PC）—IBM5150。這個(gè)被奉為現(xiàn)代PC鼻祖的米色的“大盒子”，

不僅顛覆了業(yè)界，也讓整個(gè)世界因其煥然一新。計(jì)算機(jī)不再是科學(xué)家的神秘工具，而是普通人工作和生活的“必需品”。1982年，它甚至被美國(guó)《時(shí)代》周刊評(píng)為年度封面“人物”。時(shí)隔二十幾年，在IBMPC共計(jì)大約賣出2億3千多萬(wàn)臺(tái)之后，2005年4月，IBM將其PC業(yè)務(wù)出售給了中國(guó)的企業(yè)—聯(lián)想（Lenovo）。有專家稱，“事實(shí)上，IBM的轉(zhuǎn)型早已開始，我們不得不思考IBM的未來(lái)。”56根據(jù)2006年一季度IBM公布財(cái)報(bào)：總營(yíng)收為206.59億美元，服務(wù)業(yè)務(wù)取得的收入為115.67億美元，占55.99％。

“全球服務(wù)”（GlobalServices）已經(jīng)十分穩(wěn)固地成為IBM的核心業(yè)務(wù)。

據(jù)了解，自1995年以來(lái)，IBM已收購(gòu)56家軟件公司，硬件巨頭IBM通過不斷的并購(gòu)和發(fā)展已經(jīng)成為僅次于微軟的全球第二大軟件公司。

IBM在中國(guó)區(qū)的企業(yè)咨詢服務(wù)、軟硬件售后服務(wù)和托管服務(wù)(ASP)的收入占比例也相當(dāng)高，約占62%。

商業(yè)模式的類型對(duì)于IT行業(yè)而言，價(jià)格戰(zhàn)早已令大家疲憊不堪，各大公司紛紛轉(zhuǎn)向服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)獨(dú)特的服務(wù)盈利模式。有人稱，IBM的模式是：產(chǎn)品+服務(wù)=1+3=4。也就是說(shuō)一元的產(chǎn)品加服務(wù)可以賣到四元，服務(wù)占交易價(jià)值的3/4。目前，紅豆集團(tuán)經(jīng)營(yíng)模式開始了大步轉(zhuǎn)型。原來(lái)老廠區(qū)坐滿女工的四幢生產(chǎn)大樓，現(xiàn)在正被改造為一個(gè)個(gè)品牌設(shè)計(jì)和展示廳，常年為紅豆打工的企業(yè)，已超過800家，這一切詮釋著紅豆商業(yè)模式之變：從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型向創(chuàng)造運(yùn)營(yíng)型轉(zhuǎn)變?！斑^去生產(chǎn)產(chǎn)品，現(xiàn)在生產(chǎn)店長(zhǎng)。”如今，全國(guó)許多地方都出現(xiàn)了紅豆連鎖專賣店，所有的產(chǎn)品都全面實(shí)施生產(chǎn)外包，三分之二的紡織服裝類產(chǎn)品已由各地企業(yè)為他們“打工”。57

4、其他類型盈利模式類型很多，關(guān)鍵在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者設(shè)計(jì)適合本企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的盈利模式，而且一個(gè)企業(yè)可以采用多種盈利模式，也可以取多種盈利模式的長(zhǎng)處綜合而成。商業(yè)模式的類型例如，金利來(lái)依靠自己的設(shè)計(jì)能力和營(yíng)銷能力獲取財(cái)富，它自己根本不從事生產(chǎn)，全部依賴于外包生產(chǎn)，它的商業(yè)模式明顯區(qū)別其他的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；大型的倉(cāng)儲(chǔ)超市依賴于它強(qiáng)大的采購(gòu)帶來(lái)的低成本（廠商返點(diǎn)是主要利潤(rùn)之一）和大量的現(xiàn)金頭寸獲利；汽車生產(chǎn)配件分包的出現(xiàn)改變了汽車生產(chǎn)廠商的商業(yè)模式，大型汽車生產(chǎn)商的利潤(rùn)不再來(lái)源于自身生產(chǎn)的成本控制，而是批量采購(gòu)的低價(jià)格和品牌。58中國(guó)創(chuàng)業(yè)企業(yè)成功的商業(yè)模式序企業(yè)名稱商業(yè)模式1

阿里巴巴B2B服務(wù)平臺(tái)2騰訊科技（深圳）有限公司即時(shí)通訊服務(wù)綜合業(yè)務(wù)3北京百度網(wǎng)訊科技有限公司互聯(lián)網(wǎng)搜索4掌上靈通咨詢有限公司無(wú)線終端增值服務(wù)5北京空中信使信息技術(shù)有限公司無(wú)線終端網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供6分眾傳媒控股有限公司戶外媒體7盛大互動(dòng)娛樂有限公司網(wǎng)絡(luò)游戲8巨人網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)游戲9攜程計(jì)算機(jī)技術(shù)有限公司在線旅行服務(wù)10前程無(wú)憂人力資源服務(wù)11如家酒店連鎖有限公司經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖12德信無(wú)線通訊科技有限公司手機(jī)軟件和整機(jī)方案設(shè)計(jì)59[案例分析]與強(qiáng)敵與共生的百度模式

市場(chǎng)的空間其實(shí)比我們想象的要大的多，即使在強(qiáng)大的對(duì)手壟斷下,也仍然可以找到發(fā)展的空間，百度的成功證明了這一點(diǎn)。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，微軟用高質(zhì)量和習(xí)慣的門檻壟斷了幾乎所有的操作系統(tǒng)軟件。

有人認(rèn)為，google會(huì)是第二個(gè)微軟，所有敢在搜索領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的公司都面臨著被它斬殺的命運(yùn)，但是百度的存在打破了這種神話。幾年下來(lái)，百度一直專注于中文搜索，google依然強(qiáng)大，而百度也在照樣發(fā)展，百度在納斯達(dá)克一上市，一夜之間冒出的298位百萬(wàn)富豪。60[案例分析]駕御業(yè)態(tài)變革的如家模式

遠(yuǎn)離了新經(jīng)濟(jì)，又立足于一個(gè)老得不能再老的行業(yè)（酒店業(yè)），如家的發(fā)展速度讓人驚訝。

季琦進(jìn)入酒店業(yè)的時(shí)候，如果計(jì)算當(dāng)時(shí)全國(guó)的酒店數(shù)量，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)供大于求的，特別是中低端酒店的市場(chǎng)份額占總量的80%-90%，但是，季琦仍然一頭扎了進(jìn)去。促使他做出這個(gè)毫不理智行為的，是如下的判斷:經(jīng)濟(jì)型酒店將發(fā)生革命性的變化，以往的情況不能作為判斷的標(biāo)準(zhǔn)。

事實(shí)證明，季琦是正確的，他所進(jìn)入的領(lǐng)域不是競(jìng)爭(zhēng)者眾多，而是一片空白。季琦的價(jià)值就是，他認(rèn)識(shí)連鎖業(yè)態(tài)必將被引入到經(jīng)濟(jì)性酒店業(yè)中，業(yè)態(tài)的變革將帶來(lái)行業(yè)的洗牌，在這種環(huán)境中原有的市場(chǎng)占有基礎(chǔ)將不復(fù)存在，

2001年，季琦注意到一位網(wǎng)友在抱怨攜程上預(yù)訂賓館的價(jià)格偏貴。于是他對(duì)攜程網(wǎng)上訂房數(shù)據(jù)情況做了分析，發(fā)現(xiàn)新亞之星的客房賣得特別好，季琦沒有放過這個(gè)情況，他馬上親自去試住此類酒店，于是發(fā)現(xiàn)了這個(gè)意料之外的市場(chǎng)空白。

如今，錦江之星、莫泰168等原有的經(jīng)濟(jì)型酒店都迅速擴(kuò)張，速8等外資品牌的經(jīng)濟(jì)型酒店也相續(xù)進(jìn)入中國(guó)，短短幾年時(shí)間，經(jīng)濟(jì)型酒店的門檻迅速提高。611.商業(yè)模式的適用性適用性也可以稱之為個(gè)性，是商業(yè)模式的首要前提。由于企業(yè)自身情況千差萬(wàn)別，市場(chǎng)環(huán)境變幻莫測(cè)，商業(yè)模式必須突出一個(gè)企業(yè)不同于其他企業(yè)的獨(dú)特性。這種獨(dú)特性表現(xiàn)在它怎樣為自己的企業(yè)贏得顧客、吸引投資者和創(chuàng)造利潤(rùn)。(一)商業(yè)模式的選擇要素五、商業(yè)模式的選擇上海天娛公司策劃的《超級(jí)女聲》播出之日，萬(wàn)人空巷，堪比春晚，但與春晚大把燒錢不同，天娛整個(gè)策劃幾乎沒花一分錢，而且讓所有的媒體都為其做免費(fèi)的狂熱宣傳。《超級(jí)女聲》的創(chuàng)意是直接拷貝自美國(guó)的娛樂節(jié)目《美國(guó)偶像》，這是拿來(lái)主義。但是《超級(jí)女聲》的成功，很大程度在于本土化、個(gè)性化，這包括：廢除年齡門檻，提出想唱就唱；將短信投票和PK淘汰聯(lián)系起來(lái)，加強(qiáng)與觀眾的互動(dòng)性等。62根據(jù)埃森哲咨詢公司對(duì)70家企業(yè)的商業(yè)模式所做的研究分析，有效性應(yīng)當(dāng)具有以下三個(gè)特點(diǎn)：（1）它必須是能提供獨(dú)特價(jià)值的。在一些時(shí)候，這個(gè)獨(dú)特價(jià)值可能是新的思想；而更多的時(shí)候，它往往是產(chǎn)品和服務(wù)獨(dú)特性的組合。這種組合可以向客戶提供額外的價(jià)值，或使得客戶能用更低的價(jià)格獲得同樣的利益，或者是用同樣的價(jià)格獲得更多的利益。2.商業(yè)模式的有效性（2）它必須是難以模仿的。企業(yè)通過確立自己與眾不同的商業(yè)模式，如對(duì)客戶的悉心照顧、無(wú)與倫比的實(shí)力等，來(lái)提高行業(yè)的進(jìn)入門檻，從而保證利潤(rùn)來(lái)源不受侵犯。（3）它必須是腳踏實(shí)地的。腳踏實(shí)地就是實(shí)事求是，就是把商業(yè)模式建立在對(duì)客戶行為的準(zhǔn)確理解和把握上。63前瞻性是商業(yè)模式的靈魂所在。商業(yè)模式是與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的相聯(lián)系的，一個(gè)好的商業(yè)模式要和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相結(jié)合。

3.商業(yè)模式的前瞻性

如果說(shuō)中國(guó)人的出國(guó)夢(mèng)也就是一種淘金夢(mèng)的話，那么服務(wù)于此的新東方英語(yǔ)學(xué)校就是頗具前瞻性眼光的創(chuàng)業(yè)者。隱在教育產(chǎn)業(yè)化、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等面紗背后的新東方，實(shí)際上是一個(gè)留學(xué)服務(wù)機(jī)構(gòu)，俞敏洪則是一個(gè)留學(xué)擺渡人。64商業(yè)模式評(píng)價(jià)是商業(yè)模式選擇一個(gè)重要環(huán)節(jié)，因?yàn)樵诒姸嗟纳虡I(yè)模式創(chuàng)意中挑選那些更具潛力的商業(yè)模式，并且在實(shí)施過程中根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行不斷調(diào)整，是企業(yè)成功進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的必要條件。（二）商業(yè)模式評(píng)價(jià)方法從目前文獻(xiàn)資料看，大多數(shù)研究者采用簡(jiǎn)單或者定性方法來(lái)評(píng)估商業(yè)模式，而沒有采用復(fù)雜或定量工具,因此造成了無(wú)法形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的局面，降低了商業(yè)模式評(píng)估的科學(xué)性。65序評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重評(píng)價(jià)指標(biāo)說(shuō)明1創(chuàng)新性20同行業(yè)規(guī)模企業(yè)所沒有采取的模式，或者是沒有先例的模式2盈利性15盈利水平要持續(xù)增長(zhǎng)，不以犧牲利潤(rùn)求業(yè)務(wù)快速發(fā)展，不低于行業(yè)盈利水平；3客戶價(jià)值15與同行或與以前相比，為客戶提供了更高性價(jià)比的產(chǎn)品或服務(wù)；4風(fēng)險(xiǎn)控制15能否經(jīng)受住資本市場(chǎng)惡化引發(fā)的財(cái)務(wù)危機(jī)、人民幣持續(xù)升值引發(fā)的外貿(mào)壓力、物價(jià)上漲引發(fā)的成本壓力等宏觀危機(jī)5整體協(xié)調(diào)性10模式要與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)整合6行業(yè)促進(jìn)性10促進(jìn)了行業(yè)的整體發(fā)展，而不是簡(jiǎn)單爭(zhēng)奪了市場(chǎng)份額7穩(wěn)定性5具有一定的核心競(jìng)爭(zhēng)力，形成一定的壁壘，不易被簡(jiǎn)單復(fù)制，并且不會(huì)對(duì)企業(yè)帶來(lái)大的財(cái)務(wù)、法律、政策等風(fēng)險(xiǎn)；8業(yè)務(wù)增長(zhǎng)性5小企業(yè)要求倍數(shù)增長(zhǎng)，大企業(yè)要求超行業(yè)水平增長(zhǎng)9未來(lái)發(fā)展性5具有良好的發(fā)展前景，能夠持續(xù)保持較好的發(fā)展速度商業(yè)模式評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系66[創(chuàng)業(yè)案例]與眾不同的選擇

3年前，郝欣欣還是一個(gè)初出校門、月薪僅2600元的“廉價(jià)小白領(lǐng)”；3年后，她已成為個(gè)人資產(chǎn)上百萬(wàn)、受投資商青睞的商界精英。短短3年時(shí)間，發(fā)生了翻天覆地的變化，這個(gè)小女子的賺錢秘訣就是：發(fā)“懶人”財(cái)。郝欣欣老公是標(biāo)準(zhǔn)的‘新時(shí)代懶人’，家里的‘懶漢用品’很多。2003年6月，郝欣欣籌備了一個(gè)生日聚會(huì)。朋友們“巨”喜歡這些懶人用品。說(shuō)干就干。2003年10月，郝欣欣辭了職，和男友拿出6萬(wàn)元積蓄，開始了他們的“懶人創(chuàng)業(yè)計(jì)劃”。郝欣欣負(fù)責(zé)到上海各大批發(fā)市場(chǎng)搜羅一次性用品：毛巾、牙刷、香皂、湯匙、碗碟、內(nèi)衣褲、拖鞋……男友也利用為商場(chǎng)選貨的機(jī)會(huì)，到全國(guó)各地幫她搜羅了一些迎合“新懶人”口味的時(shí)尚用品。生意很是紅火。67[創(chuàng)業(yè)案例]與眾不同的選擇誰(shuí)知，好景不長(zhǎng)。兩個(gè)月后，上海冒出了五六家“克隆”店，還將價(jià)格壓得很低，使郝欣欣的生意大受影響。郝欣欣認(rèn)為開專賣店，產(chǎn)品是關(guān)鍵。只要產(chǎn)品種類齊全，品質(zhì)一流，價(jià)格優(yōu)惠，一定能奪回市場(chǎng)。她開始頻繁出現(xiàn)在各種小商品交易會(huì)上，她還讓男友為她搜羅國(guó)外的“懶人用品”。經(jīng)過一番搜尋，商品多達(dá)200多種，涉及衣食住行各個(gè)方面。有了這些新產(chǎn)品，郝欣欣的店的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)再次顯現(xiàn)出來(lái)。2005年末、2006年初，郝欣欣又相繼開了3家分店，個(gè)人資產(chǎn)高達(dá)130多萬(wàn)元。北京億兆佳業(yè)科技有限公司向她伸出了“橄欖枝”，與她共同建立了“大懶貓”“懶人用品”專賣全國(guó)加盟連鎖總部。68

根據(jù)Rosenblum、Tomlinson、Scott(2003)的研究，商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)是在下述三個(gè)方面有所創(chuàng)新：誰(shuí)是公司的目標(biāo)消費(fèi)者?公司為目標(biāo)消費(fèi)者提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？公司怎樣將產(chǎn)品和服務(wù)傳遞至目標(biāo)消費(fèi)者？

結(jié)合上述思路，我們提出如下商業(yè)模式創(chuàng)新路徑：六、商業(yè)模式的創(chuàng)新69

20世紀(jì)50～60年代，以Sears、Kmart為代表的大多數(shù)美國(guó)零售商都將目標(biāo)瞄準(zhǔn)大中城市的中、高收入階層，忽略了小城鎮(zhèn)中的中、低收入階層。而沃爾瑪則把握了這個(gè)機(jī)會(huì)，選擇了中低收入者為其目標(biāo)消費(fèi)者，盡管中、低收入消費(fèi)者沒有能力消費(fèi)高檔商品，但對(duì)于價(jià)格低廉的消費(fèi)需求彈性小的生活必需品，他們的購(gòu)買力不容忽略，沃爾瑪對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群體的創(chuàng)新性選擇與鎖定非常關(guān)鍵，這決定了其一整套創(chuàng)新的商業(yè)模式。1.目標(biāo)消費(fèi)者創(chuàng)新70海爾抓住“家電下鄉(xiāng)”機(jī)遇，針對(duì)農(nóng)村消費(fèi)者的特殊需求，“入鄉(xiāng)隨俗”、與用戶“零距離”，提供安全、可靠、實(shí)用的解決方案。如第二輪“家電下鄉(xiāng)”中投放市場(chǎng)的一款型號(hào)為215DF的海爾冰箱，在第一個(gè)月里賣出了3萬(wàn)多臺(tái)，甚至在很多地方脫銷。海爾對(duì)農(nóng)村地區(qū)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，除了重視價(jià)格和售后服務(wù)外，農(nóng)民最擔(dān)心的是不穩(wěn)定的電壓會(huì)損壞冰箱。為此，海爾專門就電壓?jiǎn)栴}進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)。不久，適合農(nóng)村用戶的215DF冰箱面世了：日耗電僅0.39千瓦時(shí)，符合國(guó)家即將推出的6A級(jí)能耗標(biāo)準(zhǔn)；有電腦顯示屏，噪聲??；其冰凍能力是普通冰箱的5倍多。2.客戶價(jià)值創(chuàng)新隨后，針對(duì)農(nóng)村實(shí)際，海爾又陸續(xù)推出了“防雷擊、信號(hào)弱方案”、“節(jié)能環(huán)保方案”、“特殊需求方案”、“農(nóng)村信息化方案”等。在農(nóng)村，洗衣機(jī)大多放在室外使用，海爾為此專門研制出抗凍、防曬塑料外殼的洗衣機(jī)；在一些奶牛場(chǎng)，奶牛需要飲用溫水提高產(chǎn)奶量，但農(nóng)村沒有自來(lái)水，無(wú)法安裝普通的熱水器。為此，海爾設(shè)計(jì)了一種不需要自來(lái)水也能正常使用的太陽(yáng)能熱水器，目前在天津武清區(qū)奶牛場(chǎng)已經(jīng)獲得批量訂單。71一個(gè)企業(yè)作為產(chǎn)業(yè)鏈上的某個(gè)環(huán)節(jié)，如果通過和其它環(huán)節(jié)、尤其是關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效整合，必然會(huì)使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈整體效益的倍增。3.產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同創(chuàng)新麥當(dāng)勞的前總裁克羅克曾明確表明：麥當(dāng)勞是做房地產(chǎn)的。他說(shuō)：“如果我不做房地產(chǎn)，僅僅做快餐，麥當(dāng)勞早就關(guān)門倒閉了?！眾W妙在于，麥當(dāng)勞做房地產(chǎn)不是獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，而是與做快餐密切結(jié)合。麥當(dāng)勞在西方是采取特許經(jīng)營(yíng)的方式，首先把一個(gè)精心考察過的店鋪?zhàn)庀聛?lái)，租期20年，跟房東談好了20年租金不變，然后吸引加盟商，把這個(gè)店鋪再租給加盟商，并向每個(gè)加盟商加收20%的租金，以后根據(jù)這個(gè)地產(chǎn)升值的情況，進(jìn)行相應(yīng)的遞增。所以，克羅克認(rèn)為他賺的是地產(chǎn)的錢，而不是快餐的錢。72

商業(yè)模式的核心是資源要素的整合。成功的商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外資源要素創(chuàng)新性地整合起來(lái)，形成高效率的、具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)贏利的優(yōu)勢(shì)。尤其是資源的跨行業(yè)整合往往在商業(yè)模式上同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成了差異性，等于為企業(yè)制定了新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，也等于區(qū)隔了傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這就為企業(yè)的成長(zhǎng)創(chuàng)造了寶貴的空間與時(shí)間。4.資源整合創(chuàng)新攜程最初是學(xué)習(xí)新浪、搜狐做網(wǎng)站的，但在梁建章的手中，攜程變得越來(lái)越不像網(wǎng)站了。幾年來(lái)，攜程先是收購(gòu)了當(dāng)時(shí)最大的酒店預(yù)定中心——現(xiàn)代運(yùn)通；隨后又切入機(jī)票預(yù)訂領(lǐng)域,并購(gòu)機(jī)票代理公司北京海岸；去年又將華程西南旅行社收入囊中,正式進(jìn)軍自助游市場(chǎng)。在梁建章的設(shè)想中，攜程并不是家網(wǎng)站，而是高科技武裝的旅行服務(wù)公司,是傳統(tǒng)行業(yè)的整合者。蘇寧電器榮登“2008年度中國(guó)最佳商業(yè)模式”榜首：零售商借助商業(yè)養(yǎng)地產(chǎn)、同時(shí)通過房產(chǎn)開發(fā)為自己提供網(wǎng)點(diǎn)鋪面以降低租金價(jià)格上漲壓力。73由于中國(guó)企業(yè)本身競(jìng)爭(zhēng)力的薄弱和全球產(chǎn)業(yè)鏈的分工，絕大部分中國(guó)企業(yè)一直處于價(jià)值鏈低端的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)是利潤(rùn)最低的部分，只占了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)的10%，而其余90%的利潤(rùn)則被歐美企業(yè)拿走了。制造行業(yè)的價(jià)值鏈，除了加工制造外，都包括以下6個(gè)環(huán)節(jié)：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、物流運(yùn)輸、訂單處置、批發(fā)銷售、終端零售。在這7個(gè)環(huán)節(jié)中，加工制造環(huán)節(jié)是價(jià)值最低的鏈條，其他6個(gè)軟環(huán)節(jié)則是整條產(chǎn)業(yè)鏈中最有價(jià)值、最能賺錢的部分。5.價(jià)值鏈地位創(chuàng)新因此，中國(guó)企業(yè)必須重新定位價(jià)值鏈高利潤(rùn)區(qū)，以獲得持續(xù)贏利能力。不能僅僅局限于生產(chǎn)，而要在原來(lái)制造業(yè)的中心環(huán)節(jié)———加工制造環(huán)節(jié)里，逐漸開始往價(jià)值鏈的兩端攀升，推動(dòng)前端的研發(fā)、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，以及后端的品牌營(yíng)銷、金融、供應(yīng)鏈管理和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)發(fā)展，這些業(yè)務(wù)本質(zhì)上就是使產(chǎn)品附加值得以提高的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

IBM早已開始轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)獨(dú)特的服務(wù)盈利模式。目前IBM的模式是：產(chǎn)品+服務(wù)=1+3=4。也就是說(shuō)一元的產(chǎn)品加服務(wù)可以賣到四元，服務(wù)占交易價(jià)值的3/4。

紅豆集團(tuán)從制造服裝向品牌經(jīng)營(yíng)而重現(xiàn)輝煌；2009年初，海爾張瑞敏提出公司應(yīng)該從“制造”向“服務(wù)”轉(zhuǎn)型，引發(fā)了家電制造業(yè)的大地震，海爾將放棄利潤(rùn)更低的制造轉(zhuǎn)向服務(wù)。742006年4月，攜程的市值達(dá)到15億美元，是同在納斯達(dá)克上市的e龍的5倍，同樣高過了規(guī)模遠(yuǎn)大于自己的新浪、搜狐和盛大。

反觀攜程的對(duì)手、同樣定位旅游電子商務(wù)的e龍旅行網(wǎng)，至今沒有盈利，2005年的虧損額擴(kuò)大到2004年的3倍，營(yíng)收規(guī)模上落后于攜程的差距不是縮小、而在擴(kuò)大。案例：攜程網(wǎng)的商業(yè)模式創(chuàng)新

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1.獨(dú)特的模式

幾年來(lái)，攜程一直謹(jǐn)守在旅游業(yè)“深耕細(xì)作”。攜程創(chuàng)始人、現(xiàn)任董事長(zhǎng)梁建章說(shuō)，他搞互聯(lián)網(wǎng)不會(huì)大而全、多元化，不走雅虎、eBay、Google的路子，而是專業(yè)化，盯住一個(gè)模式做到極致，例如沃爾瑪、星巴克、麥當(dāng)勞。

梁建章所創(chuàng)造的，是一種服務(wù)型電子商務(wù)。這種電子商務(wù)在B與C之間，搭建了一個(gè)B的中間平臺(tái)；而在這個(gè)平臺(tái)上流轉(zhuǎn)的，不是商品與實(shí)物以及電子貨物，而是信息與服務(wù)。，并且是線上與線下結(jié)合的。

攜程網(wǎng)的收入只有30%來(lái)自線上，而且這些收入主要來(lái)自訂房業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)不需要涉及到配送，也不需要網(wǎng)上直接支付。

另外70%的收入，來(lái)自線下的電話訂房和訂票。76

2.統(tǒng)一全國(guó)市場(chǎng)

一個(gè)成熟發(fā)達(dá)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，無(wú)不是以統(tǒng)一市場(chǎng)和現(xiàn)代化大企業(yè)的形成為特征的。攜程出現(xiàn)之前，中國(guó)旅游服務(wù)業(yè)看不到這一點(diǎn)；而攜程的出現(xiàn)，把中國(guó)旅游服務(wù)業(yè)的市場(chǎng)化程度提升了一大步。

攜程的這一步，在于它很好地利用了現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)，充分發(fā)揮了現(xiàn)代信息業(yè)的運(yùn)作理念，攜程擊中了傳統(tǒng)商家的軟肋。在上海攜程總部，全國(guó)各地的機(jī)票業(yè)務(wù)都可以的呼叫中心以及IT后臺(tái)統(tǒng)一處理，出票時(shí)間、機(jī)票價(jià)格都能得到監(jiān)控。案例：攜程網(wǎng)的商業(yè)模式創(chuàng)新

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3.上下游信息整合

攜程表面上看，是為酒店和航空公司“打工”的，提供的是一種代理服務(wù)，但深層次上，他的定位很明確，就是行業(yè)上下游信息的整合者。

經(jīng)濟(jì)學(xué)上有個(gè)簡(jiǎn)單的原理，就是信息不對(duì)稱，會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)不能有效運(yùn)轉(zhuǎn)，整個(gè)市場(chǎng)效率低下。而信息流暢通的市場(chǎng)，會(huì)最大限度發(fā)揮市場(chǎng)的潛力與經(jīng)濟(jì)能量。

攜程通過對(duì)全國(guó)酒店、機(jī)票預(yù)定市場(chǎng)信息（上游信息）和旅游消費(fèi)者（下游信息）的全面整合，把供應(yīng)商和消費(fèi)者連接起來(lái)。案例：攜程網(wǎng)的商業(yè)模式創(chuàng)新78

4.管理與制度創(chuàng)新

早在2000年，梁建章就開始把CRM、平衡記分卡、6西格瑪管理模式等管理方法引入攜程，像NBA一樣讓統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)說(shuō)話。

把客人打給呼叫中心電話的等待時(shí)間控制在國(guó)際通行的20秒以內(nèi)；

接聽比例從80%提高到90%以上；

服務(wù)客戶的電話時(shí)長(zhǎng)縮減到今天的150秒左右。

這些精細(xì)化的管理制度使企業(yè)變得精確而高效，使企業(yè)完全具備了現(xiàn)代公司的快速、精準(zhǔn)、反應(yīng)靈敏、高速進(jìn)化等典型特征。案例：攜程網(wǎng)的商業(yè)模式創(chuàng)新79

5.以服務(wù)提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值

梁建章認(rèn)為，攜程首先是一家旅游服務(wù)公司，其次才是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

在上海攜程公司總部，有一個(gè)規(guī)模龐大的電話呼叫中心?，F(xiàn)在這個(gè)呼叫中心已經(jīng)擁有600多人，幾乎占了攜程員工總數(shù)的一半。這個(gè)呼叫中心所提供的，是快捷的查詢，迅速的預(yù)訂，使客戶得到的優(yōu)惠的價(jià)格和滿意的服務(wù)。

正是這個(gè)呼叫中心，完成了攜程網(wǎng)70%的線下收入。案例：攜程網(wǎng)的商業(yè)模式創(chuàng)新與攜程相類似的是阿里巴巴，國(guó)內(nèi)電子商務(wù)的老大，同樣有一個(gè)規(guī)模上千人的服務(wù)中心，每天全部的工作就是打電話、接電話，把服務(wù)的精神發(fā)揮到淋漓盡致。攜程和阿里巴巴雖然有很大的不同，前者是服務(wù)信息的流轉(zhuǎn)平臺(tái)，后者是商品信息的流轉(zhuǎn)平臺(tái)，但二者有一點(diǎn)是相同的：依托于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，服務(wù)于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，以網(wǎng)絡(luò)工具和信息理念釋放傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)能量，提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值。80全球富有特色的商業(yè)模式

以先進(jìn)技術(shù)為支撐、以金融體系為支撐的GE模式；

以技術(shù)及其標(biāo)準(zhǔn)為運(yùn)營(yíng)核心模式的高通模式；

以品牌運(yùn)營(yíng)及渠道控制模式為特點(diǎn)的可口可樂模式；

以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)形成壟斷模式為特點(diǎn)的微軟模式；

以零售+地產(chǎn)為黃金搭檔的蘇寧、國(guó)美模式等。81

●標(biāo)桿產(chǎn)品盈利模式代表：索尼指企業(yè)一直保持生產(chǎn)標(biāo)桿式的高端產(chǎn)品、前衛(wèi)產(chǎn)品、行業(yè)導(dǎo)向產(chǎn)品，以率先進(jìn)入市場(chǎng)的空檔期，以標(biāo)桿產(chǎn)品較大的附加價(jià)值，獲取最大利潤(rùn)。

做法：面對(duì)宏大的臺(tái)式收音機(jī)市場(chǎng)，先開發(fā)微型收音機(jī)，再開發(fā)磁帶錄音機(jī)、隨身聽；當(dāng)市場(chǎng)上普及收錄機(jī)后，索尼開發(fā)出高保真收錄機(jī)。最早研發(fā)晶體管電視機(jī)；最早生產(chǎn)系列電視機(jī)，索尼電視機(jī)走高端路線，比對(duì)手貴一倍。最早生產(chǎn)“等離子技術(shù)”系列電視機(jī)、“背投技巧”系列電視機(jī)、數(shù)字式電視機(jī)。全球富有特色的商業(yè)模式

索尼電視機(jī)因?qū)嵭小皹?biāo)桿產(chǎn)品盈利模式”而從不打價(jià)格戰(zhàn)，但其利潤(rùn)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)本土彩電品牌的利潤(rùn)。82●目標(biāo)市場(chǎng)倍速增加盈利模式代表：三星指企業(yè)先選準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，這個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的要求是：正處于花費(fèi)構(gòu)造進(jìn)入高成長(zhǎng)期，快速進(jìn)入；目標(biāo)市場(chǎng)的市場(chǎng)容量大、人口多，如美國(guó)、中國(guó)；市場(chǎng)自由化、進(jìn)入壁壘低、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少，如美國(guó)、中國(guó)。

做法：先集中全體資源低價(jià)進(jìn)市，產(chǎn)品以多元化、組合型為主，選擇渠道密集型上市，在一個(gè)時(shí)期內(nèi)擴(kuò)展銷售范圍，倍速上量。然后，便倍速更新產(chǎn)品，再通過一個(gè)階段的產(chǎn)品更新提高售價(jià)，一般階段提價(jià)在5%~10%左右，倍速更新產(chǎn)品周期為4~6個(gè)月。全球富有特色的商業(yè)模式83●巨型模塊發(fā)展盈利模式代表：松下指企業(yè)不靠某項(xiàng)產(chǎn)品單項(xiàng)冠軍盈利，而以全部企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)形成巨型模塊，整體發(fā)展盈利。

做法：松下圍繞一個(gè)大類的核心家電產(chǎn)品，實(shí)行橫向一體化經(jīng)營(yíng)。如家電產(chǎn)品橫向擴(kuò)大，形成相關(guān)多元化的產(chǎn)品線。松下家電產(chǎn)品有制冷產(chǎn)品系列(冰箱、冰柜、空調(diào)器)、廚衛(wèi)產(chǎn)品系列(燃?xì)庠?、熱水器、油煙機(jī)、電飲具等)。

在此基礎(chǔ)上，松下還實(shí)行原資料、配件生產(chǎn)、物流、銷售一體的縱向一體化經(jīng)營(yíng)。全球富有特色的商業(yè)模式

在橫向和縱向一體化經(jīng)營(yíng)的模式中，再相互交叉組合，形成“巨型模塊發(fā)展盈利模式”。

8484戴爾：直銷康柏－分銷戴爾用戶康柏用戶分銷商直接溝通＋低庫(kù)存＋適時(shí)調(diào)整間接溝通＋高中間庫(kù)存＋調(diào)整慢注意：并不是一切皆要直銷全球富有特色的商業(yè)模式85按照傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理論，掌握了核心技術(shù)的企業(yè)，可以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有優(yōu)勢(shì)，可以獲得源源不斷的利潤(rùn)。然而，擁有核心技術(shù)的公司，如果不能在此基礎(chǔ)上，建立健全的商業(yè)模式，或者不能根據(jù)商業(yè)環(huán)境和客戶需求的變化，持續(xù)對(duì)商業(yè)模式加以創(chuàng)新，而是固守過時(shí)的商業(yè)模式，核心技術(shù)也不能保證您高枕無(wú)憂。

案例：施樂與佳能商業(yè)模式比較86施樂曾經(jīng)是美國(guó)企業(yè)界的驕傲現(xiàn)在很少有人知道施樂這個(gè)品牌了，這個(gè)昔日的復(fù)印巨人今日地位尷尬，很少有公司像施樂（Xerox）那樣，創(chuàng)造出那么多機(jī)會(huì)，然后又閑拋閑擲地浪費(fèi)掉。在浪費(fèi)了無(wú)數(shù)的機(jī)會(huì)以后，施樂終于從一個(gè)企業(yè)巨人淪為一個(gè)為了生存而掙扎的公司。施樂當(dāng)時(shí)推出的聞名世界的復(fù)印機(jī)，由于使用的紙張尺寸為9×14英寸，所以命名為914復(fù)印機(jī)。914復(fù)印機(jī)簡(jiǎn)直就是施樂公司會(huì)生金蛋的雞，為公司贏來(lái)了滾滾財(cái)富?？克?，施樂公司1968年的收入就突破了10億美元。87但最初，914復(fù)印機(jī)由于價(jià)格大大高于同類產(chǎn)品而難以打開市場(chǎng)?？偛猛栠d采用了租賃的商業(yè)模式，客戶每月只須付95美元的租金，復(fù)印超過2000張后每張另外加付4美分，Xerox則提供所有的服務(wù)與支持，客戶取消租借只要提前15天通知即可。這種商業(yè)模式使大部分風(fēng)險(xiǎn)由施樂承擔(dān)，吸引了大量客戶，而客戶一經(jīng)試用就發(fā)現(xiàn)914復(fù)印機(jī)有很強(qiáng)的吸引力：更高的復(fù)印質(zhì)量、更快的復(fù)印速度、更便利的使用效果。914復(fù)印機(jī)獲得了巨大成功?？蛻舻膹?fù)印量平均每天就超過2000張，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于威爾遜最初最樂觀的估計(jì)，給施樂帶來(lái)了連續(xù)12年平均41%的增長(zhǎng)率施樂曾經(jīng)是美國(guó)企業(yè)界的驕傲881970年施樂在硅谷設(shè)立研究中心PARC（XeroxPaloAltoResearchCenter），引領(lǐng)技術(shù)發(fā)展，當(dāng)今計(jì)算機(jī)時(shí)代的眾多核心技術(shù)都是由這個(gè)機(jī)構(gòu)發(fā)明的，但施樂并不看重這些并不能帶來(lái)利潤(rùn)的發(fā)明和技術(shù)。因?yàn)閺?fù)印機(jī)已經(jīng)能夠帶來(lái)大筆的利潤(rùn)，施樂只滿足于用大量的專利和越來(lái)越復(fù)雜的技術(shù)牢牢占據(jù)復(fù)印機(jī)的市場(chǎng)壟斷地位。為了讓專利壁壘盡可能無(wú)法逾越，施樂先后為其研發(fā)的復(fù)印機(jī)申請(qǐng)了500多項(xiàng)專利，幾乎囊括了復(fù)印機(jī)的全部部件和所有要害技術(shù)環(huán)節(jié)。施樂曾經(jīng)是美國(guó)企業(yè)界的驕傲1972年，施樂公司在復(fù)印產(chǎn)業(yè)的壟斷地位才被美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)打破，強(qiáng)令其對(duì)其它公司技術(shù)授權(quán)，要求它除了租賃外還要銷售復(fù)印機(jī)。此時(shí)，施樂已經(jīng)從一家小公司成長(zhǎng)為年收益25億美元，有著舉足輕重地位的跨國(guó)大型企業(yè)。89在不斷豐富復(fù)印機(jī)技術(shù)的同時(shí)，施樂也在不斷提高產(chǎn)品的價(jià)格。并且，它采取了最大利潤(rùn)率定價(jià)原則，也就是說(shuō)，施樂不斷給復(fù)印機(jī)增加一個(gè)又一個(gè)功能，每一種功能都以實(shí)現(xiàn)最大利潤(rùn)為原則來(lái)定價(jià)，于是，每加一種功能便抬高一次復(fù)印機(jī)的價(jià)格。由于當(dāng)時(shí)施樂在復(fù)印機(jī)市場(chǎng)居于絕對(duì)的壟斷地位，所以，消費(fèi)者只要是需要購(gòu)買復(fù)印機(jī)，就不得不乖乖地給施樂送去巨大的利潤(rùn)。施樂的這種心態(tài)同許多原本技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)一樣，之所以最終在市場(chǎng)中敗下陣來(lái)，就是因?yàn)椴辉敢夥畔赂呒夹g(shù)、高價(jià)格的身段。施樂的商業(yè)模式90主要面向大型公司和政府組織，以低租金提供大量、優(yōu)質(zhì)的復(fù)印服務(wù)。產(chǎn)品定價(jià)方面，采取高技術(shù)、高價(jià)格獲利，此外，還有相當(dāng)部分利潤(rùn)來(lái)源于服務(wù)和墨盒等易耗品。在整個(gè)價(jià)值鏈中，提供完整的復(fù)印系統(tǒng)，并通過自己的組織直接銷售，由自己的技術(shù)人員進(jìn)行維護(hù)，很少與第三方組織合作，獨(dú)立進(jìn)行研究開發(fā)并推出新產(chǎn)品，大部分產(chǎn)品都是由自己制造?？偨Y(jié)：施樂的商業(yè)模式91佳能原來(lái)是一個(gè)只生產(chǎn)照相機(jī)的企業(yè)，20世紀(jì)60年代，佳能打算把自己的產(chǎn)品線延伸到利潤(rùn)豐厚的辦公設(shè)備領(lǐng)域。佳能首先遍讀施樂公司擁有的所有專利，參考其專利資源，力求在已有的技術(shù)基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新和突破；同時(shí)，佳能對(duì)復(fù)印機(jī)市場(chǎng)進(jìn)行了深入細(xì)致的研究。在研究中，佳能走訪了施樂的用戶，了解他們對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品不滿足的地方；重要的是，佳能還走訪了沒有買過施樂復(fù)印機(jī)的企業(yè)，詢問他們沒有購(gòu)買的原因。結(jié)果，佳能發(fā)現(xiàn)了巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。施樂與佳能商業(yè)模式比較92佳能意識(shí)到，要想從施樂手中分得復(fù)印機(jī)市場(chǎng)，就要反其道而行，推出體積小、簡(jiǎn)單、無(wú)需專人操作、價(jià)格便宜的復(fù)印機(jī)。為此，佳能開發(fā)出了自己的復(fù)印技術(shù)，率先造出了第一款小型辦公和家用復(fù)印機(jī)產(chǎn)品。這項(xiàng)新產(chǎn)品的技術(shù)較為落后，不但影印速度慢，影印品質(zhì)不佳，提供的影印功能也極為有限。不過它能提供經(jīng)理人與個(gè)人工作者在工作上極大的方便，這些顧客不需要為影印一頁(yè)文件，專程跑到影印中心，只需要簡(jiǎn)單的操作，在家中或個(gè)人辦公室中即可滿足影印需求。施樂與佳能商業(yè)模式比較93佳能還注意到，必須設(shè)法改變自己和施樂之間的力量對(duì)比。而要想做到這一點(diǎn)，就要“有錢大家賺”。于是，佳能去找其他的日本廠商：東芝、美能達(dá)、理光等等，商談合作的可能。施樂與佳能商業(yè)模式比較94經(jīng)過佳能的努力，十來(lái)家日本企業(yè)結(jié)成了一個(gè)聯(lián)盟。這些企業(yè)都從佳能那里購(gòu)買生產(chǎn)許可證，同時(shí)針對(duì)施樂的“集中復(fù)印”，推廣“分散復(fù)印”概念，大舉向小型化復(fù)印機(jī)市場(chǎng)發(fā)動(dòng)集體進(jìn)攻。這種企業(yè)聯(lián)盟還創(chuàng)造出了佳能復(fù)印機(jī)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。施樂過去的用戶都是一些大企業(yè)，許多普通人、非專業(yè)人員由于沒有接觸過復(fù)印機(jī)，從來(lái)就沒有聽說(shuō)過施樂?？吹郊涯苈氏韧瞥鲂⌒蛷?fù)印機(jī)以后，他們往往把佳能認(rèn)作了復(fù)印機(jī)行業(yè)的老大。施樂與佳能商業(yè)模式比較95在佳能領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)聯(lián)盟的全力攻擊之下，施樂遭碰到了全方位的挑戰(zhàn)和嚴(yán)重的挫折。從1976年到1981年，施樂在復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的份額從82％直線下降到35％。施樂已經(jīng)不可挽回地從一個(gè)市場(chǎng)壟斷者、領(lǐng)導(dǎo)者變成了一個(gè)追趕者，演繹了一個(gè)懷抱核心技術(shù)走向沒落的角色。施樂與佳能商業(yè)模式比較96施樂盡管在核心技術(shù)方面擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，

但是它固守僵化的商業(yè)模式暴露出幾大缺陷：

1、滿足于高端產(chǎn)品的超額利潤(rùn)，忽視不斷增長(zhǎng)的“分散復(fù)印”的客戶需求，主動(dòng)放棄了新生的但是具有巨大潛力的市場(chǎng)；

2、由于忽視新生市場(chǎng)的需求，導(dǎo)致其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重缺陷，特別是放棄了可以作為“防火墻”的低端產(chǎn)品，不僅失去了很大一塊獲利空間，也為競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊留下了一個(gè)缺口；973、核心技術(shù)無(wú)疑是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵杠桿，但是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造還有很多有效的杠桿，例如：戰(zhàn)略合作、資本運(yùn)作、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、應(yīng)用技術(shù)開發(fā)等等，佳能正式通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)、應(yīng)用技術(shù)開發(fā)和戰(zhàn)略合作為客戶創(chuàng)造了獨(dú)特的價(jià)值；施樂盡管在核心技術(shù)方面擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但是它固守僵化的商業(yè)模式暴露出幾大缺陷：4、戰(zhàn)略聯(lián)盟是現(xiàn)代商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)的一大熱點(diǎn)，佳能在與施樂競(jìng)爭(zhēng)中采用獨(dú)特的戰(zhàn)略聯(lián)盟策略，使佳能商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)力大大提高，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。98對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，商業(yè)模式設(shè)計(jì)包含兩個(gè)出發(fā)點(diǎn)：一個(gè)是從客戶出發(fā)，二是從企業(yè)自身出發(fā)。內(nèi)部導(dǎo)向型企業(yè)往往從企業(yè)自身出發(fā)，外部導(dǎo)向型企業(yè)往往從客戶出發(fā)，一切以客戶為中心的價(jià)值理念來(lái)設(shè)計(jì)商業(yè)模式。事實(shí)證明，從客戶出發(fā)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力更為旺盛長(zhǎng)久，因?yàn)檫@種企業(yè)是外部導(dǎo)向型企業(yè)，外部導(dǎo)向型企業(yè)將著眼點(diǎn)放在外部的顧客價(jià)值鏈上，努力從顧客的活動(dòng)周期中發(fā)現(xiàn)價(jià)值并實(shí)現(xiàn)這些價(jià)值。企業(yè)的利潤(rùn)在為顧客實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過程中獲得。（二）商業(yè)模式的設(shè)計(jì)商業(yè)模式設(shè)計(jì)的核心是：在實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的同時(shí)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

99商業(yè)模式設(shè)計(jì)的框架4．顧客界面顧客實(shí)現(xiàn)和支持定價(jià)結(jié)構(gòu)1．核心戰(zhàn)略·企業(yè)使命·產(chǎn)品和市場(chǎng)定位·差異化基礎(chǔ)2．戰(zhàn)略資源·核心能力·關(guān)鍵資產(chǎn)3．伙伴網(wǎng)絡(luò)·供應(yīng)商·其他伙伴5．顧客利益6．構(gòu)造7．企業(yè)邊界有效的商業(yè)模式必須包括4個(gè)關(guān)鍵要素和3個(gè)界面要素1001、核心戰(zhàn)略企業(yè)使命產(chǎn)品和市場(chǎng)定位差異化基礎(chǔ)101賣服裝的人，可以定位自己的使命是“販賣美麗”的人！

一位企業(yè)家，與其他人的美容定位不同，她的使命是：讓天下的女人永遠(yuǎn)保持25歲！

一位正在準(zhǔn)備上市的老板，他說(shuō)，他的使命是：讓世界所有的人都生活在健康社區(qū)！

使命選擇將決定商業(yè)模式選擇

“讓天下所有的女人永遠(yuǎn)保持25歲”，需要什么樣的商業(yè)模式呢？1、核心戰(zhàn)略102（1）制造大批量的產(chǎn)品？

（2）擴(kuò)展最廣泛的渠道？

（3）傳播最有價(jià)值的知識(shí)？

每一個(gè)問題，都將導(dǎo)致一種商業(yè)模式的選擇！

如果，她把重心放在（1）問題上！

那么，她的思路，就是“寶潔”之路！

如果，她把重心放在（2）上，那么，安利就是另一種選擇。

如果，她把重心放在（3）上，那么，“學(xué)?！本褪堑谌N選擇。1、核心戰(zhàn)略1032、戰(zhàn)略資源核心能力關(guān)鍵資產(chǎn)構(gòu)建優(yōu)秀的商業(yè)模式核心就是培育獨(dú)特的戰(zhàn)略資源。如，微軟的技術(shù)開發(fā)資源、高通的核心技術(shù)資源、可口可樂的配方資源和渠道資源、蘇寧的渠道資源、耐克的品牌資源和渠道資源。這種資源一旦形成就演化成了一個(gè)行業(yè)的特殊標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，從而構(gòu)成了強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)壁壘和核武器。1042、戰(zhàn)略資源以地產(chǎn)行業(yè)為例，依據(jù)不同核心能力，目前至少存在四種截然不同的商業(yè)模式：第一種，利潤(rùn)主要來(lái)源于工程建設(shè)環(huán)節(jié)。這一部分企業(yè)掌握著大量的土地，維系著與融資渠道的良好關(guān)系，具有專業(yè)的工程建設(shè)隊(duì)伍，不斷進(jìn)行著批量生產(chǎn)，它只需要在工程環(huán)節(jié)獲得目標(biāo)利潤(rùn)即可。第二種，具有專業(yè)的裝修隊(duì)伍，它的主要利潤(rùn)來(lái)源于裝修環(huán)節(jié)，它以相對(duì)的低價(jià)出售樓盤，而獲得裝修的高價(jià)值訂單；或從銷售款項(xiàng)中提取高額的裝修贈(zèng)送，轉(zhuǎn)移到旗下的裝修公司。第三種，擁有專業(yè)的策劃隊(duì)伍，策劃針對(duì)特定群體的樓盤，通過工程、銷售外包等方式使自己維持精干的隊(duì)伍，利潤(rùn)主要來(lái)源于策劃環(huán)節(jié)。第四種，標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。設(shè)計(jì)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的樓盤模式，在各地快速推出復(fù)制品。大到樓盤內(nèi)設(shè)計(jì)幾幢樓、設(shè)計(jì)的道路，小到每幢樓中的戶型設(shè)計(jì)都完全一致。依靠這種快速?gòu)?fù)制的能力，他們獲取成本和速度上的優(yōu)勢(shì)。1052、戰(zhàn)略資源核心能力關(guān)鍵資產(chǎn)一項(xiàng)特別有價(jià)值的關(guān)鍵資產(chǎn)是企業(yè)的品牌。例如，星巴克花了很大力氣來(lái)建立品牌形象，其他咖啡零售商要想獲得同等的品牌認(rèn)知需要付出極大努力。另一項(xiàng)特別有價(jià)值的關(guān)鍵資產(chǎn)是顧客數(shù)據(jù)信息。例如，阿里巴巴擁有的關(guān)于中國(guó)供應(yīng)商的需求與銷售信息，這些是它推出的企業(yè)信用認(rèn)證概念和電子商務(wù)搜索概念等的信息基礎(chǔ)。1063、伙伴網(wǎng)絡(luò)企業(yè)一般不具備執(zhí)行所有任務(wù)所需的資源，因此它們要與其他合作伙伴一起才能完成整個(gè)供應(yīng)鏈中的各項(xiàng)活動(dòng)。案例：中國(guó)移動(dòng)推出的短信業(yè)務(wù)。中國(guó)移動(dòng)在2000年11月正式推出短信業(yè)務(wù)，2002年短信達(dá)到800億條，中國(guó)移動(dòng)直接獲得近百億元的收入。在這一成功過程中，中國(guó)移動(dòng)作為電信運(yùn)營(yíng)商，與其他內(nèi)容提供商、系統(tǒng)和終端設(shè)備提供商等伙伴之間的緊密合作起著重要作用。107案例：新創(chuàng)企業(yè)如何獲得大企業(yè)合作2006年7月，坐落在北京中關(guān)村的一家名叫“GOGOtime(北京導(dǎo)航創(chuàng)世紀(jì))”的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司，因其成功推出了不以廣告收入為主要利潤(rùn)來(lái)源的多媒體商業(yè)模式，獲得了來(lái)自亞洲軟銀的2000萬(wàn)美元的投資，也是多媒體領(lǐng)域單筆最大的風(fēng)險(xiǎn)投資。這家不以廣告為利潤(rùn)來(lái)源的多媒體公司，其商業(yè)模式是怎么樣的？它憑什么一出世就獲得了青島啤酒等大客戶，以及風(fēng)險(xiǎn)投資軟銀的青睞？108案例：新企業(yè)如何獲得大企業(yè)合作”想買波導(dǎo)手機(jī)嗎？以往您可能在賣場(chǎng)里只能看到一個(gè)模擬外殼，頗有一種“看蒙著蓋頭的新娘，只見其表不見其里”的感覺?，F(xiàn)在，您只要前往波導(dǎo)的柜臺(tái)，借助專賣店電腦里的多媒體演示，就可以對(duì)手機(jī)各種花哨的功能了如指掌了。您可能喝過20年中國(guó)第一的青島啤酒，但您可能從來(lái)沒有機(jī)會(huì)去看看啤酒是如何釀造出來(lái)的?，F(xiàn)在，您只要登陸青啤網(wǎng)站，進(jìn)入青啤數(shù)字多媒體體驗(yàn)中心，您就能親身體驗(yàn)從麥芽長(zhǎng)出、罐裝到最后啤酒出廠的全過程。幫助波導(dǎo)、青啤等以多媒體技術(shù)實(shí)現(xiàn)輕松體驗(yàn)的，正是GOGOtime公司。2005年8月，程虹創(chuàng)建了GOGOtime。1094、顧客界面顧客實(shí)現(xiàn)和支持價(jià)格結(jié)構(gòu)新企業(yè)的價(jià)格結(jié)構(gòu)必須符合顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值認(rèn)知，即顧客能夠接受的價(jià)格是顧客愿意支付的價(jià)格，而不是產(chǎn)品成本基礎(chǔ)上的一定比例的加成。比如，在高科技產(chǎn)業(yè)中，60％～80％的毛利潤(rùn)比較普遍，售價(jià)300美元的英特爾芯片，其成本可能只有50～60美元。這種實(shí)際價(jià)格與產(chǎn)品成本之間的分離反映了顧客對(duì)芯片的認(rèn)知價(jià)值。如果英特爾根據(jù)產(chǎn)品成本進(jìn)行定價(jià)，產(chǎn)品價(jià)格可能會(huì)很低，賺取的利潤(rùn)也會(huì)很少。110當(dāng)創(chuàng)業(yè)者看好一個(gè)市場(chǎng)或商品領(lǐng)域并確定要進(jìn)入該市場(chǎng)后，他所面臨的一個(gè)至關(guān)重要決策就是制訂并選擇擁有自己企業(yè)的路徑。建立一個(gè)全新的企業(yè)收購(gòu)現(xiàn)有企業(yè)特許經(jīng)營(yíng)第三節(jié)企業(yè)設(shè)立方式與法律形式選擇111一、建立一個(gè)全新的企業(yè)個(gè)人獨(dú)資企業(yè)

合伙企業(yè)

有限責(zé)任公司股份有限公司

1121、個(gè)人獨(dú)資企業(yè)《中華人民共和國(guó)個(gè)人獨(dú)資企業(yè)法》規(guī)定，個(gè)人獨(dú)資企業(yè)是指由一個(gè)自然人投資，財(cái)產(chǎn)為投資人個(gè)人所有，投資人以其個(gè)人財(cái)產(chǎn)對(duì)企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無(wú)限責(zé)任的經(jīng)營(yíng)實(shí)體。

建立一個(gè)全新的企業(yè)個(gè)人獨(dú)資企業(yè)的設(shè)立條件：（1）投資人為一個(gè)自然人；（2）有合法的企業(yè)名稱；（3）有投資人申報(bào)的出資；（4）有固定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所和必要的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件；（5）有必要的從業(yè)人員。113（1）產(chǎn)權(quán)為創(chuàng)業(yè)者個(gè)人獨(dú)有，產(chǎn)權(quán)清晰，不會(huì)與其他個(gè)人或團(tuán)體產(chǎn)生產(chǎn)權(quán)上的糾紛；（2）企業(yè)由創(chuàng)業(yè)者自由掌控，創(chuàng)業(yè)者可按自己的思路來(lái)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展自己的企業(yè)，可以最大限度地發(fā)揮個(gè)人的智慧與才能；（3）業(yè)主享有企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)所得和利潤(rùn)，無(wú)須擔(dān)心他人分享；（4）業(yè)主擁有絕對(duì)的權(quán)威和完整的所有者權(quán)，無(wú)須迎合其他持股者的利益要求和對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的干預(yù)。獨(dú)資企業(yè)優(yōu)點(diǎn)：1142.合伙企業(yè)《中華人民共和國(guó)合伙企業(yè)法》規(guī)定，合伙企業(yè)是指由合伙人訂立合伙協(xié)議，共同出資、合伙經(jīng)營(yíng)、共享收益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無(wú)限連帶責(zé)任的營(yíng)利性組織。

建立一個(gè)全新的企業(yè)合伙企業(yè)的特征：（1）合伙企業(yè)至少由兩個(gè)以上的合伙人組成。（2）以合