管理咨詢專家趙梅陽全面預(yù)算操作手冊實例

管理咨詢專家趙梅陽

實例:全面預(yù)算管理操作實施手冊

第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系....................................3

第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系圖..................................3

第二節(jié)全面預(yù)算的概念、目的及作用..........................................5

第三節(jié)全面預(yù)算的組成部分..................................................7

第二章全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)與職責(zé)分工..................................8

第組織構(gòu)的總體1sl~m機構(gòu)定彳乂...8

第二節(jié)決策機構(gòu)............................................................9

—?H..........12

第四節(jié)執(zhí)行機構(gòu)...........................................................16

第三章全面預(yù)算管理流程操作說明.................................................29

第一節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)確定.......................................................29

第二節(jié)預(yù)算啟動..............................................................33

第三節(jié)預(yù)算編制..............................................................38

第四節(jié)預(yù)算協(xié)調(diào)、審批與下達..................................................59

第五節(jié)預(yù)算執(zhí)行控制…....................66

第七節(jié)預(yù)算調(diào)整...............80

第八節(jié)預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新..............................................85

第四章集團與子集團經(jīng)營計劃.................................................90

1，"<@|*Vl-tttttttttttttrtftttttttttttttttttttttrtftttttttttttttttttttttrtfttrttttttttttttttttttrttttttttttrtttttttttttt90

第二節(jié)集團年度經(jīng)營計劃...................................................92

第三節(jié)子集團年度經(jīng)營計劃.................................................96

第五章全面預(yù)編制與執(zhí)仃估管理體系98

第一節(jié)建立全面預(yù)算評估管理體系的意義............................98

第.?TJ預(yù)算管理考核方法????????????????????????????????????????????????99

第六章全面預(yù)算管理月度調(diào)整體系.............................................107

第一節(jié)預(yù)算調(diào)整概述.........................................107

*I’預(yù)算目理月度調(diào)整體系內(nèi)ttttitftttftittttittitftttftittttttttttttittitttttftittttiftttttttttiffttttftttttttttitt109

第七章全面預(yù)算管理溝通計劃.................................................111

第一節(jié)溝通計劃概述.........................................111

第二節(jié)預(yù)算管理溝通計劃內(nèi)容.................................113

第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系

第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系圖

全面預(yù)算

大執(zhí)行個嶼蝌系

?及展曲略?年度運作計劃?業(yè)務(wù)部門?報告箱率

?成咯行幅劃，公司級，等周

后門級/費用預(yù)苴7月

腰賽預(yù)算內(nèi)事

?管迎部門/每年

/費用預(yù)篁■報告對企

?公司匯酸苴/公亙領(lǐng)導(dǎo)

爆2枚fie門領(lǐng)導(dǎo)

不金流瞅豆?報告內(nèi)存

甩務(wù)分析

，平常分?jǐn)?shù)卡

?公司?部門財期*Pl

〃頁曾執(zhí)行分析

?國門非財1次P1

戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的美系可以用以下的模型進行表述:

圖一：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系模型

圖一的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系模型主要由以下；L個部分組成：

1.集團首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即集團發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃；

2.根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)各部門與產(chǎn)業(yè)子集團編制各自的年度經(jīng)營計劃，經(jīng)營計劃中至少

應(yīng)該涵蓋戰(zhàn)略要求、資源投入、業(yè)務(wù)活動安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成

集團關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門非財務(wù)類的關(guān)鍵績效指標(biāo)：

3.根據(jù)年度經(jīng)營計劃，各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算、成本費用預(yù)算和投資預(yù)算，管理與

業(yè)務(wù)支持部門編制費用預(yù)算，產(chǎn)業(yè)子集團編制收入預(yù)算、成本預(yù)算以及權(quán)限內(nèi)投資

預(yù)算，同時生成各部門財務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)。集團總部財務(wù)管理中心在匯總各部門

經(jīng)營計劃和預(yù)算后，形成集團損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算：

4.集團各級管理層利用預(yù)算執(zhí)行情況報告定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策

之用。其中，預(yù)算執(zhí)行情況報告的主要內(nèi)容包括定期的財務(wù)分析與評估結(jié)果；

5.在經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的預(yù)算執(zhí)行情況

報告來監(jiān)控經(jīng)營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應(yīng)的行動方案，及時

解決出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)集團實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，

實現(xiàn)集團既定的戰(zhàn)略目標(biāo).

在圖一中，企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一個密不可分的有機整

體。只有通過三者的高效互動，集團才可能達成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。而在此過程中，預(yù)算

正是起到了承前啟后的重要作用。一方面，全面預(yù)算是集團戰(zhàn)略規(guī)劃的細化及量化體現(xiàn)，

另一方面，全面預(yù)算也是形成集團及部門關(guān)健績效指標(biāo)的主要來源，是集團整個績效管理

的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過提高經(jīng)營計劃與預(yù)算的效率，并建立相應(yīng)的績效管理，就能使集團的

各項經(jīng)營活動更好地體現(xiàn)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，提高集團的核心競爭力。

第二節(jié)全面預(yù)算的概念、目的及作用

1.全面預(yù)算的概念

□全面預(yù)算是關(guān)于集團在一定的時期內(nèi)（一般為一年或一個既定期間內(nèi)）各項業(yè)務(wù)活

動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。它包括經(jīng)營計劃（如集團與部門的年度經(jīng)營計劃

等）和預(yù)算（如收入預(yù)算、費用預(yù)算、資本性支出預(yù)算、損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)

算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算等）。

□全面預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法，全面預(yù)算通過合理分配集團

人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助集團實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與相應(yīng)的績效管理配合以

監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度，控制費用支出，并預(yù)測資金需求和利潤。

□全面預(yù)算的編制、執(zhí)行與調(diào)整涉及集團的所有單位及主要人員，包括集團所有的業(yè)

務(wù)部門與職能部門。

2,全面預(yù)算的目的及作用

全面預(yù)算是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。在遵循集團戰(zhàn)略目標(biāo)的

前提下概括了集團的戰(zhàn)略目標(biāo)及達成戰(zhàn)略目標(biāo)的可行步驟。集團實施全面預(yù)算管理的目的

及作用主要有以下幾個方面：

□預(yù)算與戰(zhàn)略管理：

-全面預(yù)算能夠細化集團戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，它是對集團整體經(jīng)營活

動一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。

?通過全面預(yù)算的編制，將有助于集團上下級之間，部門與部門之間的相互

交流與溝通，增進相互之間的了解，加深部門及員工對集團戰(zhàn)略的理解6

'全面預(yù)算也為集團的全體員工設(shè)立了一定的行為標(biāo)準(zhǔn)，明確了工作努力的

方向，促使其行為符合集團戰(zhàn)略目標(biāo)及預(yù)算的要求。

■通過編制集團全面預(yù)算，使集團管理層必須認(rèn)真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需的

方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準(zhǔn)備。

□預(yù)算與績效考核:

-全面預(yù)算是集團實施績效管理的基礎(chǔ)，是進行員工績效考核的主要依據(jù)，

通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使集團對其部門和員工的考核真正做到“有

章可循，有法可依”。

□預(yù)算與資源分配：

-全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會直接衡量下一年度集團財務(wù)、實物與人力

資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。

□預(yù)算與風(fēng)險控制：

-全面預(yù)算是集團管理層進行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找

經(jīng)營活動實際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的

解決措施。通過強化內(nèi)部控制，降低了集團日常的經(jīng)營風(fēng)險。

-全面預(yù)算體系中可以初步揭示集團下一年度的預(yù)計經(jīng)營情況，根據(jù)所反映

出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測其中的風(fēng)險點所在，并預(yù)先采取某些風(fēng)險控制的防范

措施，從而達到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的。

□預(yù)算與收入提升及成木節(jié)約：

?通過全面預(yù)算可以加強對費用支出的控制，有效降低集團的營運成本。

-全面預(yù)算體系中包括有關(guān)集團收入、成本、費用的部分，通過對于這些因

素的預(yù)測，并配合以預(yù)算報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實際經(jīng)

營水平進行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)集團的收入、成本費用水平偏離預(yù)算時，

集團決策者就可以根據(jù)預(yù)算報告中所反映的問題采取必要的管理措施，加

以改進。而且考慮到收入與成本費用間的配比關(guān)系，全面預(yù)算體系可以為

收入水平增長情況下的成本節(jié)約提供較為精確的估計。

第三節(jié)全面預(yù)算的組成部分

全面預(yù)算與傳統(tǒng)意義上的預(yù)算是兩個截然不同的概念，全面預(yù)算除了包含傳統(tǒng)意義上

預(yù)算的各個方面，還應(yīng)包含集團與部門的年度經(jīng)營計劃。因此，全面預(yù)算更能體現(xiàn)預(yù)算與

?年度運作計劃?業(yè)務(wù)部門

，公司級被人預(yù)算

小門級/費用預(yù)算

嗡資預(yù)算

?管理部門

逢用預(yù)茸

?公司匯總預(yù)算

CMS預(yù)宜

期金流毀苴

倒沖愣弊，

戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系。

圖二：全面預(yù)算的組成部分

具體講，根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制的全面預(yù)算主要包括經(jīng)營計劃和預(yù)算兩大部分。其

中，經(jīng)營計劃包括集團與部門的年度經(jīng)營計劃。而集團各部門則根據(jù)既定的年度經(jīng)營計劃

編制各自的預(yù)算。其中，業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算、費用預(yù)算和投資預(yù)算，職能部門編制費

用預(yù)算，財務(wù)管理中心匯總編制集團年度損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算，所有

這一切構(gòu)成了集團的全面預(yù)算。

第二章全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)與職責(zé)分工

第一節(jié)組織架構(gòu)的總體設(shè)置與機構(gòu)定位

決策機構(gòu)董事局1.審議批準(zhǔn)年度預(yù)算目標(biāo)與草案

1.從集團發(fā)展角度，領(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算工作的

非常設(shè)決第開展：

管理機構(gòu)2.審議集團年度預(yù)算框架、草案：

3.監(jiān)督集團全面預(yù)算管理體系的運行。

管理機構(gòu)1.預(yù)算決策委員會與各部門之間的溝通、

協(xié)調(diào)鞏構(gòu)；

2.實業(yè)集團集團預(yù)算匯總、編制、調(diào)整、

監(jiān)督機構(gòu)；

3.協(xié)助管理各部門預(yù)算信息資料的收集與

整理，

執(zhí)行機構(gòu)

各

產(chǎn)

業(yè)全面預(yù)算埔制、調(diào)整、執(zhí)行以及考核的

子主體；

集

團2)承擔(dān)相對獨立的預(yù)算責(zé)任，并享有相應(yīng)

的權(quán)利與利益的集團內(nèi)部單位（包括實

業(yè)集團各職能部門、產(chǎn)業(yè)子集團）。

第二節(jié)決策機構(gòu)

1.組成部門

?董事局

?預(yù)算決策委員會

2.組成人員

■董事局為常設(shè)機構(gòu)，成員包括執(zhí)行懂事、獨立懂事、非執(zhí)行懂事。

?預(yù)算決策委員會是一個非常設(shè)機構(gòu)，成員包括實業(yè)集團總裁、各分管副總裁、財務(wù)管

理中心總經(jīng)理及其他.業(yè)務(wù)或管理部門經(jīng)理、產(chǎn)業(yè)子集團總經(jīng)理，由實業(yè)集團總裁擔(dān)任

決策委員會主任，副總裁(分管財務(wù))擔(dān)任預(yù)算決策委員會常務(wù)副主任。另設(shè)立預(yù)算

決策委員會秘書，由財務(wù)管理中心預(yù)算具體編制與操作人員擔(dān)任。

3.預(yù)算管理主要職責(zé)

(1)預(yù)算啟動

?每年月定期召開預(yù)算啟動會議，根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃，確定集團年度經(jīng)營計

戈人年度經(jīng)營目標(biāo)

(2)預(yù)算平衡與質(zhì)詢會議

?每年3、9月定期召開跨部門、跨產(chǎn)業(yè)子集團的質(zhì)詢會議，確定對各部門、各產(chǎn)

業(yè)子集團預(yù)算及部門經(jīng)營計劃的實施可行性

?每年11月定期召開跨部門、跨產(chǎn)業(yè)子集團的預(yù)算平衡會議，確定對各部門、各產(chǎn)

業(yè)子集團預(yù)算及部門經(jīng)營計劃的修改意見

(3)預(yù)算正式下達

?下年度年初集團收到香港集團正式下達的年度預(yù)算指標(biāo)后，確定年度經(jīng)營目標(biāo)和年度

預(yù)算的調(diào)整意見

(4)超預(yù)算審批

?對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的一般支出類超預(yù)算申請進行審批

?對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的對內(nèi)投資項目(固定資產(chǎn)投資、技改投資)進行可研會審和

設(shè)計會審

?對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的對外投資項目(合資合作投資、兼并收購?fù)顿Y)進行可

研會審

(5)預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整

?每年6月定期依據(jù)預(yù)算執(zhí)行分析結(jié)果,確定年中各部門對年度預(yù)算提出的調(diào)整申

請

?審批于每年3、9月由財務(wù)管理中心提交的預(yù)算管理體系調(diào)整建議

(6)其他預(yù)算管理職責(zé)

?制定和下達集團口常預(yù)算管理制度

?批準(zhǔn)下發(fā)集團年度經(jīng)營計劃、臨時預(yù)算方案、各次預(yù)算管理會議決議等正式管理文件

?對實業(yè)集團集團內(nèi)部其他例外、緊急或重要的預(yù)算管理事項或預(yù)算沖突進行仲裁與決

議

4,流入/流出表單或信息

口流入表單或信息

?實業(yè)集團各子集團集團有關(guān)年度工作文件(年度集團預(yù)算指標(biāo))

?各部門及匯總預(yù)測報告

?各部門送審經(jīng)營計劃

?實業(yè)集團集團總部及各部門預(yù)算初稿

?預(yù)測說明報告

?年初預(yù)算調(diào)整建議

?超預(yù)算申請

?對內(nèi)投資項目（固定資產(chǎn)投資與技改投資）可研與設(shè)計報告

?對外投資項目（合資合作投資與兼并收購?fù)顿Y）可研報告

?匯總后預(yù)算年中調(diào)整建議

?集團上半年預(yù)算執(zhí)行分析報告

?匯總后預(yù)算管理體系調(diào)整建議書

口流出表單或信息

?實業(yè)集團集團年度經(jīng)營計劃

?實業(yè)集團各部門分解的業(yè)務(wù)指標(biāo)及經(jīng)營要求

?各部門年度經(jīng)營計劃和預(yù)算初稿修改意見

?產(chǎn)業(yè)子集團上實業(yè)集團的年度預(yù)算方案

?實業(yè)集團臨時預(yù)算方案

?實業(yè)集團年初預(yù)算調(diào)整決議

?超預(yù)算申請審批意見

?對內(nèi)投資項目（固定資產(chǎn)投資與技改投資）可研批復(fù)

?對外投資項目（合資合作投資與兼并收購?fù)顿Y）可研批復(fù)

?實業(yè)集團年中預(yù)算調(diào)整決議

?實業(yè)集團預(yù)算管理體系調(diào)整建議審批意見

第三節(jié)常設(shè)管理機構(gòu)

1.組成部門

?實業(yè)集團財務(wù)管理中心

2.預(yù)算管理主要職責(zé)

(1)預(yù)算啟動

?負(fù)責(zé)收集和匯總各部門、所屬產(chǎn)業(yè)子集團提交的下年度初步預(yù)測報告與相關(guān)資料，對

實業(yè)集團年度財務(wù)預(yù)測進行財務(wù)數(shù)據(jù)分析和和建議，提交預(yù)算決策委員會商議以確定

集團年度戰(zhàn)略目標(biāo)與方案

?在各部門、各產(chǎn)業(yè)子架團組建預(yù)算小組后，進行年度預(yù)算編制工作的培訓(xùn)，并下發(fā)全

套預(yù)算表格和編制說明

(2)預(yù)算編制、修改和匯總

?每年11月前,完成并提交本單位下年度人力資源需求、部門內(nèi)部一次性固定資

產(chǎn)購置需求

?每年11月15日前對各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團遞交的預(yù)算表格進行初步審

核和溝通調(diào)整

?編制本單位負(fù)責(zé)的資產(chǎn)、負(fù)債、收支類預(yù)算表格，以及三大主要財務(wù)報表預(yù)算

?提交年度匯總預(yù)算初稿和特殊預(yù)算事項說明

?根據(jù)實業(yè)集團董事局預(yù)算預(yù)審批會議決議修改本單位年度經(jīng)營計劃與相關(guān)預(yù)算，并再

次收集各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團的修改稿加以匯總上報

(3)預(yù)算正式下達

?每年」月份將實業(yè)集團集團總裁及各分管副總裁會簽完畢的下年度正式預(yù)算方

案正式下發(fā)

?編制集團年度預(yù)算方案

(4)超預(yù)算審批

?對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的一般支出類超預(yù)算申請進行審批，必要時對原預(yù)算進行相應(yīng)

的調(diào)整

?對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的投資項目，參與可研會審(固定資產(chǎn)與技改投資中的設(shè)

計會審)和合同會審，必要時對原年度投資安排和投資預(yù)算進行相應(yīng)的調(diào)整

(5)預(yù)算執(zhí)行質(zhì)詢會、預(yù)算分析與預(yù)算調(diào)整

?對各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團上報的預(yù)算差異分析報告，聯(lián)合審計監(jiān)察中心、規(guī)劃發(fā)展中

心進行分析

?在每年3、10月份組織召開預(yù)算執(zhí)行質(zhì)詢會議,就預(yù)算差異進行質(zhì)詢，找出

實質(zhì)性原因與改善方案

?對預(yù)算實際執(zhí)行情況進行評估時，提供各部門與預(yù)算相關(guān)的實際發(fā)生數(shù)、業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)

據(jù)，并對各部門填制返回的預(yù)算執(zhí)行分析表進行匯總和進一步分析。定期對本單位的

預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異

的原因，提出改進建議

?依據(jù)環(huán)境變化實際、經(jīng)營計劃實現(xiàn)程度以及各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團預(yù)算差異分析

報告與實質(zhì)性審查，出具實業(yè)集團半年預(yù)算執(zhí)行報告，上報預(yù)算決策委員會

?每年6月上旬參考上半年部門實際運作及集團、部門計劃變動情況，提交下半年度本

單位預(yù)算調(diào)整申請與建議

?匯總和初步平衡各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團年中預(yù)算調(diào)整建議，上報預(yù)算決策委員會

?根據(jù)年中實業(yè)集團董事局的預(yù)算調(diào)整審批決議，制定實業(yè)集團集團的預(yù)算調(diào)整計劃并

調(diào)整預(yù)算

?每年二次收集和匯總各部門對預(yù)算管理體系的調(diào)整建議，在報上預(yù)算決策委員會審議

批準(zhǔn)后，正式更新有關(guān)制度和表格

(6)其他預(yù)算職責(zé)

?在相關(guān)預(yù)算管理會議后，將會議決議內(nèi)容整理成文，并及時送交有關(guān)部門、產(chǎn)業(yè)子集

團

3.流入/流出表單或信息

口流入表單或信息

?各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團初步預(yù)測報告

?各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團年度集團經(jīng)營計劃

?各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團編制完成的各項預(yù)算表格

?各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團隨預(yù)算表格遞交的預(yù)算編制說明報告

?預(yù)算決策委員會的年度預(yù)算指標(biāo)文件

?超預(yù)算申請審批意見

?各部門預(yù)算執(zhí)行分析表

?各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團年中預(yù)算調(diào)整申請表

?各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團對預(yù)算管理體系的調(diào)整建議

□流出表單或信息

?各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團匯總預(yù)測報告

?預(yù)算啟動會議紀(jì)要

?年度預(yù)算編制工作培訓(xùn)材料

?年度本單位及實業(yè)集團集團預(yù)算編制工作說明

?全套空白預(yù)算表格

?本單位年度經(jīng)營計劃

?資產(chǎn)類預(yù)算

?負(fù)債類預(yù)算

?收支類預(yù)算

?利潤及利潤分配表預(yù)算

?資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算

?現(xiàn)金流量表預(yù)算

?年初臨時預(yù)算調(diào)整建議

?正式年度預(yù)算（報集團領(lǐng)導(dǎo)會簽）

?超預(yù)算申請審批意見

?各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團預(yù)算執(zhí)行實際數(shù)據(jù)

?各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)

?各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團預(yù)算執(zhí)行分析表

?本單位業(yè)務(wù)分析報告

■集團預(yù)算執(zhí)行分析材料

?財務(wù)分析報告

?年中預(yù)算調(diào)整建議

?各部門對預(yù)算管理體系調(diào)整建議的匯總文件

第四節(jié)執(zhí)行機構(gòu)

1.核心組成部門

?人力資源中心

?規(guī)劃發(fā)展中心

?行政部門（行政中心）

?審計監(jiān)察中心

?各產(chǎn)業(yè)子集團

2.人力資源中心

2.1預(yù)算管理主要職責(zé)

（1）預(yù)算啟動

?年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度歸屬實業(yè)集團集團所管轄范圍的人力資源情況進行

初步預(yù)測

（2）預(yù)算編制和修改

?依據(jù)實業(yè)集團集團年度經(jīng)營計劃和預(yù)算啟動會議決議內(nèi)容，對各部門（包括本單

位）、各產(chǎn)業(yè)子集團報送的部門人力資源需求計劃，進行必要的部門間、子集團間溝

通和平衡，再據(jù)此編制本單位年度經(jīng)營計劃

?依據(jù)本單位年度經(jīng)營計劃、預(yù)算模型計算方法及其他相關(guān)資料，編制明細的本單位成

本費用類預(yù)算（人工成本費用）和其他運營支出預(yù)算，并在管理流程規(guī)定的時限內(nèi)將

相關(guān)預(yù)算資料送交相關(guān)部門

?每年11月初根據(jù)部門（初步）經(jīng)營計劃，編制部門一次性固定資產(chǎn)購置需求,

經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)同意后送交行政部門

?根據(jù)實業(yè)集團董事局、預(yù)算決策委員會審批與下達等會議決議，修改部門年度經(jīng)營計

劃和預(yù)算方案

(3)超預(yù)算審批

?按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本單位內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項進行部門審批、審核

W預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整

?定期對本單位的預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)預(yù)算差異分析報告，

尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議

?每月定期整理集團及各部門考核指標(biāo)完成情況，作為集團經(jīng)營分析報告的附件

?每年6月上旬參考上半年部門實際運作及集團、部門計劃變動情況，提交下半

年度本單位預(yù)算調(diào)整申請與建議

?每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管

理流程的調(diào)整需求與建議

(5)預(yù)算執(zhí)行情況的考核

2.2流入/流出表單或信息

口流入表單或信息

?集團年度經(jīng)營計劃

?預(yù)算啟動會議紀(jì)要

?各產(chǎn)業(yè)子集團人力資源需求

?實業(yè)集團投資預(yù)測報告

?各部門人力資源需求

?部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)

部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料

口流出表單或信息

■人力資源預(yù)測報告

?本單位人力資源需求

?人力資源部門年度經(jīng)營計劃

?部門一次性固定資產(chǎn)購置需求

?人工成本費用預(yù)算

?部門其他運營支出預(yù)算表

?預(yù)算編制說明報告

?集團及各部門每月績效指標(biāo)完成情況

?超預(yù)算申請審批表

?部門預(yù)算執(zhí)行分析表

?部門業(yè)務(wù)分析報告

?本單位預(yù)算調(diào)整建議

?預(yù)算管理體系調(diào)整建議

3.規(guī)劃發(fā)展中心

3.1預(yù)算管理主要職責(zé)

(1)預(yù)算啟動

?每年7月初開始通過市場調(diào)研和信息搜集原始資料,出具關(guān)于行業(yè)數(shù)據(jù)和分

析、競爭者分析、宏觀經(jīng)濟指標(biāo)等分析性報告

?負(fù)責(zé)收集和匯總各部門提交的下年度初步預(yù)測報告與相關(guān)資料，對集團戰(zhàn)略落實、年

度經(jīng)營目標(biāo)方案進行分析，提交總經(jīng)理辦公會商議以確定集團年度戰(zhàn)略目標(biāo)與方案

?年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度集團合資合作、兼并收購、固定資產(chǎn)、技改項目等

資本性投資支出情況進行初步預(yù)測

(2)預(yù)算編制和修改

?每年10月初根據(jù)集團年度經(jīng)營計劃、各部門各類固定資產(chǎn)需求信息編制和調(diào)整本

單位年度經(jīng)營計劃和投資安排

?依據(jù)本單位及其他相關(guān)部門、產(chǎn)業(yè)子集團的經(jīng)營計劃、集團投資安排、預(yù)算模型計算

方法等資料，編制明細的投資類預(yù)算表格，以及部門其他運營支出預(yù)算表

?每年11月前,完成并提交本單位下年度人力資源需求和部門一次性固定資產(chǎn)購

置需求

?根據(jù)實業(yè)集團董事局、預(yù)算決策委員會正式下達等會議決議，修改部門年度經(jīng)營計劃

和預(yù)算方案

(3)超預(yù)算審批

?按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本單位內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項進行部門審批

?對在其審核權(quán)限范圍內(nèi)的投資項目，組織并參與可研會審和合同會審

(4)預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整

?定期對本單位的預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋找產(chǎn)生

預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議

?每月定期編制市場競爭者分析報告，作為集團繹營分析報告的附件

?每年6月上旬參考上半年部門實際運作及集團、部門計劃變動情況，提交下半年度本

單位預(yù)算調(diào)整申請與建議

?每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管

理流程的調(diào)整需求與建議

3.2流入/流出表單或信息

□流入表單或信息

集團戰(zhàn)略目標(biāo)

投資預(yù)測報告

集團年度經(jīng)營計劃

各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團下年度初步預(yù)測報告

預(yù)算啟動會議紀(jì)要

部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)

部門、產(chǎn)業(yè)子集團業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料

口流出表單或信息

行業(yè)數(shù)據(jù)和分析

競爭者分析

宏觀經(jīng)濟指標(biāo)

各部門匯總預(yù)測報告

部門經(jīng)營計劃（空白樣張）

市場與競爭者者分析報告

部門其他運營支出預(yù)算表

（初步）投資安排

投資（固定資產(chǎn)、技改、合資合作以及兼并收購）預(yù)算表

?部門一次性固定資產(chǎn)購置需求

?部門人力資源需求

?預(yù)算編制說明報告

?超預(yù)算申請審批表

?部門預(yù)算執(zhí)行分析表

?部門、產(chǎn)業(yè)子集團業(yè)務(wù)分析報告

?本單位預(yù)算調(diào)整建議

?預(yù)算管理體系調(diào)整建議

4.行政部門（行政中心）

4.1預(yù)算管理主要職責(zé)

（1）預(yù)算啟動

?年度預(yù)算正式啟動前.，對下一年度集團行政費用支出情況進行初步預(yù)測

（2）預(yù)算編制和修改

?每年10月下旬根據(jù)實業(yè)集團年度經(jīng)營計劃、預(yù)算啟動會議紀(jì)要、投資部門投資

安排及集團相關(guān)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)編制本單位年度經(jīng)營計劃

?依據(jù)本單位年度經(jīng)營計劃、預(yù)算模型計算方法及其他相關(guān)經(jīng)營統(tǒng)計資料，編制明細的

本單位行政管理類費用預(yù)算及其他運營支出預(yù)算，并在管理流程規(guī)定的時限內(nèi)將相關(guān)

預(yù)算資料送交相關(guān)部門

?每年11月前,完成并提交本單位下年度人力資源需求、固定資產(chǎn)購置需求

?每年11月初將匯總集團各職能部門需求的一次性固定資聲購置預(yù)篁表送交固

定資產(chǎn)投資管理歸口部門

?根據(jù)實業(yè)集團董事局、預(yù)算決策委員會審批、正式下達等會議決議，修改部門年度經(jīng)

營計劃和預(yù)算方案

(3)超預(yù)算審批

?按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本單位內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項進行部門審批、審核

?對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的品牌推廣項目，參與可研會審、設(shè)計會審和合同會審

(4)預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整

?定期對本單位的預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)預(yù)算差異分析報告，

尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議

?每年6月上旬參考上半年部門實際運作及集團、部門計劃變動情況，提交下半

年度本單位預(yù)算調(diào)整申請與建議

?每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管

理流程的調(diào)整需求與建議

4.2流入/流出表單或信息

口流入表單或信息

?集團年度經(jīng)營計劃

■預(yù)算啟動會議紀(jì)要

?各職能部門一次性固定資產(chǎn)購置需求

?投資部門投資安排

?集團經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)

?部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)

?部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料

口流出表單或信息

?行政費用支出預(yù)測報告

?部門年度經(jīng)營計劃

?廣告、業(yè)務(wù)宣傳費預(yù)算

?行政管理費用預(yù)算

?水電費預(yù)算

?職能部門各類固定資產(chǎn)維修費用預(yù)算

?低值易耗品預(yù)算

?其他運營支出預(yù)算表

?預(yù)算編制說明報告

?部門人力資源需求計劃

?匯總后一次性固定資產(chǎn)購置預(yù)算表(除銷售部門和運維部門的固定資產(chǎn)購置)

?超預(yù)算申請審批表

?部門預(yù)算執(zhí)行分析表

?部門業(yè)務(wù)分析報告

?本單位預(yù)算調(diào)整建議

?預(yù)算管理體系調(diào)整建議

5.審計監(jiān)察中心

5.1預(yù)算管理主要職責(zé)

(1)預(yù)算啟動

?年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度實業(yè)集團審計業(yè)務(wù)與預(yù)算支出情況進行初步預(yù)測

(2)預(yù)算編制和修改

?每年10月初根據(jù)集團年度經(jīng)營計劃、投資計劃，編制本單位年度經(jīng)營計劃

?依據(jù)本單位經(jīng)營計劃、預(yù)算模型計算方法及其他相關(guān)資料，編制明細的本單位費用

?每年11月前,完成并提交本單位下年度人力資源需求

?根據(jù)實業(yè)集團董事局、預(yù)算決策委員會審批、正式下達等會議決議，修改部門年度經(jīng)

營計劃和預(yù)算方案

(3)超預(yù)算審批

?按審批權(quán)限設(shè)置襄求，對本單位內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項進行部門審批

?對在其審核權(quán)限范圍內(nèi)的投資項目，參與可研會審、合同會審

(4)預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整

?定期對本單位的預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋找產(chǎn)生

預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議

?每年6月上旬參考上半年部門實際運作及集團、部門計劃變動情況，提交下半

年度本單位預(yù)算調(diào)整申請與建議

?每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管

理流程的調(diào)整需求與建議

5.2流入/流出表單或信息

□流入表單或信息

?實業(yè)集團年度經(jīng)營計劃

?預(yù)算啟動會議紀(jì)要

?投資預(yù)測報告

?各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團預(yù)算和預(yù)算編制說明

?各部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)

?各部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料

口流出表單或信息

?部門年度經(jīng)營計劃

?部門年度預(yù)算草案

?本單位人力資源需求

?部門一次性固定資產(chǎn)購置需求

?人工成本費用預(yù)算

?部門其他運營支出預(yù)算表

?預(yù)算編制說明報告

?超預(yù)算申請審批表

?部門預(yù)算執(zhí)行分析表

.部門業(yè)務(wù)分析報告

?本單位預(yù)算調(diào)整建議

?預(yù)算管理體系調(diào)整建議

6.各產(chǎn)業(yè)子集團

6.1預(yù)算管理主要職責(zé)

（1）預(yù)算啟動

?年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度業(yè)務(wù)收入、成本以及投資情況進行初步預(yù)測

?年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度人力資源以及其他職能需求與預(yù)算情況進行初

步預(yù)測

(2)預(yù)算編制和修改

?每年10月中旬根據(jù)實業(yè)集團集團年度經(jīng)營目標(biāo)、本子集團發(fā)展規(guī)劃以及內(nèi)

外部業(yè)務(wù)與職能統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)，編制本子集團年度經(jīng)營計劃

?根據(jù)部門經(jīng)營計劃和市場情況，進行明細的預(yù)算預(yù)測分析

?依據(jù)行業(yè)與市場預(yù)測情況、預(yù)算模型計算方法及其他相關(guān)資料，編制明細的本子

集團收入、費用預(yù)算以及匯總預(yù)算，并按管理流程中的時限要求將相關(guān)預(yù)算資料

送交實業(yè)集團集團相關(guān)部門

?每年_口月前，完成并提交本子集團下年度人力資源需求

?根據(jù)實業(yè)集團董事局、預(yù)算決策委員會以及本子集團董事會的審批/審核、預(yù)算正

式下達等會議決議，修改本子集團年度經(jīng)營計劃和預(yù)算方案

(3)超預(yù)算審批

?按審批權(quán)限設(shè)置要求，對子集團內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項進行部門審批

?對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)、并子集團經(jīng)營相關(guān)的投資項目，組織、參與可研會審、

合同會審

(4)預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整

?定期對本子集團的預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和總結(jié)，并編制本子集團業(yè)務(wù)分析報

告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議

?每年」月上旬參考上半年本子集團實際運作、各部門計劃變動情況以及實業(yè)

集團計劃變動情況，提交下半年度本子集團預(yù)算調(diào)整申請與建議

?每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)

算管理流程的調(diào)整需求與建議

6.2流入/流出表單或信息

口流入表單或信息

實業(yè)集團集團發(fā)展規(guī)劃與年度經(jīng)營目標(biāo)

宏觀經(jīng)濟指標(biāo)

本子集團所在行業(yè)數(shù)據(jù)和分析

本子集團所在行業(yè)內(nèi)競爭者分析

本子集團經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)

實業(yè)集團集團預(yù)算啟動會議紀(jì)要

本子集團發(fā)展規(guī)劃

本子集團那投資與進度預(yù)算

本子集團部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)

本子集團部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料

口流出表單或信息

本子集團收入、成本以及其他財務(wù)預(yù)測報告

本子集團年度經(jīng)營計劃

本子集團其他主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算

本子集團各項非業(yè)務(wù)收入明細預(yù)算

其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算

主營業(yè)務(wù)收入?yún)R總表

各項業(yè)務(wù)費用明細預(yù)算

本子集團費用預(yù)算匯總表

?本子集團預(yù)算編制說明報告

?本子集團一次性固定資產(chǎn)購置需求

?本子集團人力資源需求

?本子集團超預(yù)算申請審批表

?本子集團預(yù)算執(zhí)行分析表

?本子集團業(yè)務(wù)分析報告

?本子集團預(yù)算調(diào)整建議

?預(yù)算管理體系調(diào)整建議

第三章全面預(yù)算管理流程操作說明

第一節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)確定

1.范圍

適用于每年7月初實業(yè)集團基于各部門、各子集團下年度業(yè)務(wù)預(yù)測，對年度

戰(zhàn)略目標(biāo)、備選方案進行分析、明晰、判斷和決策的工作過程

2.控制目標(biāo)

2.1確保預(yù)算啟動之前各部門、各子集團能充分理解實業(yè)集團集團當(dāng)年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并

達成共識

2.2確保實業(yè)集團集團戰(zhàn)略目標(biāo)的確定能夠基于客觀的預(yù)測信息，使所確定的目標(biāo)具有

可實現(xiàn)性，避免過高或過低的定位導(dǎo)致無法切實發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)的控制和導(dǎo)向性作用

3.主要控制點

3.1每年^^月初總經(jīng)理辦公會/預(yù)算專項決策委員會/專項決策委員會召集分管副

總裁、職能中心總經(jīng)理、產(chǎn)業(yè)子集團總經(jīng)理以及分管副總經(jīng)理召開戰(zhàn)略溝通會，溝

通本年度集團戰(zhàn)略，并組織業(yè)務(wù)預(yù)測

3.2在收到各級戰(zhàn)略規(guī)劃部門與財務(wù)管理中心遞交的子集團以及實業(yè)集團各職能部門的

本年度匯總預(yù)算報告資料后，由實業(yè)集團預(yù)算決策委員會召集各分管副總裁、子集

團總經(jīng)理再次召開戰(zhàn)略溝通會，就本年度實業(yè)集團集團戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)達成共識

4.特定政策

4.1戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務(wù)管理中心在對本年度集團戰(zhàn)略目標(biāo)與方案進行決策準(zhǔn)備的過程

中，將對集團本年度在產(chǎn)品生產(chǎn)、新品研發(fā)、投資、營銷網(wǎng)絡(luò)、品牌建設(shè)等方面的

目標(biāo)與備選方案進行的分析工作，過程中將涉行業(yè)、市場、價格、新興業(yè)務(wù)比例、

業(yè)務(wù)收入、運營成本、資本成本、管理成本、EBITDA、資產(chǎn)報酬、財務(wù)杠桿、現(xiàn)金

流量分布等資料信息

4.2實業(yè)集團集團各主管副總裁、中心總經(jīng)理、子集團總經(jīng)理以及分管副總經(jīng)理須準(zhǔn)時

參加實業(yè)集團集團戰(zhàn)略目標(biāo)確定的工作會議，不得缺席

4.3實業(yè)集團集團年度經(jīng)營目標(biāo)確定會議時間若逢周末，則順延至下周一

5.涉及部門

5.1戰(zhàn)略決策委員會

5.2戰(zhàn)略規(guī)劃部門

5,3投資部門

5.4人力資源部門

5.5行政部門

5.6各產(chǎn)業(yè)子集團

6.流程說明

6.1戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程(ZL—MD)

步驟涉及部門步驟說明

1戰(zhàn)略決策每年7月初,總裁召集集團分管副總裁和各中心總經(jīng)

委員會理、子集團總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理召開戰(zhàn)略溝通會，主要

議題包括溝通本年度集團戰(zhàn)略，以及布置本年度業(yè)務(wù)收

入,投資以及重大費用支出項目初步預(yù)測的工作內(nèi)容和時

間要求，并指定中心總經(jīng)理為預(yù)測工作的負(fù)責(zé)人

2戰(zhàn)略規(guī)劃研究分析人員通過市場調(diào)研等方法，對集團內(nèi)外部市場經(jīng)

部門營信息進行收集和分析，并出具分析報告，重點關(guān)注于行

步驟涉及部門步驟說明

業(yè)數(shù)據(jù)和分析、競爭者分析、宏觀經(jīng)濟指標(biāo)等方面，對銷

售部門進行業(yè)務(wù)收入預(yù)測提供依據(jù)

3各子集團子集團組織本單位預(yù)算編制人員根據(jù)往年經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)以

及戰(zhàn)略規(guī)劃部門轉(zhuǎn)交的行業(yè)數(shù)據(jù)分析、競爭者分析以及宏

觀經(jīng)濟指標(biāo)等資料，對本年度集團的業(yè)務(wù)收入及與收入相

應(yīng)的成本費用狀況進行預(yù)測，并完成生產(chǎn)、研發(fā)、銷售收

入和成本預(yù)測報告，送交實業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務(wù)管

理中心進行匯總處理，預(yù)測報告的主要內(nèi)容包括預(yù)測依

據(jù)、預(yù)測值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作

計劃等內(nèi)容

4投資管理中心總經(jīng)理組織預(yù)算編制人員依據(jù)各單位提出的投固定

部門資需求表（內(nèi)容包括投資目的及用途、投資項目內(nèi)容及投

資時間要求等）、各產(chǎn)業(yè)子集團投資需求表，對集團本年

度的資本性支出數(shù)據(jù)進行預(yù)測，并完成投資預(yù)測報告，送

交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務(wù)管理中心進行匯總處理，預(yù)測報告

的主要內(nèi)容包括預(yù)測依據(jù)、預(yù)測值與近史值的比較、差異

分析和本年度初步工作計劃等內(nèi)容

5其他費用部,1預(yù)算編制人員根據(jù)集團戰(zhàn)略目標(biāo)，以及各子集團提供

部門的業(yè)務(wù)收入預(yù)測、投資部門提供的投資預(yù)測等資料，對集

團本年度各項費用支出進行預(yù)測，完成行政費用預(yù)測報

告、人力資源預(yù)測報告等費用預(yù)測報告，并分別送交戰(zhàn)略

規(guī)劃部門和財務(wù)管理中心進行匯總處理，預(yù)測報告的主要

內(nèi)容包括預(yù)測依據(jù)、預(yù)測值與歷史值的比較、差異分析和

本年度初步工作計劃等內(nèi)容

6財務(wù)管理分別匯總各部門提交的預(yù)測報告資料，并就財務(wù)預(yù)測分析

中心/戰(zhàn)略報告和集團年度經(jīng)營目標(biāo)進行分析。戰(zhàn)略規(guī)劃部門著重關(guān)

步驟涉及部門步驟說明

規(guī)劃部門注集團戰(zhàn)略實現(xiàn)以及目標(biāo)、經(jīng)營計劃建議，財務(wù)管理中心

則測重于匯總和出具財務(wù)數(shù)據(jù)及合理性建議。在相互溝通

的基礎(chǔ)上，確定是否需要對匯總的分析資料做進一步修

改，如需要，轉(zhuǎn)接步驟3；如不需要，則匯總預(yù)測分析材

料提交戰(zhàn)略決策會議討論決策

7戰(zhàn)略決策收到由戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務(wù)管理中心遞交的集團本年度匯

委員會總預(yù)測報告及其他預(yù)測材料后，由總裁召集各分管副總

裁、子集團總經(jīng)理召開溝通會，基于預(yù)測報告，就集團本

年度集團戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計劃在集團領(lǐng)導(dǎo)人員

層面先期達成共識，下接“預(yù)算啟動流程"（YS—QD）

第二節(jié)預(yù)算啟動

1.范圍

適用于每年9月下旬由預(yù)算決策委員會組織和開展兒團所屬各部門、各產(chǎn)

業(yè)集團本年度預(yù)算草案的預(yù)測與編制工作，包括對各部門預(yù)算責(zé)任的落實

2.控制目標(biāo)

2.1確保預(yù)算啟動之前各部門能在充分理解集團集團戰(zhàn)略目標(biāo)的甚礎(chǔ)上，就宏觀年度經(jīng)

營目標(biāo)達成共識，通過年度預(yù)算的編制達成集團年度戰(zhàn)略目標(biāo)

2.2確保年度預(yù)算工作要求和預(yù)算表格能及時下達到各編制單位，并保證關(guān)于年度預(yù)算

工作的指導(dǎo)性要求能夠從上往下得到有效傳達

2.3確保集團所屬各部門、各子集團在年度預(yù)算工作中的職責(zé)得到合理的劃分和落實

3.主要控制點

3.1每年^月下旬預(yù)算決策委員會召集分管副總裁、中心總經(jīng)理、所屬子集團

總經(jīng)理與分管副總經(jīng)理召開集團預(yù)算啟動會議，討論確定集團年度經(jīng)營計劃及經(jīng)營

目標(biāo)值，并落實各部門、各子集團在實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)值中擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任

3.2實業(yè)集團財務(wù)管理中心在預(yù)算啟動會議后將集團年度經(jīng)營計劃整理成文，待集團領(lǐng)

導(dǎo)層進行會簽后，由總裁壬式批準(zhǔn)下發(fā)

3.3各部門、各子集團于10月8日一起開始編制經(jīng)營計劃和預(yù)算方案

4.特定政策

4.1集團各主管副總及部門經(jīng)理須準(zhǔn)時參加集團預(yù)算啟動的工作會議，不得缺席

4.2預(yù)算啟動的起止時間逢周末，順延至下周一進行

5,涉及部門

5.1預(yù)算決策會

5.2財務(wù)管理中心

5,3規(guī)劃發(fā)展中心

5.4人力資源部門

5.5行政部門

5.6各子集團

6.流程說明

6.1預(yù)算啟動流程C-02-01

步驟涉及部門步驟說明

⑴上接“戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程"（ZL7D）」_月下旬召

開預(yù)算啟動會議，由集團總裁、各分管副總裁、各中心總

經(jīng)理、各子集團總經(jīng)理與分管副總經(jīng)理參加，聽取各中心

總經(jīng)理、各子集團總經(jīng)理對各單位本年度工作計劃、預(yù)測

目標(biāo)值、預(yù)測依據(jù)等內(nèi)容的闡述

1預(yù)算決策

⑵總裁及各分管副總裁在聽取各部門、各子集團預(yù)測與

會

計劃后，根據(jù)集團戰(zhàn)略目標(biāo)，通過協(xié)商在各部門、各子集

團之間和各項目之間進行協(xié)調(diào)確定集團本年度的整體經(jīng)營

計劃、年度整體經(jīng)營目標(biāo)值以及各部門、各子集團經(jīng)營目

標(biāo)，并落實各部門、各子集團在實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)值中擔(dān)當(dāng)?shù)?/p>

責(zé)任

2規(guī)劃發(fā)展預(yù)算啟動會議中，對于集團戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃和各部門、各

中心子集團之間的年度經(jīng)營計劃、預(yù)算計劃進行溝通、協(xié)調(diào)

⑴在預(yù)算啟動會議結(jié)束后，根據(jù)會議主要議程和決議內(nèi)

財務(wù)管理

3容，完成預(yù)算啟動會議內(nèi)容紀(jì)要，會議紀(jì)要包括①各部門

中心

工作計劃主要內(nèi)容：②協(xié)商確定的經(jīng)營目標(biāo)值；③各部

步驟涉及部門步驟說明

門的經(jīng)營目標(biāo)及責(zé)任；④預(yù)測值與經(jīng)營目標(biāo)值的差異調(diào)

整方案°

⑵將會中確定的全集團年度經(jīng)營計劃內(nèi)容整理成文，并報

集團領(lǐng)導(dǎo)會簽。下發(fā)部門、子集團經(jīng)營計劃的空白文檔樣

式后發(fā)送至各部門、各子集團

總裁/分管對財務(wù)管理中心送交的集團年度經(jīng)營計劃進行會簽，完成

4

副總裁后41總裁進行正式批準(zhǔn)下發(fā)

⑴各部門、各子集團預(yù)算編制小組組建完畢后，及時組織

預(yù)算小組成員進行年度預(yù)算編制的培訓(xùn)，在培訓(xùn)中對預(yù)算

財務(wù)管理編制流程、各項數(shù)據(jù)的預(yù)測方法、預(yù)算表單填制方法，以

中心及年度預(yù)算工作重點方面等內(nèi)容進行培訓(xùn)和充分的溝通，

5

確保各預(yù)算編制人員完全掌握預(yù)算編制方法

⑵在預(yù)算編制培訓(xùn)活動后，為各預(yù)算部門下發(fā)全套預(yù)算的

空白表格和預(yù)算編制說明

⑴各中心總經(jīng)理、子集團總經(jīng)理在預(yù)算啟動會議結(jié)束后，

及時召開本單位內(nèi)部預(yù)算工作會議，在本單位內(nèi)部挑選關(guān)

鍵崗位人員組建部門預(yù)算編制小組，準(zhǔn)備開始編制本單位

預(yù)算。內(nèi)部預(yù)算工作會議中需將集團預(yù)算啟動會議精神傳

相關(guān)預(yù)算達到部門員工，并提前考慮和準(zhǔn)備部門內(nèi)部預(yù)算編制和執(zhí)

部門/子集行過程中可能遇到的問題

6

團、子集

團⑵每年10月8日各中心總經(jīng)理、各子集團總經(jīng)理負(fù)責(zé)具

體領(lǐng)導(dǎo)和布置預(yù)算編制的具體工作（包括：預(yù)算編制時

間、人員和內(nèi)容的分配等）,單位內(nèi)的預(yù)算編制小組正式

開始年度預(yù)算的編制工作，編制依據(jù)主要是集團年度經(jīng)營

計劃、預(yù)算啟動會議紀(jì)要以及預(yù)算編制說明等信息，具體

步驟涉及部門步驟說明

編制方法與步驟轉(zhuǎn)接“各單位預(yù)算編制流程”

7.職責(zé)分工

文件編號編制部門編制人員提交部門提交時限提交頻率

名稱

集團年度經(jīng)營計劃財務(wù)管理營運管理營運管理專項決策每年一次

中心經(jīng)理經(jīng)理會議后1

編號()

個工作日

內(nèi)

專項決策

專項決策

委員會

會議后2

個工作日

內(nèi)

各相關(guān)預(yù)

算部門/子

集團

部門年度經(jīng)營計劃財務(wù)管理模塊經(jīng)理營運管理專項決策每年一次

中心經(jīng)理會議后2

編號()

個工作日

內(nèi)

各相關(guān)預(yù)

算部門/子

集團

文件編號編制部門編制人員提交部門提交時限提交頻率

名稱

預(yù)算啟動會議紀(jì)要財務(wù)管理財務(wù)管理財務(wù)管理工作會議每年一次

中心中心預(yù)算中心后1個工

編制小組作日內(nèi)

成員

相關(guān)預(yù)算

部門/子集

團

全套空白預(yù)算表格財務(wù)管理財務(wù)管理