第五章 組織設(shè)計(徐)

第四章組織(zǔzhī)設(shè)計

本章主要闡述了組織管理(guǎnlǐ)、組織設(shè)計、組織中的層級化和職務(wù)，要求重點掌握組織管理(guǎnlǐ)的基本概念、組織設(shè)計的影響因素和原則、組織層級化的概念及其內(nèi)容，掌握組織中職務(wù)的主要內(nèi)容。

本章重點:1.組織的基本概念2.組織的部門化3.組織的層級化

本章難點:1.組織的層級化共八十八頁第四章組織(zǔzhī)設(shè)計巴比塔的傳說巴別塔是《圣經(jīng)》故事中提到的一座通天塔，他由挪亞的后代所建?！杜f約·創(chuàng)世紀》第11章曾有這樣一段描述：古時候，天下人都說一種語言。人們在向東遷移的進修，走到一個叫示拿的地方，發(fā)現(xiàn)一片平原，就住下來。他們計劃修一座高塔，塔頂要高聳入云，直達天庭，以顯示人們的力量和團結(jié)。塔很快就建起來了。這驚動了天庭的耶和華。他見到塔越建越高，心中(xīnzhōnɡ)十分嫉妒。他暗自思忖，現(xiàn)在天下的人們都是一個民族，都說一種語言，他們團結(jié)一致，什么奇跡都可以創(chuàng)造，那神還怎么去統(tǒng)治人類？于是耶和華便施魔法，變亂了人們的口音，使他們無法溝通，高塔也無法繼續(xù)建下去，最終沒有建成。這就是關(guān)于“通天塔”的傳說。

共八十八頁第四章組織(zǔzhī)設(shè)計彌勒佛與韋陀的傳說去過寺廟的人如果留心的話，就會發(fā)現(xiàn)一進門首先看到的，便是彌勒佛迎客的笑臉，再往后看，是面色陰沉的韋陀。相傳在很久以前，他倆并不在一起，而是分別掌管不同的廟宇。彌勒佛熱情快樂，所以香客甚眾，但他丟三落四(diūsānlàsì)，不善理財，致使入不敷出。韋陀管賬是把好手，但成天陰著臉，太過嚴肅，搞得香客越來越少，以至于香火斷絕。佛祖查看香火時發(fā)現(xiàn)了這個問題，就將兩人放在同一廟里，由彌勒佛負責(zé)公關(guān)，笑迎八方客；韋陀掌管財務(wù)，嚴格把關(guān)，鐵面無私，錙銖必較。在二人的分工合作下，廟里呈現(xiàn)出一派欣欣向榮的景象。共八十八頁第四章組織(zǔzhī)設(shè)計

為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設(shè)計(shèjì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的?！_德·孔茨共八十八頁第四章組織(zǔzhī)設(shè)計本章主要內(nèi)容組織與組織設(shè)計(shèjì)

組織的部門化組織的層級化共八十八頁4—1組織(zǔzhī)與組織(zǔzhī)設(shè)計一、組織的含義與作用1.實體組織，即名詞意義上的組織：①是為實現(xiàn)某一共同目標而由若干個人組合(zǔhé)形成的一個系統(tǒng)。②是為實現(xiàn)既定目標，通過人與人、人與事及信息的有機結(jié)合所形成的社會系統(tǒng)。公司、學(xué)校、醫(yī)院、政府機構(gòu)等都是組織。共八十八頁實體組織概念包括三種含義：一是組織必須(bìxū)有明確的目標，這是組織存在的基礎(chǔ)與條件；二是組織必須具有分工與協(xié)作，是由組織目標所決定的；三是組織要有不同的權(quán)力與責(zé)任制度，這是組織分工之后的后續(xù)結(jié)果。共八十八頁4—1組織(zǔzhī)與組織(zǔzhī)設(shè)計

一、組織的含義與作用2.職能組織，即動詞(dòngcí)意義上的組織：①是指在特定環(huán)境中，為了有效地實現(xiàn)共同目標和任務(wù)，合理確定組織成員、任務(wù)及各項活動之間關(guān)系，對資源進行合理配置的過程。②是一個對人、財、物等資源進行合理配置的過程。共八十八頁

職能組織概念主要包括以下的含義：

一是合理地設(shè)計組織機構(gòu)，即明確組織機構(gòu)所涵蓋(hánɡài)的主要內(nèi)容，對工作進行劃分與歸類，確定管理部門，確定合理的管理幅度與管理層次；二是適度分權(quán)與正確授權(quán)，分權(quán)是指上級對下級的委派程度，授權(quán)是各管理層次委任下屬必要權(quán)力的過程；三是人力資源管理；四是組織文化的培育與建設(shè)；五是正確處理組織與環(huán)境之間的關(guān)系。

共八十八頁3．組織(zǔzhī)的作用

金剛石和石墨，其化學(xué)成分都是碳，但由于分子結(jié)構(gòu)不同，其硬度卻是天壤之別；沙子、水泥和鋼筋按照合適的比例組合在一起可以蓋起高樓大廈，這是沙子、水泥、鋼筋任何一種物質(zhì)無法單獨完成的。不勝枚舉的事例足已說明組織(zǔzhī)的作用之大。組織的基本作用可以概括為以下兩個方面：

共八十八頁溫州大學(xué)(dàxué)商學(xué)院11社會中單個人對于自然來說，力量是渺小的。于是人們聯(lián)合起來，互相協(xié)作，共同從事某項活動,譬如農(nóng)民起義---，登月計劃----。這種聯(lián)合與協(xié)作是以各種組織的形式完成的，它實際上是個人力量的一種匯集，把分散的個人匯集成集體，進而借助集體的力量，人們才能(cáinéng)在復(fù)雜的環(huán)境中實現(xiàn)個人存在的價值。

（1）人力匯集作用共八十八頁溫州大學(xué)(dàxué)商學(xué)院12

（2）人力(rénlì)放大作用人力匯集起來的力量絕不等于個體力量的算術(shù)和，即“整體大于各個部分之和”。用簡單的數(shù)學(xué)公式表示就是：“1+1>2”。從這個意義上說，組織具有放大人力的作用，即對匯集起來的個體力量的放大。當(dāng)然一個組織是否具有上述功能，還要看具體的組織職能發(fā)揮的如何。實際的社會生活中既有“三個臭皮匠頂一個諸葛亮”的現(xiàn)象，也有“三個和尚沒水吃”的狀況。共八十八頁3．組織(zǔzhī)的作用

組織的作用與功能都是組織的基本結(jié)構(gòu)決定的。金剛石與石墨、部隊與老百姓的不同主要是結(jié)構(gòu)不同，所以作用與功能就大不相同。組織的基本作用有：（1）人力(rénlì)匯集作用，積涓涓細流以成江海，以完成個人所不能完成的工作；（2）人力放大作用，即通過組織作用，達到人力作用放大的效果。共八十八頁5—1組織(zǔzhī)與組織(zǔzhī)設(shè)計二.組織(zǔzhī)設(shè)計的必要性分析1.組織設(shè)計的含義組織設(shè)計就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。即根據(jù)組織目標及工作的需要確定各個部門及其成員的職責(zé)范圍，確定組織結(jié)構(gòu)。

設(shè)立或變革一個組織結(jié)構(gòu)就是組織設(shè)計（羅賓斯，1996）。共八十八頁2．

組織(zǔzhī)設(shè)計的必要性

現(xiàn)代化的大型組織，管理者能力和精力的有限性，根本無法直接安排組織內(nèi)部所有的活動，無法安排組織中每一個人的每一項具體工作。必須通過組織設(shè)計對組織的活動進行(jìnxíng)細分，通過進一步區(qū)分管理工作的類型和相互關(guān)系，確定有效的組合方法。共八十八頁3.組織設(shè)計(shèjì)的目的

綜合地講，組織設(shè)計的目的就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且(bìngqiě)能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負的責(zé)任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。共八十八頁4—1組織(zǔzhī)與組織(zǔzhī)設(shè)計二.組織設(shè)計的任務(wù)和原則

（一）組織設(shè)計的任務(wù)

組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰(qīngxī)的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。

共八十八頁組織(zǔzhī)結(jié)構(gòu)

所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。

或：依據(jù)一定原則，把組織從縱向和橫向劃分為不同的層次和不同的管理部門，確定崗位(gǎngwèi)和人員分工，規(guī)定相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任而形成的組織系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述。共八十八頁職能(zhínéng)和職權(quán)

職能：就是(jiùshì)管理者為了有效的管理必須具備的功能，或管理者在執(zhí)行其職務(wù)時應(yīng)該做些什么。

權(quán)力：通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，特指處在某個管理崗位上的人，對整個組織或所轄單位及人員的一種影響力，簡稱管理者影響別人的能力。

職權(quán)：是指來源于組織中職位的權(quán)力，是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)。終極來源是組織的所有者。職權(quán)既來源于一個人在組織中的地位，但同時還要看下屬是否接受它。

共八十八頁直線(zhíxiàn)職權(quán)、參謀職權(quán)與職能職權(quán)

直線職權(quán)：是指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。（教材P185）是完整的職權(quán)。擁有直線職權(quán)的人有權(quán)作出決策，有權(quán)對下屬進行指揮和命令。

參謀職權(quán)：是指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，可以評價直線方面的活動情況，進而提出建議或提供服務(wù)。（P185）是有限度的、不完整的職權(quán)。是一種顧問性的或輔助性的職權(quán)。有籌劃和建議權(quán)，但本身并不包括指揮權(quán)和決策權(quán)。

職能職權(quán)：是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許(yǔnxǔ)他們按照一定的程序和制度，在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。（P185）是某職位或某部門所擁有的原屬于直線主管的那部分權(quán)力，大多由業(yè)務(wù)或參謀部門的負責(zé)人來行使。共八十八頁組織系統(tǒng)示意圖

圖4－1是一個(yīɡè)典型的組織系統(tǒng)示意圖

共八十八頁（二）組織(zǔzhī)設(shè)計的原則1．層級原則2．有效管理幅度的原則3．統(tǒng)一指揮原則4．責(zé)權(quán)對等原則5．適當(dāng)授權(quán)原則（集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則）6．柔性經(jīng)濟原則（彈性結(jié)構(gòu)與高效(ɡāoxiào)精干原則）7．分工與協(xié)作原則8．因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則共八十八頁組織設(shè)計(shèjì)的原則（1）1.層級原則

由于組織任務(wù)存在遞減性，從最高的直接主管到最低的基層工作人員之間就形成了一定的層次，稱為組織層級（層次）組織中的每一個人都必須(bìxū)明確：（1）自己的崗位、任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限（2）自己在組織系統(tǒng)中處的位置，上級是誰，下級是誰，對誰負責(zé)（3）自己的工作程序和渠道，從何處取得情報和信息等。共八十八頁組織(zǔzhī)設(shè)計的原則（2）2．有效管理幅度的原則

有效管理幅度是指一個(yīɡè)管理者能夠直接有效地管理下屬的個數(shù)，是一個(yīɡè)數(shù)量的概念。（1）管理幅度設(shè)計的影響因素（見教材P184頁）①管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)②管理人員的工作能力情況③下屬人員的空間分布狀況④組織變革的速度⑤信息溝通的情況（2）法國管理顧問格蘭丘納斯關(guān)于工作關(guān)系數(shù)的研究；（見教材P167頁）（3）管理幅度與組織層次成反比共八十八頁2．有效(yǒuxiào)管理幅度的原則法國管理顧問格蘭丘納斯關(guān)于工作關(guān)系數(shù)的研究；

當(dāng)直接指揮的下級數(shù)目(shùmù)呈算術(shù)級數(shù)增長時，主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級數(shù)增長。公式：N=n(2n-1+n-1)

其中：N——協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)；n——管理幅度

nNnN123456161844100222789101213490108023765210247082359602共八十八頁2．有效管理(guǎnlǐ)幅度的原則管理幅度與組織(zǔzhī)層級的互動性（見教材P182-P183頁）（1）組織層級與組織規(guī)模成正比，與管理幅度成反比；（2）兩種基本的組織形態(tài)：扁平式組織結(jié)構(gòu)——管理幅度較大，組織層級較少；錐形式組織結(jié)構(gòu)——管理幅度較小，組織層級較多。（兩種組織形態(tài)的優(yōu)缺點見教材P183頁）共八十八頁

組織(zǔzhī)幅度與組織(zǔzhī)層級比較圖

（最高階層(jiēcéng)）組織幅度為4組織幅度為812

組

3

織

4

層

5

級

671416642561024409618645124096幅度：4非管理人員：4096管理人員(層級1-6):1396幅度：8非管理人員：4096管理人員(層級1-4):585共八十八頁2025/1/228

3.統(tǒng)一指揮原則

－－－每個下屬有且僅有一個(yīɡè)上級ABCDEFG避免“多頭(duōtóu)”領(lǐng)導(dǎo)共八十八頁3．統(tǒng)一指揮原則(yuánzé)1.確定管理層次，明確上下級的職責(zé)、權(quán)力和聯(lián)系方式。

2.任何一級組織只能有一個正職。

3.下級組織只能接受一個上級組織的命令(mìnglìng)和指揮，防止出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo),不能“一仆二主”。

4.下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示工作，但可以越級反映情況。

5.上級不能越級指揮下級，但可以越級檢查工作。

6.職能部門一般無權(quán)對下級直線領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)號施令。共八十八頁4．責(zé)權(quán)對等原則(yuánzé)

權(quán)力是指在規(guī)定的職位(zhíwèi)上所具有的指揮與行事的能力。責(zé)任是指接受職位、職務(wù)時所應(yīng)盡的義務(wù)。權(quán)責(zé)二者應(yīng)是相符和對等的。共八十八頁4.責(zé)權(quán)對等原則(yuánzé)有責(zé)無權(quán)，或權(quán)小于責(zé)，那么責(zé)任方可能缺乏積極性或無力(wúlì)完成任務(wù)；有權(quán)無責(zé)，或責(zé)小于權(quán)，或責(zé)任不明確，那么權(quán)力人可能濫用權(quán)力。沒有人應(yīng)當(dāng)對其不擁有權(quán)力的事情負責(zé)。共八十八頁5．適當(dāng)授權(quán)(shòuquán)原則（集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則）

集權(quán)管理是社會化大生產(chǎn)保持統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性的內(nèi)在要求，技術(shù)越發(fā)展，社會化程度(chéngdù)越高，專業(yè)分工越細，就越需要統(tǒng)一指揮與管理。但是集權(quán)越多，組織內(nèi)部的彈性越差，適應(yīng)性越弱，因此還必須進行適度分權(quán)。要搞清集權(quán)和分權(quán)的概念與各自的優(yōu)點和缺點，正確處理二者之間的關(guān)系。共八十八頁6．柔性經(jīng)濟(jīngjì)原則（1）組織的柔性，是指組織的各個部門、各個人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進行靈活調(diào)整和變動的。（2）組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)(yīngdāng)保持一定的柔性以減少組織變革所造成的沖擊和震蕩。（3）組織的經(jīng)濟，是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須設(shè)計合理，以達到管理的高效率。（4）組織的柔性與經(jīng)濟是相輔相成的。共八十八頁7．分工(fēngōng)與協(xié)作原則

是社會化大生產(chǎn)(shēngchǎn)的客觀要求。分工是管理過程的專業(yè)化要求，協(xié)作是管理的系統(tǒng)化要求，二者是相輔相成的。共八十八頁

四.組織設(shè)計的影響因素

（1)環(huán)境（2）戰(zhàn)略(zhànlüè)（3）技術(shù)（4）組織規(guī)模（5）生命周期戰(zhàn)略(zhànlüè)外部環(huán)境績效技術(shù)組織結(jié)構(gòu)

組合

影響

協(xié)調(diào)

工作專業(yè)化

職權(quán)

規(guī)章

部門劃分

領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)

等級制

直線指揮系統(tǒng)

控制幅度

工作人員與職能參謀系統(tǒng)

圖4-2組織設(shè)計的權(quán)變要素

管理學(xué)者西拉季認為，影響組織設(shè)計的因素有4個，即環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)。圖4－2顯示了這些要素之間的互動關(guān)系。

共八十八頁三.組織設(shè)計(shèjì)的影響因素機械式結(jié)構(gòu)(jiégòu)和有機式結(jié)構(gòu)(jiégòu)機械式

有機式機械式結(jié)構(gòu)嚴格的層級關(guān)系固定的職責(zé)大量的規(guī)則正式的溝通渠道集權(quán)的決策高聳的結(jié)構(gòu)有機式結(jié)構(gòu)合作（縱向和橫向）不斷調(diào)整的規(guī)則極少的規(guī)則非正式的溝通渠道分權(quán)的決策扁平的結(jié)構(gòu)共八十八頁三.組織(zǔzhī)設(shè)計的影響因素

（一）環(huán)境(huánjìng)的影響（二）戰(zhàn)略的影響（三）技術(shù)的影響（四）組織規(guī)模（五）組織生命周期的影響

共八十八頁4—2組織(zǔzhī)的部門化

組織設(shè)計任務(wù)的實質(zhì)是按照勞動分工(fēngōng)的原則將組織中的活動專業(yè)化，而勞動分工(fēngōng)又要求組織活動保持高度的協(xié)調(diào)一致性。協(xié)調(diào)的有效方法就是組織的部門化，即組織橫向結(jié)構(gòu)的合理化。

共八十八頁4—2組織(zǔzhī)的部門化一.組織部門化的定義(dìngyì)按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在一個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。共八十八頁4—2組織(zǔzhī)的部門化

組織部門化（橫向結(jié)構(gòu)）：指的是同一管理層次的各個部門的職權(quán)配合及其之間的相互關(guān)系?！止?、協(xié)調(diào)、相互制約。組織部門化要做到職能互補。歐洲的一種詼諧說法是：什么是天堂——天堂就是英國人當(dāng)警察，法國人當(dāng)廚師，意大利人談情說愛，德國人來組織(zǔzhī)一切。什么是地獄——地獄就是法國人當(dāng)警察，英國人當(dāng)廚師，德國人談情說愛，意大利人來組織一切。愛迪生的科學(xué)發(fā)明，離不開三個得力助手。共八十八頁二.組織部門化的基本(jīběn)形式

職能部門化：按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門(bùmén)。產(chǎn)品或服務(wù)部門化：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進行分組，是一種典型的結(jié)果劃分法。地域部門化：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動。顧客部門化：根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動。流程部門化：按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動。

共八十八頁圖4—3按職能(zhínéng)劃分的部門化組織圖人事部總經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理總經(jīng)理辦公室法律(fǎlǜ)事務(wù)部研發(fā)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理共八十八頁職能部門化的優(yōu)缺點

優(yōu)點：（1）能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動；（2）符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性，強化控制，避免機構(gòu)重疊。

缺點：（1）資源過分集中；（2）可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合(pèihé)；（3）部門利益高于組織整體利益可能會影響組織總目標的實現(xiàn)；（4）不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”的人才成長。共八十八頁供應(yīng)部經(jīng)理(jīnglǐ)A產(chǎn)品(chǎnpǐn)經(jīng)理圖4—4按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門化組織圖人事部總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財務(wù)部研發(fā)部B產(chǎn)品經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理共八十八頁產(chǎn)品(chǎnpǐn)或服務(wù)部門化的優(yōu)缺點

優(yōu)點：（1）充分合理(hélǐ)地利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平，有助于促進合理(hélǐ)競爭、比較不同部門對組織的貢獻、決策部門加強指導(dǎo)和調(diào)整；（2）為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。

缺點：（1）組織需要更多的“多面手”去管理各個業(yè)務(wù)部門（2）各個部門可能存在本位主義傾向，會影響組織總目標的實現(xiàn)；（3）部門中某些職能管理機構(gòu)重疊會導(dǎo)致管理成本增加和監(jiān)督成本的增加。共八十八頁圖4-5按地域(dìyù)劃分的部門化組織圖人事部總經(jīng)理日本(rìběn)市場部法律部澳大利亞市場部中國市場部韓國市場部財務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)部財務(wù)部共八十八頁地域(dìyù)部門化的優(yōu)缺點

優(yōu)點：（1）可以把職權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營；（2）地區(qū)管理者可根據(jù)當(dāng)?shù)貙嶋H情況靈活決策；（3）通過人員本地化，可以充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，降低風(fēng)險，減少(jiǎnshǎo)外派成本。

缺點：（1）組織需要較多的能獨擋一面的地區(qū)主管人員，且難以控制（2）可能會存在職能機構(gòu)設(shè)置重疊，導(dǎo)致管理成本過高。共八十八頁

圖4—6按顧客劃分(huàfēn)的部門化組織圖

市場部經(jīng)理(jīnglǐ)法人團體部批發(fā)商部零售商部共八十八頁顧客(gùkè)部門化的優(yōu)缺點

優(yōu)點：（1）通過設(shè)立不同的部門(bùmén)滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求，有效獲得用戶的意見反饋，有利于組織不斷改進自己的工作；（2）能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)造新的需求，建立持久性競爭優(yōu)勢。

缺點：（1）可能會增加與需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；（2）需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系問題的人員；（3）顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能無法時刻明確顧客的需求分類，造成業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對顧客需求的滿足。共八十八頁燃煤供應(yīng)部送配電(pèidiàn)部鍋爐(guōlú)部汽輪機部發(fā)電機部維修部人事部生產(chǎn)部財務(wù)部圖4—7按流程劃分的部門化組織圖總經(jīng)理

共八十八頁流程(liúchéng)部門化的優(yōu)缺點

優(yōu)點：（1）能夠充分發(fā)揮人員集中的技術(shù)優(yōu)勢(yōushì)，易于協(xié)調(diào)管理，對市場需求的變動能夠快速敏捷的反應(yīng)，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢(yōushì)；（2）簡化了培訓(xùn)，容易在組織內(nèi)部形成良好的相互學(xué)習(xí)氛圍。

缺點：（1）部門之間的緊密協(xié)作可能得不到貫徹，會產(chǎn)生部門間的利益沖突；（2）權(quán)責(zé)相對集中，不利于培養(yǎng)“多面手”式的管理人才。共八十八頁4—3組織(zǔzhī)的層級化組織的層級化的定義指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)(jíquán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。組織層級化設(shè)計中應(yīng)處理好以下關(guān)系

1、組織層級化與管理幅度

2、組織層級化與集分權(quán)

3、組織層級化與結(jié)構(gòu)的有機化共八十八頁4—3組織(zǔzhī)的層級化

組織的層級化（縱向結(jié)構(gòu)）；是指通過決策權(quán)在各個管理層次的合理配置來實現(xiàn)的。主要解決集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。組織層級化要做到素質(zhì)互補。

在現(xiàn)實生活中，人有不同素質(zhì)類型。一個人既要多謀，又要善斷，還要善于動員下屬有效實施決策，還善于對決策和執(zhí)行結(jié)果進行監(jiān)督的“全才”難得甚至難有。好的組織善于實現(xiàn)不同類型人才(réncái)的互補組合。

共八十八頁一.組織(zǔzhī)的層級化與集分權(quán)

（一）職權(quán)的來源(láiyuán)及其形式

（1）職權(quán)——指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)。職權(quán)跟組織層級化設(shè)計中的職位緊密相關(guān)，跟個人特質(zhì)無關(guān)。

（2）職權(quán)分為三種形式：

直線職權(quán)——指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。這種職權(quán)由組織的頂端開始，延伸向下至最基層，形成所謂的指揮鏈(chainof

command)。在指揮鏈上，擁有直線職權(quán)的管理者有權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和指揮其下屬工作。參謀職權(quán)——指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，可以評價直線方面的活動情況，進而提出建議或提供服務(wù)。

職能職權(quán)——一種權(quán)益職權(quán)，由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的程度和制度，在一定職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。職能職權(quán)的設(shè)立，主要是為了能發(fā)揮專家的核心作用，減輕直線主管的任務(wù)負荷，提高管理工作的效率。共八十八頁（3）管理中的職權(quán)(zhíquán)來源

管理中的職權(quán)來源于三個方面：

(1)在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)，

(2)由于個人具備某些核心專長或高級技術(shù)知識而擁有的技術(shù)能力職權(quán)，

(3)由于個人能夠有效地激勵、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)。

[注意]職責(zé)是一個人獲取權(quán)力的同時就必須負擔(dān)起責(zé)任。職責(zé)與職權(quán)是有區(qū)別的。職權(quán)是一種權(quán)力，其合法性來自于組織中的職位，職權(quán)需要圍繞工作而展開。另外(lìnɡwài)，職權(quán)喻示著下屬必須完成被指派的任務(wù)，而職責(zé)則喻示著下屬所完成的任務(wù)必須符合上級所規(guī)定的標準。因此，權(quán)責(zé)必須一致，權(quán)責(zé)必須分明。共八十八頁（二）組織層級(cénɡjí)化中的權(quán)力來源與分配

權(quán)力通常被描述成一種能夠影響決策的個人能力，它反映了組織(zǔzhī)中人與人之間的某種關(guān)系。在一個層級化的組織中，處在某個管理崗位上的人必然對整個組織或所轄單位及其人員具有某種潛在或顯在的影響力，這種影響力就是權(quán)力。權(quán)力與職權(quán)并不完全相同。職權(quán)是權(quán)力的部分集合，即是說，職權(quán)固然可以影響決策，但是影響決策的力量不一定來自于職權(quán)。一個人可以不必擁有職權(quán)但卻可以擁有權(quán)力。按照法蘭西(JohnFrench)和雷溫(BertramRaven）等人的劃分方法，權(quán)力可以分為強制權(quán)力、獎勵權(quán)力、合法權(quán)力、專家權(quán)力和感召權(quán)力。

共八十八頁2025/1/2

權(quán)力(quánlì)

職權(quán)層次權(quán)力核心

職能

財務(wù)會計(kuàijì)

人事營銷

生產(chǎn)

研發(fā)權(quán)力——一個人影響決策的能力。共八十八頁2025/1/2提示：一個人在組織中晉升得越高（反映職權(quán)的提升），他與權(quán)力核心的距離就越近；未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，因為一個人可向權(quán)力的內(nèi)圈作水平移動(yídòng)而不必望上升遷。共八十八頁（三）組織層級化設(shè)計(shèjì)中的集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)(jíquán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機構(gòu)只能依據(jù)上級的決定、命令和指示辦事，一切行動必須服從上級指揮。

分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。組織高層將其一部分決策指揮權(quán)分配給下級組織機構(gòu)和部門的負責(zé)人，可以使他們充分行使這些權(quán)力，支配組織的某些資源，并在其工作職責(zé)范圍內(nèi)自主地解決某些問題。一個組織內(nèi)部要實行專業(yè)化分工，就必須分權(quán)。共八十八頁2025/1/260

集權(quán)(jíquán)傾向產(chǎn)生的原因組織的歷史

規(guī)模：小大決策權(quán)的使用成為習(xí)慣領(lǐng)導(dǎo)的個性

集中控制權(quán)力是保證個人意志絕對被服從的先決條件。

政策(zhèngcè)的統(tǒng)一與行政的效率

共八十八頁2025/1/2選擇集權(quán)的情況：當(dāng)環(huán)境和組織相對穩(wěn)定且可預(yù)測時，集權(quán)是可行的。在一些小企業(yè)由業(yè)主自己掌握(zhǎngwò)經(jīng)營的情況下，集權(quán)方式也是常用的。當(dāng)組織處于不景氣、壓縮人員開支等條件下，也多采用集權(quán)方式。共八十八頁2025/1/2促進分權(quán)的因素組織的規(guī)模活動(huódòng)的分散性培訓(xùn)管理人員的需要不利于分權(quán)的因素

政策的統(tǒng)一性缺乏受過良好的訓(xùn)練的管理人員共八十八頁2025/1/2選擇分權(quán)的情況：當(dāng)組織在復(fù)雜、多變的動態(tài)環(huán)境下運作時，需要組織具有足夠的柔性，采用分權(quán)合適；大型組織和分散型組織，因所需決策的范圍廣且復(fù)雜，應(yīng)盡可能采用分權(quán)形式(xíngshì)；正處于發(fā)展中的組織，一般宜采取分權(quán)形式；為了組織的發(fā)展，需要儲備未來的干部，需分權(quán)，讓更多中下層干部通過實踐提高其才能。共八十八頁在組織層級化設(shè)計(shèjì)中，影響組織分權(quán)程度的主要因素

(1)組織(zǔzhī)規(guī)模的大小

(2)政策的統(tǒng)一性

(3)員工的數(shù)量和基本素質(zhì)

(4)組織的可控性

(5)組織所處在的成長階段共八十八頁（四）組織層級(cénɡjí)化設(shè)計中的有效授權(quán)

授權(quán)的含義

1、分派任務(wù)

2、授予權(quán)力(quánlì)或職權(quán)

3、明確責(zé)任

授權(quán)的原則

1、重要性原則

2、適度原則

3、權(quán)責(zé)一致原則

4、級差授權(quán)原則

所謂授權(quán)就是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。共八十八頁2025/1/2授權(quán)(shòuquán)與分權(quán)1.涵蓋的范圍不同

孔茨認為：分權(quán)是授權(quán)的一個基本方面。

授權(quán)的涵義略大于分權(quán)，授權(quán)是上級把權(quán)力(quánlì)授予下級；

分權(quán)是上級把決策權(quán)力分配給下級機構(gòu)和部門負責(zé)人。共八十八頁2025/1/2授權(quán)(shòuquán)與分權(quán)2.基本內(nèi)涵不同

授權(quán)實質(zhì)是要別人為自己做事，是上級授予下級責(zé)任和權(quán)力(quánlì)，授權(quán)時一方面要交代清楚做什么事，另一方面要下放由實施人自己來決定的權(quán)力(quánlì)。授權(quán)者對所授權(quán)力(quánlì)負有責(zé)任。分權(quán)是組織中權(quán)力的再分配，其實質(zhì)是要實現(xiàn)權(quán)力的分散。分權(quán)者對分配后的職責(zé)不負有責(zé)任。

共八十八頁2025/1/23.出發(fā)點不同（1）授權(quán)的目的在于使各級管理者能有更充足的時間思考和處理那些在本崗位(gǎngwèi)對整個組織更重要的事情，而不被瑣碎的事務(wù)所糾纏，從而使整個組織更有效率。（2）分權(quán)的目的在于實現(xiàn)權(quán)力相互制約、權(quán)力制衡，使復(fù)雜的組織決策更具科學(xué)性，避免由于權(quán)力過于集中帶來決策風(fēng)險和權(quán)力濫用。分權(quán)是與集權(quán)相對應(yīng)的概念。共八十八頁2025/1/2

畫面：中國某企業(yè)總經(jīng)理的一天

下午一點鐘，總經(jīng)理還沒有吃午飯。他正在接今天的第36個電話。一位營銷員在請示他，某款的ＰＣ機降價一百塊錢可不可以賣？老板作了答復(fù)。有一個在公司工作了兩年的員工要求(yāoqiú)辭職，原因是他對企業(yè)給他的薪酬不滿意。老總和他談完話，開始考慮：“這個營銷員走后，他手上的十幾個客戶怎么辦？"

忽然想起，今天晚上約請一個政府官員吃飯，還沒有定地方。按鈴請秘書進來，去安排今晚吃飯的地方。財務(wù)經(jīng)理敲門進來說：稅務(wù)局明天要來查帳，我們應(yīng)該怎么應(yīng)付？營銷部經(jīng)理敲門進來，手上拿著一摞用款單。有幾個營銷員要出差，請老板簽字。財務(wù)總監(jiān)進來。因為公司的倉庫里的庫存太大，占用很多資金，請示老板怎么辦。老板一直忙到晚上12點，才拖著疲憊的身子回到家，家人已入夢鄉(xiāng)。共八十八頁二.組織(zǔzhī)結(jié)構(gòu)的層級化與有機化

1.組織的層級化設(shè)計中的兩種結(jié)構(gòu)(jiégòu)形式

(1)層級組織

(2)有機組織層級組織和有機組織是組織層級化設(shè)計中的兩種理想而又極端化的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)實的組織中，很少采用完全意義上的層級或有機結(jié)構(gòu)模式。

2.幾種典型而實際的結(jié)構(gòu)類型

(1)直線—職能型結(jié)構(gòu)

(2)分部型結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制）

(3)矩陣型結(jié)構(gòu)

(4)動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)共八十八頁1.直線(zhíxiàn)職能制

直線職能制結(jié)構(gòu)是一種以職能為導(dǎo)向，把統(tǒng)一指揮和分工協(xié)作原則有機結(jié)合起來的組織結(jié)構(gòu)形式。是一種集權(quán)為主要特征的組織結(jié)構(gòu)。其特點為：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工合作，分別從事(cóngshì)專業(yè)管理，企業(yè)組織任務(wù)集中明確，上行下達。共八十八頁

直線(zhíxiàn)職能型結(jié)構(gòu)示意圖

總經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理(jīnglǐ)市場部經(jīng)理人事部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理車間車間車間車間共八十八頁

圖4—8直線(zhíxiàn)—職能型結(jié)構(gòu)示意圖

校長(xiàozhǎng)教務(wù)處處長學(xué)生處處長二級學(xué)院院長人事處處長財務(wù)處處長專業(yè)系主任專業(yè)系主任專業(yè)系主任專業(yè)系主任共八十八頁直線—職能型結(jié)構(gòu)(jiégòu)的特點和優(yōu)缺點

特點：1）按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機構(gòu)，實行專業(yè)分工。實行統(tǒng)一指揮，是一種相對集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式。2）把組織管理機構(gòu)和人員分為兩類：直線(zhíxiàn)指揮部門和人員；參謀部門和人員。前者在自己的范圍內(nèi)有一定的決策權(quán)，對其所屬下屬實行指揮與命令的權(quán)力，對自己工作部門的工作負全部責(zé)任；后者是直線(zhíxiàn)的參謀，對下級直線(zhíxiàn)部門

只能提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮與命令的權(quán)力。

共八十八頁1.直線(zhíxiàn)職能制直線職能制的優(yōu)缺點優(yōu)點(yōudiǎn)：（1）分工嚴密，每個職能部門的職責(zé)容易明確規(guī)定；（2）上下級關(guān)系清楚，易于保證集中統(tǒng)一指揮；（3）每個部門實行專業(yè)分工，可以有較高的工作效率；（4）每個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構(gòu)，整個組織系統(tǒng)較為穩(wěn)定。共八十八頁1.直線(zhíxiàn)職能制缺點：（1）下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮(fāhuī)受到限制；（2）部門之間互通情報少，不能集思廣益作出決策；（3）各部門之間的目標不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，上級主管協(xié)調(diào)工作量大；（4）難以從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；（5）整個企業(yè)的適應(yīng)性較差。適用于品種相對單一，規(guī)模相對較小，市場需求較為穩(wěn)定的企業(yè)共八十八頁2.分部(fēnbù)型（事業(yè)部制）結(jié)構(gòu)

分部型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。是指組織面對不確定的環(huán)境，按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門分別成立若干個事業(yè)部。該項產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務(wù)，從產(chǎn)品設(shè)計直到產(chǎn)品銷售，全部由事業(yè)部負責(zé)。

是由美國的斯隆在20年代初擔(dān)任美國通用汽車公司副總經(jīng)理時研究和設(shè)計出來的，故被稱為(chēnɡwéi)“斯隆模型”。共八十八頁2.分部(fēnbù)型（事業(yè)部制）結(jié)構(gòu)

基本特點是

各事業(yè)部實行獨立經(jīng)營、單獨核算。高層(ɡāocénɡ)管理者只保留人事決策、財務(wù)控制、規(guī)定價格幅度以及監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的指示進行工作，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)其所管的事業(yè)部和研制、技術(shù)等輔助部門。

其管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營”，即在集中領(lǐng)導(dǎo)下進行分權(quán)管理。共八十八頁圖4—9分部(fēnbù)型（事業(yè)部制）結(jié)構(gòu)示意圖

赫爾(hèěr)希食品公司的分部型結(jié)構(gòu)

董事會主席兼首席執(zhí)行官赫爾希國際分部總裁赫爾希加拿大分部總裁赫爾希軟糖分部總裁赫爾希巧克力美國分部總裁赫爾希冷藏食品分部總裁人力資源部財務(wù)部開發(fā)部投資部工廠A工廠B技術(shù)部銷售部采購部共八十八頁分部(fēnbù)型（事業(yè)部制）結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）有利于高層管理者擺脫日常(rìcháng)繁雜的行政事務(wù)，集中精力做好有關(guān)組織的戰(zhàn)略決策事務(wù)和大政方針。（2）各事業(yè)部獨立經(jīng)營，充分自主，可以更好地以顧客為中心促進資源的有效整合；（3）提高管理的靈活性、適應(yīng)性和主動性。（4）有利于培養(yǎng)“多面手”式的管理通才和高層管理人才。缺點：（1）事業(yè)部均有完備的職能部門，機構(gòu)重復(fù)，造成管理人員增多和管理成本增高；（2）各事業(yè)部之間相互支持與協(xié)調(diào)比較困難，限制了組織資源共享，容易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，導(dǎo)致組織整體利益受損，并影響組織長期目標的實現(xiàn)。共八十八頁圖4—10矩陣(jǔzhèn)型結(jié)構(gòu)示