過(guò)濾分離設(shè)備公司績(jī)效與薪酬管理手冊(cè)

過(guò)濾分離設(shè)備公司

績(jī)效與薪酬管理手冊(cè)

XX有限公司

目錄

一、項(xiàng)目基本情況...................................................3

二、薪酬等級(jí)........................................................7

三、薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成........................................9

四、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則............................................11

五、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)............................................14

六、全面報(bào)酬戰(zhàn)略..................................................15

七、全面薪酬戰(zhàn)略..................................................26

八、薪酬戰(zhàn)略的含義................................................36

九、影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素.......................................40

十、薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)....................................48

十一、薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)..........................................51

十二、績(jī)效薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)...............................54

十三、績(jī)效薪酬制度體系的主要類(lèi)型..................................57

十四、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析................................................69

十五、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)................................................69

十六、必要性分析..................................................72

十七、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析................................................72

十八、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策................................................74

十九、組織架構(gòu)分析................................................75

勞動(dòng)定員一覽表.....................................................76

二十、SWOT分析...................................................78

一、項(xiàng)目基本情況

（一）項(xiàng)目承辦單位名稱(chēng)

XX有限公司

（二）項(xiàng)目聯(lián)系人

鐘XX

（三）項(xiàng)目建設(shè)單位概況

面對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治

理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實(shí)

力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時(shí)，公司注重履行社會(huì)責(zé)任所帶來(lái)

的發(fā)展機(jī)遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價(jià)值觀。

多年來(lái)，公司一直堅(jiān)持堅(jiān)持以誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)來(lái)贏得信任C

展望未來(lái)，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在“夢(mèng)想、責(zé)任、

忠誠(chéng)、一流''核心價(jià)值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才

隊(duì)伍體系重塑，推動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)

隊(duì)能力建設(shè)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，努力把公司打造成為國(guó)內(nèi)一流的供應(yīng)

鏈管理平臺(tái)。

未來(lái)，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，公司以“和

諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會(huì)責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開(kāi)放、求實(shí)”

的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國(guó)。

公司堅(jiān)持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資

源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識(shí)和社會(huì)責(zé)任

意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精

神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。

（四）項(xiàng)目實(shí)施的可行性

1、長(zhǎng)期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)

目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游

客戶(hù)的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)C

2、國(guó)家政策支持國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

近年來(lái)，我國(guó)政府出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國(guó)

家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興

產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長(zhǎng)效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健

康發(fā)展的快車(chē)道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)發(fā)展。

過(guò)濾設(shè)備能夠?qū)蛻?hù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生較大影響，甚至導(dǎo)致停工停產(chǎn)

而帶來(lái)較大經(jīng)濟(jì)損失，因此下游客戶(hù)對(duì)過(guò)濾設(shè)備的質(zhì)量、性能、穩(wěn)定

性等要求較高。中小型企業(yè)資金、技術(shù)實(shí)力相對(duì)不足，持續(xù)研發(fā)投入

和產(chǎn)品創(chuàng)新能力較弱，面臨嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)；而行業(yè)內(nèi)在規(guī)模、資金、

技術(shù)、工藝、產(chǎn)品質(zhì)量等方面有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)發(fā)展迅速，憑借其對(duì)于客

戶(hù)需求的個(gè)性化研究，對(duì)產(chǎn)品技術(shù)和生產(chǎn)工藝的不斷挖掘，在行業(yè)內(nèi)

樹(shù)立了良好的口碑和品牌影響力，優(yōu)勢(shì)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展亦有利于行

業(yè)的進(jìn)一步整合，行業(yè)集中度有望提高。

（五）項(xiàng)目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模

項(xiàng)目選址位于XXX（以選址意見(jiàn)書(shū)為準(zhǔn)），占地面積約26.00畝。

項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通

訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。

項(xiàng)目建筑面積26602.28m）其中：主體工程18967.26而,倉(cāng)儲(chǔ)

工程2303.97m）行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施2722.78面,公共工程

2608.27m2o

（六）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成

1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資8030.34萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資6734.23萬(wàn)

元，占項(xiàng)目總投資的83.86%；建設(shè)期利息143.17萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資

的1.78%；流動(dòng)資金1152.94萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的14.36%。

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項(xiàng)目建設(shè)投資6734.23萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他

費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用5806.20萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用

768.97萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)萬(wàn)9.06萬(wàn)元。

(七)資金籌措方案

本期項(xiàng)目總投資8030.34萬(wàn)元,其中申請(qǐng)銀行長(zhǎng)期貸款2921.89

萬(wàn)元，其余部分由企業(yè)自籌。

(A)項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)

1、營(yíng)業(yè)收入(SP)：13500.00萬(wàn)元。

2、綜合總成本費(fèi)用(TC)：11611.97萬(wàn)元。

3、凈利潤(rùn)(NP)：1372.53萬(wàn)元。

4、全部投資回收期(Pt)：7.43年。

5s財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：10.01%。

6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：-1107.94萬(wàn)元。

(九)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃

本期項(xiàng)目按照國(guó)家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行

建設(shè)，本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。

(十)項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注

1占地面積而17333.00約26.00畝

1.1總建筑面積mJ26602.28容積率1.53

1.2基底面積nT9879,81球筑系數(shù)57.00%

1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝247.81

2總投資萬(wàn)元8030.34

2.1建設(shè)投資萬(wàn)元6734.23

2.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元5806.20

2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元768.97

2.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元159.06

2.2建設(shè)期利息萬(wàn)元143.17

2.3流動(dòng)資金萬(wàn)元1152.94

3資金籌措萬(wàn)元8030.34

3.1自籌資金萬(wàn)元5108,45

3.2銀行貸款萬(wàn)元2921.89

4營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元13500.00正常運(yùn)營(yíng)年份

，IV

5總成本費(fèi)用萬(wàn)元11611.97

wW

6利澗總額萬(wàn)元1830.04

?a

7凈利潤(rùn)萬(wàn)元1372.53

8所得稅萬(wàn)元457.51

?■

9增值稅萬(wàn)元483.22

irir

10稅金及附加萬(wàn)元57.99

■W

11納稅總額萬(wàn)元998.72

12工業(yè)增加值萬(wàn)元3608.76

13盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元6823.31產(chǎn)值

1：回收期年7.43含建設(shè)期24個(gè)月

15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率10.01%所得稅后

16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元-1107.94所得稅后

二、薪酬等級(jí)

當(dāng)企業(yè)中存在多種工作時(shí)，通常需要?jiǎng)澐中匠甑燃?jí)，每個(gè)等級(jí)中

包含價(jià)值相同的若干種工作或技能水平相當(dāng)?shù)娜舾擅麊T工。薪酬等級(jí)

是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，薪酬等級(jí)是在崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來(lái)

的，它將崗位價(jià)值相近的崗位歸入同一個(gè)管理等級(jí)，并采取一致的管

理方法處理該等級(jí)內(nèi)的薪酬管理問(wèn)題。

企業(yè)的薪酬等級(jí)類(lèi)型主要有分層式薪酬等級(jí)和寬泛式薪酬等級(jí)。

分層式薪酬等級(jí)的特點(diǎn)是企業(yè)包括的薪酬等級(jí)比較多，呈金字塔形排

列，員工薪酬水平的提高是隨著個(gè)人崗位級(jí)別向上發(fā)展而提高的。分

層式薪酬等級(jí)由于等級(jí)較多，所以每個(gè)等級(jí)的薪酬浮動(dòng)幅度一般較小,

在成熟的、等級(jí)型企業(yè)中比較常見(jiàn)。寬泛式薪酬等級(jí)的特點(diǎn)是企業(yè)包

括的薪酬等級(jí)少，呈平行性，員工薪酬水平的提高既可以是因?yàn)閭€(gè)人

崗位級(jí)別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調(diào)整而提高的。寬泛

式薪酬等級(jí)類(lèi)型在不成熟的、業(yè)務(wù)靈活性強(qiáng)的企業(yè)中比較常見(jiàn)。同一

個(gè)薪酬等級(jí)內(nèi)的各種崗位都應(yīng)得到相同的工資，當(dāng)然還需要考慮員工

在工作業(yè)績(jī)和資歷等方面的差異。設(shè)置薪酬等級(jí)的數(shù)目時(shí)，主要是考

慮薪酬管理上的便利和各個(gè)崗位之間的價(jià)值差異，同時(shí)還要考慮企業(yè)

文化、企業(yè)所屬行業(yè)、企業(yè)員工人數(shù)、企業(yè)發(fā)展階段以及企業(yè)組織架

構(gòu)等。如果各崗位差異很大而薪酬等級(jí)數(shù)目定得卻很少，或者崗位差

異不大而薪酬等級(jí)定得太多都會(huì)損害企業(yè)薪酬政策的內(nèi)部一致性。建

立薪酬等級(jí)，首先需要將各個(gè)職位劃分成不同的等級(jí)，劃分的依據(jù)是

職位評(píng)價(jià)的結(jié)果。每個(gè)等級(jí)中的職位，其職位評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)當(dāng)接近或

類(lèi)似。職位等級(jí)確定后，還需要確定各個(gè)等級(jí)的薪酬變動(dòng)范圍，即薪

酬區(qū)間。確定薪酬區(qū)間的關(guān)鍵是計(jì)算薪酬區(qū)間的中值、最高值和最低

值。

可通過(guò)把處于職位等級(jí)中間位置對(duì)應(yīng)的職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)代人已建立

的薪酬曲線(xiàn)方程計(jì)算得出。薪酬區(qū)間的最高值和最低值可通過(guò)如下公

式計(jì)算：最高值二區(qū)間中值X（1+薪酬浮動(dòng)率）最低值二區(qū)間中值X（1

一薪酬浮動(dòng)率）其中薪酬浮動(dòng)率二（最高值一最低值）/最低值X100%

薪酬浮動(dòng)率（即薪酬幅度）的確定主要考慮企業(yè)薪酬的支付能力、各

等級(jí)之間的價(jià)值差異、各等級(jí)自身的價(jià)值以及各等級(jí)的重疊比率等。

在實(shí)踐中，有些企業(yè)為了簡(jiǎn)化管理工作，還將每個(gè)薪酬等級(jí)劃分為若

干個(gè)不同的級(jí)別，333每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)一個(gè)具體的薪酬數(shù)值，各個(gè)薪酬級(jí)

別的差距可以是等差的.也可以不是等差的，可根據(jù)實(shí)際情況靈活地加

以確定。薪酬等級(jí)的劃分也可以參照一些經(jīng)驗(yàn)，比如跨國(guó)公司一般分

為25級(jí)左右，1000名左右的生產(chǎn)型企業(yè)通常分為15~16級(jí)，而100人

左右的組織則一般選擇9、10級(jí)比較合適。

三、薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成

（一）薪酬結(jié)構(gòu)的概念

薪酬結(jié)構(gòu)（salarystructure）,即薪酬的組成部分，它是對(duì)同一

組織內(nèi)部不同職位或者是技能之間的工資率所做的安排，主要是企業(yè)

總體薪酬所包含的固定部分薪酬和浮動(dòng)部分薪酬所占的比例，它強(qiáng)調(diào)

的是不同職位或技能等級(jí)的數(shù)量、薪酬差距及其標(biāo)準(zhǔn)。薪酬結(jié)構(gòu)反映

了紐織中各種不同職位或技能等級(jí)之間薪酬水平的比例關(guān)系。薪酬結(jié)

構(gòu)決策所強(qiáng)調(diào)的是同一組織內(nèi)部的一致性問(wèn)題。所謂內(nèi)部一致性，是

指組織內(nèi)部不同職位（或技能等級(jí)）之間的相對(duì)價(jià)值比較問(wèn)題。這種

價(jià)值比較可以是橫向的，也可以是縱向的；可以是同一職位族內(nèi)部的

比較，也可以是同一部門(mén)內(nèi)部的比較。以為例，部門(mén)甲和部門(mén)乙之間

在三個(gè)職位上具有內(nèi)部一致性。確定薪酬結(jié)構(gòu)的流程。職位分析強(qiáng)調(diào)

外部競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查職位評(píng)價(jià)外部市場(chǎng)薪酬

調(diào)查薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部一致性的平衡職位價(jià)值體系薪酬結(jié)構(gòu)確定

薪酬結(jié)構(gòu)的流程

（二）薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成

確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)，就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目及其所占

的比例。企業(yè)的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目主要包括崗位工資、技能和能力工資、

績(jī)效工資、工齡工資、職務(wù)津貼、股票期權(quán)等，同一個(gè)企業(yè)內(nèi)從事不

同性質(zhì)工作的員工薪酬構(gòu)成項(xiàng)目可以有所不同，比如對(duì)于研發(fā)人員可

以實(shí)行能力工資制，其薪酬構(gòu)成項(xiàng)目主要是能力工資：對(duì)于銷(xiāo)售人員

可以實(shí)行績(jī)效工資制，其薪酬構(gòu)成項(xiàng)目主要是提成工資；生產(chǎn)工人的

薪酬構(gòu)成項(xiàng)目可能主要是計(jì)件工資。同一企業(yè)中不同層級(jí)的員工薪酬

構(gòu)成項(xiàng)目也可能不同，比如高級(jí)管理人員和企業(yè)技術(shù)骨干人員的薪酬

構(gòu)戌除了基本工資、崗位工資、獎(jiǎng)金等項(xiàng)目外，可能還會(huì)有職位津貼、

股票期權(quán)等項(xiàng)目，而普通員工則可能沒(méi)有這些薪酬項(xiàng)目。至于薪酬構(gòu)

成項(xiàng)目的比例確定，從事不同性質(zhì)工作的員工比例也有所不同。比如

企業(yè)寧管理人員由于其勞動(dòng)不直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，其薪酬應(yīng)當(dāng)

重視保障功能，因此，管理人員的浮動(dòng)工資（獎(jiǎng)金）所占比重應(yīng)當(dāng)小

一些；而銷(xiāo)售人員的薪酬應(yīng)當(dāng)注重激勵(lì)功能，浮動(dòng)工資（獎(jiǎng)金）應(yīng)占

較大比重。同一企業(yè)中即使從事同類(lèi)型的工作但處在不同層級(jí)的員工,

其薪酬構(gòu)成項(xiàng)目也可能不同。比如都是管理層，高層管理人員由于其

工作的成果對(duì)企業(yè)影響較大，其勞動(dòng)績(jī)效基本可以自己控制，所以其

薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)工資應(yīng)占較大比重；而位于執(zhí)行層的管理人員，由于

其工作的成果對(duì)企業(yè)影響較小，其勞動(dòng)績(jī)效自己無(wú)法控制，并不能通

過(guò)自己努力就能提高，因此在其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)工資應(yīng)占較小比重。

四、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是指，在制定企業(yè)薪酬政策和制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)

發(fā)展的戰(zhàn)略要求。企業(yè)的薪酬不僅是一種制度，也是一種機(jī)制。合理

的薪酬設(shè)計(jì)，能使有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到提高和成長(zhǎng)，同

時(shí)使那些不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。

因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，必須從戰(zhàn)略角度來(lái)分析哪些因素對(duì)企

業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要的支撐作用，而哪些因素對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略

作用不大，通過(guò)一定的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)判斷這些因素的權(quán)重并確定它們的價(jià)

值分配。

2、內(nèi)部一致性原則

內(nèi)部一致性原則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部工作價(jià)值的一致性，也被稱(chēng)為基于

崗位價(jià)值付薪的原則。內(nèi)部一致性原則要求企業(yè)必須清楚地了解每一

項(xiàng)工作的相對(duì)價(jià)值，并能客觀地在薪酬等級(jí)中予以反映。比如在同一

個(gè)企業(yè)中，工作責(zé)任重的員工應(yīng)該比工作責(zé)任輕的員工獲得更多的報(bào)

酬，工作復(fù)雜程度高的員工比工作復(fù)雜程度低的員工獲得更多的報(bào)酬。

企業(yè)需要根據(jù)工作價(jià)值的比較結(jié)果來(lái)建立崗位等級(jí)知薪酬等級(jí)結(jié)果。

3、外部競(jìng)爭(zhēng)性原則

外部競(jìng)爭(zhēng)性原則，即按照市場(chǎng)價(jià)格付薪的原則。雖然企業(yè)薪酬結(jié)

構(gòu)的設(shè)計(jì)屬于企業(yè)內(nèi)部薪酬管理，但是按照現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理不可能

將內(nèi)部管理與外部管理完全分離開(kāi)來(lái)。企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中應(yīng)該體

現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)因素，尤其是對(duì)一些關(guān)鍵崗位和核心員工的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),

必須參考人力資源市場(chǎng)上的工資率變化情況，從而確保企業(yè)的總體薪

酬?duì)顩r在同行業(yè)或同類(lèi)企業(yè)當(dāng)中保持競(jìng)爭(zhēng)性，防止關(guān)鍵崗位員工流失。

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4、經(jīng)濟(jì)性原則

經(jīng)濟(jì)性原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)

展的特點(diǎn)和支付能力。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要確保薪酬支付不能超過(guò)企業(yè)的

薪酬總預(yù)算。從短期看，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)收入扣除各項(xiàng)非人工費(fèi)用和成本

后，能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長(zhǎng)期看，企業(yè)在支付所有員工

的薪酬及補(bǔ)償各項(xiàng)非人工費(fèi)用和成本后要有盈余，只有這樣才能支撐

企業(yè)追加和擴(kuò)大投資并獲得可持續(xù)發(fā)展。

5、激勵(lì)性原則

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須適應(yīng)企業(yè)的人力資源政策并為之服務(wù)，體現(xiàn)對(duì)

員工最大限度的激勵(lì)效果。比如企業(yè)實(shí)行以職位晉升作為激勵(lì)手段的

政策，就要保持薪酬等級(jí)之間有足夠的差距；而實(shí)行以不斷提高技能

作為激勵(lì)手段的政策，則要提高技能工資的比例。另外，薪酬構(gòu)成既

要體現(xiàn)對(duì)當(dāng)前工作的激勵(lì)，還要考慮對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)，比如員工持

股、股權(quán)激勵(lì)等?？傊?，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)必須充分考慮各種因

素，使薪酬的支付獲得最大的激勵(lì)效果。

五、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)

1、提高薪酬對(duì)員工的激勵(lì)效果

科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能夠?qū)芾碚吆蛦T工產(chǎn)生非常好的激勵(lì)

效果，從而提高他們的工作績(jī)效，為企業(yè)帶來(lái)收益e研究顯示，薪酬

結(jié)構(gòu)比薪酬水平更具有顯著的激勵(lì)效果，藝術(shù)性也更強(qiáng)。因?yàn)橥袠I(yè)

的精英或管理者不可能同時(shí)去某一企業(yè)工作，只能分散到各個(gè)企業(yè)中

去。他們?cè)诟髯运谄髽I(yè)中能否很好地把工作績(jī)效釋放出來(lái)，在很大

程度上取決于薪酬獲取的心理平衡點(diǎn)。在薪酬水平相當(dāng)?shù)那闆r下，薪

酬獲取的心理平衡點(diǎn)就取決于薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。因此，有效的薪酬結(jié)

構(gòu)設(shè)計(jì)能夠最大限度地提高員工的激勵(lì)效果。

2、體現(xiàn)出薪酬支付的客觀標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)無(wú)論是以工作為基礎(chǔ)確定的薪酬結(jié)構(gòu)，還是以技能為基礎(chǔ)確

定的薪酬結(jié)構(gòu)，都體現(xiàn)了價(jià)值差異和薪酬差異的對(duì)等關(guān)系，即薪酬結(jié)

構(gòu)最終反映的是職位與員工的價(jià)值大小。這也體現(xiàn)了企業(yè)是按照一定

的標(biāo)準(zhǔn)，而不是根據(jù)企業(yè)管理者的主觀喜好來(lái)支付員工薪酬的

3、展現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)與具體管理模式

一個(gè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)類(lèi)型在某種程度上反映了這個(gè)企業(yè)特定的結(jié)

構(gòu)形式、企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)管理模式°比如，勞動(dòng)密集型的企業(yè)比較適

合采用嚴(yán)格的等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)，而知識(shí)密集型的企業(yè)則更適合采用等級(jí)

少、薪酬幅度較大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。強(qiáng)調(diào)行政級(jí)別文化的企業(yè)更適合

采用職位薪酬體系，而強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)文化、團(tuán)隊(duì)文化的企業(yè)則更適合采用

知識(shí)或技能薪酬體系。

4、促進(jìn)企業(yè)的變革與發(fā)展

科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以通過(guò)作用于員工個(gè)人和工作團(tuán)隊(duì)而

創(chuàng)造出與企業(yè)變革相適應(yīng)組織氛圍，從而有效地推動(dòng)企業(yè)的變革與發(fā)

展，使企業(yè)變得更具適應(yīng)性和靈活性，對(duì)市場(chǎng)和客戶(hù)的反應(yīng)更為迅速

有效。

5、提升企業(yè)整體績(jī)效

薪酬是企業(yè)購(gòu)買(mǎi)勞動(dòng)力的成本，它能夠給企業(yè)帶來(lái)大于成本的預(yù)

期收益。尤其是合理的薪酬結(jié)構(gòu)具有很強(qiáng)的激勵(lì)功能，能激發(fā)員工的

積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。使員工主動(dòng)自覺(jué)地參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，增強(qiáng)

其自身的素質(zhì)和能力，從而提升企業(yè)的整體績(jī)效和產(chǎn)出。

六、全面報(bào)酬戰(zhàn)略

（一）全面報(bào)酬的提出

近年來(lái)，面對(duì)劇烈的工作場(chǎng)所變化、嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、急速的技

術(shù)變革以及轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機(jī)會(huì)，企業(yè)越來(lái)越清楚地認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略薪酬

在競(jìng)爭(zhēng)中帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)Q而隨著人才競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，一些新興企業(yè)敏

感地發(fā)現(xiàn)，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利

已不能再打贏人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)了。在這種情況下，全面報(bào)酬的概念浮出水

面全面報(bào)酬的含義，從嚴(yán)格的基本薪酬加獎(jiǎng)金演變到了現(xiàn)在的企業(yè)對(duì)

員工實(shí)施的所有報(bào)酬支付方式，這既包括傳統(tǒng)的貨幣薪酬，如基本薪

酬、短期激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)、福利和臨時(shí)津貼等；同時(shí)也包括非貨幣報(bào)

酬，如文化、培訓(xùn)、對(duì)員工工作的認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展、彈性工作時(shí)間、

員工工作與生活的平衡等。

由此可見(jiàn)，與之前傳統(tǒng)的薪酬概念相比，全面報(bào)酬變化最大的不

是福利的比重，而是收入內(nèi)涵的極大擴(kuò)充，從過(guò)去注重物質(zhì)報(bào)酬擴(kuò)充

到精神報(bào)酬，從工作外在激勵(lì)擴(kuò)充到內(nèi)在激勵(lì)。對(duì)于全面報(bào)酬的構(gòu)成,

許多公司和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin)

根據(jù)1997年對(duì)美、英、法等公司高級(jí)管理人員的調(diào)查，提出了包括薪

酬、福利、學(xué)習(xí)與發(fā)展、工作環(huán)境4個(gè)維度在內(nèi)的全部門(mén)報(bào)酬體系框

架。合益公司(HayGroup)則提出了包括可視化報(bào)酬、員工價(jià)值、工

作與生活的平衡、工作質(zhì)量、愉悅的工作環(huán)境、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)六大要素的

全面報(bào)酬體系模型。美國(guó)聯(lián)邦政府人事管理署則將全面報(bào)酬定義為戰(zhàn)

略性報(bào)酬(strategyreward),認(rèn)為這種報(bào)酬是指一個(gè)組織為了招募、

保留、開(kāi)發(fā)員工以及使員工支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，而提供的員工認(rèn)為

有價(jià)值的任何一種東西。這種戰(zhàn)略性報(bào)酬將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報(bào)酬

結(jié)合在一起，以達(dá)到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿(mǎn)足員工需要的目

的美國(guó)薪酬學(xué)會(huì)(WorldatWork,的美2000年提出自己的第一個(gè)正式

的全面報(bào)酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗(yàn)三大部分內(nèi)容，而

工作體驗(yàn)則具體包括認(rèn)可與賞識(shí)、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)

展機(jī)會(huì)以及環(huán)境5個(gè)方面的要素。2006年，WAW在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上

進(jìn)一步提出了一個(gè)范圍更廣的、作為組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組成部分的新的全

面技酬體系模型。

開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)吸引散勵(lì)保留員工恨意度/敬組織績(jī)效人力資

源戰(zhàn)略美國(guó)薪酬學(xué)會(huì)(WAW)的全面報(bào)酬體系模型(2006)美國(guó)薪酬學(xué)

會(huì)認(rèn)為，全面報(bào)酬(totalreward)應(yīng)該是指雇主能夠用來(lái)吸引、保留

和激勵(lì)員工的各種可能的工具。包括員工認(rèn)為他們從雇傭關(guān)系當(dāng)中能

夠得到的各種有利用價(jià)值的東西，它是雇主為了換取員工的時(shí)間、才

智、努力以及工作結(jié)果而向員工提供的各種貨幣性如非貨幣性收益，

是能夠吸引、激勵(lì)以及留住人才，從而達(dá)到理想經(jīng)營(yíng)結(jié)果的各個(gè)報(bào)酬

要素的有目的的整合。美國(guó)薪酬學(xué)會(huì)認(rèn)為，全面報(bào)酬的各個(gè)要素之間

也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報(bào)酬體系是

根植于組織文化、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中的，因此，組織文化、

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等這些因素都會(huì)對(duì)一個(gè)組織的人才吸引、保

留和激勵(lì)產(chǎn)生影響。

(二)全面報(bào)酬戰(zhàn)略的含義及作用

1、全面報(bào)酬戰(zhàn)略的含義

所謂全面報(bào)酬戰(zhàn)略(tot所rewardstrategy),是指將組織中的外

在報(bào)酬和內(nèi)外報(bào)酬、經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬加以組合，而形成一

種對(duì)員工的最優(yōu)激勵(lì)系統(tǒng)。這一激勵(lì)系統(tǒng)將多種激勵(lì)方式有機(jī)地整合

在一起，從多角度體現(xiàn)了員工的價(jià)值和貢獻(xiàn)，使之成為支持組織戰(zhàn)略

實(shí)現(xiàn)和應(yīng)對(duì)變革挑戰(zhàn)的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極

特殊的雇傭關(guān)系，最大程度地調(diào)動(dòng)了員工的積極性、提升員工的敬業(yè)

度，使員工全身心投入工作，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面報(bào)酬戰(zhàn)

略有別于全面薪酬戰(zhàn)略，它是將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報(bào)酬要素、物質(zhì)

要素和精神因素結(jié)合在一起，以達(dá)到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿(mǎn)

足員工需要的目的,它既包括了傳統(tǒng)的薪酬項(xiàng)目，也包括了對(duì)員工有激

勵(lì)作用的能力培養(yǎng)方案和非物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案等。

2、全面報(bào)酬戰(zhàn)略的作月

全面報(bào)酬戰(zhàn)略作為一種系統(tǒng)的回報(bào)和激勵(lì)員工的手段，受到越來(lái)

越多的企業(yè)和員工的歡迎，它的突出作用主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

第一，全面報(bào)酬戰(zhàn)略是企業(yè)吸納人才的重要手段。一套有競(jìng)爭(zhēng)力的薪

酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因?yàn)樗軌蛱峁┚哂形Φ呢泿?/p>

報(bào)酬，還體現(xiàn)在它能夠根據(jù)被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形

式的待遇，體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)員工的人文關(guān)懷。

全面報(bào)酬戰(zhàn)略在這方面就具有明顯的優(yōu)勢(shì)Q一方面，傳統(tǒng)的貨幣

報(bào)酬為員工提供了物質(zhì)回報(bào)，使之能夠滿(mǎn)足物質(zhì)生活需要；另一方面,

非貨幣報(bào)酬部分，比如學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)給員工提供了個(gè)人價(jià)值提升的機(jī)會(huì),

而令人滿(mǎn)意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件?？梢哉f(shuō),

全面報(bào)酬戰(zhàn)略對(duì)于吸引人才起著非常重要的導(dǎo)向作用。第二，全面報(bào)

酬戰(zhàn)略能夠更好地激勵(lì)員工。激勵(lì)理論認(rèn)為，要想讓員工實(shí)現(xiàn)組織目

標(biāo)并達(dá)到高績(jī)效，就必須想方設(shè)法強(qiáng)化員工努力工作的動(dòng)機(jī)。除了組

織文化的引導(dǎo)和規(guī)章制度的強(qiáng)制以外，最根本的是要滿(mǎn)足員工的需要。

人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質(zhì)滿(mǎn)足為主；也有

尊重、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等高層次需要，主要以精神滿(mǎn)足為主。全面報(bào)酬

戰(zhàn)略既涉及員工的物質(zhì)需要滿(mǎn)足，也涉及員工精神需要的滿(mǎn)足，比如

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵(lì)、主管及同事

的贊許和認(rèn)可、員工意見(jiàn)對(duì)公司決策的影響等由此可見(jiàn)，全面報(bào)酬戰(zhàn)

略比傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略更能有效地滿(mǎn)足員工的各種需要，對(duì)員工尤其是

知識(shí)型員工和高層次人才的激勵(lì)效果更為明顯。第三，全面報(bào)酬戰(zhàn)略

對(duì)于留住企業(yè)的關(guān)鍵人才具有重要影響。

企業(yè)不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業(yè)核心

競(jìng)爭(zhēng)力的、最有價(jià)值的人才保留下來(lái)。全面報(bào)酬戰(zhàn)略既滿(mǎn)足了員工的

基本需要，又幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，員工自然就不會(huì)輕易跳槽。因

此，只要全面報(bào)酬要素體系設(shè)計(jì)合理，就能有效解決企業(yè)關(guān)鍵人才流

失問(wèn)題，為企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)儲(chǔ)備關(guān)鍵

人才。

（三）全面報(bào)酬戰(zhàn)略下的報(bào)酬構(gòu)成特點(diǎn)

在全面報(bào)酬戰(zhàn)略下，報(bào)酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一

生活平衡、績(jī)效管理與認(rèn)可、開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)5個(gè)方面。這些報(bào)

酬部分的變化及其特點(diǎn)如下；

1、薪酬

薪酬是雇主向員工支付的用來(lái)?yè)Q取其提供服務(wù)（時(shí)間、努力、技

能等）的工資性報(bào)酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬、

長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬?；拘匠暌卜Q(chēng)為固定薪酬，它不隨業(yè)績(jī)或工作結(jié)果的

實(shí)現(xiàn)情況而變化；可變薪酬也稱(chēng)為浮動(dòng)薪酬或風(fēng)險(xiǎn)薪酬，它是直接隨

續(xù)效水平或工作結(jié)果的實(shí)現(xiàn)程度而變化的薪酬項(xiàng)目：短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬是

可變薪酬的一種，是針對(duì)一年或一年以?xún)?nèi)的特定績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種

薪酬計(jì)劃；長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬也是可變薪酬的一種，是針對(duì)一年或一年以

上的特定績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種薪酬計(jì)劃，典型的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬包括股

票期權(quán)、績(jī)效股份以及現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)等。在上述四種主要薪酬形式中，基

本薪酬是薪酬的基礎(chǔ)，它是根據(jù)員工的崗位或能力來(lái)確定的，體現(xiàn)崗

位或能力對(duì)于整個(gè)組織的價(jià)值或貢獻(xiàn)。但是單純的基本薪酬不能創(chuàng)造

足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)激發(fā)員工的最大潛力，無(wú)法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略的一種延伸，也很難保證員工的努力方

向與組織目標(biāo)一致，因此，在全面報(bào)酬戰(zhàn)略下需要和強(qiáng)可變薪酬的作

用。

2、福利

福利是雇主為補(bǔ)充員工所獲得的現(xiàn)金薪酬而提供的一些計(jì)劃，這

些計(jì)劃的目的是保護(hù)員工及其家庭避免各種經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。福利可以分為

社會(huì)保險(xiǎn)、集體保險(xiǎn)和帶薪非工作時(shí)間三大類(lèi)。社會(huì)保險(xiǎn)又包括失業(yè)

保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、社會(huì)保障和職業(yè)傷殘保險(xiǎn)。集體保險(xiǎn)包括醫(yī)療保險(xiǎn)、

牙醫(yī)保險(xiǎn)、視力保險(xiǎn)、處方藥、精神健康、人壽保險(xiǎn)、意外事故死亡

險(xiǎn)、殘疾保險(xiǎn)、退休保險(xiǎn)、儲(chǔ)蓄等。

帶薪非工作時(shí)間(payfortimenotworked)是指當(dāng)員工沒(méi)有從事工

作活動(dòng)時(shí)也為他們提供的收入流保護(hù)計(jì)劃，它包括兩部分：

一是工作期間的帶薪非工作時(shí)間；

二是非工作期間的帶薪時(shí)間(休假、公司假日、事假)。福利是

全面報(bào)酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨(dú)特的功能和作用。首先,

福利有助于企業(yè)營(yíng)造和諧、獨(dú)特的企業(yè)文化，強(qiáng)化員工的忠誠(chéng)度和提

升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

通常情況下員工都希望企業(yè)能夠像個(gè)大家庭一樣，和睦地相處、

快樂(lè)地工作，而福利會(huì)讓員工從雇傭關(guān)系中獲取一種類(lèi)似家庭關(guān)系的

情感成分，增強(qiáng)員工的歸屬感，激發(fā)工作熱情和活力。其次，福利有

助于維護(hù)員工的健康和維持員工的生活品質(zhì)，增加人力資本儲(chǔ)備。有

效的員工福利計(jì)劃可以舒緩壓力，調(diào)適工作節(jié)奏，同時(shí)通過(guò)各種健身

和娛樂(lè)活動(dòng)，維護(hù)員工的健康，煥發(fā)員工的精神力量，增強(qiáng)員工的凝

聚力和穩(wěn)定性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。最后，福利具有明顯的成本優(yōu)勢(shì)。

員工福利計(jì)劃與貨幣薪酬相比，一般會(huì)有稅收上的優(yōu)惠，同時(shí)，集體

福利比員工個(gè)人購(gòu)買(mǎi)的福利更具有規(guī)模效應(yīng)，因而具有價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)。

此外，靈活多樣的彈性福利計(jì)劃有利于滿(mǎn)足企業(yè)不同員工的需求，減

少員工的不滿(mǎn)，起到一定的保健作用。

3、工作一生活平衡

工作一生活平衡(work-lifebalance),又稱(chēng)工作家庭平衡計(jì)劃,

是指組織幫助員工認(rèn)識(shí)和正確看待家庭與工作之間的關(guān)系，調(diào)和職業(yè)

和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關(guān)系失衡而給員工造成壓力的計(jì)劃。

現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，使得越來(lái)越多的人開(kāi)始將關(guān)注的重點(diǎn)從工作和經(jīng)濟(jì)

收入轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人和家庭生活質(zhì)量，尤其是收入水平較高的高層次人才。

高水平的薪酬福利并不能完全補(bǔ)償員工因工作帶來(lái)的家庭生活質(zhì)量的

降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業(yè)將無(wú)法

留住自己所需要的人才，尤其是那些知識(shí)型員工和高層次人才。通常

情況下，單身成人的主要問(wèn)題是尋找配偶和決定是否結(jié)婚組建家庭。

婚后初期需要適應(yīng)兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財(cái)務(wù)要

求的長(zhǎng)期承諾變?yōu)楫?dāng)務(wù)之急。子女出生后，體驗(yàn)為人父母的經(jīng)驗(yàn)，擔(dān)

負(fù)起撫養(yǎng)和教育子女的責(zé)任成為首要任務(wù)。子女成人時(shí)他們不僅要適

應(yīng)空巢生活，而且又要開(kāi)始為自己的父母提供衣食加財(cái)務(wù)上的照顧。

這些需要形成的壓力有的會(huì)影響員工的工作情緒和精力分配，有的則

會(huì)形成強(qiáng)烈的職業(yè)發(fā)展方面的需要和工作動(dòng)機(jī)，最終影響員工對(duì)工作

的參與程度。由此可見(jiàn)，企業(yè)必須在靈活的工作安排以及為員工提供

便利的各種計(jì)劃方面進(jìn)行大量的投入，制訂出切實(shí)有效的工作家庭平

衡計(jì)劃。工作家庭平衡計(jì)劃的內(nèi)容包括：向員工提供家庭問(wèn)題和壓力

排解的咨詢(xún)服務(wù)；創(chuàng)造參觀或聯(lián)誼等機(jī)會(huì)，促進(jìn)家庭和工作的相互理

解和認(rèn)識(shí)；將部分福利擴(kuò)展到員工家庭范圍，以便分擔(dān)員工的部分家

庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉(zhuǎn)換的制約條件中；設(shè)

計(jì)適應(yīng)家庭需要的彈性工作制以供選擇等。

4、績(jī)效管理與認(rèn)可

績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋4個(gè)關(guān)

鍵環(huán)節(jié)，從設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)始、到執(zhí)行實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃、評(píng)判績(jī)

效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，再到績(jī)效問(wèn)題診斷與改進(jìn)每一個(gè)環(huán)節(jié)的有效推進(jìn),

都離不開(kāi)管理者與員工之間的績(jī)效溝通，都體現(xiàn)了組織的期望，即通

過(guò)績(jī)效管理過(guò)程找出員工、部門(mén)和組織的績(jī)效差距，從而改進(jìn)和提高

員工與組織的績(jī)效。經(jīng)過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)循環(huán)過(guò)程，員工不僅可

以使其對(duì)組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值得到體現(xiàn)，而且也使他們的技能得到提升、

績(jī)效得到改善，這在某種程度上就是對(duì)員工的一種獎(jiǎng)賞和認(rèn)可。認(rèn)可

(recognition)是指對(duì)員工表示感謝，或者對(duì)員工的行動(dòng)、努力、行

為或績(jī)效給予特別的關(guān)注。認(rèn)可滿(mǎn)足了人們對(duì)自己的努力受到欣賞的

內(nèi)在心理需要，它可以通過(guò)強(qiáng)化有助于組織取得成功的某些特定行為

來(lái)支持組織戰(zhàn)略。認(rèn)可的形式多種多樣，可以是現(xiàn)金，也可以不是，

比如口頭表?yè)P(yáng)、頒發(fā)獎(jiǎng)品或證書(shū)、告示、宴請(qǐng)、音樂(lè)會(huì)門(mén)票或球賽門(mén)

曲姑

示寺。

5、開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)

開(kāi)發(fā)(development)是指為了強(qiáng)化員工的應(yīng)用技能和能力而提供

的一整套學(xué)習(xí)經(jīng)歷。開(kāi)發(fā)可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地

實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)°職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)(careeropportunities)是指員工

在實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)方面以取得進(jìn)步為目標(biāo)而制訂的計(jì)劃。組織對(duì)員

工的內(nèi)部職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工

人盡其才、才盡其用。開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展的具體形式主要包括三種：

一是各種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，包括學(xué)費(fèi)報(bào)銷(xiāo)、就讀企業(yè)大學(xué)、新技術(shù)培訓(xùn)、

參加外部研討會(huì)、虛擬教育、在職學(xué)習(xí)、職位輪換等；

二是組織內(nèi)外得到的指導(dǎo)和輔導(dǎo)機(jī)會(huì)，包括領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、參加專(zhuān)

業(yè)協(xié)會(huì)、參會(huì)及發(fā)表演講的機(jī)會(huì)、被專(zhuān)家了解的機(jī)會(huì)、正式或非正式

的導(dǎo)師計(jì)劃等；

三是組織內(nèi)外取得進(jìn)步的機(jī)會(huì)，包括實(shí)習(xí)、做專(zhuān)家助手、海外工

作派遣、內(nèi)部競(jìng)聘、職位晉升、職業(yè)階梯與通道、接班人計(jì)劃等。伴

隨著企業(yè)與員工之間的契約從傳統(tǒng)的終身雇傭向長(zhǎng)期就業(yè)能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)

變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)，

將會(huì)越來(lái)越難以留住人才。這是因?yàn)?，員工特別是知識(shí)型員工越來(lái)越

看重企業(yè)提供的發(fā)展機(jī)會(huì)，一旦在某一企業(yè)得不到這種發(fā)展機(jī)會(huì)，他

就會(huì)最終選擇到其他能夠提供這種機(jī)會(huì)的企業(yè)去工作。與此同時(shí)，隨

著未來(lái)組織的扁平化趨勢(shì)，傳統(tǒng)的晉升階梯數(shù)量將會(huì)被大量削減，企

業(yè)僅僅依靠級(jí)別晉升來(lái)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的做法也將受到越來(lái)越大的約

束。在這種情況下，企業(yè)就必須尋找一些創(chuàng)新性的方法來(lái)對(duì)員工進(jìn)行

激勵(lì)與開(kāi)發(fā)。比如，由資深員工或管理人員擔(dān)任員工的教練或?qū)煟?/p>

對(duì)他們的職業(yè)發(fā)展和進(jìn)步進(jìn)行指導(dǎo)和幫助；給員工更大的授權(quán)；對(duì)員

工進(jìn)行跨職能或跨地區(qū)調(diào)動(dòng)，c增加員工的工作內(nèi)察，豐富員工的工

作經(jīng)歷；在企業(yè)內(nèi)部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，讓員工進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，以

便充分發(fā)揮他們的才能。美國(guó)著名管理咨詢(xún)公司美世公司(Mercer)

甚至允許自己的員工到其他企業(yè)短期工作一段時(shí)間，然后讓他們自己

做出選擇，是留在原公司還是回到本公司。有人擔(dān)心這種做法會(huì)導(dǎo)致

人才流失，但美世認(rèn)為，公司能夠?yàn)榇蠹姨峁┻@種機(jī)會(huì)本身，就向員

工表明了公司對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的。事實(shí)上，這種做法只

會(huì)使公司對(duì)員工更加具有吸引力6

七、全面薪酬戰(zhàn)略

(一)全面薪酬戰(zhàn)略的含義

全面薪酬戰(zhàn)略是發(fā)達(dá)國(guó)家普遍推行的一種新型薪酬支付方式，它

源自20世紀(jì)80年代中期的美國(guó)。當(dāng)時(shí)美國(guó)的企業(yè)處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時(shí)

期，許多公司將相對(duì)穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對(duì)浮動(dòng)的、

基于績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬與績(jī)效緊密掛鉤。全面薪酬戰(zhàn)略的概念

則在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。

全面薪酬戰(zhàn)略(totalcompensationstrategy),也叫整體薪酬戰(zhàn)

略或總薪酬戰(zhàn)略，是一種以客戶(hù)滿(mǎn)意度為中心，鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和持續(xù)

的績(jī)效改進(jìn)，并對(duì)嫻熟的專(zhuān)業(yè)技能提供獎(jiǎng)勵(lì)的新型薪酬戰(zhàn)略。它摒棄

了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，在員工和企業(yè)之間營(yíng)造出了一種雙贏

的工作環(huán)境。全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注的對(duì)象，主要是那些幫助企業(yè)達(dá)到組

織目標(biāo)的行動(dòng)、態(tài)度和成就，其關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)正確的獎(jiǎng)酬計(jì)劃組合，

將傳統(tǒng)的薪資項(xiàng)目和新型的獎(jiǎng)酬項(xiàng)目結(jié)合起來(lái)，最大限度地發(fā)揮薪酬

對(duì)于組織戰(zhàn)略的支撐作用。全面薪酬戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的著

重點(diǎn)是不同的，它們的具體差異傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略與全面薪酬戰(zhàn)略比較。

（二）全面薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點(diǎn)

在全面薪酬戰(zhàn)略下，不同的薪酬構(gòu)成要素所扮演的角色和發(fā)揮的

作用出現(xiàn)了變化，這些薪酬構(gòu)成部分的變化特點(diǎn)如下：

1s基本薪酬

在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競(jìng)

爭(zhēng)性勞動(dòng)力市場(chǎng)保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才一利用

基本工資來(lái)強(qiáng)調(diào)那些對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作向技能。同時(shí)，基

本薪酬還起著充當(dāng)可變薪酬的一個(gè)平臺(tái)的作用。

2、可變薪酬

全面薪酬戰(zhàn)略非常強(qiáng)調(diào)可變薪酬的運(yùn)用。與基本薪酬相比，可變

薪酬更容易通過(guò)調(diào)整來(lái)反映組織目標(biāo)的變化。在動(dòng)態(tài)環(huán)境下，面向較

大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對(duì)員工和組織所面臨的變革和較為

復(fù)雜的挑戰(zhàn)做出靈活的反應(yīng)，這不僅能夠以一種積極的方式將員工和

企業(yè)聯(lián)系在一起，為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供便利，而且還能

起到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果?？勺冃匠暌环矫婺軌?qū)T工所達(dá)成的、有

利于企業(yè)成功的績(jī)效提供靈活的獎(jiǎng)勵(lì)；另一方面在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不利時(shí)，

還有利于控制成本開(kāi)支。事實(shí)上，集體可變薪酬、利潤(rùn)分享、一次性

獎(jiǎng)勵(lì)以及個(gè)人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運(yùn)用，以及由此而

產(chǎn)生的激勵(lì)性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)重要特征。

3、福利

基于全面薪酬戰(zhàn)略的企業(yè)福利計(jì)劃，也是針對(duì)企業(yè)的績(jī)效并強(qiáng)調(diào)

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不是像過(guò)去那樣單純?yōu)榱俗冯S其他企業(yè)。全面薪

酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)為迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計(jì)劃，要求企業(yè)必

須重視對(duì)間接薪酬成本進(jìn)行管理，以及實(shí)行合理的福利成本分擔(dān)。企

業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理核心要素的基本薪酬

和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰(zhàn)略的

引導(dǎo)下，許多企業(yè)的收益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計(jì)劃已經(jīng)被利潤(rùn)分享計(jì)劃或繳

費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計(jì)劃所代替，原有的許多針對(duì)性不強(qiáng)的福利計(jì)劃也

逐漸被彈性福利計(jì)劃所取代。

（三）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征

全面薪酬戰(zhàn)略具有以下幾個(gè)方面的特征：

1、戰(zhàn)略性

全面薪酬戰(zhàn)略是基于組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪

酬戰(zhàn)略，它著眼于可能影響企業(yè)績(jī)效的薪酬的方方面面。它要求運(yùn)用

所有各種可能的“彈藥”一基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、福利、

工作體驗(yàn)等，來(lái)達(dá)到適當(dāng)?shù)目?jī)效目標(biāo)，從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬

對(duì)紐織戰(zhàn)略的支持功效。組織在財(cái)務(wù)、產(chǎn)品與服務(wù)、客戶(hù)等方面的特

定戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)制訂薪酬方案以及進(jìn)行薪酬溝通的重要基礎(chǔ)。薪

酬方案要根據(jù)組織的特定經(jīng)營(yíng)狀況以及面臨的重要人力資源挑戰(zhàn)進(jìn)行

及時(shí)調(diào)整。除此之外，企業(yè)還必須全面審查總薪酬成本，其中包括薪

酬的分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價(jià)值，從而從總體上

在薪酬與組織績(jī)效之間得出一條明確的線(xiàn)索。

2、激勵(lì)性

全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，是組織價(jià)值觀、績(jī)效期望以及績(jī)

效標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)很好傳播者。它會(huì)對(duì)與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為

給予報(bào)酬（重點(diǎn)是只讓那些績(jī)效足以讓組織滿(mǎn)意以及績(jī)效優(yōu)異的人得

到經(jīng)濟(jì)回報(bào)，而對(duì)于績(jī)效不足者，則會(huì)誘導(dǎo)他們離開(kāi)組織）。實(shí)際上,

關(guān)注績(jī)效而不是等級(jí)秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)至關(guān)重要的特征。在

全面薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)可以采取多種激勵(lì)計(jì)劃，以對(duì)員工個(gè)人及

團(tuán)隊(duì)績(jī)效提供回報(bào)。

3、靈活性

全面薪酬戰(zhàn)略認(rèn)為，并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方

案，甚至也不存在對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)總是有效的薪酬計(jì)劃。因此，企

業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠根據(jù)不同的要求設(shè)計(jì)出不同的薪酬應(yīng)對(duì)方案，以充分滿(mǎn)足

組織對(duì)靈活性的要求，從而幫助組織更加適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和客戶(hù)

的需求。

4、創(chuàng)新性

與傳統(tǒng)的薪酬制度類(lèi)似，基于全面薪酬戰(zhàn)略的薪酬管理也沿襲了

諸如收益分享這些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時(shí)，管理者卻采取

了與以往不同的方式，以使其適用于不同的環(huán)境，并因時(shí)因地加以改

進(jìn)，從而使它們更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項(xiàng)管理措施。全面薪酬戰(zhàn)

略非常強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，薪酬制度的設(shè)計(jì)必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標(biāo),

充分發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用，而不能是機(jī)械地照搬原有的一些做法，或

者是簡(jiǎn)單地復(fù)制其他企業(yè)的薪酬計(jì)劃。

5、溝通性

全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)通過(guò)薪酬系統(tǒng)將組織的價(jià)值觀、使命、愿景、

戰(zhàn)略以及規(guī)劃等傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮

演的角色，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價(jià)值觀共享知目標(biāo)認(rèn)同。企業(yè)

與員工之間能否建立起一種積極的、雙贏的關(guān)系，能否進(jìn)行有效的溝

通，是組織成功與否的關(guān)鍵。全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制定和實(shí)施全面

薪酬管理戰(zhàn)略的過(guò)程它把制訂薪酬計(jì)劃和薪酬實(shí)施方案的過(guò)程本身看

成是一個(gè)溝通過(guò)程，企業(yè)必須通過(guò)這樣一個(gè)過(guò)程使員工能夠理解，組

織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動(dòng)。

(四)全面薪酬戰(zhàn)略下的主要激勵(lì)模式

全面薪酬戰(zhàn)略下的激勵(lì)模式主要包括獎(jiǎng)酬激勵(lì)、福利激勵(lì)、成就

激勵(lì)和組織激勵(lì)這四個(gè)方面

1、獎(jiǎng)酬激勵(lì)

(1)談判工資制度。談判工資制度就是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，以

企業(yè)、雇主或其組織為方，以雇員或工會(huì)組織為另一方，雙方就工資

分配問(wèn)題通過(guò)談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現(xiàn)，既能充分

反映知識(shí)型員工的自身價(jià)值，調(diào)動(dòng)其工作積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，

又有利于維護(hù)企業(yè)的利益。由于工資既是勞動(dòng)力的價(jià)格，又是知識(shí)型

員工價(jià)值的重要組成部分。因此，談判工資制度承認(rèn)了人力資本的價(jià)

值，并從制度上確立了對(duì)人力資本的補(bǔ)償。在此制度下，勞資雙方結(jié)

成“利益共同體”，形成穩(wěn)定和諧的勞動(dòng)關(guān)系，共同努力，發(fā)展生產(chǎn),

促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(2)項(xiàng)目獎(jiǎng)金激勵(lì)。項(xiàng)目獎(jiǎng)金是指為了激勵(lì)員工及時(shí)超額完成工

作任務(wù)或取得優(yōu)秀工作成績(jī)而支付的額外薪酬6由于獎(jiǎng)金的發(fā)放一般

是根據(jù)企業(yè)和部門(mén)效益、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)以及個(gè)人工作業(yè)績(jī)綜合評(píng)定的，因

此，項(xiàng)目獎(jiǎng)金激勵(lì)制度至少有兩個(gè)好處：

一是可以促進(jìn)員工抓緊項(xiàng)目進(jìn)度；

二是可以提高項(xiàng)目的質(zhì)量和水平。不過(guò)，在運(yùn)用這項(xiàng)激勵(lì)辦法時(shí)

需要注意以下三點(diǎn)：

一是必須信守諾言不能失信于人，否則就會(huì)給激勵(lì)增加許多困難;

二是不能摘“平均主義”，獎(jiǎng)金金額要使員工感到滿(mǎn)意；

三是要把獎(jiǎng)金的增長(zhǎng)與企業(yè)的發(fā)展掛鉤，使員工清楚地意識(shí)到只

有企業(yè)的利澗不斷增長(zhǎng)，才能使自己獲得更多的獎(jiǎng)金

(3)股票期權(quán)激勵(lì)。股票期權(quán)也稱(chēng)為認(rèn)股權(quán)證，它是指企業(yè)給予

員工(主要是高級(jí)管理人員和技術(shù)骨干)的一種權(quán)利，期權(quán)持有者可

以憑此權(quán)利在一定時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股票，這是公司長(zhǎng)期盈

利能力的反應(yīng)，也是股票期權(quán)的價(jià)值所在。而股票期權(quán)至少要在一年

以后才能實(shí)現(xiàn)，所以要求經(jīng)營(yíng)者努力改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，以保持公

司價(jià)值長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)，這樣股票期權(quán)持有者才能獲得利益。股票期權(quán)

的這些特點(diǎn)，使其具有長(zhǎng)期激勵(lì)的功能，能較好地解決所有者與經(jīng)營(yíng)

者之間的利益矛盾。一些企業(yè)采取在所有者和知識(shí)型員工之間達(dá)成一

種協(xié)議，即在完成或超額完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的前提下，允許知識(shí)型員工在

未來(lái)某個(gè)時(shí)間以當(dāng)前的市場(chǎng)價(jià)或更低的價(jià)格買(mǎi)進(jìn)一定數(shù)量的公司股票,

通過(guò)這種協(xié)議使企業(yè)所有者和知識(shí)型員工形成利益共同體。由于股票

價(jià)值會(huì)隨企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而變化，只有使企業(yè)具備長(zhǎng)期的盈利能力，

股票才會(huì)升值，知識(shí)型員工的財(cái)富才會(huì)增加，從而形成對(duì)知識(shí)型員工

的長(zhǎng)期激勵(lì)

2、福利激勵(lì)

（1）強(qiáng)制性福利。強(qiáng)制性福利是指為了保障員工的合法權(quán)利，由

政府統(tǒng)一規(guī)定必須提供的福利措施。它主要包括社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)

保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等基本保險(xiǎn)。強(qiáng)制性福利是員工的基本工作福利，也

是員工權(quán)益的重要組成部分，其激勵(lì)作用不大，但卻是員工（包括知

識(shí)型員工）必不可少的保障因素

（2）菜單式福利。菜亙式福利是指由企業(yè)設(shè)計(jì)出一系列合適的福

利項(xiàng)目，并平衡好所需費(fèi)用，然后由知識(shí)型員工根據(jù)自己的需要進(jìn)行

選擇，這樣會(huì)增大員工選擇的余地和滿(mǎn)意度，福利項(xiàng)目的激勵(lì)作用也

會(huì)增強(qiáng)。主要包括：非工作時(shí)間報(bào)酬（假日、帶薪休假、探親假等）、

津貼（交通津貼、服裝津貼、住房津貼等）、服務(wù)（體育娛樂(lè)設(shè)施、

集體旅游、節(jié)日慰問(wèn)等）。

（3）特殊性福利。特殊性福利是指企業(yè)中少數(shù)特殊群體單獨(dú)享有

的福利，這些特殊群體往往是對(duì)企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)的知識(shí)型員工°主

要包括：提供寬敞住房，提供專(zhuān)車(chē)接送，發(fā)放特殊津貼，享受全家度

假等。特殊性福利通過(guò)差異化的方式使知識(shí)型員工獲得額外利益為員

工帶來(lái)了心理上的自豪與滿(mǎn)足。

3、成就激勵(lì)

(1)職位消費(fèi)激勵(lì)。職位消費(fèi)是指擔(dān)任一定職位的知識(shí)型員工在

任期內(nèi)為行使經(jīng)營(yíng)管理職能所消耗的費(fèi)用，主要包括辦公費(fèi)、交通費(fèi)、

招待賽、培訓(xùn)費(fèi)、信息費(fèi)及出差費(fèi)等。職位消費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)往往是知識(shí)型

員工表明自己身份和地位的一種象征，也是對(duì)員工成就得承認(rèn)和補(bǔ)償,

因此也是一種重要的激勵(lì)手段。

(2)榮譽(yù)感激勵(lì)。對(duì)知識(shí)型員工的榮譽(yù)感激勵(lì)主要包括正面表?yè)P(yáng)、

嘉獎(jiǎng)、鼓勵(lì)、授予榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。知識(shí)型員工由于受教育程度較高，有很

強(qiáng)的社會(huì)責(zé)任心和榮譽(yù)感，企業(yè)在運(yùn)用榮譽(yù)感激勵(lì)時(shí)應(yīng)注意；要有明

確的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，多種獎(jiǎng)項(xiàng)的設(shè)計(jì)要合理，等級(jí)分明；要適當(dāng)對(duì)知識(shí)型

員工給予表?yè)P(yáng)，特別要表?yè)P(yáng)他們通過(guò)額外的努力取得的績(jī)效；還要針

對(duì)知識(shí)型員工的職業(yè)道德和素質(zhì)修養(yǎng)進(jìn)行表?yè)P(yáng)。榮譽(yù)感激勵(lì)會(huì)隨著知

識(shí)型員工崗位的升遷和個(gè)人薪金水平的提高而發(fā)揮越來(lái)越重要的作用

(3)參與激勵(lì)。創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理，可以形成

員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，認(rèn)同感和成就感，可以進(jìn)一步滿(mǎn)足自尊和自我

實(shí)現(xiàn)的需要。而且員工的參與也可以使企業(yè)的決策、經(jīng)營(yíng)方略更加完

美。

4、組織激勵(lì)

(1)個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯激勵(lì)。通過(guò)個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯激勵(lì)，

一方面可以帶動(dòng)知識(shí)型員工職業(yè)技能的提高，從而提升人力資源的整

體水平；另一方面可使同組織目標(biāo)方向一致的員工脫穎而出，為培養(yǎng)

組織高層經(jīng)營(yíng)、管理或技術(shù)人員提供人才儲(chǔ)備。只有當(dāng)員工個(gè)人需要

與組織需要有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展

前途時(shí)，他才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，才能與組織

結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

(2)SMT(自我管理式團(tuán)隊(duì))創(chuàng)新授權(quán)激勵(lì)。SMT創(chuàng)新授權(quán)激勵(lì)是

指，通過(guò)獨(dú)立戰(zhàn)略單位的自由組合，來(lái)挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定

其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來(lái)制定他們認(rèn)為最好的工作方法。

這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，許多國(guó)際知名大

公司都采用這種組織方式。SMT的基本特征是：工作團(tuán)隊(duì)做出大部分決

策，選拔團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”；溝通

是通過(guò)人與人之間直接進(jìn)行的；團(tuán)隊(duì)將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；

由團(tuán)隊(duì)來(lái)確定并貫徹其工作計(jì)劃的大部分內(nèi)容SMT使組織內(nèi)部的相互

依賴(lài)性降低到了最低程度，知識(shí)型員工既可充分發(fā)揮自身潛能和創(chuàng)造

力，又要與團(tuán)隊(duì)成員相互合作，發(fā)揮知識(shí)的協(xié)同效應(yīng)。由于該激勵(lì)形

式對(duì)知識(shí)型員工的知識(shí)能力與協(xié)作能力具有極大的挑戰(zhàn)性，迎合了員

工的高層次需要，故能起到很好的激勵(lì)作用。

八、薪酬戰(zhàn)略的含義

(一)薪酬戰(zhàn)略的概念

薪酬戰(zhàn)略作為一種全新的薪酬管理理念，起源于20世紀(jì)90年代

整體薪酬管理的實(shí)踐。傳統(tǒng)的薪酬管理雖然也可以稱(chēng)為“薪酬戰(zhàn)略”，

但其目標(biāo)往往被界定為“吸引、激勵(lì)和保留員工”.所采取的戰(zhàn)略往往

是直接支付與市場(chǎng)薪酬水平同樣的薪酬。合益(Hay)咨詢(xún)公司的研究

指出，進(jìn)入21世紀(jì)，如何將薪酬管理與組織戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，通過(guò)報(bào)酬

體系來(lái)支撐組織戰(zhàn)略，是組織未來(lái)在薪酬管理方面所遇到的最大的挑

戰(zhàn)。美國(guó)亞利桑那州立大學(xué)教授戈麥斯-梅西亞(Gomez-Meja,1988)

認(rèn)為，薪酬戰(zhàn)略是能對(duì)組織績(jī)效和人力資源利用的有效性產(chǎn)生影響的、

關(guān)于薪酬決策的選擇，這些薪酬決策能適應(yīng)企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境制約,

能引導(dǎo)各個(gè)部門(mén)和員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。薪酬戰(zhàn)略的核

心是以一系列薪酬選擇幫助組織贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，薪酬方案選擇

的成功與否取決于這種方案與當(dāng)時(shí)的組織的權(quán)變因素是否相符°從薪

酬的宏觀角度來(lái)理解，戈麥斯認(rèn)為薪酬戰(zhàn)略是管理人員根據(jù)具體的經(jīng)

營(yíng)環(huán)境，可以選擇的全部支付方式。

績(jī)效和有效使用人力資源產(chǎn)生很大的影響，它主要包括薪酬的決

定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬的支付結(jié)構(gòu)和薪酬的管理機(jī)制。美國(guó)康奈爾大學(xué)教授喬

治.T?米爾科維奇(GcorgcT.Mi：kovich)則指出,薪酬必須支持企業(yè)

的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略視角的薪酬要關(guān)注那些能幫助企業(yè)獲取和維持競(jìng)爭(zhēng)

優(yōu)勢(shì)的薪酬選擇：不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定著不同的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營(yíng)

戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適合，企業(yè)的效率就越高;

設(shè)計(jì)成功的薪酬體系往往是那些可以支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、承受周?chē)h(huán)

境中來(lái)自社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)以及法律法規(guī)等各方面壓力的體系。薪酬戰(zhàn)略的最

終目標(biāo)是使組織贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。美國(guó)著名人力

資源管理專(zhuān)家愛(ài)德華勞勒教授(EdwardE.Lawler)則認(rèn)為,薪酬戰(zhàn)略

就是將薪酬體系與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略具體化為不同的薪

酬方案，以一系列薪酬選擇，幫助企業(yè)贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的階段性

與長(zhǎng)遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與愿景，以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不斷調(diào)整的方向與手段。

綜上所述，我們可以把薪酬戰(zhàn)略理解為管理者在組織戰(zhàn)略目標(biāo)指

導(dǎo)下制定的一系列薪酬選擇，通過(guò)這些薪酬選擇以幫助組織贏得并保

持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。薪酬戰(zhàn)略一般可從三個(gè)維度來(lái)衡量：薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)、薪

酬結(jié)構(gòu)和薪酬管理制度。薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)是指決定薪酬高低的依據(jù)，崗

位、技能、資歷、績(jī)效和市場(chǎng)狀況等都可能是決定薪酬的依據(jù)；薪酬

結(jié)構(gòu)是指薪酬的各個(gè)構(gòu)成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動(dòng)薪酬、

短期薪酬和長(zhǎng)期薪酬、非經(jīng)濟(jì)薪酬和經(jīng)濟(jì)薪酬兩兩之間的比重；薪酬

管理制度是指制定和調(diào)整薪酬制度的行為方式和決策標(biāo)準(zhǔn)，包括授權(quán)

程度、員工參與方式、薪酬內(nèi)外導(dǎo)向性、薪酬等級(jí)狀況、薪酬支付方

式以及薪酬制度的調(diào)整頻率等。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存和

發(fā)展，其基本手段就是資源的合理配置以利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，表現(xiàn)為資

本運(yùn)作和價(jià)值增值。同樣地，薪酬戰(zhàn)略的核心也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存和

發(fā)展，具體體現(xiàn)為企業(yè)對(duì)薪酬管理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇，

包括企業(yè)對(duì)員工薪酬所采取的競(jìng)爭(zhēng)策略、公平原則、薪酬成本與預(yù)算

控制方式等內(nèi)容，從而確保員工對(duì)薪酬系統(tǒng)的基本看法。薪酬戰(zhàn)略有

助于配合組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，促成組織和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(二)薪酬戰(zhàn)略的作用

薪酬戰(zhàn)略作為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的主要組成部分，在提升企業(yè)核

心競(jìng)爭(zhēng)力、支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等方面具有重要作用。

薪酬戰(zhàn)略的作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

(1)薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)并傳達(dá)著企業(yè)的文化及其經(jīng)營(yíng)理念。薪酬與每

一位員工的利益息息相關(guān)，不同的薪酬戰(zhàn)略會(huì)形成不同的薪酬政策和

薪酬制度。薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略又是建

立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上的，因此，透過(guò)薪酬戰(zhàn)略可以折射出企業(yè)的

核心價(jià)值觀和所關(guān)注的員工特點(diǎn)，從而在員工中傳遞企業(yè)的文化及其

經(jīng)營(yíng)理念。企業(yè)應(yīng)該針對(duì)自身的背景、歷史、現(xiàn)狀而愿景，規(guī)劃企業(yè)

的薪酬理念、薪酬導(dǎo)向和薪酬原則，以確保企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與企業(yè)文

化及其經(jīng)營(yíng)理念相一致，并能夠有效地傳達(dá)并支撐之

(2)薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)員工行為習(xí)慣的風(fēng)向標(biāo)。在人力資源管理的

工具中，有正向引導(dǎo)員工行為的工具，也有負(fù)向懲罰員工行為的工具:

有限制性工具，也有激勵(lì)性工具。薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理系統(tǒng)中行

為導(dǎo)向效果最為明顯的工具之一?？茖W(xué)、合理的薪酬戰(zhàn)略可以成為有

效攥動(dòng)員工積極性的杠桿，激勵(lì)員工自動(dòng)、自覺(jué)地改變自身的行為方

式和發(fā)展方向，從而符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要。因此，科

學(xué)、合理的薪酬戰(zhàn)略就像是企業(yè)員工行為習(xí)慣的風(fēng)向標(biāo)，能夠起到積

極引導(dǎo)和塑造員工行為習(xí)慣的作用。

(3)薪酬戰(zhàn)略有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵是保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

勢(shì)，企業(yè)才有可能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利位置。為此，企業(yè)需

要根據(jù)現(xiàn)有的資源能力，進(jìn)行合理的配置，確定經(jīng)營(yíng)范圍，選擇經(jīng)營(yíng)

方向，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，以獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。薪酬戰(zhàn)略作為促進(jìn)企

業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有力工具，對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

具有重要作用，具體表現(xiàn)在以下幾方面：增值作用c薪酬不但關(guān)系到

企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關(guān)c雖然薪酬本身不

能直接帶來(lái)效益，但可以通過(guò)有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，用薪酬交換

勞動(dòng)者的活勞動(dòng)，使勞動(dòng)力和生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財(cái)富和經(jīng)濟(jì)效

益，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生增值作用Q

激勵(lì)作用。企業(yè)管理者可以通過(guò)有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，反映

和評(píng)估員工的工作績(jī)效，讓表現(xiàn)出不同工作績(jī)效的員工獲得不同的薪

酬，即多勞多得，從而促進(jìn)員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高，保護(hù)和激勵(lì)

員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。

資源配置和協(xié)調(diào)作用。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能，通過(guò)

薪酬水平的變動(dòng)，結(jié)合其他的管理手段，合理配置而協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的

人力資源和其他資源，并將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工，促使員工個(gè)人行為

與紐織行為相融合。

幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。薪酬不僅可以滿(mǎn)足員工獲得實(shí)物、保障、

社會(huì)關(guān)系以及尊重的需求，在某種程度上也能滿(mǎn)足員工自我實(shí)現(xiàn)的需

求。通過(guò)有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，可以讓薪酬所體現(xiàn)的內(nèi)涵不再僅

僅是一定數(shù)目的金錢(qián)，還可能反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展

前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力，實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值。

九、影響薪酬戰(zhàn)咯決策的因素

薪酬戰(zhàn)略是組織根據(jù)外部環(huán)境存在的機(jī)會(huì)與威脅以及自身的條件,

所作出的具有總體性、長(zhǎng)期性和關(guān)鍵性的薪酬決策，必須全面考慮組

織內(nèi)外多種因素的影響。只有全面考慮和系統(tǒng)決策，薪酬戰(zhàn)略才能真

正驅(qū)動(dòng)和支持組織所期望的行為，支撐企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略。

概括起來(lái)，影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的因素主要有：外部環(huán)境因素、行

業(yè)特點(diǎn)因素、組織內(nèi)部因素和員工特點(diǎn)因素。

（一）外部環(huán)境因素

外部環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的背景環(huán)境，主要包括與企業(yè)薪酬有

關(guān)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境和國(guó)家法律法規(guī)等。企業(yè)的各種外部環(huán)

境在很大程度上影響著企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的有效性。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面，社

會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與社會(huì)薪酬水平有關(guān)，企業(yè)的薪酬水平必須根據(jù)當(dāng)

時(shí)的經(jīng)濟(jì)狀況來(lái)確定；而所在地區(qū)勞動(dòng)力市場(chǎng)的供需關(guān)系與競(jìng)爭(zhēng)狀況

也會(huì)直接影響組織的薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)；伴隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和技

術(shù)飛速進(jìn)步，企業(yè)還要面對(duì)不斷變化的環(huán)境壓力，薪酬戰(zhàn)略決策還要

起到吸收環(huán)境變化所引起的沖擊力的減震器作用，如薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

注重將員工利益與企業(yè)中長(zhǎng)期利益相結(jié)合，為員工支付更高的風(fēng)險(xiǎn)收

入，薪酬戰(zhàn)略體系的設(shè)計(jì)為企業(yè)營(yíng)造響應(yīng)變革的氛圍，以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)

環(huán)境的適應(yīng)性等。在社會(huì)文化環(huán)境方面，由于一個(gè)國(guó)家的社會(huì)價(jià)值觀、

特定的收入分配觀念以及獨(dú)特的民族文化會(huì)對(duì)企業(yè)管理者和員工產(chǎn)生

潛移默化的影響，因此，薪酬戰(zhàn)略決策必然會(huì)打上社會(huì)和民族文化的

烙印。在政策法規(guī)方面，薪酬戰(zhàn)略必須合法合規(guī)，在法律法規(guī)框架下

設(shè)計(jì)和制定，比如我國(guó)《勞動(dòng)法》最低工資規(guī)定等相關(guān)法律法規(guī)都有

針對(duì)企業(yè)薪酬方面的條款或規(guī)定，而攻府出臺(tái)的財(cái)政政策、稅收政策、

價(jià)格政策和產(chǎn)業(yè)政策等雖然不是專(zhuān)門(mén)用來(lái)調(diào)節(jié)薪酬變動(dòng)的，但在客觀

上也會(huì)對(duì)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。

（二）行業(yè)特點(diǎn)因素

企業(yè)所處的行業(yè)不同，其薪酬制度與薪酬水平就會(huì)有較大的差異。

比如在高新技術(shù)行業(yè)，由于企業(yè)技術(shù)含量高、人均資本占有量大，企

業(yè)可采用高薪策略；而在傳統(tǒng)制造行業(yè)、原料加工行業(yè)和勞動(dòng)密集型

行業(yè)，企業(yè)往往采取保守的薪酬制度，薪酬調(diào)整速度相對(duì)平穩(wěn)，調(diào)整

幅度和范圍也較小，更多地重視福利和非績(jī)效類(lèi)工資，總體薪酬水平

比較低。另外，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況也會(huì)影響到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的決策。比如

在完全壟斷市場(chǎng)，產(chǎn)品沒(méi)有替代品，企業(yè)沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)的威脅，企業(yè)

的薪酬策略完全依據(jù)企業(yè)的內(nèi)部條件；在寡頭壟斷市場(chǎng)，只有少數(shù)幾

個(gè)企業(yè)處于行業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)者”地位，其他多數(shù)企業(yè)都是“跟隨者”。

“領(lǐng)導(dǎo)者”企業(yè)往往主導(dǎo)著行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，行業(yè)中的“跟隨者”一

般無(wú)法自由選擇薪酬戰(zhàn)略而只能采用行業(yè)中通用的薪酬制度、薪酬政

策和薪酬體系，因而行業(yè)中企業(yè)之間的薪酬戰(zhàn)略匹配度較高。而在壟

斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，產(chǎn)品差異性大，競(jìng)爭(zhēng)者多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)間的薪

酬戰(zhàn)略差異較大.薪酬的確定必須充分考慮競(jìng)爭(zhēng)者的情況和每一個(gè)職位

的薪酬市場(chǎng)價(jià)格。

（三）組織內(nèi)部因素

影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的組織內(nèi)部因素較多，概括起來(lái)主要有：

企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

等。

1、企業(yè)戰(zhàn)略

薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)戰(zhàn)略，又服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略確定了企

業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向，定義了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心人力資源。而

這些問(wèn)題反映到薪酬方面，就決定了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵(lì)的方向和重點(diǎn),

以及構(gòu)建薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付對(duì)象、支付規(guī)模、薪酬

水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的內(nèi)容。從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析，不同的戰(zhàn)略類(lèi)型需

要不同的薪酬戰(zhàn)略與之相匹配。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配已在上文

闡述，這里不再贅述。

2、企業(yè)生命周期

企業(yè)生命周期描述企業(yè)組織成長(zhǎng)與發(fā)展的狀態(tài)，一個(gè)企業(yè)組織的

生命周期一般包括初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期4個(gè)階段。企業(yè)

處于成長(zhǎng)期時(shí)，各種制度與機(jī)制尚未健全，急于尋求市場(chǎng)提供資金，

以及發(fā)展屬于自身的產(chǎn)品或服務(wù)，具有顯著的創(chuàng)新行動(dòng)，面臨著未來(lái)

的不確定性也較高；而處于成熟期時(shí)，組織制度與架構(gòu)完善，技術(shù)成

熟且進(jìn)入大規(guī)模生產(chǎn)階段，企業(yè)獲