第7講-組織的設計演示教學

我們的約定請于教室內(nèi)保持安靜，上課時移動電話請務必「關機」或靜音，不得在教室內(nèi)飲食。請保持一顆快樂學習及團隊合作的心。相互學習，積極參與，分享知識。關心自己，也關心別人。請遵守上下課時間的約定。管理學理論與實踐廣東技術師范學院政法學院課程內(nèi)容體系“令人困惑的自然現(xiàn)象”在自然科學領域，石墨與鉆石都是由碳原子構成的，構成要素一樣，但兩者的力量和價值簡直無法相提并論。鉆石為什么會比石墨堅硬？鉆石為什么比石墨值錢？思考：造成它們之間差異的根本原因是什么？組織結構重新調(diào)整成4小組，每小組全面負責從客戶尋找到支付的全過程業(yè)務部1一天內(nèi)拿到貸款業(yè)務部3一天內(nèi)拿到貸款業(yè)務部2一天內(nèi)拿到貸款業(yè)務部4一天內(nèi)拿到貸款客戶客戶客戶客戶不同的組織結構，其效率會大不一樣。建立精簡高效的組織結構，對組織非常重要。

為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構，這就是組織管理職能的目的?！_德·孔茨所謂組織結構，就是組織內(nèi)部對工作的正式安排。本講內(nèi)容組織設計的構成要素組織設計方案的決策常見的組織結構形式一、組織設計的構成要素工作專門化[提問]這一措施得益于哪位研究者的觀點？亞當.斯密的勞動分工理論。來源評價工作專門化促使員工生產(chǎn)率顯著提高；過度專門化會導致諸多問題的產(chǎn)生。實質(zhì)不是將整項任務交由某個人承擔，而是將之細分為若干步驟，每一步驟由一個單獨的個人來完成。分工與協(xié)作相結合原則部門化部門化：將性質(zhì)相同的或相近的工作進行歸類合并，在組織內(nèi)部建立職能各異的部門。職能部門化以工作歸類為基礎建立部門的基本方法有：產(chǎn)品部門化地區(qū)部門化過程部門化顧客部門化注意：大型組織通常需要將上述大部分或全部的部門化方式結合起來使用。工廠經(jīng)理采購經(jīng)理人事經(jīng)理制造經(jīng)理會計經(jīng)理工程經(jīng)理1、職能部門化FunctionalDepartmentalization指根據(jù)組織中各項業(yè)務活動的相似性來設立管理部門。特點：是一種傳統(tǒng)的組織結構，有利于普通員工的培圳、提高技術水平，促使職能領域內(nèi)不得協(xié)調(diào)，但會使職能部門間溝通不良、缺乏對組織整體目標的認識。2、產(chǎn)品部門化Product&ServiceStructure指根據(jù)組織所生產(chǎn)的不同產(chǎn)品種類來設立管理部門、劃分管理單位，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售工作集中在相同的部門組織進行。特點：使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結合，有助于拉近與顧客的距離，有利于專家型的經(jīng)理人員培養(yǎng)；但易于導致職能的重復配置，缺乏對組織整體目標的認識。銷售副總裁東部區(qū)銷售主任中西部區(qū)銷售主任南部區(qū)銷售主任西部區(qū)銷售主任3、地區(qū)部門化GeographicDepartmentalization指根據(jù)地理因素來設立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務和職責劃分給不同的部門經(jīng)理。特點：適合于顧客分布于廣泛的地理區(qū)域的組織，如跨國公司；有利于各地區(qū)的管理人員深入了解各地區(qū)的特性，從而調(diào)整各項業(yè)務和策略，以便更好地滿足區(qū)域市場的獨特需要；但容易出現(xiàn)職能的重復配置，并引發(fā)區(qū)域間的隔離。工廠經(jīng)理檢驗、包裝和發(fā)運部門經(jīng)理精軋部門經(jīng)理制管部門經(jīng)理沖壓部門經(jīng)理澆鑄部門經(jīng)理4、過程部門化ProcessDepartmentalization按照產(chǎn)品生產(chǎn)工序或顧客服務流程來分化部門的方法。特點：這一方式使得工作活動間更有效的流動；但只適應于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)。5、顧客部門化CustomerDepartmentalization指按組織的顧客類型設立管理部門，可以按照不同類型的顧客需求來提供服務或解決問題。特點：能及時滿足和處理顧客的需要及問題；但是存在職能重復配置問題，缺乏對組織整體目標的認識。管理幅度管理幅度：是指一個管理者能夠直接地、有效地管理的人數(shù)。管理層次：是指一個組織內(nèi)部從最低層次的工作人員至最高組織主管之間的隸屬關系數(shù)目。管理幅度與管理層次成反比關系。由于管理幅度的大小不同形成了兩種形式的組織結構：一種是管理幅度窄，組織層次多的高長式組織結構；另一種是管理幅度寬，組織層次少的扁平式組織結構。141664256102440961162564096管理幅度416管理層次74管理人員數(shù)1365273高長式與扁平式組織結構[提問]如何客觀評價這兩類組織結構？（通過管理游戲參與）課堂游戲“向前傳遞”『成員』隨機抽取成立4小組，其中兩組成員人數(shù)為3人，兩外兩組成員為5人。（安排好順序）『道具』每組一張小紙片，上面寫著一條“消息”（見規(guī)則）『時間』3人一組的時間為12分鐘；5人一組的時間為20分鐘『程序』把紙片發(fā)給每小組的第一人，第一人看完后，將紙片交給老師。消息由每小組的第一人依次向小組其他成員傳遞，直至最后一人。最后一人將聽到的消息寫在黑板上。（標注信息類別：如信息1）老師念完黑板上的內(nèi)容，再念正確的答案。（真實信息參考）『規(guī)則』——由教師和未參與同學一起監(jiān)督每次傳遞時只允許將消息說一遍。輕輕地將自己理解的消息告訴你旁邊的人，并依次傳遞下去，只有當輪到小組某個成員時，他（她）才可以聽。聽到消息后，必須完全按照自己的理解告訴下一名成員。通過游戲的參與或觀看思考回答：假如將個體視為組織內(nèi)部某一層級，這一游戲給我們帶來什么啟示？高長式結構與扁平式結構之比較兩者特征比較分析高長式結構的特點⑴優(yōu)點：有利于控制；使上下級之間聯(lián)絡迅速；有利于增強管理者權威；為下級提供晉升機會。⑵缺點：增加管理費用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動下級積極性。扁平式結構的特點⑴優(yōu)點：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費用、組織機構精簡、工作效率較高。⑵缺點：不利于控制；對管理者和下屬的素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。影響管理幅度的因素管理者的偏好與能力1屬下的能力2工作的性質(zhì)3組織文化的凝聚力4組織管理信息系統(tǒng)的先進程度5有效管理幅度的原則1992年，沃爾瑪超過競爭對手西爾斯公司成為美國的第一號零售商。美國管理大師湯姆.彼得斯早在幾年前就預見到這一結果。他說：“希爾斯不會有機會的，一個12層次的公司無法與一個3個層次的公司抗爭?！北说盟挂苍S有點夸大其辭，但這個結論清楚地反映了近年來出現(xiàn)的管理幅度來設計扁平結構的趨勢。管理故事——沃爾瑪?shù)墓芾矸戎笓]鏈指揮鏈：是指從組織高層延伸到基層的這樣一條職權線，它界定了誰向誰報告工作。職權與職責直線與參謀統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮與權責對等原則ACBGEDFACBGEDF統(tǒng)一指揮原則古典管理學者大多推崇統(tǒng)一指揮原則，如法約爾、韋伯、泰勒等。他們認為，統(tǒng)一指揮指的是組織中的每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接匯報工作，以避免多頭領導、越級指揮現(xiàn)象。[提問]假如你的直線上級發(fā)生了意外，你該怎么辦？質(zhì)疑現(xiàn)代觀點：統(tǒng)一指揮思想已經(jīng)被認為不那么重要了。－－信息技術的發(fā)展－－加大員工的授權權責對等原則就是要求權責要一致。在進行組織設計時，既要明確每一部門或職務的職責范圍，又要賦予其完成職責所必須的權利，使職權和職責兩者保持一致，這是組織有效運行的前提，也是組織設計中必須遵循的基本原則。職權是職位的權力，它與組織內(nèi)的一定職位相關，而與任職者的個人特性無關。（區(qū)分職權與權力）關于職權與職責的關系有幾點需要說明：“執(zhí)行職責”與“最終職責”。直線職權與參謀職權的區(qū)分。直線關系：上下層級之間命令與服從的關系；參謀關系：組織內(nèi)各級專業(yè)技術管理者向直線管理人員提供信息、咨詢、建議，支持與協(xié)助直線主管工作的關系。集權與分權集權：決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權：決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。組織中沒有絕對的集權和絕對的分權。我們研究的是哪些權力宜于集中，哪些權力宜于分散，在什么樣的情況下集權的成分應多一點，何時又需要較多的分權在組織中權力集中的好處主要在于可以加強統(tǒng)一指揮，提高工作效率。[提問]為什么會存在這一現(xiàn)象？如何客觀評價集權與分權？（管理現(xiàn)象）課堂討論【管理現(xiàn)象】最近一家公司的總裁感嘆道：“我們對地方分權長期堅定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關的不同部門為爭取客戶而彼此競爭。結果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人人的精神。"他還說："表面上把企業(yè)分成較小的單位，應該能夠鼓勵地方的主動性和承擔風險，事實上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導向的管理者，他們比以前更受利潤的影響。"提問：請你針對以上這段話，談一談組織分權方式的優(yōu)缺點。集權與分權的優(yōu)缺點兩者的優(yōu)缺點分析集權的優(yōu)缺點⑴優(yōu)點：使政策和行動保持一致性；減少因信息傳遞失誤所造成的損失；充分利用總部有特殊技能的專家；便于控制。⑵缺點：限制了下屬單位的主動性、創(chuàng)造性和責任感；對變化多端的市場情況不能及時反映；容易使下屬管理人員把服從命令作為工作的唯一目標。分權的優(yōu)缺點⑴優(yōu)點：下屬人員遇到問題不必事事請示，有利于快速的決策和行動；使決策更符合所在地的實際情況；更有利于激發(fā)下屬員工的工作熱情；使高層管理人員有時間集中精力研究本組織的基本目標與總體戰(zhàn)略；有利于培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才。⑵缺點：對應集權的優(yōu)點分析。集權與分權相結合原則?PrenticeHall,2002更集權化更分權化環(huán)境穩(wěn)定低層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗低層管理者不愿意介入決策決策的影響大組織正面臨危機或失敗的危險企業(yè)規(guī)模大企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權環(huán)境復雜且不確定低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗低層管理者要參加決策決策的影響相對小公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權公司各部在地域上相當分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性影響集權與分權程度的因素集權與分權相結合原則決定集權與分權的關鍵在于所集中或分散權力的類型與大小。高層管理者應重點控制計劃、人事、財務等決策權；而將業(yè)務與日常管理權盡可能多地放給基層。應根據(jù)組織目標與環(huán)境、條件的需要正確決定集權與分權程度。現(xiàn)代管理中總的趨勢是加強職權分權化。在集權與分權的問題上，一些國際上的大企業(yè)一般安排如下：計劃：目標集中決定而實現(xiàn)目標的具體途徑由各部門決定。生產(chǎn)：權力分散，因為一般日常生產(chǎn)發(fā)生的問題，基層了解得最清楚。銷售：權力分散，一般只有市場調(diào)研和廣告等權力集中。財務：財務一般都集中，它被認為是最少下放的。統(tǒng)計：收集統(tǒng)計資料分散，但匯總、分析工作集中。人事：勞資談判合同及其實施是高度集中的，人事政策、骨干人員的任免、選拔關鍵管理人員等集中；而招工、升級、開除、調(diào)職和實施勞動紀律則分散進行。采購：集中的情況為多，占成本很大比例的主要材料的采購幾乎總是集中辦理的，但是各分廠地區(qū)分布較遠，或按不同產(chǎn)品系列劃分的部門可分散采購。法律工作：一般是集中的。正規(guī)化正規(guī)化指組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。（高正規(guī)化與低正規(guī)化）在不同的組織中，正規(guī)化程度有很大的差別。即便在同一個組織內(nèi)，正規(guī)化程度也可能不同。（如，高校行政管理人員與專職教師人員）正規(guī)化程度適宜原則課堂討論“張三的小飯館”

張三要在某臨街地段開一家小飯館，假定張三除自己外，另雇傭了甲、乙、丙、丁4個人，雖然是一家小小的飯館，日常的工作也不少，如采購、烹飪、執(zhí)行客人等，靠一個人是干不過來的，有幾個幫手，不僅能使飯館生意運轉起來，而且還能帶來許多便利。例如，以前張三有事，必須關門才能去辦事，現(xiàn)在則不必關門了。再如，現(xiàn)在甲、乙去做廚師，丙去接待客人，丁去采購，張三機動，調(diào)劑忙閑不均的情況，一切都可順利地運轉，再也不會出現(xiàn)顧此失彼、照顧不過來的情況了，有了這樣一些基礎條件，飯館就可以比以前做得更好，獲利更多。這種變化，同時也給店主張三帶來了新的問題，即如何調(diào)度和使用甲、乙、丙、丁這4個下屬。組織管理的問題擺到了張三面前。最開始，張三是通過直接命令的方式管理的，即分別向每一個下屬分派任務，每一件事都要由張三來指揮和調(diào)度。這樣過了一段時間后，張三發(fā)現(xiàn)，他在店里的時候，一切都還可以，但當他有事出去的時候，工作就會發(fā)生混亂。

于是他考慮，能不能找出一套框架或規(guī)則來，做到即使他不在場，工作也能順利進行呢？（結合所學組織設計要素分析，應該采取哪些關鍵性規(guī)則來解決上述問題？并說明理由）小結：組織設計的原則分工與協(xié)作相結合原則統(tǒng)一指揮與權責對等原則集權與分權相結合原則有效管理幅度原則正規(guī)化程度適宜原則柔性經(jīng)濟原則本講內(nèi)容組織設計的構成要素組織設計方案的決策常見的組織結構形式二、組織設計方案的決策機械式與有機式組織影響組織設計方案決策的因素機械式與有機式的組織（一）機械式組織（也稱官僚行政組織）是綜合使用傳統(tǒng)設計的構成要素而產(chǎn)生的組織形式。提倡高度的復雜化、正規(guī)化和集權化。而有機式組織（也稱適應性組織）則與機械式組織形成一種鮮明的對照，其特征是相對簡單、低正規(guī)化和分權化。機械式組織高度的專門化僵化的部門劃分指揮鏈明確窄管理跨度集權化高度正規(guī)化有機式組織跨職能團隊跨層級團隊信息自由流動寬管理跨度分權化低度正規(guī)化[提問]何時選用機械式（有機式）組織設計方案更好？影響組織設計方案決策的因素（二）影響因素組織的戰(zhàn)略規(guī)模技術環(huán)境的不確定性1、組織的戰(zhàn)略艾爾弗雷德.錢德勒公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導致了組織結構的變化。隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化、再向多元化經(jīng)營的轉變，管理當局會將組織從有機式轉變?yōu)楦鼮闄C械式的形式。追求探索者戰(zhàn)略的組織必須以創(chuàng)新來求生存，因此有機式組織更好地適應這一戰(zhàn)略，防御者戰(zhàn)略尋求穩(wěn)定和效率，這需要一種機械式的組織才能更好地取得。[提問]對應于追求創(chuàng)新/低成本/模仿的戰(zhàn)略，分別應采取什么類型的組織設計方案？2、規(guī)模規(guī)模對組織結構也產(chǎn)生影響。當規(guī)模小時，結構呈有機式，隨著規(guī)模的擴大，結構向機械式轉變。但是，當規(guī)模達到一定程度時，這種影響會逐漸減弱。（比如當規(guī)模達到2000人以上，組織結構已經(jīng)很機械了，再增加人數(shù)，也不會再產(chǎn)生多大的影響）3、技術基于瓊·伍德沃德（JoanWoodward）對技術、結構和效能的研究研究發(fā)現(xiàn)：在技術類型和相應的公司結構之間存在著明顯的相關性；組織的績效與技術和結構之間的“適應度”密切相關；結論：每一類型企業(yè)有其相關的特定結構形式，成功的企業(yè)是能根據(jù)技術的要求而采取合適的結構安排的企業(yè)。單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結構特征低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化最有效的結構有機式機械式有機式例：制造技術復雜性分類第I組單件小批量生產(chǎn)第II組大批量生產(chǎn)第III組連續(xù)生產(chǎn)1.按照顧客訂單進行的單件生產(chǎn)2.每件產(chǎn)品使用不同復雜技術的

單件生產(chǎn)3.每階段進行的大型設備生產(chǎn)4.小批量生產(chǎn)5.大批量生產(chǎn)的零部件按不同

方式進行裝配6.采用裝配線進行的大批生產(chǎn)7.大量生產(chǎn)8.與待售產(chǎn)品大批量生產(chǎn)結合

的流水線連續(xù)生產(chǎn)9.化工產(chǎn)品的批量連續(xù)生產(chǎn)10.液態(tài)、氣態(tài)和固體產(chǎn)品的

流動性連續(xù)生產(chǎn)技術復雜性技術類型與組織結構特征組織結構特征

技

術

類

型單件小批生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次數(shù)目346高層領導的管理幅度4710基層領導的管理幅度234815基本工人與輔助工人的比例9:14:11:1管理人員占全體員工的比例低中等高工人的技術的熟練程度高低高工作流程的規(guī)范化程序少多少集權程度低高低口頭溝通的數(shù)量多少多書面溝通的數(shù)量少多少整體結構類型有機式機械式有機式一般來說，越是常規(guī)的技術，或者說工作任務中具有較少例外情況的工作，越需要高度機械化的組織結構。相反，技術越是非常規(guī)的，結構就要求有更大的靈活性。4、環(huán)境的不確定性機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作最為有效；有機式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。全球的競爭，由所有競爭者推動的日益加速的產(chǎn)品創(chuàng)新，以及顧客對高品質(zhì)和快速交貨的愈來愈高的要求，這些都是環(huán)境因素動態(tài)性的表現(xiàn)，機械式組織并不適于對迅速變化的環(huán)境作出反應，因此，許多管理者將他們的組織改組為精干、快速和靈活的。石油工業(yè)的不穩(wěn)定性荷蘭皇家殼牌組織結構的精簡本講內(nèi)容組織設計的構成要素組織設計方案的決策常見的組織結構形式三、常見的組織結構形式傳統(tǒng)的組織結構形式現(xiàn)代的組織結構形式傳統(tǒng)的組織結構形式（一）都傾向于是更機械式的組織設計。1、簡單型結構廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長簡單型結構又稱為直線結構或軍隊式結構，廣泛運用于所有者與經(jīng)營者合一的小型組織。特征：組織中各種職位按垂直系統(tǒng)直接排列，不設專門的職能機構，低復雜性、低正規(guī)化和高度集權。結構呈扁平狀，和職能部門化結構對應，通常只有兩、三個縱向層次。優(yōu)點：

快速靈活；權責明確；溝通方便；統(tǒng)一指揮。缺點：

管理工作簡單粗放，對成長后的組織不適應，且過于依賴個人是有風險的。2、職能型結構職能型結構亦稱U型組織。又稱為多線性組織結構，職能制結構起源于上世紀初法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔任總經(jīng)理時所建立的組織結構形式，故又稱“法約爾模型”。它是按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔相同職能的管理業(yè)務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務。優(yōu)點：管理專業(yè)化分工帶來成本的節(jié)約；有利于決策者從日常業(yè)務中解脫出來。缺點：

“隧道視線”導致各部門管理者看不到組織的最佳利益，而且難以培養(yǎng)通才。3、直線職能型結構廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長人事部銷售部采購部質(zhì)檢部車間主任質(zhì)檢組人事組直線職能制組織結構是現(xiàn)實中運用得最為廣泛的一個組織形態(tài)，它把直線制結構與職能制結構結合起來，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領導的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目標實現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級直線領導者的參謀和助手，它不能對下級部門發(fā)布命令。優(yōu)點：領導集中，職責清楚，克服了職能制多頭領導的缺陷，效率高。缺點：

缺乏橫向互通；缺乏彈性；加重了上層領導負擔等。4、事業(yè)部型結構事業(yè)部型結構，最早由美國通用汽車公司前總裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型”之稱也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高層集權下的分權管理體制，由相對獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結構，遵循“集中政策，分散經(jīng)營”原則?？偛炕緳嗔Γ褐卮鬀Q策權：總部對各個事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項目等重大經(jīng)營管理問題上的決策權；合理監(jiān)控權：總部對各個事業(yè)部合理的監(jiān)控權，主要體現(xiàn)在財務監(jiān)控與業(yè)務監(jiān)控（業(yè)務監(jiān)控權，指對業(yè)務經(jīng)營狀況的知情權、整體經(jīng)營業(yè)績的考核權等）；高層人事權：總部對各事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部財務人員）的任免權、獎懲激勵權。分部權責：分部或事業(yè)部一般是自治的，分部經(jīng)理對全面績效負責，同時擁有充分的戰(zhàn)略和運營決策的權力；事業(yè)部既是利潤中心（獨立核算、自負盈虧），又是產(chǎn)品責任中心（負責產(chǎn)品設計、原料采購、生產(chǎn)、銷售）；事業(yè)部之間的經(jīng)濟往來遵循等價交換原則。優(yōu)點：強調(diào)結果——事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務的經(jīng)營負責。缺點：

活動和資源重復配置導致成本上升、效率低下。適用：企業(yè)規(guī)模大型化、經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈；具有較復雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)。課堂討論事業(yè)部制與直線-職能制在結構形式上很類似，你認為這兩者的本質(zhì)差別是什么？分析：事業(yè)部是利潤中心，實行獨立核算，自主經(jīng)營，自計盈虧；而直線-職能部門只是成本中心，不自計盈虧?，F(xiàn)代的組織結構形式（二）都傾向于是更有機式的組織設計。1、團隊結構團隊結構：由Google的共同創(chuàng)建者拉里.佩奇和謝爾蓋.布林設計，整個組織由執(zhí)行組織的各項任務的工作小組或團隊組成。特征：組織內(nèi)不存在從高層至基層間的管理職權鏈。團隊可以自由地以他們認為最好的方式來安排工作，對應地，團隊也對其所負責領域的所有工作活動及結果負責。在一些大型組織中，團隊結構是與通常的職能型結構或事業(yè)部型結構結合，這促使組織在獲得行政式機構的效率性同時，還擁有團隊結構的靈活性。優(yōu)點：員工參與更多，并得到了授權；減少了職能部門之間的障礙。缺點：

指揮鏈不清晰；團隊工作有壓力。2、矩陣型和項目型結構矩陣型結構：是指這樣一種組織設計，它從各職能部門中抽調(diào)有關專家，分派他們在一個或多個項目經(jīng)理領導的項目小組中工作，完成某項項目的員工可以回到所屬的職能部門。項目型結構：這種結構下，員工持續(xù)地變換工作的項目小組。與矩陣型結構不同，項目型結構不設正式的職能部門，完成某項項目的員工直接帶著他們的技巧、能力和經(jīng)驗到另一項目工作。矩陣型結構優(yōu)點：流動性和靈活性的設計使組織能應對環(huán)境變化；更快地制定決策。缺點：給項目分配員工的復雜性；任務和人格的沖突。3、網(wǎng)絡型結構網(wǎng)