第二章工程項目管理概述

第二章工程項目管理概述2.1工程項目2.2工程項目管理2.1工程項目一、什么是工程項目？二、工程項目特征三、工程項目的生命周期與階段劃分一、什么是工程項目（建設項目、建設工程項目、投資建設項目）？定義1在一定條件約束下，以形成固定資產(chǎn)為目標的一次性事業(yè)。一個建設項目必須在一個總體設計或初步設計范圍內(nèi)，由一個或若干個互有內(nèi)在聯(lián)系的單項工程所組成，經(jīng)濟上實行統(tǒng)一核算，行政上實行統(tǒng)一管理。定義2工程項目是一種既有投資行為又有建設行為的項目，其目標是形成固定資產(chǎn)。工程項目是將投資轉(zhuǎn)化為固定資產(chǎn)的經(jīng)濟活動過程。工程項目是一次性的任務對一個工程建設項目范圍的認定標準，是具有一個總體設計或初步設計。凡屬于一個總體設計或初步設計的項目，不論是主體工程還是相應的附屬配套工程，不論是由一個還是由幾個施工單位施工，不論是同期建設還是分期建設，都只能作為一個工程項目。工程項目是在一定的組織機構(gòu)內(nèi)進行，一般由一個組織或幾個組織聯(lián)合完成。二、工程項目特征具有明確的建設任務具有明確的質(zhì)量、進度、費用目標建設地點的固定性建設產(chǎn)品的唯一性整體性管理復雜性建設地點的固定性工程項目包括一定的建筑工程和安裝工程，其建設成果和建設過程固定于某一地點，都必須受到項目所在地的資源、氣候、地質(zhì)等條件的制約，受到當?shù)卣蜕鐣幕母深A和影響，因此，項目實施過程中的干擾因素增多，加大了項目管理的難度。建設產(chǎn)品的唯一性建設產(chǎn)品的唯一性是由建設成果和建設過程的固定性、設計的單一性、施工的單件性、管理組織的一次性所決定的，這有別于一般產(chǎn)品的批量生產(chǎn)過程。如一棟住宅有其自己的設計圖紙，即使采用同樣型號標準圖紙建設的兩棟住宅，由于建設時間、建設地點、建設條件、施工隊伍等是不同的，兩棟住宅也存在差異。整體性一個工程項目往往包含多個單項工程，單項工程又包括多個單位工程。如要修建一所學校，該工程項目可有教學樓、宿舍、辦公樓、圖書館、食堂等單項工程組成。其中教學樓項目可有土建工程、水暖工程、電氣工程等單位工程組成。土建工程又可細分為基礎工程、主體工程、裝飾工程等分部工程。因此各項工程只有形成一個完整的系統(tǒng)，才能實現(xiàn)項目的整體功能。管理復雜性涉及單位多、各種關(guān)系的協(xié)調(diào)工作量大技術(shù)復雜，許多新技術(shù)、新材料和新設備的不斷出現(xiàn)規(guī)模越來越大社會政治經(jīng)濟環(huán)境影響，特別是對跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型工程項目工程項目要經(jīng)歷項目構(gòu)思、決策、設計、施工、驗收及試運轉(zhuǎn)、投入運營等過程，建設周期和使用周期長，增加了管理和協(xié)調(diào)的難度三、工程項目的生命周期與階段劃分世界銀行的項目周期項目預識別階段項目識別階段準備、評估和執(zhí)董會審批階段實施階段我國基本建設程序項目建議書階段(包括立項評估)可行性研究階段(包括可行性研究報告評估)設計階段開工準備階段施工階段竣工驗收階段后評價階段

項目建議書階段(包括立項評估)項目建議書是由投資者(目前一般是項目主管部門或企、事業(yè)單位)對準備建設項目提出大體輪廓性設想和建議。主要確定擬建項目必要性和是否具備建設條件及擬建規(guī)模等，為進一步研究論證工作提供依據(jù)?？尚行匝芯侩A段(包括可行性研究報告評估)根據(jù)項目建議書的批復進行可行性研究工作。對項目在技術(shù)、經(jīng)濟、社會和環(huán)境等方面進行全面論證、優(yōu)化和推薦最佳方案，與這一階段相聯(lián)系的工作還有由工程咨詢公司對可行性研究報告進行評估。設計階段根據(jù)項目可行性研究報告的批復，項目進入設計階段。由于勘察工作是為設計提供基礎數(shù)據(jù)和資料的工作，這一階段也可稱為勘察設計階段．這是項目決策后進入建設實施的重要階段。設計階段主要工作通常包括擴大初步設計和施工圖設計兩個階段，對于技術(shù)復雜的項目還要增加技術(shù)設計文件。以上設計文件和資料是國家安排建設計劃和項目組織施工的主要依據(jù)。開工準備階段項目開工準備階段的工作較多，主要工作包括申請列入固定資產(chǎn)投資計劃及開展各項施工準備工作。這一階段的工作質(zhì)量，對保證項目順利建設具有決定性作用。這一階段工作就緒，即可編制開工報告，申請正式開工。

施工階段對建筑安裝企業(yè)來說是產(chǎn)品的生產(chǎn)階段。在這一階段還要完成生產(chǎn)準備工作。

竣工驗收階段這一階段是項目建設實施全過程的最后一個階段，是考核項目建設成果，檢驗設計和施工質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，也是建設項目能否由建設階段順利轉(zhuǎn)入生產(chǎn)或使用階段的一個重要階段。后評價階段在改革開放前，我國的基本建設程序中沒有明確規(guī)定這一階段，隨著建設重點要求轉(zhuǎn)到講求投資效益的軌道，國家開始對一些重大建設項目．在竣工驗收若干年后，規(guī)定要進行后評價工作，并正式列為基本建設的程序之一。這主要是為了總結(jié)項目建設成功和失敗的經(jīng)驗教訓，供以后項目決策借鑒。2.2工程項目管理一、工程項目利益相關(guān)者二、工程項目管理的概念三、工程項目管理的特點四、工程項目管理的類型和任務五、工程項目管理制度六、工程項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展一、工程項目利益相關(guān)者業(yè)主——是西方國家對項目投資人的稱謂項目法人——是指由項目投資者代表組成的對項目全面負責并承擔投資風險的項目法人機構(gòu)業(yè)主就是項目法人項目法人單位(或稱建設單位,在合同中稱為甲方)承包單位(或稱施工單位,在合同中稱為乙方)監(jiān)理機構(gòu)(單位)——是獨立于業(yè)主和承包商的第三方法人，它代表建設單位對項目實施管理，對承包商進行監(jiān)督，它具有工程技術(shù)監(jiān)理和項目管理的雙重職能。設計單位供應商銀行政府社區(qū)公眾二、工程項目管理的概念1、CIOB（TheCharteredInstituteofBuilding,英國皇家特許建造學會）對工程項目管理的表述：工程項目管理可以被定義為貫穿于項目開始至項目完成的一系列計劃、協(xié)調(diào)和控制工作，其目的是為了在功能和財務上都能滿足客戶的需求?？蛻魧椖康男枨蟊憩F(xiàn)為：項目能夠在確定的成本和要求的質(zhì)量標準前提下及時地完成。anoverallplanning,co-ordinationandcontrolofaprojectfrominceptiontocompletionaimedatmeetingaclient’srequirementsinordertoproduceafunctionallyandfinanciallyviableprojectthatwillbecompletedontimewithinauthorisedcostandtotherequiredqualitystandards.2、我國的工程項目管理定義是從項目開始至項目完成，通過項目計劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標盡可能好的實現(xiàn)的過程。PM=PP+PC項目計劃和項目控制是工程項目管理的主體內(nèi)容。項目計劃指的是在項目前期，明確項目定義，構(gòu)建項目目標以及為實現(xiàn)項目目標而制定計劃的一系列工作。項目控制指的是在項目目標建立以后，通過組織、經(jīng)濟、技術(shù)管理等措施，確保項目目標得以實現(xiàn)的過程。費用目標、進度目標和質(zhì)量目標三者是對立統(tǒng)一的關(guān)系3、工程項目全壽命周期管理=項目決策階段的開發(fā)管理+項目實施階段的項目管理+項目使用階段的物業(yè)（設施）管理=DM+PM+FM項目全壽命周期有建設意圖項目決策階段編制項目建議書編制可行性研究報告項目立項項目實施階段設計準備階段編制設計任務書設計階段初步設計技術(shù)設計施工圖設計施工施工階段動用前準備階段保修期項目正式動用項目使用階段項目拆除開發(fā)管理(DM)設施管理(FM)項目管理(PM)全壽命管理(LCM)增值工程建設增值工程使用（運行）增值提高工程質(zhì)量有利于投資（成本）控制有利于進度控制確保工程建設安全有利于環(huán)保有利于節(jié)能滿足最終用戶的使用功能確保工程使用安全有利于降低工程運營成本有利于工程維護工程項目全壽命周期管理的核心任務：為工程建設增值&為工程使用增值四、工程項目管理的特點工程項目計劃的重要性和多變性組織協(xié)調(diào)的關(guān)鍵性工程項目計劃的重要性和多變性圖紙將多次修改，質(zhì)量目標變化；進度計劃很重要，并不斷調(diào)整；應有詳細的投資計劃，并不斷調(diào)整；組織結(jié)構(gòu)將在項目不同階段調(diào)整；招標方案將隨著項目進展調(diào)整；要求項目管理有強有力的計劃班子，編制計劃、修改計劃。投資匡算估算概算預算標底投標價合同價月度結(jié)算竣工總決算總投資規(guī)劃設計準備階段設計階段施工階段動用前準備階段保修期時間有建設意圖項目立項項目正式動用-30%30%25%-25%-15%15%10%-10%-5%5%修正匡算竣工結(jié)算可行性研究工程項目多次記價過程一個項目業(yè)主主設計單位室外施工單位裝修施工單位設備供應單位幕墻單位土建施工單位基礎施工單位專業(yè)設計單位設備安裝單位建設工程項目的管理是跨組織的管理多個組織共同形成的組織管理組織協(xié)調(diào)的關(guān)鍵性基于合同關(guān)系的跨組織團隊業(yè)主...........................政府上級主管部門政府建設主管部門市政配套單位有關(guān)審批單位金融機構(gòu)工程管理咨詢單位物資供應單位比鄰單位開放的系統(tǒng)要求業(yè)主有非常強的組織協(xié)調(diào)能力。基于非合同關(guān)系的跨組織團隊三、工程項目管理的類型和任務項目管理的核心任務是項目的目標控制建設工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃、項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得實現(xiàn)項目管理分為如下類型：①業(yè)主方的項目管理②設計方的項目管理③施工方的項目管理④供貨方的項目管理⑤建設項目總承包方的項目管理。其中，業(yè)主方的項目管理是管理核心

投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主利益的項目管理服務都屬于業(yè)主方的項目管理，施工總承包和分包方的項目管理屬于施工方的項目管理，材料和設備供應方項目管理屬于供貨方的項目管理，建設項目總承包有多種形式，但都屬于建設項目總承包項目管理。業(yè)主方項目管理的目標和任務業(yè)主方項目管理服務于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括投資目標，進度目標和質(zhì)量目標投資目標是項目的總投資目標。進度目標是項目動用的時間目標即項目交付使用的時間目標。項目的質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設備質(zhì)量和影響項目進行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標包括滿足相應技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應的質(zhì)量要求。工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段，實施階段和使用階段。項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段、保修期。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即：設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。業(yè)主方項目管理的任務：①安全管理②投資控制③進度控制④質(zhì)量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦組織和協(xié)調(diào)。其中安全管理是項目管理中最重要的任務。而投資控制，進度控制，質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益。（三控三管一協(xié)調(diào)）（四控三管一協(xié)調(diào)，四控是質(zhì)量控制、進度控制、投資控制、變更控制）業(yè)主方和代表業(yè)主利益的工程項目全壽命周期管理施工階段工程建設監(jiān)理設計階段項目管理項目全壽命管理使用階段設施管理項目建設的全過程管理決策階段項目前期策劃與管理設計方項目管理的目標和任務設計方作為項目建設的一個重要參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和設計方本身的利益。其項目管理的目標包括設計的成本目標，設計的進度目標和設計的質(zhì)量目標，以及項目的投資目標。項目的投資目標能否實現(xiàn)與設計工作密切相關(guān)。設計方的項目管理工作主要在設計階段進行，但它的設計工作涉及設計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。設計方項目管理的任務：①與設計有關(guān)的安全管理②設計成本控制和與設計工作有關(guān)的工程投資的控制

③設計進度控制④設計質(zhì)量控制⑤設計合同管理⑥設計信息管理⑦與設計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)施工方項目管理的目標和任務施工方作為項目建設的一個重要參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和施工方本身的利益。其項目管理的目標包括施工的成本目標，施工的進度目標和施工的質(zhì)量目標。施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計前的準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。施工方項目管理的任務：①施工安全管理②施工成本控制

③施工進度控制④施工質(zhì)量控制⑤施工合同管理⑥施工信息管理⑦與施工有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)供貨方項目管理的目標和任務供貨方作為項目建設的一個重要參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標，供貨的進度目標和供貨的質(zhì)量目標。供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計前的準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。供貨方項目管理的任務：①供貨的安全管理②供貨方的成本控制

③供貨的進度控制④供貨的質(zhì)量控制⑤供貨合同管理⑥供貨信息管理⑦與供貨有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)建設項目總承包方項目管理的目標和任務當采用建設項目總承包模式時，建設項目總承包方作為項目建設的參與方，其項目管理服務于項目的整體利益和建設項目總承包方本身的利益。其項目管理的目標包括項目的總投資目標和總承包方的成本目標，項目的進度目標和項目的質(zhì)量目標建設項目總承包方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即：設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。建設項目總承包方項目管理的任務：①安全管理②投資控制和總承包方的成本控制③進度控制④質(zhì)量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦與建設項目總承包工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)五、工程項目管理制度項目法人責任制是將投資所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，項目法人對項目規(guī)劃、設計、籌資、建設實施直至生產(chǎn)經(jīng)營，以及投資保值增值和投資風險負全部責任，實行自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的經(jīng)營機制。根據(jù)國家的有關(guān)法規(guī)規(guī)定，工程項目的勘察設計、施工應實行建筑許可制、工程發(fā)包制，招投標制，合同管理制和建設監(jiān)理制等。個人職業(yè)資格考試制度六、工程項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展"魯布革沖擊波"始末(中國項目管理史一個劃時代事件)魯布革這個名字早已響遍全中國，甚至在世界上也有一定知名度。其實，魯布革原本僅是一個名不見經(jīng)傳的布依族小山寨，離羅平縣城約有46公里，它坐落在云貴兩省界河——黃泥河畔的山梁上?！棒敳几铩笔遣家雷逭Z的漢語讀音?！棒敗笔敲褡宓囊馑?，“布”是“山青水秀”的意思，“革”是“村寨”的意思，“魯布革”的意思就是山青水秀的布依族村寨。它的名聲遠播緣起興建魯布革水電站。魯布革水電站位于云南省羅平縣與貴州省興義市交界的黃泥河下游河段。1981年6月，國家批準建設裝機60萬千瓦的魯布革水電站，并被列為國家重點工程。魯布革工程原由水電部十四工程局負責施工，開工3年后1984年4月，水電部決定在魯布革工程采用世界銀行貸款。當時正值改革開放的初期，魯布革工程是我國第一個利用世界銀行貸款的基本建設項目。但是根據(jù)與世界銀行的協(xié)議，工程三大部分之一——引水隧洞工程必須進行國際招標。在中國、日本、挪威、意大利、美國、德國、南斯拉夫、法國８國承包商的競爭中，日本大成公司以比中國與外國公司聯(lián)營體投標價低3600萬元而中標。大成公司報價8463萬元,而引水隧洞工程標底為14958萬元，比標底大大低了43%!大成公司派到中國來的僅是一支30人的管理隊伍，從中國水電十四局雇了424名勞動工人。他們開挖23個月，單頭月平均進尺222.5米，相當于我國同類工程的2至2.5倍；在開挖直徑8.8米的圓形發(fā)電隧洞中，創(chuàng)造了單頭進尺373.7米的國際先進紀錄。1986年10月30日，隧洞全線貫通，工程質(zhì)量優(yōu)良,工期比合同計劃提前了5個月。相形之下，水電十四局承擔的首部樞紐工程由于種種原因，進度遲緩。世界銀行特別咨詢團1984年4月、1985年5月兩次來工地考察，都認為按期截流難以實現(xiàn)。同樣是那撥子人，兩者的差距為何那么大？此時，長期沿用“蘇聯(lián)老大哥”的“自營制”模式的中國水電建設企業(yè)意識到這樣的奇跡產(chǎn)生于好的機制，高效益來自于科學的管理。他們將這種科學的管理方式演繹為“項目法施工”。項目法施工是以工程建設項目為對象，以項目經(jīng)理負責制為基礎，以企業(yè)內(nèi)部決策層、管理層與作業(yè)層相對分離為特性，以內(nèi)部經(jīng)濟承包為紐帶，實行動態(tài)管理和生產(chǎn)要素優(yōu)化，從施工準備開始直至交工驗收結(jié)束的一次性的施工管理活動。1985年11月，在強烈沖擊下，經(jīng)水電部上報國務院批準，魯布革工程廠房工地開始試行外國先進管理方法。水電十四局在魯布革地下廠房施工中率先進行項目法施工的嘗試。參照日本大成公司魯布革事務所的建制，他們建立了精干的指揮機構(gòu)，使用配套的先進施工機械，優(yōu)化施工組織設計，改革內(nèi)部分配辦法，產(chǎn)生了我國最早的“項目法施工”雛形。通過試點，提高了勞動生產(chǎn)力和工程質(zhì)量，加快了施工進度，取得顯著效果。在建設過程中，原水利電力部還實行了國際通行的工程監(jiān)理制（工程師制）和項目法人負責制等管理辦法，取得了投資省、工期短、質(zhì)量好的經(jīng)濟效果。到1986年底，13個月中，不僅把耽誤的3個月時間搶了回來，還提前4個半月結(jié)束了開挖工程，安裝車間混凝土提前半年完成。國務院領(lǐng)導視察工地時說：“看來同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中國工人可以出高效率”。

在計劃經(jīng)濟體制下，基本建設戰(zhàn)線長期處于“投資大、工期長、見效慢”的被動局面，而魯布革工程無論是造價、工期還是質(zhì)量都嚴格達到了合同要求。一石激起千層浪。魯布革工程在行業(yè)內(nèi)引起軒然大波，對我國施工建設管理造成巨大震撼。黨中央、國務院領(lǐng)導極為重視，要求國家計委施工局對魯布革管理經(jīng)驗進行全面總結(jié)。1987年6月3日，時任國務院副總理的李鵬在全國施工工作會議上以《學習魯布革經(jīng)驗》為題，發(fā)表了重要講話,要求建筑行業(yè)推廣魯布革經(jīng)驗。1987年8月6日《人民日報》頭版頭條刊登了著名記者楊飏寫的通訊《魯布革沖擊》，于是"魯布革沖擊波"沖擊著全中國，引起廣泛關(guān)注，影響深遠。魯布革水電工程是我國在八十年代初期實施的、具有里程碑意義的基本建設管理體制改革的試點工程。魯布革工程利用世界銀行貸款，對部分工程實行國際競爭性招標，在全國率先實行項目管理，以“魯布革沖擊”和“魯布革經(jīng)驗”在全國建筑行業(yè)及工程項目管理領(lǐng)域產(chǎn)生了巨大影響。"魯布革沖擊波"，對中國建筑業(yè)的影響和震撼是空前的。它對我國傳統(tǒng)的投資體制、施工管理模式乃至國企組織結(jié)構(gòu)等都提出了挑戰(zhàn)。而對于中國項目管理發(fā)展而言這是一個劃時代的事件,開啟了真正意義上的中國項目管理時代的元年。

從“魯布革沖擊”到北京奧運工程建設

——中國建設工程項目管理的改革之路改革開放30年，中國現(xiàn)代化建設取得世界矚目的偉大成就，建筑業(yè)作出了銘刻史冊的巨大貢獻。滿懷豪情回首征程，我們深感，中國建筑業(yè)從云貴交界的魯布革，邁開了攀登世界高峰的第一步，推行“項目法施工”，邁出了中國建筑業(yè)改革開放的關(guān)鍵一步?；厥桩斈辏覈鴤鹘y(tǒng)的管理體制存在“三個落后”：一是對生產(chǎn)要素的占有方式落后；二是對生產(chǎn)資料的支配方式落后；三是施工企業(yè)的生產(chǎn)要素固化，流動方式落后。三大弊端嚴重桎梏了國有建筑業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)力，使國有企業(yè)不能適應市場競爭的挑戰(zhàn)，無法同國際承包商競爭?！绊椖糠ㄊ┕ぁ钡奶岢觯淖兞恕叭齻€落后”的狀況，主要來自兩個方面的深刻變革：一是國家把建筑業(yè)改革作為城市經(jīng)濟體制改革的突破口，對工程建設實行招標投標，促使施工企業(yè)進行內(nèi)部配套改革以尋求適應市場的運行機制；二是建筑企業(yè)勇于改革、多方探索，并借鑒魯布革工程管理經(jīng)驗，從“精兵強將上一線”到“小分隊承包”，又發(fā)展到“按工程項目的內(nèi)在規(guī)律組織施工，推行項目經(jīng)理責任制，實行生產(chǎn)要素在工程項目上的合理投入和優(yōu)化配置”。所以說，從“項目法施工”的提出到工程項目管理的實踐推進，其實質(zhì)就是中國建筑業(yè)企業(yè)學習推廣魯布革工程項目管理經(jīng)驗，進行管理體制改革，適應社會主義市場經(jīng)濟規(guī)律，走向國際化的產(chǎn)物。魯布革驚雷：中國建筑業(yè)到了非改不可的歷史時刻1986年11月國務院領(lǐng)導同志視察南方時，系統(tǒng)地調(diào)查了解了魯布革水電站工程的管理經(jīng)驗，提出了要把建筑施工管理體制改革和總結(jié)學習推廣魯布革經(jīng)驗放在一起思考的要求。位于云南省羅平縣與貴州省興義縣交界處的魯布革水電站，引水系統(tǒng)工程是我國利用世界銀行貸款的第一個工程項目，世界銀行規(guī)定必須采用招標方式組織建設。1982年，在國際招標中8家承包商進行了激烈的競爭，結(jié)果日本的大成建設公司以8463萬元（比標底1.4958億元低43%）的標價中標。大成公司派了30多名管理人員和技術(shù)人員組成“魯布革工程事務所”作為管理層，為該工程提供勞務的仍是我國水電14局。該工程于1984年11月開工，1986年10月完成8.9公里的引水隧洞工程開挖，比計劃工期提前了5個月，全部工程于1988年7月竣工。

項目法施工：拉開中國建筑業(yè)改革沉重大幕“魯布革沖擊”震動了中國建筑業(yè)。由于魯布革經(jīng)驗涉及到工程建設的各個環(huán)節(jié)，包括工程管理、施工技術(shù)、勞動力合理配置、分配制度、供應、運輸、通信等各個方面。所以當時原建設部在探索施工管理體制改革新思路時，正是結(jié)合了魯布革經(jīng)驗，提出了包括按管理層和作業(yè)層兩個層次組織施工，精兵強將上前線；逐步改革單一施工的勞務型企業(yè)模式，建立一批具有科研開發(fā)、工程設計、建筑施工、設備采購等綜合能力的工程總承包企業(yè)等意見，形成了建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革的基本思路。這個思路在1987年5月底北京召開的全國施工工作會議上，正式表述為“逐步建立以智力密集型的工程總承包公司為龍頭，以專業(yè)施工隊伍為依托，全民與集體，總包與分包，前方與后方，分工協(xié)作，互為補充，具有中國特色的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”。在政府主管部門的積極支持下，通過申報、制定試點方案，多方協(xié)商、審核，最后國家批準了18家企業(yè)為第一批推廣魯布革工程管理經(jīng)驗試點企業(yè)，明確提出“試點企業(yè)要普遍推行經(jīng)營承包責任制，積極培養(yǎng)以工程項目為對象的各類管理人才，摸索按管理層和作業(yè)層方式組織施工的經(jīng)驗。近期要求試點企業(yè)所承建的工程全部按‘項目法’組織施工，改變‘拖家?guī)Э凇呐f有施工方式”。從“項目法”這個提法第一次在國家文件上出現(xiàn)到今天，中國工程項目管理的深入發(fā)展可分為5個階段。從項目法到工程項目管理：中國特色與國際接軌的跋涉之路（一）引進學習階段（1982年～1986年）從1982年魯布革工程作為世行貸款項目要求進行國際招標算起，到1984年國家改革工程建設任務由計劃分配到實行工程招投標制，再到1986年國務院領(lǐng)導提出學習推廣魯布革工程管理經(jīng)驗之時，應為中國建設工程項目管理的引進學習階段。（二）研究試點階段（1987年～1992年）

1987年8月，國家計委施工局在鄭州召開了第一次“推廣魯布革工程管理經(jīng)驗試點工作會議”，指導各企業(yè)設計試點方案。1988年1月30日至來年2月3日，國家計委施工局在西安召開了第二次試點工作會議，聽取了鐵道部第一工程局推行項目法的介紹。

1988年11月，新成立的建設部在北京又召開了第三次試點工作會議。會議決定，把“資質(zhì)轉(zhuǎn)換”作為試點工作的主線，結(jié)合資質(zhì)管理，提出了在試點企業(yè)試行工法制度和施工管理師制度，以加快試點企業(yè)資質(zhì)向總承包企業(yè)轉(zhuǎn)換的步伐。1990年3月，第四次試點工作會議與項目法施工研討會在廣西召開。北京城建一公司、中石油六公司、上海一建等企業(yè)介紹了經(jīng)驗，被譽為施工企業(yè)改革的“三小明星”。會議就推進項目法施工實踐應用與理論研究提出了六個基本觀點。

1991年7月，第五次試點工作會議在沈陽召開，討論制定了“分類指導、專題突破、分步實施、全面深化施工管理體制綜合改革試點工作的指導意見”。會議決定對試點企業(yè)進行分批驗收。同年12月全國建設工作會議與施工工作會議在北京召開，會議對196家全國先進施工企業(yè)和186名全國優(yōu)秀項目經(jīng)理進行了表彰。時任國務院總理李鵬、副總理鄒家華同志親切接見了與會代表并向獲獎企業(yè)和優(yōu)秀項目經(jīng)理頒發(fā)了獎牌和榮譽證書。（三）總結(jié)推廣階段（1993年～1997年）

1993年9月24日原建設部施工司和項目法施工研究會共同在內(nèi)蒙古召開第三次項目法施工與項目管理研討會，會議以鄧小平92南巡講話為指導，從理論的深度和實踐操作方法的適應性上總結(jié)了50家試點施工企業(yè)進行工程項目管理體制改革的經(jīng)驗，就進一步推進項目法施工提出了七個非常重要的新觀點。為了加快中國建筑業(yè)與