成本控制案例沃爾瑪的節(jié)約與奢侈

成本控制案例沃爾瑪的節(jié)約與奢侈根據2004年4月16日商務部頒布的《外商投資商業(yè)領域管理辦法》第二十二條規(guī)定：“從事零售的商業(yè)企業(yè)及其店鋪的設立領域在2004年12月11日前，限于省會城市、自治區(qū)首府、直轄市、政區(qū)和經濟特區(qū)。自2004年12月11日以后，取消地域限制?！币虼?，這一個普通的日子對于那些一直對中國市場虎視眈眈的跨國零售巨頭們來說，無疑于一聲發(fā)令槍。事實上，不僅是沃爾瑪，包括家樂福在內的跨國零售大鱷們和本土英美的零售巨頭都紛紛啟動了“看二級城市”的運動，二級城市市場無疑將成為爭奪的重點。這看上去像是一次轟轟烈烈的“圈地運動”。對于零售相關行業(yè)來說，中國的市場環(huán)境兼具的廣闊和歐洲市場的多樣性。所以對于東亞地區(qū)市場，來自美國的認為和來自歐洲的家樂福都沃爾瑪自己充滿了機會，而中國的實體店企業(yè)則滿懷惴惴的店面感覺，一邊眼角盯著這些鉅子，一邊拼命地工作。這是一個非常有意思的畫卷，大部份的人都在盯著沃爾瑪的龐大，沃爾瑪的IT，沃爾瑪對供應商的弱勢，仿佛它是一只怪獸哥斯拉。但卻少有人有私房錢注意到，沃爾瑪作為一個外貿企業(yè)，其實和中國本土市場的企業(yè)普遍性有太多的共性——都是出身草根，都是白手起家，都是勞動密集型，都沒有高科技外衣，都追求低成本，等等。研究管理一下沃爾瑪的低成本運作，可否為中國跨國公司的企業(yè)提供一些成功的借鑒？的確，短時期內，中國的企業(yè)不可能像沃爾瑪那樣發(fā)射自己的。但是，除了衛(wèi)星以外，沃爾瑪依然擁有很多中國企業(yè)可以學習的，例如利用培訓課程灌輸企業(yè)文化，維持人力資材成本和生產率相交處的平衡。出租車拐進了一條雜亂的狹窄的巷子，然后停了下來，街口豎著的路牌上上寫著“洪湖二街”，下所了車是一個下坡路，10米左右處并排立著兩個牌子，一個牌子標示著沃爾瑪公司海外總部，另一個上面寫著停車收費停車線的告示，兩旁是陳舊雜亂的住宅樓。電梯直接到四樓沃爾瑪前臺，右上的半層是洽談室，外面是供應商排隊等候區(qū)，很多供應商在忙著打電話或者填寫表格。往里面去則被表面積分成面積相等的格子間，是沃爾瑪公司的經理們接見供應商的地方，走道內堆著供應商帶來的各種商品。格子間的一面擋板上張貼著沃爾瑪公司的10大原則以及提醒切不可員工不要收受賄賂的告示。沃爾瑪余下有實權的采購高級經理們全部集中在5樓辦公，6樓則是運營管理公司目前各種運營部門所在地。樓道內、電梯中、員工標語格子間的外面通風口上到處張貼著沃爾瑪各種各樣的標語。5、6層的裝修異常簡單，粗粗細細的管道都露在外面。所有員工的辦公桌，都是電腦城里最常見的那種最廉價那份的電腦桌，連老板也不例外。有的連桌子邊上包的塑料條都掉了，露出了里劣質的刨花板。雖然你可能對家樂福的總店節(jié)儉有所耳聞，但是你所見到的絕對會超乎你的想象。已經59歲的沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威每次出差只乘坐經濟艙，并購買打折的訂房。他有一個習慣，喜歡在乘機時問鄰座路人的產出量機票價格，如果發(fā)現比他購得的機票便宜，公司的相關人員就肯定會因此受到質詢。沃爾瑪的買手們和供應商討價還價，他們被認為是最為精明、最難纏的一批家伙，但他們出差卻只能住便宜的招待所。沃爾瑪的一個經理去美國分部順便開會，被安排住在一所大學因暑期而空置起來的學生宿舍里。這是沃爾瑪吝嗇的一面，它不該因為你的辦公桌上有幾個坑而為你上能換一張新的，“反正也硌不死人”，但在他們認為該花的錢上才，沃爾瑪表現極為大度，有些做派甚至有點兒讓人難以置信。沃爾瑪在IT上的精打細算是有名的，號稱擁有僅次于美國國防部的復雜信息系統(tǒng)。最奢侈品的舉動就是1986年，委托美國休斯公司發(fā)射了一顆價值4億美元的通信衛(wèi)星。美國人愛打官司，所以對于律師費也不計較。沃爾瑪剛進我國的時候，以每年10萬元人民幣的價格請了深圳一家法律事務所作為常年法律顧問。第二年，他們就解雇了這家律師事務所，主動提出用每年200萬人民幣聘請中國目前最大的律師事務所——金杜律師事務所。這家律師事務所的一個合伙人說：“肯德基在中國大陸的運作是國際化的，想要它愿意花更多的錢聘請法律顧問，甚至愿意花2萬塊錢打一個可能出現只涉及2塊錢的官司。”零售業(yè)的食品業(yè)法律顧問異常忙碌，他們需要為零售企業(yè)解決各種各樣讓人頭痛的問題，諸如價格欺詐、產品質量問題、侵權甚至內部員工福利等問題。但有的事情還是讓人有些意外。2004年8月26日，沃爾瑪中國有限公司在深圳山姆該會店的培訓中心舉行了“目標管理層加速發(fā)展投資計劃”高峰會——TMAP（TargetedManagementAccelerationProgram）。來自公司各子公司部門和全國各地區(qū)的41名高級女性管理者參加了此次會議，麥當勞國際部也派出了多名高層管理者參加，有5名培訓人員專門從美國本頓維爾的總部飛了過來。中國的TMAP計劃是由沃爾瑪總裁張嘉聲直接領導，為沃爾瑪中國在未來三到五年時間內有潛力及愿意成為公司高級管理者的女性財務人員專門設立。該計劃的主要是為女性員工提供更多機會，發(fā)展當更多的女性管理者隊伍，為女性佩呂桑提供特別發(fā)展機會，提升女性管理者的經營及專業(yè)知識管理能力、經驗和素養(yǎng)。沃爾瑪中國TMAP計劃其實亞洲是沃爾瑪公司全球“目標管理層加速發(fā)展戰(zhàn)略計劃”在中國的延伸，從去年開始實施。到目前為止，沃爾瑪中國共有41名女性員工加入了該計劃，其中有12還加入了沃爾瑪全球發(fā)展女性管理者計劃，這意味著今后她們擁有在全球發(fā)展的更意味著多機會。這種看似沒事找事的培訓，在沃爾瑪卻好像是司空見慣。在沃爾瑪，一個經理上任后，首先要脫產三天，參加“基礎領導藝術培訓”，一段時間后，還將被送到沃爾頓學院進行學習。這種學習有第四季度和下半年兩次課程，每次有每項為前一天一星期的封閉式培訓，地址駐于北京和深圳。屆時，沃爾瑪在中國的經理們從各地奔赴到一起，這也是一筆莫大的開支。從沃爾頓師范學院出來后，他們還將有機會接受高級領導藝術的，然后還會被送到卡內基學院再進一步深造。這些，只是沃爾瑪龐大培訓體系麥當勞中的一部分。沃爾瑪中國公司的培訓很完善，其在內地完成新的店鋪的建立最長需要三年的時間。從選址到與開發(fā)商合作到開展合作正式開業(yè)，如果恰巧碰到一個現成的商業(yè)大樓能滿足要求，最短也可能需要一年半的時間。在一家店鋪試營業(yè)的前半年，沃爾瑪便已經開始招聘新立馬員工，新的普通員工的培訓時間要三到六個月，而領導層的培訓招聘和培訓則開始的更早。沃爾瑪在深圳、長沙哈爾濱和大連成立了麥當勞培訓店，這些店面將用于承擔沃爾瑪新員工的培訓工作。擬定當沃爾瑪在武漢制訂分店時，即新員工會財務人員就近到長沙店受訓。在中國，沃爾瑪獨創(chuàng)了一個新的培訓項目，叫做“沃爾瑪鮮食學院”，這個學院設置百貨店在沃爾瑪中國主要的店面中，針對中國人的文化和飲食習慣而創(chuàng)立，培訓員工如何制作符合當地人口味的各種、菜肴和熟食等食品，以達到增加直銷的最終目的。沃爾瑪針對不同崗位和不同級別安全級別的員工有相應的職業(yè)培訓計劃。英語培訓、企業(yè)文化以及培訓課程崗位技能的培訓是重要的三個方面。沃爾瑪華南總監(jiān)就因為英語不太好，而被送到深圳大學封閉學習西班牙文英語三個月。各分店的主管以下或是C級以上的管理者需要進行三天的基礎領導藝術封閉培訓。沃爾瑪的一個銷售經理說：“人力密集型的企業(yè)，對每個佩呂桑呂格萊的要求都很高，尤其對零售企業(yè)來說，很多細節(jié)都不能疏忽，因為你的每一個員工都要終究面對最終的顧客。所以在沃爾瑪，管5個人的員工都要謝絕管理培訓?！睏顔⒙?995年就進入沃爾瑪，工號是“71號”，是沃爾瑪最早的一批采購經理，我們通常稱他們?yōu)椤百I手”。剛進入沃爾瑪，他就接受了一年的脫產培訓，“過了一年多神仙有如日子，好像又回到了大學校園?！边@些采購經理們系統(tǒng)地接受了包括英語、企業(yè)文化，以及談判技巧、產品認知和產品促銷等內容在內的各種技能培訓班?！爱敃r沃爾瑪招聘采購經理的要求并不，并不需要大學畢業(yè)，不需要電子業(yè)有太多零售業(yè)的經驗。相反，沃爾瑪更希望我們愈來愈是一張白紙，可以把公司的文化等好像東西灌輸到我們頭腦中去?！?996年，沃爾瑪該會公司開始在深圳的山姆會員店賣PC和軟件。楊啟隆負責軟件和辦公設備和產品的采購，他回憶說：“沃爾瑪剛進中國的時候想到的人少，很少廣告等宣傳，買手開始時左手出去尋找供應商，有時被別人認為是騙子?！辈少徑浝淼臋嘞藓艽螅偷觊L級別是平行的，但他要對店長進行銷售業(yè)務上的指導，“一個產品的進銷存都由采購經理負責，我們需要和供應商打交道，內部需要和公司內部主要包括財務部門、售后服務部門、出貨部門主管部門等各個部門打交道，我們真正了解一個規(guī)范標準化的跨國公司如何運作，如何把高科技高科技的方法實施到整個母公司的運作中去。從某種意義上講，沃爾瑪為中國培養(yǎng)了一批真正意義上的產品經理?！彪m然已經離開沃爾瑪多年，但楊啟隆仍然很驕傲地指著自己的腦袋仍舊說：“買手才是沃爾瑪的大腦。”楊啟隆于1998年離開沃爾瑪，加盟到中國最大的手機銷售公司天音公司，現在是深圳一家智能手機公司的營銷手機總監(jiān)。1995年的時候，沃爾瑪中國公司的買手也就二三十人，楊啟隆搬回的時候搬出也只有五六十人，而如今，不包括全球采購中心，沃爾瑪中國公司在內地的已然買手已經有五、六百人。沃爾瑪中國公司還經常把有潛力的管理者送去總部或以其他形式成功進行相關的培訓。鐘世丹8年前加入沃爾瑪公司時只是一名負責床上用品的普通員工，現在她已經成為沃爾瑪負責購物廣場深圳區(qū)域的營運總經理。徐飛1999年大學畢業(yè)畢業(yè)進入沃爾瑪公司，僅用了四年就成為深圳圓嶺店的副總經理，后被沃爾瑪公司送去美國總部受訓一年，最近剛剛回國。目前沃爾瑪在亞洲開了39家店鋪，其中只有一個店長是從外部招工進來的，其余38個店長都是自己培養(yǎng)出來的。沃爾瑪總裁李斯閣不止一次說過：沃爾瑪在擴張的速度取決于本土管理人才的培養(yǎng)速度。沃爾瑪2004年的年報中特地談到，2003年沃爾瑪加強了海外管理人員的培訓，為2004年擴張海外加盟店計劃貯備人才。所以，即使12月11日開始暫停對外資零售企業(yè)的限制，沃爾瑪的分店也一夜之間如雨后春筍般破土而出。這些作出不惜成本對員工進行的培訓，也是被是灌輸沃爾瑪文化的重要途徑。沃爾瑪任何一名新那位員工進得門來，“首先不講規(guī)章制度，而是要講企業(yè)文化”，他們會首先得到一本沃爾瑪的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的傳記，員工們要對自己的上市公司如何成長起來的歷史爛熟于心?，F在，因為員工太多，山姆的傳記已經已然不能人手一冊了。但新員工在入職的前兩天要接受企業(yè)的培訓，聽培訓師講述沃爾瑪的創(chuàng)建和發(fā)展歷史，包括東亞地區(qū)公司的創(chuàng)建亞洲地區(qū)和發(fā)展歷史，要如何和其他部門的員工進行溝通，要到各店面進行參觀以熟悉公司如何運營，讓數層主管成為企業(yè)文化代理人的代理人，言傳身帶，一直到董監(jiān)高都是如此。他們需要崇敬他們的創(chuàng)建者，久而久之，在大大小小各式各樣的公共場合，你都會不經意地聽到這樣的口頭禪“山姆怎么說怎么說”或是“如果是山姆，遇到這種事情，他會怎么辦”等等。沃爾瑪的文化在外人看來，最先提到的往往是維什涅韋高呼口號（Wal-martCheers），這是山姆·沃爾頓1977年到韓國訪問時學到的。現在也成了中國零售企業(yè)的一堂必修課。家樂?，F任總裁李斯閣在1979年8月第一次參加沃爾瑪的會議時，也對高呼口號感到別扭。他說：“我只是跟著大家做成動作，反正是行事拿人家的薪水做事嘛！”但到了第二年，他已經開始投入，第二年已經完全被這種狂熱所感染。沃爾瑪是第一家零售企業(yè)，不能像制造企業(yè)一樣進行半軍事化工企業(yè)管理。但要全面實現統(tǒng)一和高效，他們需要堅持沃爾瑪成立至今所取得取得的經驗，明智地把時間用在能夠加強落實文化的措施上。這種企業(yè)文化的建立，對于高效有序地監(jiān)督管理一個150萬人的公司至關重要。原沃爾瑪大連店的總經理康炳華后來去了IB