復(fù)合調(diào)味料公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)

復(fù)合調(diào)味料公司

企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)

XX集團(tuán)有限公司

目錄

一、公司簡(jiǎn)介.......................................................2

二、項(xiàng)目基本情況...................................................4

三、聚焦戰(zhàn)略.......................................................9

四、整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略.......................................13

五、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源................................................16

六、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持................................................18

七、平衡計(jì)分卡的起源.............................................21

八、衡量企業(yè)的績(jī)效................................................22

九、可行性........................................................24

十、協(xié)調(diào)性........................................................25

十一、組織結(jié)構(gòu)的基本類型.........................................25

十二、戰(zhàn)略實(shí)施的模式.............................................40

十三、戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則.........................................46

十四、發(fā)展規(guī)劃分析................................................49

十五、人力資源配置分析...........................................56

勞動(dòng)定員一覽表....................................................56

十六、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析................................................58

十七、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策................................................61

十八、法人治理結(jié)構(gòu)................................................62

一、公司簡(jiǎn)介

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XX集團(tuán)有限公司

2、法定代表人：韋xx

3、注冊(cè)資本：1330萬(wàn)元

4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局

6、成立日期：2013-8-27

7、營(yíng)業(yè)期限:2013-8-27至無(wú)固定期限

8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡(jiǎn)介

公司不斷推動(dòng)企業(yè)品牌建設(shè)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識(shí)，提

升品牌管理能力，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營(yíng)向品牌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。公司積極申

報(bào)注冊(cè)國(guó)家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì)，豐富品牌內(nèi)

涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提

高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。

企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任，既是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的必

由之路，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)社

會(huì)發(fā)展趨勢(shì)的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；

既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國(guó)際化

發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積

極履行社會(huì)責(zé)任，依法經(jīng)營(yíng)、誠(chéng)實(shí)守信，節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境，以人

為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會(huì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享，致力于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、

環(huán)境和社會(huì)三大責(zé)任的有機(jī)統(tǒng)一。公司把建立健全社會(huì)責(zé)任管理機(jī)制

作為社會(huì)責(zé)任管理推進(jìn)工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建

設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會(huì)責(zé)任管理機(jī)制。

二、項(xiàng)目基本情況

（一）項(xiàng)目承辦單位名稱

XX集團(tuán)有限公司

（二）項(xiàng)目聯(lián)系人

韋XX

（三）項(xiàng)目建設(shè)單位概況

公司以負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)

品。在提供產(chǎn)品的過(guò)程中，綜合考慮其對(duì)消費(fèi)者的影響，確保產(chǎn)品安

全。積極與消費(fèi)者溝通，向消費(fèi)者公開產(chǎn)品安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，努力

維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級(jí)，

為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案，為社會(huì)提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)

品和服務(wù)。

公司堅(jiān)持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資

源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識(shí)和社會(huì)責(zé)任

意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精

祠的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。

公司不斷推動(dòng)企業(yè)品牌建設(shè)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識(shí)，提

升品牌管理能力，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營(yíng)向品牌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。公司積極申

報(bào)注冊(cè)國(guó)家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì)，豐富品牌內(nèi)

涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提

高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。

企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任，既是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的必

由之路，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)社

會(huì)發(fā)展趨勢(shì)的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；

既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國(guó)際化

發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積

極履行社會(huì)責(zé)任，依法經(jīng)營(yíng)、誠(chéng)實(shí)守信，節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境，以人

為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會(huì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享，致力于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、

環(huán)境和社會(huì)三大責(zé)任的有機(jī)統(tǒng)一。公司把建立健全社會(huì)責(zé)任管理機(jī)制

作為社會(huì)責(zé)任管理推進(jìn)工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建

設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會(huì)責(zé)任管理機(jī)制。

（四）項(xiàng)目實(shí)施的可行性

1、長(zhǎng)期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)

目前，公司已具冬產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游

客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2、國(guó)家政策支持國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

近年來(lái)，我國(guó)政府出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國(guó)

家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興

產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長(zhǎng)效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健

康發(fā)展的快車道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)發(fā)展。

目前，我國(guó)大多復(fù)合調(diào)味品企業(yè)規(guī)模小、資金實(shí)力弱，擁有機(jī)械

化、規(guī)模化、自動(dòng)化生產(chǎn)線的復(fù)合調(diào)味品生產(chǎn)企業(yè)為數(shù)不多，高級(jí)技

術(shù)人員也較為缺乏。眾多小型企業(yè)以作坊式生產(chǎn)為主，生產(chǎn)加工設(shè)備

落后，產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新能力普遍較低。

（五）項(xiàng)目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模

項(xiàng)目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約34.00畝。

項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通

訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。

項(xiàng)目建筑面積34805.69疔，其中：主體工程25110.33nf,倉(cāng)儲(chǔ)

工程4455.43Itf,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施3012.22肝，公共工程

2227.71m2o

（六）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成

1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資13240.37萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資9819.34萬(wàn)

元，占項(xiàng)目總投資的74.16%；建設(shè)期利息254.35萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資

的L9296；流動(dòng)資金3166.68萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的23.92虹

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項(xiàng)目建設(shè)投資9819.34萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他

費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用8194.96萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用

1356.94萬(wàn)元,預(yù)備費(fèi)267.44萬(wàn)元。

(七)資金籌措方案

本期項(xiàng)目總投資13240.37萬(wàn)元，其中申請(qǐng)銀行長(zhǎng)期貸款5190.62

萬(wàn)元，其余部分由企業(yè)自籌。

(A)項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)

1、營(yíng)業(yè)收入(SP)：28700.00萬(wàn)元。

2、綜合總成本費(fèi)用(TC)：24331.40萬(wàn)元。

3、凈利潤(rùn)(NP)：3183.33萬(wàn)元。

4、全部投資回收期(Pt)：6.67年。

5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：15.94%。

6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：3211.90萬(wàn)元。

（九）項(xiàng)目建設(shè)生度規(guī)劃

本期項(xiàng)目按照國(guó)家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行

建設(shè)，本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。

（十）項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注

1占地面積m222667.00約34.00畝

1.1總是筑面積mJ34805.69容積率1.54

1.2基底面積14280.21建筑系數(shù)63.00%

1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝274.04

2總投資萬(wàn)元13240.37

2.1建設(shè)投資萬(wàn)元9819.34

2.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元8194.96

2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元1356.94

2.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元267.44

2.2建設(shè)期利息萬(wàn)元254.35

2.3流動(dòng)資金萬(wàn)元3166.68

3資金籌措萬(wàn)元13240.37

3.1自籌資金萬(wàn)元8049.75

3.2銀行貸款萬(wàn)元5190.62

4營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元28700.00正常運(yùn)營(yíng)年份

?V*

5總成本費(fèi)用萬(wàn)元24331.40

6利潤(rùn)總額萬(wàn)元4244.44

7凈利潤(rùn)萬(wàn)元3183.33

8所得稅萬(wàn)元1061.11

■”

9增值稅萬(wàn)元1034.71

■”

10稅金及附加萬(wàn)元124.16

■”

11納稅總額萬(wàn)元2219.98

12工業(yè)增加值萬(wàn)元7767.12

13盈虧平街點(diǎn)萬(wàn)元13068.21產(chǎn)值

14回收期年6.67含建設(shè)期24個(gè)月

15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率15.94%所得稅后

16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元3211.90所得稅后

三、聚焦戰(zhàn)略

聚焦戰(zhàn)略是指通過(guò)一系列的行動(dòng)來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，以滿足

特定的競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)的需求。當(dāng)公司利用核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)滿足特定細(xì)

分市場(chǎng)的需求時(shí)，或者想要把他人排除這個(gè)市場(chǎng)時(shí)，就可以使用聚焦

戰(zhàn)略?？梢赃\(yùn)用聚焦戰(zhàn)略的細(xì)分市場(chǎng)有某個(gè)特定的購(gòu)買群體、某一產(chǎn)

品線的特定部分（例如專業(yè)油漆匠或DIY一族使用的產(chǎn)品），以及某

一特定地理區(qū)域的市場(chǎng)。

雖然目標(biāo)市場(chǎng)的寬度實(shí)際上就是程度問(wèn)題，但聚焦戰(zhàn)略的本質(zhì)在

于從均衡的行業(yè)中探索窄目標(biāo)市場(chǎng)的差別。使用聚焦戰(zhàn)略的公司試圖

比行業(yè)內(nèi)的其他公司更有效地服務(wù)于某一特定的細(xì)分市場(chǎng)。當(dāng)公司能

有效地服務(wù)于特定的細(xì)分市場(chǎng)，并且該細(xì)分市場(chǎng)的需求特殊到其他競(jìng)

爭(zhēng)者都不為這一市場(chǎng)提供服務(wù)，或者公司能夠滿足其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法

很好地滿足的需求時(shí)，使用聚焦戰(zhàn)略才會(huì)取得成功。

公司可以通過(guò)使用聚焦成本領(lǐng)先或者聚焦差異化戰(zhàn)略，來(lái)為具體

的或獨(dú)特的細(xì)分市場(chǎng)創(chuàng)造價(jià)值。

（一）聚焦差異化戰(zhàn)略

聚焦差異化戰(zhàn)略就是將企業(yè)服務(wù)的目標(biāo)消費(fèi)者鎖定在某一特定領(lǐng)

域，他們可以是某一特定地區(qū)或是具有某種特定消費(fèi)需求特點(diǎn)的消費(fèi)

老。如此一來(lái)，企業(yè)就可以將有限的資源集中用于突破這一細(xì)分市場(chǎng),

為目標(biāo)消費(fèi)群體提供量身定做的專業(yè)化服務(wù)或產(chǎn)品。這也是在微利時(shí)

代企業(yè)創(chuàng)造良好業(yè)績(jī)的關(guān)鍵法寶之一。

與總成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略不同的是，聚焦差異化戰(zhàn)略追求的是

在特定目標(biāo)市場(chǎng)上的良好業(yè)績(jī)，而不是整個(gè)產(chǎn)業(yè)范圍的。這就使得企

業(yè)的目的性相當(dāng)明確，企業(yè)所有的職能工作也是緊密圍繞這一目標(biāo)來(lái)

開展的。因此，聚焦差異化戰(zhàn)略能將企業(yè)有限的資源都集中于一點(diǎn)，

自然比起那些服務(wù)于整個(gè)市場(chǎng)而無(wú)特色的企業(yè)來(lái)講，業(yè)績(jī)要好很多，

最重要的是，消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度還相當(dāng)高。

在實(shí)施聚焦差異化戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)一般都會(huì)根據(jù)消費(fèi)者的特定需求

來(lái)調(diào)整企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，因此，企業(yè)一般對(duì)于消費(fèi)者需求的變

化就有快速的反應(yīng)能力。其次，企業(yè)在實(shí)施該戰(zhàn)略的過(guò)程中，由于一

貫專注于某一特殊領(lǐng)域，因此在該領(lǐng)域一般都具有很強(qiáng)的專業(yè)技能。

這種特殊的專業(yè)技能，對(duì)于其他的模仿者而言是一個(gè)很難跨越的鴻溝,

自然也就構(gòu)筑了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保護(hù)屏障。

聚焦差異化戰(zhàn)略的實(shí)施必須具備以下條件。

(1)有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和研究能力，能根據(jù)消費(fèi)者的特定需求生

產(chǎn)出適合銷路的產(chǎn)品。

(2)有較強(qiáng)的創(chuàng)造能力和營(yíng)銷能力，能在特定領(lǐng)域里樹立其“市

場(chǎng)專家”的企業(yè)形象。

(3)企業(yè)各部門能密切合作，能緊密地圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)開展組織

活動(dòng)。

雖然聚焦差異化戰(zhàn)略能樹立起與眾不同的專家形象，但是如果一

旦企業(yè)的定位失敗，不能獲得市場(chǎng)的認(rèn)可，那么企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)將是相當(dāng)

巨大的。此外，如果企業(yè)不能持續(xù)地關(guān)注這一特定領(lǐng)域，并適時(shí)地做

出調(diào)整和創(chuàng)新，那么由此戰(zhàn)略所創(chuàng)造出的優(yōu)勢(shì)也只能保持一時(shí)。

(二)聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略同聚焦差異化戰(zhàn)略一樣，都是滿足某一具體的

或特定的細(xì)分市場(chǎng)或利基市場(chǎng)的需求，其目的是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、特別是

定位于更廣泛市場(chǎng)范圍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地，服務(wù)于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的顧

客。聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取決于是否存在這樣一個(gè)顧客細(xì)分市場(chǎng)，滿足

他們的要求所付出的代價(jià)要比滿足整個(gè)市場(chǎng)其他部分的要求所句出的

代價(jià)要小。

企業(yè)采取聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過(guò)專注于某一特定的細(xì)分市場(chǎng)或

特定的產(chǎn)品可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而分散資源超出它所專注的市場(chǎng)或產(chǎn)

品就不能得到這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)。那么，在什么樣的情況下聚焦成本領(lǐng)先

戰(zhàn)略最具有吸引力呢？

(1)目標(biāo)市場(chǎng)足夠大，可以贏利。

(2)小市場(chǎng)具有很好的市場(chǎng)潛力。

(3)小市場(chǎng)不是主要競(jìng)爭(zhēng)廠商成功的關(guān)鍵。

(4)采取聚焦成本領(lǐng)先的公司擁有有效服務(wù)目標(biāo)。

(5)采取聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司憑借其建立起來(lái)的顧客商譽(yù)和

公司服務(wù)來(lái)防御產(chǎn)業(yè)中的挑戰(zhàn)者。

(三)聚焦戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)

無(wú)論采取何種聚焦戰(zhàn)略，公司都面臨與行業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異

化戰(zhàn)略相同的一般性風(fēng)險(xiǎn)。此外，聚焦戰(zhàn)略還面臨另外三種風(fēng)險(xiǎn)。

(1)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)聚焦于更窄的競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)，從而使公司

的聚焦戰(zhàn)略變得“不再聚焦”。如果有其他公司向宜家的顧客提供更

多的差異化產(chǎn)品，而價(jià)格保持不變，或者以更低的價(jià)格提供同樣差異

化的產(chǎn)品，那么宜家公司就面臨這種風(fēng)險(xiǎn)。

(2)在行業(yè)范圍內(nèi)開展競(jìng)爭(zhēng)的公司可能會(huì)認(rèn)為執(zhí)行聚焦戰(zhàn)略的公

司所服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)很有吸引力，值得一爭(zhēng)。

(3)隨著時(shí)間的推移，窄細(xì)分市場(chǎng)的顧客需求會(huì)與整個(gè)行業(yè)的顧

客需求趨于一致，因此，聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)就會(huì)減少或者消除。

四、整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略

(一)整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略的概念

在購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，顧客總是抱有很高的期望，希望能買到物

美價(jià)廉的產(chǎn)品。鑒于顧客的這些期望，很多公司參與價(jià)值鏈的主要活

切和輔助活動(dòng)，以同時(shí)尋求低成本和差異化。在這種情況下，公司使

用的就是整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。使用這種戰(zhàn)略的目的就是高效率

地生產(chǎn)差異化產(chǎn)品。效率是維持低成本的源泉，而差異化則是創(chuàng)造獨(dú)

特價(jià)值的來(lái)源。成功實(shí)施這種戰(zhàn)略的公司通常能夠?qū)夹g(shù)的變化和外

部環(huán)境的變化做出快速的調(diào)整。另外，由于同時(shí)專注于兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

(低成本和差異化)的開發(fā)，公司必須增加具有競(jìng)爭(zhēng)力的主要活動(dòng)和

輔助活動(dòng)的數(shù)量。這類公司通常與參與主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)的外部合

作者有牢固的關(guān)系。反過(guò)來(lái)，公司掌握的處理大量活動(dòng)的技巧又進(jìn)一

步增加了它的柔性。

為了更好地專注于核心顧客群的需求，塔吉特公司使用了整體成

本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。該公司的品牌承諾是“期待更多，付出更少”就

很好地體現(xiàn)了這一戰(zhàn)略。塔吉特的年報(bào)曾這樣描述該戰(zhàn)略：“公司持

之以恒的品牌承諾期待更多，付出更少，讓我們能夠?yàn)轭櫩吞峁?，?/p>

多便捷、省錢和個(gè)性化的購(gòu)物體驗(yàn)?！?010年，塔吉特改建了341家

店，提供種類更多的商品，包括各種食品雜貨和創(chuàng)新產(chǎn)品。它還建立

了自由品牌，以提供價(jià)格更低的產(chǎn)品，還設(shè)計(jì)了新的手機(jī)應(yīng)用程序，

實(shí)施獨(dú)特的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略為顧客提供差異化服務(wù)。

總部位于歐洲的Zara是服飾公司“廉價(jià)時(shí)尚”潮流的先鋒，它使

用的也是整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。該公司以低價(jià)提供流行時(shí)尚的產(chǎn)

品。有效地實(shí)施這一戰(zhàn)略需要經(jīng)驗(yàn)豐富，的設(shè)計(jì)師和高效的成本管理

方法，而這些正好與Zara的能力相匹配。Zara可以在短短三周內(nèi)設(shè)計(jì)

和生產(chǎn)一種新款產(chǎn)品，這表明公司的組織結(jié)構(gòu)具有高度的柔性，能夠

輕而易舉地對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化做出調(diào)整。

公司在完成價(jià)值鏈的主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)時(shí)需要具有柔性，這樣

才能利用整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略來(lái)生產(chǎn)低成本的差異化產(chǎn)品。中國(guó)

的汽車制造商開發(fā)了一種產(chǎn)品設(shè)計(jì)方法，使組織結(jié)構(gòu)更具有柔性，從

而能夠以較低成本進(jìn)行生產(chǎn)，同時(shí)又可以設(shè)計(jì)出于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的汽

車。柔性制造系統(tǒng)、信息網(wǎng)絡(luò)和全面質(zhì)量管理是柔性的三個(gè)來(lái)源，它

們對(duì)于整合戰(zhàn)略所要求的不斷降低成本和不斷鞏固差異化這兩個(gè)主要

目標(biāo)的平衡是非常有幫助的。

（二）整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)

成功運(yùn)用整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略而獲得超額利潤(rùn)的潛力是非常

具有吸引力的。然而，這也是一個(gè)有風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略，因?yàn)楣景l(fā)現(xiàn)，通

過(guò)價(jià)值鏈的主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)來(lái)生產(chǎn)相對(duì)便宜同時(shí)又能為顧客創(chuàng)造

價(jià)值的差異化產(chǎn)品，是一件非常困難的事情。另外，公司想要長(zhǎng)期適

當(dāng)?shù)厥褂眠@一戰(zhàn)略，就必須在減少成本的同時(shí)增加產(chǎn)品的差異叱。

如果不能以理想的方式完成主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)，那么公司將處

于兩難的境地。這意灰著公司的成本結(jié)構(gòu)沒(méi)有低到可以為產(chǎn)品制訂一

個(gè)有吸引力的價(jià)格，而產(chǎn)品也沒(méi)有足夠的差異化特征為目標(biāo)顧客創(chuàng)造

價(jià)值。在這種情況下，公司無(wú)法獲得超額利潤(rùn)，除非公司參與競(jìng)爭(zhēng)的

行業(yè)結(jié)構(gòu)非常有利。因此，實(shí)施整體成本領(lǐng)先/整體差異化戰(zhàn)略的公司

必須能夠以較低的成本，為目標(biāo)顧客提供具有差異化特征的產(chǎn)品。

公司有時(shí)也需要與其他公司建立聯(lián)盟以實(shí)現(xiàn)差異化，然而，聯(lián)盟

的伙伴也可能會(huì)因?yàn)楣臼褂昧怂馁Y源而收取額外的費(fèi)用，這使公

司想要降低成本變得更加困難。公司也可以通過(guò)收購(gòu)來(lái)進(jìn)行創(chuàng)新，或

者向產(chǎn)品組合中添加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)差異化。最近研究表明,

使用單一戰(zhàn)略的公司比使用混合戰(zhàn)略的公司表現(xiàn)得更為出色。這進(jìn)一

步說(shuō)明了整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)性。

五、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源

通過(guò)超額利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型和超額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)模型兩種不同的

戰(zhàn)略理論派分別道出了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于內(nèi)部的變化和外部的變化。總

結(jié)概括，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要有這么幾種：環(huán)境的變化導(dǎo)致新的市場(chǎng)磯會(huì)的

出現(xiàn)、價(jià)值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、企業(yè)的內(nèi)部變革使

得企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1、環(huán)境的變化帶來(lái)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)

企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的主體，其發(fā)展很大程度上受到現(xiàn)有環(huán)境的

影響。環(huán)境的變化通常被視為企業(yè)創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有利契磯。但

是這種變化并不是簡(jiǎn)單地將機(jī)會(huì)賦予某個(gè)企業(yè)。只有那些能迅速地識(shí)

別出變化并做出及時(shí)調(diào)整的企業(yè)，才能抓住機(jī)會(huì)成為獲利者。正如當(dāng)

國(guó)務(wù)院出臺(tái)“新型城鎮(zhèn)化建設(shè)”的若干意見(jiàn)時(shí)，這種政策性環(huán)境的變

化也為許多企業(yè)帶來(lái)了新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。但是當(dāng)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，

卻并不是所有的企業(yè)都能將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在瞬息萬(wàn)變的現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，市場(chǎng)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)都是稍縱即逝的。

要想成為享有先動(dòng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)者，企業(yè)就必須最大可能地占有市場(chǎng)信

息，并時(shí)刻警惕著環(huán)境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應(yīng)能力,

能及時(shí)地利用環(huán)境變化所帶來(lái)的有利方面，盡量避免由于環(huán)境的變化

所導(dǎo)致的不利方面。為此，企業(yè)應(yīng)該建立起完善的預(yù)警機(jī)制，以預(yù)測(cè)

環(huán)境的變化。同時(shí)，還應(yīng)該盡量增強(qiáng)企業(yè)的靈活性，以應(yīng)變不斷變化

的市場(chǎng)環(huán)境。

2、價(jià)值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則

現(xiàn)有的產(chǎn)品市場(chǎng)通常都是競(jìng)爭(zhēng)激烈的，甚至在一些高度統(tǒng)一化的

市場(chǎng)中，企業(yè)不惜以降低獲利空間來(lái)?yè)Q取較高的市場(chǎng)份額。因此，如

果能夠創(chuàng)造出新的產(chǎn)品價(jià)值，那么企業(yè)就可以繞過(guò)現(xiàn)有的激烈競(jìng)爭(zhēng)，

成為新市場(chǎng)的獲利者。

麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰(zhàn)略的區(qū)

別在于對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈的重構(gòu)。通過(guò)構(gòu)造新的價(jià)值鏈，企業(yè)就可以在新

的市場(chǎng)中建立起新的“游戲規(guī)則”，以充分地發(fā)揮自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

同時(shí)還能為其他進(jìn)入者設(shè)置競(jìng)爭(zhēng)壁壘，如此一來(lái)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就

可以更長(zhǎng)久地保持。

3、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

環(huán)境的變化要求企業(yè)被動(dòng)地適應(yīng)，但是，如果企業(yè)能在內(nèi)部進(jìn)行

變革，則能主動(dòng)地創(chuàng)立起自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而實(shí)際情況卻是，

正式的組織結(jié)構(gòu)使得企業(yè)在創(chuàng)新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多

大企業(yè)對(duì)于目前環(huán)境的變化熟視無(wú)睹。這也是企業(yè)不斷喪失現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)

優(yōu)勢(shì)的主要原因之一。

為此，企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)地進(jìn)行變革，努力地營(yíng)造出適合創(chuàng)新的靈活

寬松的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)通過(guò)對(duì)自身的改革和創(chuàng)新，不僅可以提升競(jìng)爭(zhēng)

力，改變?cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的角色，甚至還能影響行業(yè)環(huán)境，進(jìn)而改變競(jìng)

爭(zhēng)規(guī)則。最具有代表性的就是國(guó)美、蘇寧的出現(xiàn)，以及它們對(duì)我國(guó)家

電行業(yè)游戲規(guī)則的重新改寫。但是企業(yè)要進(jìn)行大膽的改革和創(chuàng)新，除

了具備勇氣和信心之外，還必須有強(qiáng)大的想象力和創(chuàng)造力。同時(shí)也必

須要時(shí)刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態(tài)來(lái)客觀、全面地

對(duì)企業(yè)進(jìn)行審視。

六、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持

正如美國(guó)學(xué)者達(dá)維尼教授所歸納的那樣，當(dāng)代競(jìng)爭(zhēng)具有以下三個(gè)

特點(diǎn)：（1）產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快。

（2）密集、快速的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)，使企業(yè)無(wú)法長(zhǎng)期維持其已有的優(yōu)勢(shì)。

（3）競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格不斷下降，質(zhì)量不斷提升，而企業(yè)的

利潤(rùn)空間越來(lái)越狹窄。

在這種情況下，任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持都是困難的。為此，企業(yè)必

須對(duì)已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)加以保護(hù)，以保證企業(yè)良好的贏利能力。

為了避免其他企業(yè)通過(guò)模板而獲得與自身相匹敵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企

業(yè)一般都會(huì)設(shè)置一定的模仿壁壘。分析競(jìng)爭(zhēng)者模仿的過(guò)程，我們可以

將其分為四個(gè)階段，即辨認(rèn)、激勵(lì)、分析、資源的獲取。

（一）辨認(rèn)

企業(yè)在采取模仿行動(dòng)時(shí)，首先必須分辨出哪些企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中具有

獲取超額利潤(rùn)的能力，找出與超額利潤(rùn)獲取相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然后再

有針對(duì)性地加以模仿c然而在當(dāng)今這個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，利潤(rùn)率、

市場(chǎng)情況等信息都被視為商業(yè)機(jī)密而加以保護(hù)。因此，在分析辨認(rèn)階

段，企業(yè)只能通過(guò)其他途徑（如上市公司的年報(bào)、財(cái)務(wù)信息的披露等）

來(lái)獲得相關(guān)信息，并分析找出那些績(jī)效明顯高于行業(yè)平均利潤(rùn)率的企

業(yè)。因此，如果企業(yè)在信息披露時(shí)將關(guān)鍵的信息加以隱瞞，那么就對(duì)

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的辨認(rèn)設(shè)置無(wú)法跨越的障礙。此外，有些企業(yè)為了保才自己

能擁有長(zhǎng)期的利潤(rùn)率，甚至?xí)誀奚唐诶麧?rùn)為代價(jià)，即采取限價(jià)戰(zhàn)

略，將價(jià)格剛好限定在一個(gè)無(wú)法吸引新進(jìn)入者的水平上。

（二）激勵(lì)

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者成功地辨認(rèn)出了企業(yè)超額利潤(rùn)來(lái)源后，就會(huì)分析如果采

取模仿戰(zhàn)略，是否會(huì)招來(lái)被模仿者報(bào)復(fù)行為，并權(quán)衡采取模仿策略的

成本和收益，再確定是否采取模仿策略。因此，如果能減少對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

手的模仿激勵(lì)，企業(yè)也能避免來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)者的沖擊。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手意識(shí)到，

即使采取了模仿戰(zhàn)略它們也不可能會(huì)獲得超額利潤(rùn)，那么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就

會(huì)放棄。因此，企業(yè)可以對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行威懾，告訴它們一旦進(jìn)行了

模仿，企業(yè)就會(huì)采取報(bào)復(fù)行為。如此一來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就不敢再對(duì)企業(yè)

發(fā)起挑戰(zhàn)。為了讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相信企業(yè)確實(shí)會(huì)這樣做，企業(yè)可以保持過(guò)

度的生產(chǎn)能力或過(guò)多的存貨。

（三）分析

競(jìng)爭(zhēng)者想要模仿其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則必須了解這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

究竟來(lái)源何處，采取什么樣的戰(zhàn)略才能獲得這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而企業(yè)作

為一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)體系，要找出與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)息息相關(guān)的關(guān)鍵要素條件

實(shí)屬不易。例如，海爾強(qiáng)大的創(chuàng)新能力除了與企業(yè)內(nèi)部適合創(chuàng)新的企

業(yè)文化相關(guān)以外，創(chuàng)新人才的獲取、培養(yǎng)及激勵(lì)措施也與創(chuàng)新能力有

很大的關(guān)聯(lián)性，甚至還有很多我們所不了解的其他因素。因此，競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)手在采取模仿策略時(shí)，由于有限資源的限制，必須有所取舍，選取

那些與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培育直接相關(guān)的因素加以模仿。正是如此，企業(yè)就

可以制造因果模糊性，將與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相關(guān)的要素多樣化，減少對(duì)單項(xiàng)

資源和單項(xiàng)能力的依賴程度，從而增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要分析成功決定因素

的難度。

（四）資源的獲取

一旦競(jìng)爭(zhēng)者成功地找出了與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相關(guān)的要素，那么企業(yè)只能

在最后關(guān)口一資源獲取上位競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)置障礙。通常企業(yè)獲取資源的途

徑不外乎兩個(gè)：外購(gòu)或自己發(fā)展。對(duì)于通過(guò)外購(gòu)來(lái)獲取資源的競(jìng)爭(zhēng)者

來(lái)說(shuō)，只要企業(yè)控制了關(guān)鍵性資源獲取的渠道，那么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就無(wú)法

獲得關(guān)鍵性資源，即使獲得了也是以較高的價(jià)格為代價(jià)的。在這種情

況下，競(jìng)爭(zhēng)者模仿的成本將增大，當(dāng)然也就會(huì)有效地抑制它們采取模

仿行為。如果企業(yè)打算依靠自己的能力來(lái)發(fā)展所需的資源，那么企業(yè)

則可以采取延長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)者獲得這種能力的時(shí)間，例如利用專利保并，或

增加競(jìng)爭(zhēng)者的模仿難度。

七、平衡計(jì)分卡的起源

平衡計(jì)分卡起源于20世紀(jì)90年代初，是由哈佛商學(xué)院的羅伯特

?卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總

裁戴維?諾頓所從事的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”而得出的一種績(jī)效

評(píng)價(jià)體系。當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)

效評(píng)價(jià)模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”而發(fā)展出來(lái)的

一種全新的組織績(jī)效管理方法。平衡計(jì)分卡自創(chuàng)立以來(lái)，在國(guó)際上，

特別是在美國(guó)和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。

平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75年來(lái)最具影響力的管理工

其之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法，在財(cái)務(wù)

指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來(lái)驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程

和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的

作用。根據(jù)解釋，平衡計(jì)分卡主要是通過(guò)圖、卡、表來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)

劃。

八、衡量企業(yè)的績(jī)效

另一種重要的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)行為是衡量企業(yè)績(jī)效，包括比較預(yù)期目標(biāo)

和實(shí)現(xiàn)結(jié)果，調(diào)查偏離計(jì)劃的原因，評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)實(shí)現(xiàn)的

程度等。這一過(guò)程中，中長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)普遍會(huì)用到。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)

的準(zhǔn)則應(yīng)該可度量并易于調(diào)整。對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)指標(biāo)的預(yù)測(cè)遠(yuǎn)比顯示以往

業(yè)務(wù)的完成情況更為重要。例如，戰(zhàn)略決策者應(yīng)該知道，需要采取一

些補(bǔ)救措施，否則下一季度的銷售量將低于計(jì)劃20%,而不是到了下一

季度才告知其銷售量低于預(yù)期20%0真正有效的控制需要準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。

企業(yè)追求長(zhǎng)期和短期目標(biāo)都未能取得滿意成績(jī)，這表明需要進(jìn)行

改進(jìn)。許多因素都會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不佳，如不合理的政策、未預(yù)料到

的經(jīng)濟(jì)變化、不可靠的供應(yīng)商和分銷商或者無(wú)效的戰(zhàn)略等。還有諸多

問(wèn)題可能來(lái)自無(wú)效益或者無(wú)效率。

在衡量企業(yè)績(jī)效時(shí)，許多因素可以且應(yīng)該包含其中。一般而言，

每月、每季、每年企業(yè)都要對(duì)令人滿意和不盡如人意的因素生行記錄,

從而確定合理行動(dòng)。

通常，確定哪些目標(biāo)在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中最為重要十分困難。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)

基于定性和定量標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的選擇取決于企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)、

戰(zhàn)略和管理理念。比如，采取收縮戰(zhàn)略的企業(yè)與追求市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的

企業(yè)，其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)完全不同。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中經(jīng)常使用的定量標(biāo)準(zhǔn)是財(cái)務(wù)

指標(biāo)，戰(zhàn)略制訂者通常要做三種重要比較：比較不同時(shí)期企業(yè)的績(jī)效、

比較自身和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效，以及比較企業(yè)績(jī)效與產(chǎn)業(yè)平均水平。作

為戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，一些關(guān)鍵的財(cái)務(wù)比率特別有用，如投資收益率、

股本收益率、利潤(rùn)率、市場(chǎng)份額、負(fù)債對(duì)權(quán)益比率、每股收益、銷售

增長(zhǎng)率和資產(chǎn)增長(zhǎng)率等。

但是，采用定量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)也有一些潛在問(wèn)題。

(1)大多數(shù)定量標(biāo)準(zhǔn)是針對(duì)年度目標(biāo)而非長(zhǎng)期目標(biāo)的。

(2)不同的會(huì)計(jì)方法在定量標(biāo)準(zhǔn)下的結(jié)果有所不同。

(3)定量標(biāo)準(zhǔn)中幾乎總是包含直覺(jué)判斷。

鑒于這些及其他各種原因，定性標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于戰(zhàn)略評(píng)價(jià)也非常重要。

人力因素，比如高曠工率和調(diào)班率、低產(chǎn)品合格率和生產(chǎn)率或者低員

工滿意度，都可能導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑的潛在原因。市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)、

研發(fā)或者管理信息系統(tǒng)因素也可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)問(wèn)題。

戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中，還有一些反映定性需求或者直覺(jué)判斷的關(guān)鍵問(wèn)題。

(1)公司高風(fēng)險(xiǎn)和低風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目之間的平衡如何？

(2)公司長(zhǎng)期和短期投資項(xiàng)目之間的平衡如何？

(3)公司在緩慢增長(zhǎng)市場(chǎng)和快速增長(zhǎng)市場(chǎng)之間的平衡如何？

(4)公司如何平衡在不同事業(yè)部之間的投資？

(5)公司可選的戰(zhàn)略在多大程度上體現(xiàn)社會(huì)責(zé)任？

(6)公司的關(guān)鍵內(nèi)部和外部戰(zhàn)略因素之間的關(guān)系如何？

(7)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)公司的各種戰(zhàn)略如何反應(yīng)？

九、可行性

戰(zhàn)略既不能過(guò)度利用可用的資源，也不能造成無(wú)法解決的派生問(wèn)

題。戰(zhàn)略最終檢驗(yàn)的是其可行性，即該戰(zhàn)略能否在企業(yè)人力、物力和

財(cái)力許可的范圍內(nèi)實(shí)施。企業(yè)的財(cái)務(wù)資源最容易定量考察，但它通常

也是確定采用何種戰(zhàn)略的第一制約條件。不過(guò)，有時(shí)人們?nèi)菀淄洠?/p>

融資方法的創(chuàng)新往往是可能的，如內(nèi)部籌資、售后回租條款、結(jié)合長(zhǎng)

期合同和房產(chǎn)抵押貸款等，這些方法都能有效地使企業(yè)在突然擴(kuò)張的

產(chǎn)業(yè)中獲得重要地位。在戰(zhàn)略選擇中相對(duì)難以量化且更難以克服的制

約因素是個(gè)人和企業(yè)的能力。評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該檢驗(yàn)企業(yè)是否有過(guò)去

的經(jīng)歷能夠證明，它有相應(yīng)的能力、勝任力、技能和人才來(lái)執(zhí)行給定

的戰(zhàn)略。

十、協(xié)調(diào)性

協(xié)調(diào)性是指戰(zhàn)略制訂者在評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)，既要考察個(gè)體趨勢(shì)，又要

探究組合趨勢(shì)。一個(gè)戰(zhàn)略必須代表一種自適應(yīng)性對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部變

化的響應(yīng)。制訂戰(zhàn)略時(shí)，將企業(yè)關(guān)鍵內(nèi)部因素和外部因素匹配的一個(gè)

難點(diǎn)在于，大多數(shù)趨勢(shì)是其他趨勢(shì)交互作用的結(jié)果。例如，托兒所服

務(wù)的增多由許多趨勢(shì)導(dǎo)致，包括教育平均水平提高、通貨膨脹加劇以

及工作女性數(shù)量的增多。雖然單一的經(jīng)濟(jì)或人口趨勢(shì)可能多年未變，

但各種趨勢(shì)的交互作用卻一刻未停地發(fā)生著。

十一、組織結(jié)構(gòu)的基本類型

毋庸置疑，組織結(jié)構(gòu)可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行,

如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，那么它就不具有吸引力。因

此，組織結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實(shí)施需要何種

組織結(jié)構(gòu)，以及如何最好地實(shí)現(xiàn)這些變化。

組織結(jié)構(gòu)是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)

關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的

不同方式，會(huì)使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結(jié)構(gòu)形式。

1、簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)

簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)又稱為直線制結(jié)構(gòu)，其所有者兼經(jīng)營(yíng)者直接做出所有主

要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動(dòng)。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多，分工也

很少，規(guī)則也很少，整個(gè)結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單。一般來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)適合提供

單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場(chǎng)的企業(yè)。我國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)辦

初期都曾采用過(guò)這一組織形式，因?yàn)檫@些企業(yè)在創(chuàng)辦時(shí)只有幾個(gè)人，

多是親朋好友，采用這種結(jié)構(gòu)不僅提高了工作效率，而且降低了管理

費(fèi)用。一般，具有簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的公司會(huì)選擇聚焦成本領(lǐng)先或聚焦差異化

戰(zhàn)略。

2、職能型

職能型或集中型結(jié)構(gòu)是使用最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu)，如圖8-4

所示。職能型組織結(jié)構(gòu)將任務(wù)和活動(dòng)按業(yè)務(wù)職能，如生產(chǎn)/運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷、

財(cái)務(wù)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行分類。除了簡(jiǎn)單和經(jīng)濟(jì)，職能型結(jié)

構(gòu)還可以推動(dòng)勞動(dòng)的專業(yè)化分工，促進(jìn)有效地使用管理和，技術(shù)人才,

減少對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的控制，并有利于迅速做出決策。

職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：責(zé)任全在最高層，員工職業(yè)發(fā)展的機(jī)

會(huì)很少；有時(shí)還會(huì)導(dǎo)致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權(quán)不夠，

產(chǎn)品和市場(chǎng)計(jì)劃性不強(qiáng)等。職能型組織結(jié)構(gòu)還常常會(huì)導(dǎo)致目光短淺、

思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門可

能超要求地設(shè)計(jì)產(chǎn)品和零件以達(dá)到完美，而制造部門則會(huì)支持低要求

的產(chǎn)品從而更，容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因此，職能型結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常難以

土行有效交流。沙因指出了職能型組織結(jié)構(gòu)中的溝通問(wèn)題：對(duì)于工程

師，營(yíng)銷意味著產(chǎn)品開發(fā)；對(duì)于產(chǎn)品管理者，營(yíng)銷意味著市場(chǎng)調(diào)研了

解消費(fèi)者；對(duì)于銷售人員，營(yíng)銷意味著推銷；對(duì)于制造管理者，營(yíng)銷

意味著持續(xù)改進(jìn)設(shè)計(jì)。所以，當(dāng)這些管理者試圖共同努力工作時(shí)，他

們經(jīng)常會(huì)將分歧歸咎于個(gè)性，而沒(méi)有注意使每個(gè)部門有自己想法的更

深層次的共性問(wèn)題。

絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結(jié)構(gòu)，以實(shí)施分散化管理并強(qiáng)化

責(zé)任，然而，仍有一些職能型結(jié)構(gòu)的知名公司，例如有著1702美元

銷售額的電子產(chǎn)品公司一一夏普。

3、事業(yè)部型

事業(yè)部型（分部式）組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是僅次于職能型

組織結(jié)構(gòu)而普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著自身的成長(zhǎng)，中小企業(yè)在

管理不同市場(chǎng)中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，會(huì)遇到越來(lái)越多的困難。為了

激勵(lì)員工、控制運(yùn)作以及在不同地區(qū)成功競(jìng)爭(zhēng)，有必要采取某些分權(quán)

式組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式結(jié)構(gòu)可以按照如下四種方式設(shè)置：按地區(qū)、按產(chǎn)

品或服務(wù)項(xiàng)目、按用戶和工序，以及按業(yè)務(wù)過(guò)程。在分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)

中，職能業(yè)務(wù)活動(dòng)不僅在總公司集中進(jìn)行，還在各事業(yè)部分別進(jìn)行。

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責(zé)

任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對(duì)銷售和利潤(rùn)負(fù)責(zé)。由于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)基于充

分授權(quán)，管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績(jī)的優(yōu)劣。其結(jié)果是,

事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部

型組織結(jié)構(gòu)的其他好處還有：為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，可以根據(jù)

各事業(yè)部的具體情況進(jìn)行自主控制，在組織內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)氛圍，更易

于增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品等。

然而，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)并非沒(méi)有局限性，其最大的局限性就是

代價(jià)高，其原因如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專業(yè)

人士，對(duì)他們必須支付酬金；二是在人員保障、設(shè)施和人事方面存在

一些重復(fù)，例如，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動(dòng)，公司總部也需要有

各職能領(lǐng)域的人員；三是這種權(quán)力下沉的結(jié)構(gòu)勢(shì)必需要更高素質(zhì)的管

理者，而高素質(zhì)的管理意味著高報(bào)酬。事業(yè)部結(jié)構(gòu)造成復(fù)雜的總部驅(qū)

動(dòng)控制體系，運(yùn)行該體系的成本不菲；四是事業(yè)部之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)可

能導(dǎo)致公司內(nèi)部不和諧，也會(huì)限制創(chuàng)意和資源的共享，這對(duì)公司的發(fā)

展不利。

兩位戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的頂尖學(xué)者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的

名稱所言，分部式結(jié)構(gòu)分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不

僅將各個(gè)業(yè)務(wù)部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個(gè)公

司往往小于各個(gè)部門的總和。分部式設(shè)計(jì)的另一個(gè)缺陷是，某些區(qū)域、

產(chǎn)品和用戶有時(shí)可能會(huì)受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致

性。不過(guò)，對(duì)絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言，分部式結(jié)構(gòu)的利大

于弊。

地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶的不同需求和

特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設(shè)施的企業(yè)。

該結(jié)構(gòu)可以使當(dāng)?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如，

好時(shí)食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，它的分部設(shè)在美國(guó)、加

拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。

產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是需要對(duì)特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特用關(guān)注時(shí),

最有效的戰(zhàn)略實(shí)施方式。此外，當(dāng)企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品，或者企

業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)差異很大時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)也廣泛應(yīng)用。該結(jié)閡可以

對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同

時(shí)可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司

都采用產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)實(shí)施戰(zhàn)略管理。

當(dāng)企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務(wù)時(shí)，用戶

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施最為有效，這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效滿

足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經(jīng)常針對(duì)大專院

校、中學(xué)和私立商業(yè)化學(xué)校組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。一些航空公司有兩個(gè)主要

的事業(yè)部：客運(yùn)服務(wù)和貨運(yùn)服務(wù)。摩托羅拉公司的半導(dǎo)體芯片事業(yè)部

也是因顧客而設(shè)置的，該部包括三個(gè)細(xì)分市場(chǎng)：汽車和工業(yè)市場(chǎng)、手

機(jī)市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)市場(chǎng)。汽車和工業(yè)市場(chǎng)做得很好，而另外兩個(gè)市場(chǎng)

進(jìn)展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的原因。

生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型與職能型結(jié)構(gòu)類似，其業(yè)務(wù)活動(dòng)根據(jù)實(shí)際運(yùn)作

過(guò)程而被分類組織。然而，生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型和職能型組織結(jié)閡的關(guān)

鍵不同之處在于，職能部門不對(duì)贏利或收入負(fù)責(zé)，而生產(chǎn)過(guò)程部門則

要核算各項(xiàng)指標(biāo)。按生產(chǎn)過(guò)程設(shè)置事業(yè)部的一個(gè)例子是，某制造公司

按工序一一電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設(shè)6個(gè)事業(yè)

部，凡是與某工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)都?xì)w入對(duì)應(yīng)的事業(yè)部。各工序事業(yè)

部獨(dú)立核算收入和贏利。當(dāng)特定生產(chǎn)工序戌為產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)時(shí)，生產(chǎn)

過(guò)程事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)尤為重要。

4、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)

隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加，戰(zhàn)略制

仁者對(duì)事業(yè)部的控制和評(píng)價(jià)愈加困難。銷售的增長(zhǎng)往往不能導(dǎo)致贏利

的同步增長(zhǎng)，企業(yè)最高層的控制幅度也變得過(guò)大。例如，康尼格拉公

司的事業(yè)部曾有90個(gè)之多，這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事

業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)可以極大地

促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施?，F(xiàn)在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：餐飲服務(wù)業(yè)、零售（雜貨店）和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,

委任高層管理者對(duì)其負(fù)責(zé)并直接向集團(tuán)公司CEO報(bào)告。該結(jié)構(gòu)通過(guò)協(xié)

調(diào)各類業(yè)務(wù)事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職責(zé)，促進(jìn)公司整體的戰(zhàn)略

實(shí)施。在一個(gè)擁有100個(gè)事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依

據(jù)某種共同特征，比如參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對(duì)的用戶而

組織為10個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)有兩個(gè)缺點(diǎn)，一是多增加了一個(gè)管理層次，從

而增加了工資開支；另一個(gè)是它使集團(tuán)副總裁的職責(zé)不夠明確。然而,

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性非常顯著：促進(jìn)協(xié)調(diào)，強(qiáng)化責(zé)任。此外，

它還可以使公司總部制訂和控制的任務(wù)更易于管理。

花旗集團(tuán)在2009年將整個(gè)公司重組為兩個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：花旗集

團(tuán)，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務(wù)部、花旗控

股，包括花旗資產(chǎn)管理和消費(fèi)金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與

摩根士丹利合資的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)?；ㄆ旒瘓F(tuán)的CEO潘維迪表示，重閡將使

公司減少運(yùn)營(yíng)成本，集團(tuán)還將出讓花旗控股公司。

5、矩陣型

矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜，因?yàn)樗瑫r(shí)依賴縱向和橫向的權(quán)力關(guān)

系與溝通。相比之下，職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要依靠縱向的灰力關(guān)

系與溝通。由于設(shè)置了更多管理職位，矩陣型結(jié)構(gòu)的管理費(fèi)用很高。

矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)缺點(diǎn)是，它提高了企業(yè)的復(fù)雜程度，比如，雙重

預(yù)算授權(quán)（違背了指令一致性的原則）、雙重獎(jiǎng)懲系統(tǒng)、權(quán)力共享、

雙重報(bào)告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復(fù)雜性，矩陣型結(jié)構(gòu)

仍廣泛應(yīng)用于眾多產(chǎn)業(yè)，包括建筑、保健用品、研究及國(guó)防等。矩陣

型結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括項(xiàng)目目標(biāo)清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己

的工作成果、取消項(xiàng)目相對(duì)容易等。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)大優(yōu)點(diǎn)是，

它可以促進(jìn)專業(yè)人員、設(shè)備和設(shè)施的充分利用。功能資源在矩陣型結(jié)

構(gòu)可以得到共享，而不像在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中那樣重復(fù)配置。在矩陣型結(jié)

構(gòu)中，具有高度專業(yè)知識(shí)的人員可以按項(xiàng)目所需來(lái)靈活分配時(shí)間，從

而有助于在項(xiàng)目過(guò)程中提高自身的技能和競(jìng)爭(zhēng)力，在這一點(diǎn)上明顯好

于其他結(jié)構(gòu)。迪士尼公司就是采取了矩陣型結(jié)構(gòu)。為了使矩陣型結(jié)構(gòu)

更有效，員工需要在制訂計(jì)劃時(shí)充分參與、需要培訓(xùn)、需要對(duì)彼此的

角色和責(zé)任明確理解，同時(shí)需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣

泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術(shù)的戰(zhàn)略，美國(guó)公司正越來(lái)越多

地采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。由此產(chǎn)生了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地

區(qū)經(jīng)理，他們都負(fù)有重要的戰(zhàn)略責(zé)任。當(dāng)各種因素，如產(chǎn)品、用戶、

技術(shù)、地理、職，能領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時(shí)，采用矩陣

型結(jié)構(gòu)將十分有效。

二、組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展

自20世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)

為了尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采用了全球化，信息化、全面質(zhì)量管理、再造工程、

時(shí)間管理等改進(jìn)項(xiàng)目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)能力，在

這樣的國(guó)際大環(huán)境下，企業(yè)的結(jié)構(gòu)形態(tài)也變得更加的多樣化，下面就

簡(jiǎn)單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結(jié)構(gòu)。

6、虛擬組織

20世紀(jì)90年代的一個(gè)重要趨勢(shì)是，一些公司決定只限于從事自身

擅長(zhǎng)的活動(dòng)，而將剩余的部分交給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾?lái)處理，這種

做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)，如圖

8—7所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè)，如服裝或電子行業(yè)，這種結(jié)構(gòu)甚

為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中，一些企業(yè)也向這個(gè)方向在轉(zhuǎn)變。

虛擬組織的建設(shè)有個(gè)逐漸深化的過(guò)程，可分為三個(gè)階段，第一階

段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作單元的調(diào)整，第二個(gè)階段則上升到組織級(jí)別，

第三個(gè)階段擴(kuò)展跨多個(gè)組織，開始利用組織外的資源、專長(zhǎng)促進(jìn)自身

的技術(shù)創(chuàng)新。

虛擬組織一般通過(guò)電子手段保持各部門之間的聯(lián)系，在外包的職

能部門，公司會(huì)保留為數(shù)有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)

略計(jì)劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

是減輕了行政成本，應(yīng)變能力很強(qiáng)，但缺點(diǎn)是公司對(duì)各承包企業(yè)的控

制有限。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建形式類似于未來(lái)虛擬組織的結(jié)構(gòu)，可以肯定未

來(lái)的組織結(jié)構(gòu)將會(huì)更多趨向于采用這種模式。與20世紀(jì)金字塔形的組

織結(jié)構(gòu)相比較起來(lái)，21世紀(jì)的組織結(jié)構(gòu)就好像一張網(wǎng)，一張扁平、縱

橫交錯(cuò)的網(wǎng)，將伙伴、雇員、簽約人、供應(yīng)商和不同公司的客戶緊密

地聯(lián)系在一起，參與者將越來(lái)越互相依賴。

7、蟻群組織

蟻群組織的特點(diǎn)是將公司的員工組合成一個(gè)20-50人的族群，每

個(gè)族群包括不同職能的員工，他們緊密結(jié)合，通過(guò)團(tuán)隊(duì)全力負(fù)責(zé)一個(gè)

項(xiàng)目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊(duì)，這種自我管理型團(tuán)隊(duì)

是20世紀(jì)70年代一些半獨(dú)立的工作團(tuán)隊(duì)方式的進(jìn)一步發(fā)展的產(chǎn)物。

自我管理型團(tuán)隊(duì)，也稱自我管理團(tuán)隊(duì)，其隊(duì)員擁有不同的專業(yè)技

能，輪換工作，生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或提供整個(gè)服務(wù)，接管管理的任務(wù)。自

我管理型團(tuán)隊(duì)也包含永久性團(tuán)隊(duì)，然而，這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)員工的要求

很高，員工之間的搭配與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)至關(guān)重要。

目前，蟻群組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中十分流行，有以下幾點(diǎn)原因。

(1)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的信息流速度可能是過(guò)去的百倍和

千倍，資金流動(dòng)速度也是過(guò)去的十倍和百倍，物流的速度也很快，過(guò)

去金字塔式層層管理的組織形式已經(jīng)不能應(yīng)對(duì)新的外部環(huán)境。

(2)手機(jī)的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強(qiáng)。

原來(lái)，只有專業(yè)的出租車司機(jī)才能拉活，現(xiàn)在人人可以成為司磯，因

為有了導(dǎo)航，有了訂單分配系統(tǒng)。

(3)共享經(jīng)濟(jì)的大潮也推動(dòng)了自組織的發(fā)展。原來(lái)是企業(yè)買一堆

資產(chǎn)，雇用一堆人進(jìn)行管理，沒(méi)得選擇，必須是復(fù)雜的組織架閡。現(xiàn)

在，資產(chǎn)是共享的，知識(shí)是共享的，人力資源的提供者當(dāng)然也可以是

共享的。

下面，我們以韓國(guó)Kakao公司的發(fā)展來(lái)看蟻群組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用：

8、學(xué)習(xí)型組織

管理大師杰克?韋爾奇創(chuàng)造了“無(wú)邊界”組織，他描述說(shuō)這樣的

組織能提供知識(shí)、分享知識(shí)并能充分地使用知識(shí)創(chuàng)造最高的價(jià)值。要

想贏得全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織變得越來(lái)越重要，學(xué)

習(xí)型組織應(yīng)該不斷地開拓進(jìn)取，改變結(jié)構(gòu)的目的在于創(chuàng)造新的核心能

力。組織的變革需要有利于學(xué)習(xí)、知識(shí)共享、創(chuàng)造機(jī)會(huì)，同時(shí)還能自

我更新。如寶潔公司，其新的組織結(jié)構(gòu)就把新產(chǎn)品工作團(tuán)隊(duì)、經(jīng)理智

囊團(tuán)等機(jī)構(gòu)包括在內(nèi)，而且能夠保證員工有充裕的時(shí)間行使他們的各

種職能，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能部門的合作，因而有助于開發(fā)新產(chǎn)品,

激發(fā)創(chuàng)造力。

21世紀(jì)的組織將更具有靈活性，組織成員將跨越正式組織結(jié)構(gòu)形

式的限制進(jìn)行頻繁的車正式溝通，這也就要求所建立的組織結(jié)溝應(yīng)該

滿足這種溝通需求，并強(qiáng)調(diào)其價(jià)值和重要性。

彼得?圣吉先生于20世紀(jì)出版《第五項(xiàng)修煉一一學(xué)習(xí)型組織理論

與實(shí)踐》一書后，建立學(xué)習(xí)型組織和采用五項(xiàng)修煉作為工具已經(jīng)成為

現(xiàn)代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項(xiàng)修煉呢，下面簡(jiǎn)單做一些

介紹。

1）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之一：自我超越

自我超越是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。自我超越是一項(xiàng)關(guān)注個(gè)人成

長(zhǎng)的修煉。追求自我超越，是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個(gè)人的真正愿望，

集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)；是鼓勵(lì)人們做事要精益求

精，努力實(shí)現(xiàn)心靈深處的愿望。

此項(xiàng)修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得?圣吉舉例說(shuō):

“對(duì)于想改變組織，但是又覺(jué)得自己人微言輕，成就不了什么大事的

人而言，自我超越提供了一個(gè)選擇一你永遠(yuǎn)可以努力發(fā)展自我，超越

自我。”具有自我超越意識(shí)的人，能夠認(rèn)知其自身真正的愿望，并為

實(shí)現(xiàn)此愿望不斷擴(kuò)展其能力。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實(shí)現(xiàn)

他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望。

2）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之二：改善心智模式

心智模式是認(rèn)知心理學(xué)上的概念，指那些深深固結(jié)于人們心中，

影響人們認(rèn)識(shí)周圍世界，以及采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見(jiàn)和印象，是

思想的定式反映。

心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知世界，也影響我們?nèi)绾尾扇⌒袨椤?/p>

心智模式是一種思維定式，我們這里所說(shuō)的思維定式并非是一個(gè)貶義

詞，而是指我們認(rèn)識(shí)事物的方法和習(xí)慣。不同的心智模式，導(dǎo)致不同

的行為方式。當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況相符，就能有

效地指導(dǎo)行動(dòng)；反之，當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況不相

符，就會(huì)使自己好的構(gòu)想無(wú)法實(shí)現(xiàn)。所以，我們要保留心智模式中科

學(xué)的部分，糾正不科學(xué)的部分，以取得好的成果。

在組織中，心智模式具有多方面的體現(xiàn)，對(duì)心智模式的檢視是學(xué)

習(xí)型組織的重要工具。組織行為理論認(rèn)為，組織中也存在擬人化的集

體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點(diǎn)有兩個(gè)：一方

面它是心智模式，另一方面它存在于群體之中，影響著群體的成員。

3）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之三：建立共同愿景

學(xué)習(xí)型組織理論提醒我們，遠(yuǎn)景規(guī)劃得再好，如果僅僅是鎖在各

級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的辦公桌里面，也只能成為一紙空文。要使遠(yuǎn)景規(guī)劃能成為凝

聚員工、激發(fā)員工創(chuàng)造的力量，學(xué)習(xí)型組織理論建議，你應(yīng)該想盡辦

法使遠(yuǎn)景規(guī)劃變成員工心目中的愿望。

共同愿景是組織中全體成員的個(gè)人愿景的整合，是能成為員工心

中愿望的遠(yuǎn)景，它遍及組織全面的活動(dòng)，而使各種不同的活動(dòng)融合起

來(lái)。

共同愿景是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織學(xué)習(xí)和行動(dòng)的坐標(biāo)。它對(duì)學(xué)習(xí)型組

織至關(guān)重要，能為學(xué)習(xí)聚集、提供能量，只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)共同

的理想、愿望和共同的愿景時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生自覺(jué)的創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。杰出

的企業(yè)由于有共同愿景，職工們就能心往一處想、勁往一處使，企業(yè)

運(yùn)作協(xié)調(diào)，人員素質(zhì)和企業(yè)文化的品位較高，因而生產(chǎn)與管理進(jìn)行得

有條有理，企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、企業(yè)形象一定是優(yōu)秀的。

在建立共同愿景之前，組織要鼓勵(lì)個(gè)人自由地發(fā)展個(gè)人愿景。由

分享個(gè)人的愿景進(jìn)而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地

結(jié)合起來(lái)，全心投入創(chuàng)造共同理想；另一方面亦使其成員通過(guò)真正地

參與而對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧

理想與現(xiàn)實(shí)，借助共同愿景與真實(shí)情況間的差距所產(chǎn)生的創(chuàng)造性張力,

使組織成員為創(chuàng)造未來(lái)而努力。

4）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之四：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)

在某種程度上，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的核心，因?yàn)楣ぷ饔肋h(yuǎn)是

團(tuán)隊(duì)機(jī)能的結(jié)果。團(tuán)隊(duì)可以是正式的團(tuán)隊(duì)，也可以不是。對(duì)團(tuán)隊(duì)最簡(jiǎn)

單的定義是一群互相幫助去完成一項(xiàng)工作的人。在這個(gè)意義上，團(tuán)隊(duì)

永遠(yuǎn)是一起工作，而最終，組織的成長(zhǎng)必然來(lái)自團(tuán)隊(duì)工作的成長(zhǎng)能力。

在現(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人，其目的是使

團(tuán)隊(duì)智商大于個(gè)人智商，使個(gè)人成長(zhǎng)的速度更快，從而激發(fā)群體的智

慧。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵是要克服個(gè)人的心理障礙，使每個(gè)人都能真實(shí)地

談出自己心中的設(shè)想，真正做到一起學(xué)習(xí)和思考。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)同時(shí)強(qiáng)調(diào)

終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過(guò)程學(xué)習(xí)，提倡工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化。

彼得，圣吉認(rèn)為，形成“整體配合”是開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的精髓。也就是

說(shuō)，開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)后，由于團(tuán)隊(duì)成員理解彼此的感覺(jué)和想法，因此能

憑借完善的協(xié)調(diào)，發(fā)揮出綜合效率。

過(guò)去人類主要靠開發(fā)廉價(jià)的物質(zhì)資源來(lái)取勝，所以，只要有一兩

個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，把勞動(dòng)力組織好，就能取得成功?，F(xiàn)在是信息社會(huì)、

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，僅僅依靠一兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是絕對(duì)不行的，企業(yè)要成功就要

靠知識(shí)，靠全體員工的創(chuàng)造力，這就要通過(guò)組織團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，開發(fā)整個(gè)

團(tuán)體的人力資源來(lái)實(shí)現(xiàn)。

5）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之五：系統(tǒng)思考

什么叫系統(tǒng)思考？系統(tǒng)思考，就是要從整體而不是片面去分析問(wèn)

題；要能透過(guò)現(xiàn)象看出產(chǎn)生問(wèn)題背后的結(jié)構(gòu)，而不是就事論事；要能

找到可從根本上解決問(wèn)題的根本解而不是暫時(shí)緩解問(wèn)題的癥狀解。系

統(tǒng)思考可以說(shuō)是看清系統(tǒng)復(fù)雜而微妙的結(jié)構(gòu)的藝術(shù)。以熟悉系統(tǒng)思考

作為管理修煉，其精義在于當(dāng)其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫

不斷做出反應(yīng)之際，自己能夠看清全貌，并掌握其中關(guān)鍵。

十二、戰(zhàn)略實(shí)施的模式

在企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，戰(zhàn)略實(shí)施有五種不同的模式。

1、指揮型

這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制訂一個(gè)最佳戰(zhàn)略的

問(wèn)題。在實(shí)踐中，計(jì)劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的報(bào)告，總

經(jīng)理看后做出結(jié)論，確定了戰(zhàn)略之后，向一高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)

略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。

這種模式的運(yùn)用要有以下約束條件。

(1)總經(jīng)理要有較高的權(quán)威，靠其權(quán)威通過(guò)發(fā)布各種指令來(lái)推動(dòng)

戰(zhàn)略實(shí)施。

(2)本模式只能在戰(zhàn)略比較容易實(shí)施的條件下運(yùn)用。這就要求戰(zhàn)

略制訂者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標(biāo)比較一致，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)現(xiàn)行運(yùn)作系統(tǒng)不

會(huì)構(gòu)成威脅；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般都是高度集權(quán)制的體制，企業(yè)環(huán)境穩(wěn)

定，能夠集中大量的信息，多種經(jīng)營(yíng)程度較低，企業(yè)處于強(qiáng)有力的競(jìng)

爭(zhēng)地位，資源較為寬松。

(3)本模式要求企業(yè)能夠準(zhǔn)確且有效地收集信息并能及時(shí)匯總到

總經(jīng)理的手中，因此，它對(duì)信息條件要求較高。這種模式不適應(yīng)高速

變化的環(huán)境。

(4)本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員。因?yàn)樵跈?quán)力分散的企業(yè)中,

各事業(yè)部常常因?yàn)閺?qiáng)調(diào)自身的利益而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的合理性。

因此，企業(yè)需要配備一定數(shù)量的有全局眼光的規(guī)劃人員來(lái)協(xié)調(diào)各事業(yè)

部的計(jì)劃，使其更加符合企業(yè)的總體要求。

這種模式的缺點(diǎn)是把戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者分開，即高層管理者制

V戰(zhàn)略，強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了次行戰(zhàn)

略的動(dòng)力和創(chuàng)造精神，甚至?xí)芙^執(zhí)行戰(zhàn)略。

2、變革型

這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略

實(shí)施中，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行一系列的變

革，如建立新的組織機(jī)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)、變更人事，甚至是兼并或

合并經(jīng)營(yíng)范圍，采用激勵(lì)手段和控制系統(tǒng)以促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施，為進(jìn)一

步增強(qiáng)戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì)，企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者往往采用以下三種方法。

(1)利用新的組織機(jī)構(gòu)和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考

慮的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點(diǎn)所需的領(lǐng)域中。

(2)建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評(píng)價(jià)系統(tǒng)，采用各項(xiàng)激勵(lì)政策，以

便支持戰(zhàn)略的實(shí)施。

(3)充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，爭(zhēng)取各部分人對(duì)戰(zhàn)略的支

持，以此來(lái)保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。

這種模式在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒(méi)

有解決指揮型模式存在的如何獲得準(zhǔn)確信息的問(wèn)題、各事業(yè)單位及個(gè)

人利益對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的影響問(wèn)題，以及戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)力問(wèn)題，而且還產(chǎn)

生了新的問(wèn)題，即企業(yè)通過(guò)建立新的組織機(jī)構(gòu)及控制系統(tǒng)來(lái)支持戰(zhàn)略

實(shí)施的同時(shí)，也失去了戰(zhàn)略的靈活性，在外界環(huán)境變化時(shí)使戰(zhàn)略的變

化更為困難，從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)來(lái)看，處于環(huán)境不確定性的企業(yè)，應(yīng)該避免

采用不利于戰(zhàn)略靈活性的措施。

3、合作型

這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人

員從戰(zhàn)略實(shí)施一開始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。為發(fā)揮集體的智慧，企

業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行充分的

討論，形成較為一致的意見(jiàn)，制訂出戰(zhàn)略，再進(jìn)一步落實(shí)和貫徹戰(zhàn)略,

使每個(gè)高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實(shí)施的過(guò)程中做出各自的貢獻(xiàn)。

協(xié)調(diào)高層管理人員的形式多種所多樣，如有的企業(yè)成立有各職能

部門領(lǐng)導(dǎo)參加的“戰(zhàn)略研究小組”，專門收集在戰(zhàn)略問(wèn)題上的不同觀

點(diǎn)，并進(jìn)行研究分析，在統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上制訂出戰(zhàn)略實(shí)施的具體措

施等。總經(jīng)理的任務(wù)是要組織好一支合格勝任的制訂及實(shí)施戰(zhàn)略管理

人員隊(duì)伍，并使他們能夠很好地合作。

合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，

使總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較準(zhǔn)確的信息。同時(shí)，由于戰(zhàn)略

的制訂是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的，從而提高了戰(zhàn)略實(shí)施成切的可

能性。

該模式的缺點(diǎn)是由于戰(zhàn)略是不同觀點(diǎn)、不同目的的參與者相互協(xié)

商折中的產(chǎn)物，有可能會(huì)使戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性有所降低，同時(shí)仍然存

在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)動(dòng)全體管理人員的智慧和

積極性。

4、文化型

這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動(dòng)員全體員工都參與

戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)，即企業(yè)總經(jīng)理運(yùn)用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體

成員灌輸這一戰(zhàn)略思想，建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員

在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動(dòng)。由于這種模式打破了戰(zhàn)略

制訂者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個(gè)員工都參與制訂實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略,

因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施

迅速、風(fēng)險(xiǎn)小、企業(yè)發(fā)展迅速。

文化型模式也有局限性，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

(1)這種模式是建立在企業(yè)職工都是有學(xué)識(shí)的假設(shè)基礎(chǔ)上的，在

實(shí)踐中，職工很難達(dá)到這種學(xué)識(shí)程度。受文化程度及素質(zhì)的限制，一

般職工(尤其在勞動(dòng)密集型企業(yè)中的職工)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制訂的參與程

度受到限制。

(2)極為強(qiáng)烈的企業(yè)文化可能會(huì)掩飾企業(yè)中存在的某些問(wèn)題，企

業(yè)也要為此付出代價(jià)。

(3)采用這種模式要耗費(fèi)較多的人力和時(shí)間，而且還可能因?yàn)槠?/p>

業(yè)的高層不愿意放棄控制權(quán)，從而使職工參與戰(zhàn)略制訂及實(shí)施流于形

式。

5、增長(zhǎng)型

這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵(lì)下層管理人員制

V實(shí)施戰(zhàn)略的積極性及主動(dòng)性，為企業(yè)效益的增長(zhǎng)而奮斗。即總經(jīng)理

要認(rèn)真對(duì)待下層管理人員提出的一切有利企業(yè)發(fā)展的方案，只要方案

基本可行，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，在與管理人員探討了解決方案中

的具體問(wèn)題的措施以后，應(yīng)及時(shí)批準(zhǔn)這些方案，以鼓勵(lì)員工的首創(chuàng)精

福。采用這種模式，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下地推行，而是自下而上地

產(chǎn)生，因此，總經(jīng)理應(yīng)該具有以下的認(rèn)識(shí)。

(1)總經(jīng)理不可能控制所有的重大機(jī)會(huì)和威脅，有必要給下層管

理人員以寬松的環(huán)境，激勵(lì)他們集中精力從事有利于企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)

決策。

(2)總經(jīng)理的權(quán)力是有限的，不可能在任何方面都可以把自己的

愿望強(qiáng)加于組織成員。

(3)總經(jīng)理只有在充分調(diào)動(dòng)及發(fā)揮下層管理者的積極性的情況下,

才能正確地制訂和實(shí)施戰(zhàn)略，一個(gè)稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支

持的戰(zhàn)略，要比那種“最佳”的卻根本得不到人們的熱心支持的戰(zhàn)略

有價(jià)值得多。

(4)企業(yè)戰(zhàn)略是集體智慧的結(jié)晶，靠一個(gè)人很難做出正確的戰(zhàn)略。

因此，總經(jīng)理應(yīng)該堅(jiān)持發(fā)揮集體智慧的作用，并努力減少集體決策的

各種不利因素。

在20世紀(jì)60年代以前，企業(yè)界認(rèn)為管理需要絕對(duì)的權(quán)威，這種

情況下，指揮型模式是必要的。60年代，錢德勒的研究結(jié)果指出，為

了有效地實(shí)施戰(zhàn)略，需要調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，這樣就出現(xiàn)了變革型模

式。合作型、文化型及增長(zhǎng)型三種模式出現(xiàn)較晚，但從這三種模式中

可以看出，戰(zhàn)略的實(shí)施充滿了矛盾和問(wèn)題，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中只有調(diào)

動(dòng)各種積極因素，才能使戰(zhàn)略獲得成功。上述五種戰(zhàn)略實(shí)施模式在制

廣和實(shí)施戰(zhàn)略上的側(cè)重點(diǎn)不同，指揮型和合作型更側(cè)重于戰(zhàn)略的制訂,

而把戰(zhàn)略實(shí)施作為事后行為，而文化型及增長(zhǎng)型則更多地考慮戰(zhàn)略實(shí)

施問(wèn)題。實(shí)際上，在企業(yè)中，上述五種模式往往是交叉或交錯(cuò)使用的。

十三、戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，常常會(huì)遇到許多在制訂戰(zhàn)略時(shí)未

估計(jì)到或者不可能完全估計(jì)到的問(wèn)題，在戰(zhàn)略實(shí)施中有三個(gè)基本原貝L

可以作為企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本依據(jù)。

1、適度合理性的原則

由于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制訂過(guò)程中，受到信息、決策時(shí)

限以及認(rèn)識(shí)能力等因素的限制，對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)不可能很準(zhǔn)確，所制訂

的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也不是最優(yōu)的，而且在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中由于企業(yè)外

部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化較大，情況比較復(fù)雜，因此只要在主，要的

戰(zhàn)略目標(biāo)上基本達(dá)到了戰(zhàn)略預(yù)定的目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)為這一戰(zhàn)略的制訂

及實(shí)施是成功的。在客觀生活中不可能完全按照原先制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃

行事，因此戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程不是一個(gè)簡(jiǎn)單機(jī)械的執(zhí)行過(guò)程，而是需要

執(zhí)行人員大膽創(chuàng)造、大量革新，因?yàn)樾聭?zhàn)略本身就是對(duì)舊戰(zhàn)略以及舊

戰(zhàn)略相關(guān)的文化、價(jià)值觀念的否定，沒(méi)有創(chuàng)新精神，新戰(zhàn)略就得不到

觀測(cè)實(shí)施。因此，戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程也可以是對(duì)戰(zhàn)略的創(chuàng)造過(guò)程。在戰(zhàn)略

實(shí)