試論現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及優(yōu)化策略

1全面預(yù)算管理的概述1.1全面預(yù)算管理的內(nèi)涵全面預(yù)算管理，是指在經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，通過(guò)價(jià)值形態(tài)來(lái)反應(yīng)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況及財(cái)務(wù)成果，是指引現(xiàn)代企業(yè)開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的基本目標(biāo)和導(dǎo)向依據(jù)，集中體現(xiàn)了預(yù)算期內(nèi)管理者的思想。它是企業(yè)全面管理的重要工具。全面預(yù)算管理的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在：1、戰(zhàn)略性，為了使企業(yè)實(shí)現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標(biāo)，需要根據(jù)目標(biāo)的原則，清晰界定各種功能的詳細(xì)工作計(jì)劃。而確定一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否達(dá)成，則需要度量，而預(yù)算是幫助完成度量目標(biāo)的有效方法；2、效率性：內(nèi)部管理活動(dòng)，全面預(yù)算管理已成為企業(yè)不可分割的一部分。3、全面性：在企業(yè)現(xiàn)行的制定目標(biāo)過(guò)程中，不應(yīng)只考慮現(xiàn)代企業(yè)股東和董事會(huì)對(duì)預(yù)算目標(biāo)的期望，對(duì)預(yù)算方案中不合理、不完整的地方也應(yīng)修改。以此使企業(yè)對(duì)重大項(xiàng)目投資的關(guān)注點(diǎn)較為全面。2現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用現(xiàn)狀與問題2.1采購(gòu)預(yù)算和成本預(yù)算內(nèi)容較為粗放全面預(yù)算管理影響企業(yè)的各部門和每個(gè)實(shí)際操作連接，是一個(gè)“全面、全過(guò)程、所有員工”的經(jīng)管活動(dòng)，因此，預(yù)算活動(dòng)會(huì)影響活動(dòng)的每一個(gè)細(xì)節(jié)的成功或失敗。因此，企業(yè)能順利實(shí)施預(yù)算工作和內(nèi)部控制的重要前提，就是建立一個(gè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的、適應(yīng)自身發(fā)展?fàn)顩r的全面預(yù)算管理體系。建立一個(gè)科學(xué)可行的預(yù)算體系，需結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)期財(cái)務(wù)指標(biāo)并涵蓋生產(chǎn)、銷售、資本等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)?，F(xiàn)代企業(yè)管理模式下，主要存在以下問題：1、在采購(gòu)執(zhí)行過(guò)程中，采購(gòu)多少和何時(shí)采購(gòu)是不是能滿足生產(chǎn)需要是采購(gòu)計(jì)劃的重點(diǎn)，從而沒有對(duì)庫(kù)存量進(jìn)行的合理控制，經(jīng)常為了完成采購(gòu)任務(wù)而提前購(gòu)買甚至超量采購(gòu)的情況，從而使資金鏈緊張和存貨積壓的情況普遍。2、采購(gòu)部門對(duì)采購(gòu)成本的控制力度不夠，采購(gòu)行為沒有目標(biāo)指引，所以采購(gòu)成本偏高以致產(chǎn)品盈利不足。2.2重大投資的事前安排不完整重大投資是現(xiàn)代企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中重要的經(jīng)濟(jì)決策部分，其項(xiàng)目立項(xiàng)是由現(xiàn)代企業(yè)的董事會(huì)和股東大會(huì)按照各自的權(quán)限，分級(jí)審批。多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)未將本年度內(nèi)重大投資的預(yù)算編制完整，甚至缺失，或者，在項(xiàng)目審批通過(guò)后，正式實(shí)行前，沒有對(duì)該方案有重大遺漏、不合理，以及項(xiàng)目實(shí)行的外部環(huán)境是否發(fā)生重大變化及不可控因素的影響等，可能會(huì)導(dǎo)致投資失敗的因素整理清楚，沒有及時(shí)的對(duì)重大投資進(jìn)行修改、變更或終止。導(dǎo)致企業(yè)在面臨重大投資時(shí)沒有相應(yīng)的應(yīng)對(duì)方案，造成機(jī)會(huì)流失，資源浪費(fèi)。重大投資在企業(yè)年度目標(biāo)和中長(zhǎng)期目標(biāo)中占有重要地位，對(duì)重大投資進(jìn)行事前安排也就不可或缺。2.3預(yù)算職能部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行控制過(guò)程參與很少預(yù)算控制是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵。現(xiàn)代企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行、控制過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)各部門對(duì)上級(jí)下達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)理解不充分，導(dǎo)致在執(zhí)行中產(chǎn)生差異，而管理部門對(duì)各部門的實(shí)施，沒有跟蹤監(jiān)督，或者監(jiān)督不夠，預(yù)算管理工作將集中在預(yù)算控制上，包括事前和事后，事中的監(jiān)督管理沒有跟上，更沒有對(duì)執(zhí)行過(guò)程出現(xiàn)的問題及時(shí)調(diào)整、分析，同時(shí)，企業(yè)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的審批權(quán)限分配還不明確，一些部門甚至?xí)鶕?jù)部門預(yù)算來(lái)調(diào)整部門的預(yù)算目標(biāo)，這就很難明確預(yù)算管理的具體職責(zé)。所以需要事前、事中、事后全面控制，以減少可能影響預(yù)算目標(biāo)達(dá)成的因素。2.4預(yù)算沒有作為考核評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)考評(píng)機(jī)制作為預(yù)算管理中極其重要的部分，在現(xiàn)代企業(yè)實(shí)施中并不順利。一般來(lái)看，企業(yè)可根據(jù)年初制定的預(yù)算目標(biāo)對(duì)比執(zhí)行時(shí)目標(biāo)完成程度，按照其實(shí)際執(zhí)行時(shí)存在的差異和員工的具體執(zhí)行情況，設(shè)置相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，客觀公正的劃分責(zé)任，獎(jiǎng)懲相關(guān)人員，使企業(yè)和員工成為一個(gè)整體，調(diào)動(dòng)員工積極性。若獎(jiǎng)懲制度不完善，且沒有相應(yīng)的鼓勵(lì)懲罰措施，或者制訂了具體的預(yù)算管理制度，但在實(shí)行時(shí)不能按制度執(zhí)行，有實(shí)際貢獻(xiàn)的職員，獎(jiǎng)勵(lì)不到位，現(xiàn)代企業(yè)目前的考核體系，主要是對(duì)營(yíng)銷部門和財(cái)務(wù)部等其他部門針對(duì)市場(chǎng)秩序和付款問題收集實(shí)現(xiàn)對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰措施，對(duì)于其他部門，如采購(gòu)部，則沒有詳細(xì)的考評(píng)機(jī)制，而是與現(xiàn)代企業(yè)各部門之間整體完成情況相結(jié)合進(jìn)行考察，現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算與部門績(jī)效，員工績(jī)效之間缺少聯(lián)系，對(duì)浪費(fèi)企業(yè)資源的員工沒有進(jìn)行懲罰，就會(huì)導(dǎo)致員工積極性缺失，不能讓現(xiàn)代企業(yè)健康發(fā)展。另外，現(xiàn)代企業(yè)的考核體系也應(yīng)適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展，在創(chuàng)建初期指定的考核體系，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展仍沒有變化，所以導(dǎo)致考核標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)代企業(yè)情況脫節(jié)。同時(shí)，考核者也應(yīng)做到能公平公正的對(duì)待企業(yè)的每一位員工，若評(píng)定的主要依據(jù)是自己的主管印象，則會(huì)嚴(yán)重制約考核的剛性，難以發(fā)揮激勵(lì)作用和預(yù)算的約束力。3現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用的優(yōu)化策略3.1完善采購(gòu)預(yù)算和成本預(yù)算現(xiàn)代企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制中應(yīng)改變以財(cái)務(wù)部為主其他部門為輔的狀態(tài)，企業(yè)各部門都應(yīng)緊密配合，明確各部門的責(zé)任，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況形成一個(gè)銜接緊密的體系。這樣才能更準(zhǔn)確的對(duì)采購(gòu)預(yù)算和成本預(yù)算進(jìn)行計(jì)算，以此來(lái)使企業(yè)資源高效利用，提高經(jīng)營(yíng)水平。尤其是有些重要部件，需要支付預(yù)付款甚至付款提貨，而現(xiàn)代企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)品是否盈利又取決于采購(gòu)成本的高低，所以現(xiàn)代企業(yè)完善采購(gòu)成本預(yù)算工作主要從降低成本、確保資金鏈安全兩方面進(jìn)行?？赏ㄟ^(guò)以下幾個(gè)方面節(jié)約成本：1、在技術(shù)符合企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的前提下，將從外國(guó)購(gòu)買的零件換為國(guó)產(chǎn)，以此來(lái)取得本國(guó)優(yōu)惠價(jià)格并減少運(yùn)費(fèi)。2、更新改造工藝、新材料替換等手段，降低采購(gòu)成本。3、對(duì)大批量購(gòu)買優(yōu)惠政策較大或因原材料珍惜等原因?qū)嵭屑胁少?gòu)、資源認(rèn)定等方式降低采購(gòu)成本。3.2完善重大投資的預(yù)算目標(biāo)主要預(yù)算投資經(jīng)由總經(jīng)理任命，各經(jīng)理可在授權(quán)的范圍內(nèi)行使權(quán)力，主要投資項(xiàng)目預(yù)算是否在準(zhǔn)備階段和執(zhí)行階段，財(cái)務(wù)部都應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注執(zhí)行情況，對(duì)其成本費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)該項(xiàng)目實(shí)行成本控制?，F(xiàn)代企業(yè)在確定重大投資的銷售目標(biāo)時(shí)，若按訂單項(xiàng)目或可能完成項(xiàng)目進(jìn)行生產(chǎn)，則可能會(huì)有不能按時(shí)交貨的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)的各種資源造成浪費(fèi)，所以根據(jù)企業(yè)目前運(yùn)行的實(shí)際情況，排查現(xiàn)代企業(yè)在市場(chǎng)、技術(shù)等方面可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)列入重大投資的項(xiàng)目進(jìn)行綜合的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分在安全范圍內(nèi)的項(xiàng)目，可列入本年度重大項(xiàng)目銷售范圍，項(xiàng)目通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，再根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)對(duì)重大投資項(xiàng)目的審批標(biāo)準(zhǔn)，確定其是否通過(guò)。3.3強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算執(zhí)行作為預(yù)算管理的實(shí)踐階段，對(duì)預(yù)算執(zhí)行是否有效起到重要作用?，F(xiàn)代企業(yè)各部門、員工的配合和努力，對(duì)執(zhí)行企業(yè)預(yù)算非常關(guān)鍵。具體來(lái)說(shuō)，下屬單位和部門、全體員工，尤其是金融部門和各級(jí)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，該現(xiàn)代企業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算單位的預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時(shí)報(bào)告，上級(jí)應(yīng)根據(jù)匯報(bào)及時(shí)調(diào)整預(yù)算計(jì)劃并下發(fā)解決辦法。為保證預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，全面預(yù)算建議實(shí)行動(dòng)態(tài)管理模式，各單位可設(shè)專職或兼職預(yù)算管理員，定期審核預(yù)算執(zhí)行情況。各預(yù)算部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)按時(shí)向現(xiàn)代企業(yè)管理部門報(bào)告預(yù)算的完成情況。另外，企業(yè)管理層對(duì)每個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目和涉及該項(xiàng)目的每位員工進(jìn)行監(jiān)控有一定困難，所以，在進(jìn)行有效監(jiān)督時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注：強(qiáng)化對(duì)重要環(huán)節(jié)的監(jiān)督。因?yàn)楹茈y落實(shí)到每個(gè)方面，所以應(yīng)抓住重點(diǎn)環(huán)節(jié)。除執(zhí)行預(yù)算前控制和執(zhí)行預(yù)算后控制外，還應(yīng)對(duì)較難監(jiān)控的執(zhí)行中進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。如銷售回款環(huán)節(jié)，可通過(guò)權(quán)責(zé)發(fā)生制來(lái)執(zhí)行。3.4健全預(yù)算管理的獎(jiǎng)懲機(jī)制對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核僅僅是一個(gè)開端，最重要的是要分析結(jié)果，找出問題和不足，才能有更有效地調(diào)整與勝算，這需要各部門的參與。各部門應(yīng)依照實(shí)際，運(yùn)用科學(xué)合理的分析方法，如比較分析法、比率分析法等，定期考核預(yù)算和實(shí)際的差異，由財(cái)務(wù)部匯總后上級(jí)部門決策。評(píng)