中建海外項目管理的五局模式

中建海外項目管理的“五局模式”——阿爾及利亞TIPAZA公路項目創(chuàng)效交流材料2008年12月，中國建筑以低于中國鐵建68億DA（約為6.2億人民幣，相當于中建報價的36%）的189億DA（中鐵建報價為257億DA）的報價，在眾多歐美公司懷疑的眼光中，奪標阿爾及利亞TIPAZA公路項目。當時，中鐵建承建的東西高速公路的建設正進行得如火如荼，他們對阿爾及利亞的基礎設施市場已基本熟悉，中建的報價力壓歐美公司早已不是新聞，但公路項目投標居然比中鐵建報價低那么多，能干得下來嗎？事實上，中建已因此有過硬傷：2005年，中建投標的阿爾及爾環(huán)城高速公路，因開標后擔心報價過低，只得放棄中標，阿爾及利亞公共工程部遷怒于中建，這也是中建2006年在100億美元的東西高速公路投標中失利的原因之一。再次低標，鐵建、鐵工的同行難免議論，中國駐阿使館表示擔心。機會來了，機會與風險卻又如此接近。中建阿爾及利亞分公司的會議做出了這樣的決定：爭取與五局合作，五局號稱中建基礎設施業(yè)務最強，成功了，雙贏；失利了，在總公司也好交代。2009年一季度，受國際金融危機的影響，國內建筑業(yè)低迷。得到此信息，在反復研究后，局主要領導做出了決策，與中建阿爾及利亞分公司聯(lián)合經營TIPAZA公路項目，派出經驗豐富的管理團隊，要求局人力資源部在用人上，基礎設施優(yōu)先，海外優(yōu)先！于是，在遠離祖國、萬里之遙的北非，中建五局再次展示基礎設施業(yè)務實力、贏得江湖地位的一場惡仗，無聲無息地開始了！一、思路決定出路2009年6月份，接到局指令不到一個月，五局TIPAZA公路項目7人班子，淚別親人，毅然決然奔赴阿爾及利亞。那是一個全新的市場。思路決定出路。周密的項目策劃讓領導和員工都看到了希望既要實干，又要巧干成功的項目一定是正確的思路引領的結果。搞好一個大項目，決不僅是轟轟烈烈把活干下來、甚至干到哪里算哪里那么簡單，怎么來干？能不能透過每項工作看到背后的商務運作，謀求到良好的社會效益和經濟效益，無疑需要有貫穿項目全過程的運籌和策劃。認真細致的搞好策劃。策劃是工作的靈魂，任何項目的成功無不是從認真細致的策劃開始，從前期準備開始，項目部始終將項目策劃作為項目管理的重點工作，在最短的時間內成立了項目策劃組，按照海外（項目管理手冊的要求）項目策劃藍本，在經過多方征求意見、細致勘探、認真計算、反復詢價的基礎上對項目的總體目標、項目授權、項目物資采購、項目的分包方案、項目的人員需求、項目的資金計劃、項目的辦公設施、項目的臨建方案、項目的深化設計、項目的臨水臨電方案、項目的CI等進行了全面的策劃，審批后的項目策劃已成為項目的指導性文件。組建強有力的項目班子?；疖嚶返每欤寇囶^帶，TIPAZA公路項目的成功，得益于一個強有力的項目班子團隊，項目班子是從各個公司抽調上來的骨干力量，有策劃專家，現(xiàn)場專家，商務專家，技術專家，協(xié)調專家，有經驗有精力，能任事。抓住主要矛盾。搞好項目的一個重要因素是理清思路，就是抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，TIPAZA公路項目的主要矛盾是報價低與利潤最大化之間的矛盾，是資源組織難與工期短之間的矛盾，是聯(lián)合體項目員工之間文化差異、管理風格的矛盾。因此，優(yōu)化設計、技術創(chuàng)新、施工進度，資源組織、屬地化管理、文化融合就是項目矛盾的主要方面，只要認清這些現(xiàn)實，理清思路，才能給項目帶來良好的出路。既要當“武官”，又要當“文官”項目的創(chuàng)效過程和結果，實際取決于項目全體員工的創(chuàng)效意識。既要當“武官”，又要當“文官”，這是項目總經理多年來創(chuàng)效的重要經驗，他要求項目主要管理人員和標段經理要動腦筋、多思考，先算帳、再干活；邊算帳、邊干活。每天都要拿出時間用于研究圖紙、商務、技術、設計等重要創(chuàng)效點。為了樹立管理人員的“文官”意識，項目花大力氣進行成本方圓圖的宣貫工作。成本方圓圖是局項目成本管理的標準化手段，是項目成本管理的科學指導方針。2010年8月，局半年工作會正式向全局推廣成本方圓圖后，阿爾及利亞公司隨之在半年工作會上以專題會的形式推出，公路項目也著手大力宣貫，項目員工開始理解成本管理外方內圓的核心理念，“三實二虛”、“三成本，二收入”“三個效益，五大費用”、等成本管理的關鍵詞逐漸深入人心，成本管理的收入大于支出的目的逐漸形成意識，在員工的腦海里牢固樹立。成本方圓圖的大力宣貫，對員工全員創(chuàng)效意識的形成、項目創(chuàng)效的過程和結果，作出了重要貢獻。既要開源，又要節(jié)流項目創(chuàng)效的意識培養(yǎng)首先從節(jié)支意識的培養(yǎng)開始，項目費用的支出和報銷堅持項目經理一支筆的制度，在項目運作前期，項目主要領導為了培養(yǎng)項目全體員工的節(jié)約意識，煞費苦心，簡直到了“摳門”的程度，項目臨建和清表階段，清掃，搬運，生活設施配置，生產施工的準備等事多事雜，臨時用工和臨時費用多，但是，項目每用一個工，每購買一筆材料，每支出一筆費用，項目都是問之又問，審之又審，慎之又慎。一次，中建阿爾及利亞分公司組織辦公用品檢查，當他們從項目辦公用品購置審批表上看到，各部門各標段報上來的辦公采購計劃經項目行政經理審核砍掉一半，又經項目總經理審批砍掉近一半，整個項目近百號管理人員辦公費用居然不及分公司一個二三十個人的事業(yè)部的辦公費用時，感到十分驚訝，自此后再不到公路項目檢查。就這樣，在外人看來“摳門”的項目費用管理的過程中，實際完成了項目員工節(jié)支創(chuàng)效意識的轉變。二、過程贏得結果本項目報價低，工期短，石方多，拆遷多，項目施工總承包加設計的管理模式，又是中建在阿爾及利亞的第一個基礎設施項目，沒有成熟的管理經驗，再加上語言障礙，阿爾及利亞人工作節(jié)奏慢，與中國人的辦事風格嚴重不合拍等諸多因素對項目的實施形成極大的阻礙，如果不進行過程的合理化組織，就不可能有項目創(chuàng)效的良好結果。優(yōu)化設計是創(chuàng)效的關鍵阿爾及利亞施工項目一個重要的特點就是設計加總承包的施工管理模式，據估算，本項目設計成本雖然只占項目總成本的1%左右，但卻能影響到項目總成本的50%以上；設計模式的選擇又是影響設計進度的重要因素，中鐵建承接的一個55公里的鐵路項目，由于設計模式選擇的錯誤，導致開工令下達了三年，項目仍處于停滯狀態(tài)，給企業(yè)帶來了重大損失，設計的模式有國內、當?shù)?、歐洲等多種，各有優(yōu)劣，但究竟那一種符合項目的實際，這是項目前期準備工作必須作出的重大決策。國內模式的優(yōu)點在于設計的速度快，設計的風格和理念與項目施工組織合拍，缺點在于國內設計師不了解當?shù)卦O計的規(guī)律，施工前期，項目對業(yè)主和監(jiān)理的了解也是一片空白，設計圖紙的審批存在重大風險；歐洲模式是阿爾及利亞流行的主要設計模式之一，但歐洲模式規(guī)范意識很強，審批程序多，采用歐洲模式，既不經濟，也沒必要；采用當?shù)啬Ｊ?，不僅設計風格易于被業(yè)主接受，而且項目還可以利用合同和付款對設計的進度進行控制。因此，經過綜合權衡，項目最終采用了聘用當?shù)卦O計院與我方設計人員緊密配合的設計模式，事實證明，由于設計模式選擇的正確，大大加快了項目的整體設計進度，為項目的創(chuàng)效創(chuàng)造了重要的前提條件。優(yōu)化設計也是項目創(chuàng)效的主要手段，本項目的合同造價低，成本壓力大，如何優(yōu)化設計，利用設計變更增加項目創(chuàng)效點，改善成本壓力，是項目的需要解決的重大課題。三年來，在項目管理團隊的主導下，項目解決了一系列的設計優(yōu)化問題，在設計和技術層面上為項目創(chuàng)造了極大的經濟效益。如項目路面結構層TUF土的設計優(yōu)化，由原來平均不到20公分改為80公分，為項目創(chuàng)效人民幣1.2億元；將原來部分波形鋼護欄改為混凝土護欄，對混凝土護欄進行優(yōu)化設計，使原來要虧損數(shù)千萬元人民幣的該項目，創(chuàng)效人民幣超過8000萬元；橋梁采用標準化設計，將初步設計的五種橋型改為兩種橋型，大大節(jié)省了制作成本，加快了安裝進度，效益非常顯著；PK3段路基的設計優(yōu)化，通過反復勘探，將原來的涵洞標高提高20米，消除了該段高填土路基施工隱患，同時一舉解決了一工區(qū)的施工通道、棄土場、施工用水等難題，大大加快了整個標段的施工進度，綜合效益難以估量；項目管理團隊對歐洲規(guī)范進行了認真細致的研究，在瀝青砼的配合比設計時，大膽提出碎石的最大粒徑規(guī)格提高一檔，其中GB層碎石最大粒徑由14mm提高到20mm，BB層碎石最大粒徑由10mm提高到14mm，解決了東西高速公路費盡周折也沒有解決的技術難題，大大加快了碎石生產速度，保證了施工用碎石的供應，為項目進度的加快作出了重要貢獻，創(chuàng)造的經濟效益不可估量；此外，項目對土石方的調配進行了多次優(yōu)化，采取各種手段，獲得政府最有利于承包商的借土場和棄土場的方案，也為項目創(chuàng)效打下了堅實的基礎。據初步估算，項目精細管理和優(yōu)化設計共為項目創(chuàng)造經濟效益在3億人民幣以上，把項目從可能虧損的懸崖邊拉了回來，開創(chuàng)了中建海外項目管理的“五局模式”。加快進度是創(chuàng)效的基礎沒有進度，就沒有效益。TIPAZA公路項目是局阿爾及利亞公司實現(xiàn)房建和基礎設施兩條腿走路的戰(zhàn)略項目，也是阿爾及利亞省、公共工程部的“面子工程”，地位重要，使命崇高。因此，搶進度，抓質量，樹立品牌形象，打造窗口項目，成為項目創(chuàng)造經濟效益和社會效益的基礎。搶工期，四個階段的“大干”，彰顯中國人“無所不能”。本項目三年來，共組織了四個階段的大干活動，正是由于這四次大干，創(chuàng)造了阿爾及利亞的中國建筑奇跡，在業(yè)主和阿爾及利亞人心目中留下了中國人無所不能的良好形象。這四個階段的活動分別為“大干六十天，拿下主路基”、“決戰(zhàn)三個月，確保E1通車”、“奮戰(zhàn)120天，啃下E3硬骨頭”和“沖刺一個月，確保全線通車”。在第一階段的搶工活動中，項目部共完成土方量1196088多方，按有效工日計算，平均日產量34174方，是大干前的1.6倍，其中最高日產量突破4萬方，是大干前的2.1倍，個人汽車日產高達500方，挖機日產高達1700方。在第二階段的搶工活動中，項目三個月內完成了東西高速需要六個月的瀝青配合比的確定；二個月內完成了東西高速需要五個月的瀝青攪拌站的建設；完成了80萬方土方工程；完成了123根梁的預制，13座橋梁的吊裝；完成了20公里瀝青路面的單幅攤鋪，創(chuàng)造了單日攤鋪1700米歷史紀錄。第三階段的大干活動，項目完成土方量50萬方，完成瀝青路面的雙幅18公里的攤鋪，基本確保了全線貫通。擠時間，中國人1個月，當?shù)厝?個月。由于時間緊，任務重，所以項目搶工的關鍵在于搶時間，為了搶時間，項目制定了一系列的措施，一是建立現(xiàn)場二十四小時兩班倒作業(yè)制度，除了雨天外從未間斷，二是項目總部作息時間與工區(qū)白班同步，除中午一個小時休息外，每天工作11個小時。三是建立項目領導聯(lián)點值班制度，工地上24小時保證有領導現(xiàn)場值班。四是活在工地上干，飯在工地上吃，為了保證工地上24小時流水作業(yè)，項目制定了送飯上工地的后勤保障制度，工地上的作業(yè)工人和施工管理人員為了不耽誤干活，自覺輪班吃飯，一撥人接著一撥人，由于時間長，員工們常常吃到冷飯冷菜，業(yè)主和上級領導常在工地上看到員工們滿頭大汗，頂著炎炎烈日，迎著漫天塵土津津有味吃飯情景，不禁為之驚嘆和感動。項目PK0的下穿通道箱橋，是一項增量工程，全長500多米，工程量達7億DA，工程2012年5月份開工，但是由于總統(tǒng)6月23日要經過該地到TIPAZA省視察，所以業(yè)主要求必須在一個月內實現(xiàn)通車，保證總統(tǒng)車隊的順利通過，這是業(yè)主給項目下達的另一項“不可能完成”的任務，但是項目全體員工充分發(fā)揚不怕苦、不怕累，不怕難的奮斗精神，克服重重困難，提前一天完成通車任務，保證了總統(tǒng)車隊的順利通過，事后，業(yè)主在各種場合多次對項目進行表揚，評價說，完成該項工程“中國人一個月，當?shù)厝巳齻€月”。中國駐阿爾及利亞大使劉玉和，參贊呂義峰在陪同省長視察時，省長驚嘆，稱贊說這是中國人的奇跡！項目員工擠時間，搶進度，艱苦卓絕的日夜奮戰(zhàn)，充分體現(xiàn)了“以苦為樂”的五局精神，創(chuàng)造了海外項目施工管理組織的“五局模式”。屬地化是創(chuàng)效的重要途徑屬地化是海外項目管理的重要課題。三年來，在項目主要領導的親自參與下，項目在文化屬地化、資源屬地化的管理等方面作出了認真積極的探索，逐漸形成了以人力資源屬地化為核心的海外項目屬地化管理的“五局模式”，為項目創(chuàng)造了良好的經濟效益?？偨Y經驗，建章立制。發(fā)現(xiàn)和總結事物的規(guī)律是掌控和把握事物發(fā)展及結果的關鍵。TIPAZA公路項目是五局在阿爾及利亞第一個基礎設施項目，沒有屬地化阿工管理經驗，只能依靠借鑒和摸索。三年來，在項目員工的共同努力下，逐漸形成了完整的阿工管理體系，在阿工的招聘管理、合同管理、現(xiàn)場管理、勞資社保管理、辭退管理、資料管理六大方面形成了系統(tǒng)化的管理制度，并根據阿工管理的特點制定了招募、測試、考勤、辭退、法律糾紛等一系列的業(yè)務流程，完善了阿工薪酬管理體系，大大提高了阿工的使用效率，規(guī)避了阿工的使用風險，為以后的基礎設施項目屬地化管理提供了成熟的可借鑒的管理經驗。提高比例，降本增效。提高使用阿工的比例，是項目降本增效的重要途徑。至目前為止，項目共使用阿工1995名，中國人與阿工的使用比例過1比5，大大超過了其它項目1比1的水平，按照每個阿工的第月發(fā)生的成本費用50000DA（相當于4500人民幣，主要是工資、社保、休假工資）計，扣除阿工干活的效率不如中國人的因素，每使用一名阿工，至少節(jié)約管理成本人民幣2000元，按項目平均每月使用500名阿工計算，項目每年節(jié)省人工費近1200萬元。由于管理成效顯著，項目每年都有多人獲得中建阿爾及利亞分公司阿工管理獎，2011年獲得了分公司阿工管理大獎“屬地化管理獎”。三、現(xiàn)場帶來市場TIPAZA公路項目的成功運作，不僅實現(xiàn)了項目利潤最大化的核心目標，獲得了良好的經濟效益，而且還為項目和企業(yè)創(chuàng)造了顯著的社會效益，提供了廣闊的市場前景。社會效益帶來經濟效益TIPAZA公路項目的進度快、質量佳、效益好，獲得了社會各屆和上級領導的高度評價，為項目創(chuàng)造了良好的社會效益，阿爾及利亞總統(tǒng)視察項目，阿爾及利亞內政部長參加通車儀式，公共工程部長七次檢查項目，阿爾及利亞國家電視臺兩次在黃金檔節(jié)目中報道項目，阿爾及利亞的主要媒體《解放者報》、《圣誕日報》等多次報道項目，阿爾及利亞的各大網站也對項目好評如潮，公路項目的現(xiàn)場圖片和評論頻頻見諸于阿爾及利亞本地論壇的貼子中，市民和網民大都對項目作出了極高的評價，中建阿爾利亞分公司總經理陳文健在跟業(yè)主對接過程中，多次評價說“TIPAZA公路項目是中建阿爾及利亞唯一每次都得到業(yè)主表揚的項目”。中共中央政治局委員王剛、商務部副部長姜增偉、中國駐阿爾及利亞大使劉玉和、總公司領導曾肇河、劉錦章、陳國才等先后到項目視察，魯貴卿董事長兩次蒞臨項目，對項目的各項工作都提出了較高的評價，使項目的知名度和美譽度大大提高，為項目的運作創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境，形成了項目社會效益和經濟效益良性互動的良好局面。現(xiàn)場必然帶來市場隨著TIPAZA公路項目在阿爾及利亞的影響不斷擴大，中建在阿爾及利亞基礎設施市場份額也不斷擴大，市場前景更加廣闊，目前，中建已中標阿爾及利亞南北高速公路53公里項目，合同額達80億人民幣。此外，TIPAZA省省長多次約見陳文健總經理，表達了將該省謝爾謝市繞城高速約20億人民幣的公路項目以及往西延伸的50公里高速公路交給中建的強烈愿望。項目總經理曾說過，“第一步，我們《通住TIPAZA》，第二步，我們《通往MEDEA》，第三步、第四步我們將通往阿爾及利亞全國的公路市場……”顯然，這就是魯董事長“四步走”在阿爾及利亞的實踐，我們已經走出去、走下去，我們一定會走進去、走上去，五局在阿爾及利亞的基礎設施市場前景將越來越廣闊！四、文化凝聚團隊TIPAZA公路項目是聯(lián)合體項目，項目員工來自不同的國家，不同的地域，不同的企業(yè)，必然有不同的文化習慣和管理風格，項目各相關方成份復雜，業(yè)主、監(jiān)理、政府部門、設計院、當?shù)胤职?，勞務分包、供應商和材料商，不同的群體有不同的利益，如何將全體員工和各相關方進行文化融合，形成凝聚力和向心力，共同實現(xiàn)項目利潤最大化的核心目標，成為項目的又一重大課題。同一條路，同一個夢2009年8月份，中建海外部執(zhí)行總經理李健視察項目時，針對項目員工成分復雜的現(xiàn)狀，提出了“不管哪里來的員工，都是項目員工”的觀念，項目管理團隊借此第一次提出了“同一條路，同一個夢”文化融合口號。同年9月份，項目以創(chuàng)辦《通往TIPAZA》雜志為契機，融合為本，循序漸進，全面鋪開，大力打造積極向上的“信·和”主流文化。項目口號的提出對提高項目團隊意識起到重要作用，來自不同地域、不同企業(yè)、不同國家的員工都是TIPAZA公路項目人，都是一個團隊，一舉拉近了大家的心理距離，加快了文化融合的步伐。項目雜志第四期，項目開始有意識地在雜志上介紹五局的“信·和”主流文化，第五期，項目開辟了“項目文化”和“四組關系”專欄，開始全面系統(tǒng)的推出和打造“信·和”主流文化，受到項目員工的積極響應，隨著雜志影響力的擴大，項目主流文化逐漸得到中建阿爾及利亞高層的高度關注，分公司的主要領導多次在項目詢問“信·和”主流文化的內涵實質，充分肯定她的先進性和在全項目推廣的必要性，從此，“信·和”主流文化開始為項目全體員工接受，成為全面宣貫和踐行的主流文化。項目班子成員在管理人員和操作工人中舉辦了4次文化的專題講座，項目總部和各工區(qū)分別召開了專題座談會，項目創(chuàng)辦的《通住TIPAZA》雜志舉辦的征文活動，共收到各類稿件700多篇，其中采用400多篇，目前共制作雜志16期。項目制作了項目文化展板和專題宣傳欄，召開了青年學生座談會等，這些大張旗鼓的宣傳活動，加深了項目員工對項目文化的了解，此外，項目還開展了豐富多彩的文娛活動，舉辦了2009年、2010年、2011年春節(jié)晚會，2012年元宵晚會，特別是2012年元宵晚會，魯董事長親自參加，節(jié)目精彩，氛圍熱烈，得到了高度評價。項目還舉行了與設計院、當?shù)鼐炀值淖闱蛸?、信和杯籃球賽、乒乓球賽、征集春聯(lián)等系列活動等，增進了員工之間的交流，活躍了氣氛，凝聚了團隊。搞好一個項目，造就一批人才從長遠的觀點來看，項目的最大效益就是人才效益。培養(yǎng)基礎設施業(yè)務人才是項目四大目標之一，三年來，通過各種座談會、入廠教育、學習四組關系，學習先進和典型等多種方式，幫助員工樹立目標、理想、正確的人生觀和世界觀，通過現(xiàn)場管理、業(yè)務培訓為局和中建阿爾及利亞分公司培養(yǎng)了大批各類專業(yè)人才，他們有的成為優(yōu)秀項目經理，有的成為商務能手，有的成為現(xiàn)場管理專家，有的成為技術骨干，有的成為測量標兵，有的成為優(yōu)秀黨務工作者。三年過去了，項目管理班子團隊七人仍然全部堅守阿爾及利亞，具有強大的凝聚力和向心力，他們和項目其它骨干力量一起，為局阿爾及利亞基礎設施項目奠定了人力資源基礎。我們相信，十年以后，也許只要五年，局基礎設施的許多重要