《TPM推進手冊》-圖文

《TPM推進手冊》-圖文奶粉事業(yè)部TPM推進標準化手冊制定：事業(yè)部TPM推進組審核：徐海軍、溫紅亮、段慧斌審批：張小東日期：2022-5-4說明手冊使用說明：1.本手冊用于指導(dǎo)奶粉事業(yè)部各工廠TPM(全面生產(chǎn)維護英文TotalProductiveMaintenance)項目自主開展，旨在通過世界級工廠創(chuàng)建，落實集團質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略，用卓越的過程確保一流產(chǎn)品、一流人才、一流標準的實現(xiàn)。內(nèi)容涉及推進目的、流程、目標、組織、支柱、排期、驗收標準、附錄八部分內(nèi)容。2.此次發(fā)布的手冊，為TPM項目開展（0-3月）應(yīng)推進的內(nèi)容，此后每季度更新。手冊第八部分附錄中涉及大量表單、工具案例，均附在壓縮包中，使用時請查詢。手冊、表單在使用中按照工廠體系文件管理要求進行受控管理。TPM推進要求：天津2022-2022年通過日本JIPM協(xié)會的TPM-A類優(yōu)秀獎?wù)J證，2022-2022年金海通過日本JIPM協(xié)會的TPM-B類優(yōu)秀獎?wù)J證。其他各工廠2022-2022年通過大野咨詢公司-邱浚哲老師的內(nèi)部TPM-B類認證（標準相同、降低認證費用）。備注：A類與B類獎的差異在于，活動內(nèi)容不一樣，A類需要開展八大支柱，B類開展FI/QM/AM/PM/ET/EHS六大支柱。但實際驗收標準分數(shù)一致。自主開展流程：TPM推進標準手冊工廠自主組織開展每季度評價公布結(jié)果推進1組支持推進2組評價2目錄一、TPM推進目的-----------------------------------------04二、TPM推進流程-----------------------------------------04三、TPM目標確定-----------------------------------------05四、TPM組織確定-----------------------------------------12五、支柱推進--------------------------------------------151、FI支柱推行-------------------------------------------162、AM支柱推行-------------------------------------------253、PM支柱推行-------------------------------------------374、QM支柱推行-------------------------------------------535、ET支柱推行6、EM支柱推行7、TIO支柱推行8、EHS支柱推行六、推薦排期--------------------------------------------65七、驗收標準--------------------------------------------67八、附錄------------------------------------------------691、手冊案例庫2、工具清單庫3、支柱表單庫3一、TPM項目推進目的通過TPM項目的引入使工廠管理團隊掌握TPM系統(tǒng)方法論，能夠按照TPM系統(tǒng)要求進行工廠運營改善，實現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)規(guī)范、卓越運營；基于工廠運營的長期規(guī)劃，通過TPM管理系統(tǒng)的建立與運行，實現(xiàn)KPI的持續(xù)的改善；通過TPM項目的引入持續(xù)培養(yǎng)系統(tǒng)改善人才；參與國際制造管理水平的測量與評價，實現(xiàn)自主管理的不斷提升。1、成立推進組織，并確定職責(zé)；2、針對職責(zé)確定管理制度；2.1建立TPM項目活動程序與日常管理結(jié)合（會議、數(shù)據(jù)監(jiān)控）；2.2激勵與考評制度2.3TPM管理目視化2.1推進路徑：1、內(nèi)部小組PDCA運行2、季度二方審核與輔導(dǎo)....確定目標——建立組織——支柱交叉開展——審核輔導(dǎo)1、確定工廠未來愿景及目標（KMI）；2、SWOT-分析，識別內(nèi)外部條件，梳理實現(xiàn)愿景的方針；3、VSM-分析，確定重大機會，修訂目標值，并將中長期目標轉(zhuǎn)化為逐年目標；4、結(jié)合上級部門要求的目標項/值，轉(zhuǎn)化為工廠細化的KPI目標。1、FI支柱推行2、AM支柱推行3、PM支柱推行4、QM支柱推行....2.1AM支柱定義解讀2.2AM支柱推進路徑2.3AM支柱路徑解讀4三、確定目標1、確定工廠未來愿景及目標操作指南序工作號內(nèi)容工作定義及說明開展步驟輸出要求參考附件確定愿景：愿景是企業(yè)長期發(fā)展的方向、目標、理想、1、愿景研討：愿望，明確指定企業(yè)在未來社會范圍是什么樣子及達管理團隊研討工廠愿景，確定團隊努力方向。2、戰(zhàn)略目標：將愿景轉(zhuǎn)化為可測量的目標，此處1、輸出工廠愿制定目標為KMI（管理指標）指標，景例如：（集團戰(zhàn)略階段性目標）2、輸出工廠符合年實現(xiàn)成本降低2%-10%；均效率提升30-100%；戰(zhàn)略方向的階段性目標（3年后）PPT附件1：《天津TPM項目計劃》確到什么樣的狀況即為愿景。一般來說，企業(yè)愿景包括三個基本要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿定意為之努力的（主動的）、通過努力可以步步接近的愿（可接受的）。1例如，伊利集團愿景為“成為世界一流的健康食品提供者”，其階段性戰(zhàn)略目標為“2022年進入世界乳業(yè)景及5強”。目而我們每個單位也應(yīng)在集團的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，結(jié)合自身標業(yè)務(wù)職責(zé)，設(shè)定愿景及衡量目標。例如：“天津工廠的戰(zhàn)略：成為世界級...，其測量指標為在安全、環(huán)保、質(zhì)量、成本、效率、士氣等方面的跨越式改進”（同時制定階段戰(zhàn)略目標時要參考國內(nèi)外行業(yè)水平）。場投訴降低30%-70%；5EE提升15%-30%等。2、SWOT分析，確定實現(xiàn)愿景方針的操作指南序工作號內(nèi)容工作定義及說明開展步驟1、討論制定：1.1檢討上一年的業(yè)績，站在內(nèi)部SWOT分析：是一種根據(jù)企業(yè)（分析單位）自身的既定的角度分析KPI及實際運營的優(yōu)劣勢；1.2SWOT分析，工廠角度重點分析1、輸出工廠SWOT分析過程——列出分析圖（基于PPT附件輸出要求參考附件SWOT內(nèi)在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法。在TPM項目中，引分析入SWOT的目的在于結(jié)合自我現(xiàn)狀，通過分析確定實現(xiàn)實現(xiàn)愿景內(nèi)部需解決問題及風(fēng)險。工廠愿景考慮，1：2確定愿景的方針及方法。愿景內(nèi)部因素（“能夠做的”）：S代表trength（優(yōu)勢），W代表weakne（弱勢）；1.3通過WT確認中長期需解決的主要問題及對策方針；2、方針確定：結(jié)合實際）《天津2、公司基于愿景TPM項目的發(fā)展方針，針對威脅及劣勢的主動性策略計劃》方針外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（機確定未來防控食品安全風(fēng)險的策會），T代表threat（威脅）。略（如何實現(xiàn)）；確定未來防控安全事故策略（如何實現(xiàn)）確定未來實現(xiàn)卓越運營策略（如何實現(xiàn)）等，并明確TPM項目在其中的作用。63、VSM分析，識別機會并修訂三年目標序工作號內(nèi)容工作定義及說明開展步驟輸出要求1、輸出現(xiàn)狀參考附件VSM分析：VSM價值流圖是豐田精益制造生產(chǎn)系統(tǒng)框架3.3.1確定改善的范圍下的一種用來描述物流和信息流的形象化工具。它運用精益制造的工具和技術(shù)來幫助企業(yè)理解和精簡生產(chǎn)公司運營供應(yīng)鏈改善分析：從市場訂價值流單——市場交付的整個價值流分析；2、輸出未來生產(chǎn)系統(tǒng)改善分析：從給供應(yīng)商訂單價值流3、分析如何PPT附件1：《天津TPM項目計劃》VSM分析3流程，價值流程圖的目的是為了辨識和減少生產(chǎn)過程中的浪費。在當(dāng)今的應(yīng)用中，價值流不僅可用于分——產(chǎn)品合格出廠；析制造流程，更廣泛應(yīng)于各種流程周期分析、提工廠制造周期改善：從工廠倉庫接收從現(xiàn)狀走向未來，輸出價值流改進機識別升效率。在TPM項目導(dǎo)入初期，VSM主要應(yīng)用于生原輔材料——產(chǎn)品合格出廠；機會產(chǎn)流程的分析，來實現(xiàn)制造現(xiàn)場的改善，待TPM修訂于間接部門效率化的分析與改進。3.3.2組建價值流分析小組項目開展到一定階段，TIO支柱仍會使用該工具用組長+組員（3-5名，來自不同的部門，會，結(jié)合機會建議由主管以上人員參與）職責(zé)：增值：這是純粹的浪費，它包含那些不能創(chuàng)造用戶所能接受的價值，并且可以立即取消的活動；別價值流圖測量及分析及SWOT分析方針策略確定3年遞進目標目標78從原材料開始向后道工序走，而應(yīng)當(dāng)從最后一道工序開始往前走。接下頁第三步：描繪流程圖，建立數(shù)據(jù)箱描繪流程圖：所有流程框圖分成3塊內(nèi)容（矩陣分為上中下三部分），上邊填寫步驟或工序名稱；中間填寫完成此步驟所需的人員和設(shè)備資源（幾臺設(shè)備、幾名人員、幾個班次）；下邊填寫完成此步驟所需的周期時間(C/T)，即一個物料進入該工序開始至物9料加工結(jié)束。（此處“一個物料”并不一定是我們?nèi)粘Ｉ町?dāng)中講的“一個”，可能是一個，也可能是一批，如小件按10個一批進行加工時也可以將此“10個”理解為“一個”）；流程之間如有庫存用△中加！符號表示，注明數(shù)量及可使用天數(shù)。用箭頭連續(xù)起來。建立數(shù)據(jù)箱：用來表示該加工步驟的相關(guān)參數(shù),是對該步驟信息的詳細描述，是否需要添加具體內(nèi)容視該工序情況而定，如想進行細節(jié)分析則建議添加。基本信息要求如下：效率方面機：OEE(設(shè)備綜合效率)/MME（機械效率）/時間利用率/性能效率/良品率/人：時間負荷率=作業(yè)時間/工作總時間加工批量:表示一次加工所具有的數(shù)量，濕法為1個料為3T（示例），上面步驟中相應(yīng)的C/T就應(yīng)該是完成這3T的加工時間。計算加工周期、時間增值比在圖上使用凹凸線表示時間，凸線顯示增值時間，凹線顯示無價值時間。分別計算情報流（計劃傳遞、停滯、反饋的流程或者流程性分析中的重點）、物流的周期時間及增值比。加工周期=無價值時間+增值時間時間增值比=增值時間/（增值時間+無價值時間）3.3.3價值流機會分析分析點1：創(chuàng)造價值，把不產(chǎn)生價值、卻占用企業(yè)資源的業(yè)務(wù)流程、環(huán)節(jié)、實物流程、信息流程環(huán)節(jié)全部刪除。通過解決重復(fù)、等待現(xiàn)象，使得流程的價值最大化。102.3.2分科會成立工作內(nèi)序號容工作定義及說明開展步驟1、成立分科會、繪制組織架構(gòu)圖并明確各成員職責(zé)；會長一職由生產(chǎn)部經(jīng)理擔(dān)任；2、在TPM項目推進中設(shè)備效率提升方面其中將小停削減這項指標作為分科會一項重要指標進行檢討；其輸出要求參考附件1、分科會組織架構(gòu)圖、職責(zé)分PPT附件工2、分科會KPI指標制定3、確定示范機4、確定三年推廣計劃3：天津工廠AM分科會背景、方針AM分科會：由生產(chǎn)部人員、質(zhì)量主管、他指標做為檢討分科會、小組運行是否成功衡量指標設(shè)備主管共同組建；分科會成立目的：為產(chǎn)線食品安全及小停機KPI持續(xù)改進；自主保全7步驟和食安7步驟推行；協(xié)調(diào)資源、協(xié)助各小組取得成功；干法工廠：①、小停機指標②、③F條數(shù)量、④F條自主完成率、⑤食安數(shù)量、⑥食安隱患整改率；濕法工廠：①F條數(shù)量、②F條自主完成率、③食安數(shù)量、④食安隱患整改率。其他指標：例如：OPL數(shù)量、改善提案數(shù)量、小組出勤率等3、示范機選定：①、干法工廠優(yōu)先選擇故障、小停機、不良較多、通用性強的設(shè)備做示范機；②、濕法工廠優(yōu)先做A類設(shè)備；B類設(shè)備、C類設(shè)備做日常維護內(nèi)容，暫時不納入AM小組活動內(nèi)容2314、三年推進計劃：按照天津工廠排期建立各工廠工廠AM三年推進計劃，便于項目開展過程的檢討與跟進；具體排期（咨詢老師提供排期）如下：AM0：1個月；AM1：3個月；AM2：2個月；AM3：2個月；AM4-1：4個月；AM4-2：4個月；AM4-3：3個月；AM4-4：3個月；AM4-5：3個月；AM4-6：3個月；AM5：5個月；AM6：5個月；5、制定分科會活動章程（分科會、小組會議檢討內(nèi)容，會議時間等）注意事項：小停機指標在AM完成1-3步后，故障、小停機指標至少下降30%（如果未達到此目標則說明方法運用不徹底）濕法工廠食安隱患整改率100%（加工環(huán)境、產(chǎn)品特性有關(guān)）322.3.3小組建立序工作號內(nèi)容工作定義及說明開展步驟輸出要求參考附件1、AM示范機小組：由AM分科會構(gòu)成人員直接承擔(dān)，以訓(xùn)練所有人員熟悉AM如何將標準有效的落實到現(xiàn)場作業(yè)及支持現(xiàn)場作業(yè)改善活動1、小組組建：選擇合適人員組建小組并明確小組內(nèi)成員職中；2、其他小組根據(jù)分科會三年推進責(zé)；AM小組PPT附件2、制定小組KPI指標：各小組承接AM分科會各項指標保證1、組織架構(gòu)3：天津工圖及成員廠AM分職責(zé)科會材料排期逐步組建展開，覆蓋所有A類分科會KPI指標達成；例如：小停機指標、F條數(shù)量；3小組設(shè)備及部分B類設(shè)備（經(jīng)理示范機-3、進行AM小組日常管理并定期向AM分科會匯報進度；建立主管示范機-班長示范機-操作工示4、制作小組看板，呈現(xiàn)示范機的選擇理由及目標；范機，班長是經(jīng)理主管示范機里面注意事項：的成員，水平展開的小組組長是班小組指標要承接分科會指標且高于分科會指標長示范機里的成員，組員涵蓋車間所有操作工），以確保在示范機開展的過程中學(xué)到正確的方法及復(fù)制的正確性；2、小組KPI指標3334分別準備清潔、測量工具以及備件、個人防護用品清12、防護用品清單；4、準備F條，用于記錄拆機過程中發(fā)現(xiàn)的各種不符合標準的問題以及異?，F(xiàn)象；5、進行拆機作業(yè)分配，以確保分析的結(jié)果在拆機過程中均得以實現(xiàn)；6、制作初期清掃前培訓(xùn)課件，培訓(xùn)AM初期清掃的意義（會長）、拆機過程中的安全注意事項（安全專員）、F條應(yīng)用及事后統(tǒng)計（AM組長）、設(shè)備的原理機構(gòu)（設(shè)備工程師）、食安問題的識別（質(zhì)量工程師）、異常時的處理流程（組長）；說明：F條、差距分析、4M分析、測量等名詞及表單具體見附件3與AM、PM、QM案例、表單庫故障數(shù)據(jù)至少6個月，小停機數(shù)據(jù)至少1個月，數(shù)據(jù)真實有效單13、拆機作業(yè)分配14、F條使用及運轉(zhuǎn)流程35如果確定備件不充足，一定不能拆機；序工作工作定義及說明開展步驟輸出要求參考附件3637作人員負責(zé)清掃，并對清掃過程中的F條進行記錄，根據(jù)拆機設(shè)備現(xiàn)象描述分別在F條對應(yīng)位置（困難點、污染源、食品不安全、微缺陷、不安全、不要物）記錄；清掃期間，每日召開初期清掃總結(jié)會議，對發(fā)現(xiàn)的F條進行討論，由設(shè)備工程師對F條中易于處理的污染源、難清潔部位、質(zhì)量缺陷點進行恢復(fù)或改造，避免問題的再發(fā)；將F條記錄內(nèi)容進行整理，根據(jù)不同的現(xiàn)象描述歸納到四張一覽表中；（困難點一覽表、污染源一覽表、食品不安全一覽表、缺陷（含不要物、不安全）一覽表）3、初期清掃結(jié)束后：通過一覽表的F條內(nèi)容梳理制作出第一份清掃臨時基準書；F條中易于處理的污染源、難清潔部位進行恢復(fù)或改造，避免問題的再發(fā)；由設(shè)備工程師、質(zhì)量工程師起草，AM小組共同參與，根據(jù)F條建立臨時清掃基準書（包括機構(gòu)、部位、清掃標準、清掃方法、清掃工具、頻次、設(shè)備狀態(tài)），并通過小組審核；成員清潔標準，難點內(nèi)容進行OPL教材制定并培訓(xùn)；由AM小組組長親自按照臨時基準書進行執(zhí)行，由設(shè)備工程師、質(zhì)量工程師現(xiàn)場培訓(xùn)AM小組清掃結(jié)束后，再次分析F條，由設(shè)備工程師對38確定清掃時間標準，推動落實。4、監(jiān)測故障、小停機、不良數(shù)據(jù)的變化狀況并對比清掃前結(jié)果，關(guān)注異常數(shù)據(jù)，并對照臨時清掃基準書的執(zhí)行。5、初期清掃換步審核；30%、故障數(shù)據(jù)至少下降50%、不良數(shù)據(jù)至少下降30%方能提出審核要求；根據(jù)審核細則進行三級審核，小組內(nèi)部自評通過分數(shù)90分（百分制）；然后申請部門經(jīng)理/分科會負責(zé)人審核，通過分數(shù)85分；一二級審核通過后最后申請工廠總經(jīng)理（副總經(jīng)理）審核，通過分數(shù)80分；經(jīng)過三級審核通過后方能開展AM2；注意事項：F條記錄內(nèi)容、初期清掃發(fā)現(xiàn)的污染源和困難點若無法解決，則會進一步在第2步驟進行改善，能立刻修好的就修。拆機過程中，部分設(shè)備內(nèi)部照明度不夠需提前準備輔助工具，例如：手電；拆機過程中可能新增拆機的機構(gòu)；初期清掃結(jié)束后補充更新差距分析和4M分析；小組組長每日必須根據(jù)當(dāng)天的拆機情況，及時調(diào)整計劃，有必要時候必須抽出時間和大家一起當(dāng)面溝通，達成共識，最重要的是要確保所有問題或者不良被復(fù)原；第一次初期清掃結(jié)束后；小停機數(shù)據(jù)至少下降39AM2后續(xù)持續(xù)更新...五、支柱推進1、FI支柱推行2、AM支柱推行3.1PM支柱定義解讀3.2PM支柱推進路徑3.3PM支柱路徑解讀403、PM支柱推行4、QM支柱推行5、ET支柱推行6、EM支柱推行7、EHS支柱推行8、TIO支柱推行3.1支柱定義解讀3.1.1PM（PlanMaintenance）計劃性維護，是以專業(yè)維修人員為主，從設(shè)備的原理原則及部件的故障現(xiàn)象、使用條件的差距分析入手，輸出定期維護標準與狀態(tài)維護標準，制定針對性計劃，憑借專業(yè)技術(shù)和工具，對設(shè)備進行保養(yǎng)、檢查、更換、校準、恢復(fù)、改善等一系列活動的實施，提升人員維修技能，實現(xiàn)設(shè)備效率的最大化。413.1.2PM推行目的與設(shè)備有關(guān)的產(chǎn)品品質(zhì)管控降低設(shè)備故障率降低設(shè)備維護成本完善設(shè)備維護系統(tǒng)3.1.3設(shè)備保養(yǎng)分類；3.1.3.1預(yù)防保養(yǎng)PM（PreventiveMaintenance），以檢查為基礎(chǔ)的維修，利用狀態(tài)監(jiān)測和故障診斷技術(shù)，對設(shè)備進行預(yù)測，有針對性的對故障隱患進行排除，從而避免和減少停機損失，分為日常保養(yǎng)、以狀態(tài)為基準的維護CBM（ConditionBetMaintenance）和以時間為基準的維護TBM（TimeBetMaintenance）三種方式。日常保養(yǎng)：設(shè)備使用部門所進行的維持設(shè)備良好運轉(zhuǎn)的活動，如潤滑、清掃、螺絲緊固等。CBM（ConditionBetMaintenance），是指設(shè)備在運轉(zhuǎn)狀態(tài)下，采取連續(xù)性或間歇性設(shè)備診斷技術(shù)監(jiān)視設(shè)備的運行情況，或在設(shè)備靜止狀態(tài)下用非破壞性檢查技術(shù)檢查設(shè)備狀態(tài)，使狀態(tài)可以預(yù)知。TBM（TimeBetMaintenance），維修部門定期實施的設(shè)備保養(yǎng)活動。3.1.3.2事后保養(yǎng)BM（BreakdownMaintenance），又稱為故障維護，即設(shè)備發(fā)生故障后的修理及防再發(fā)活動。3.1.3.3