(39)IT運(yùn)維管理：ITIL先鋒論壇-ITIL 4 指導(dǎo)計(jì)劃和改進(jìn) DPI【中文版】

翻譯作者：張翼、夏若南、夏家偉、嚴(yán)誠(chéng)、張德嬌、湯維 2 6表格清單 7 9 10 11 12 15 22 22 23 24 24 27 28 29 31 31 32 32 33 33 34 34 35 37 37 38 39 40 40 422.1.2識(shí)別控制的相關(guān)范圍 42 42 43 452.2.1用于決策的治理架構(gòu) 452.2.2在正確的層次上進(jìn)行決策 462.2.3治理對(duì)指導(dǎo)、計(jì)劃和改進(jìn)的影響 47 48 482.3.2風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理在計(jì)劃和改進(jìn)中的作用 50 51 53 53 55 58 58 59 61 62 64 65 66 71 78 79 82 82 85 87 88 88 88 89 92 93 94 94 95 96 97 98 101 101 107 111 111 111 112 112 114 115 116 116 117 118 118 119 119 120 122 123 125 126 129 130 131 133 135 136 136 136 137 141 142 143 145 146 148 150 152 152 153 155 155 157 161 162 162 163 1637.2.2ITIL服 164 167 167 175 181 188 196 197 197 197 198 200 200 200 201 201 201 202 203 207 208 210圖片0.1圖片0.2圖片0.3圖片0.4圖片2.1圖片2.2圖片2.3圖片2.4圖片3.1圖片3.2圖片4.1圖片4.2圖片4.3圖片5.1圖片6.1圖片7.1圖片7.2圖片7.3圖片7.4圖片7.5QQ服務(wù)價(jià)值系統(tǒng)ITIL服務(wù)價(jià)值鏈持續(xù)改進(jìn)模型服務(wù)管理四維模型ITIL服務(wù)價(jià)值鏈考慮實(shí)現(xiàn)價(jià)值的結(jié)果，成本和風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)級(jí)聯(lián)的一個(gè)示例組合管理實(shí)踐和業(yè)務(wù)正常狀態(tài)之間的關(guān)系SWOT分析價(jià)值流圖符號(hào)測(cè)量的四個(gè)關(guān)鍵原因規(guī)劃和評(píng)價(jià)模型ITIL持續(xù)改進(jìn)模型服務(wù)關(guān)系模型價(jià)值流和實(shí)踐之間的關(guān)系流程計(jì)時(shí)看板的示例17 363943444952739298102106121149176180182185187表格清單表0.1表2.1表2.2表2.3表3.1表3.2表3.3表3.4表3.5表3.6表3.7表3.8表3.9表3.10表3.11表3.12表3.13表3.14表3.15表3.16Q表3.17表3.18Q表3.19表4.1簡(jiǎn)單的商業(yè)論證結(jié)構(gòu)指標(biāo)度量/數(shù)據(jù)挖掘的利弊問(wèn)卷調(diào)查的利弊面談的利弊圓桌會(huì)議的利弊觀察的利弊評(píng)估方法及其輸出差距分析的優(yōu)缺點(diǎn)SWOT分析的優(yōu)缺點(diǎn)變更準(zhǔn)備情況評(píng)估的利弊客戶/用戶滿意度的優(yōu)缺點(diǎn)分析SLA達(dá)成情況分析的利弊 基準(zhǔn)測(cè)試的優(yōu)缺點(diǎn)成熟度評(píng)估的優(yōu)缺點(diǎn)廢物種類價(jià)值流圖中的典型錯(cuò)誤測(cè)量的四個(gè)關(guān)鍵原因4555596566676869707171727375757677788390909297表4.2表4.3表4.4表4.5表4.6表5.1表6.1表6.2表6.3表7.1表7.2表7.3表7.4表7.5規(guī)劃和評(píng)價(jià)模型級(jí)別平衡記分卡的四個(gè)觀點(diǎn)變更使能PSF的指標(biāo)度量示例SMART原則模型溝通方式舉例成功的改進(jìn)計(jì)劃的五個(gè)要素RACI職能矩陣圖表角色99103104108108134143147153169170177184188序在IT行業(yè)的發(fā)展新階段，AXELOS很高興現(xiàn)在發(fā)布ITIL4-最新的IT服務(wù)管理最佳實(shí)踐。通過(guò)積累我們的經(jīng)驗(yàn)，并將新穎和前瞻性的思想引入市場(chǎng)，ITIL4使您的企業(yè)能夠應(yīng)對(duì)行業(yè)當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)。ITIL4將繼續(xù)作為世界上使用最廣泛的IT和服務(wù)管理指南而被采用。它通過(guò)將現(xiàn)代和新興實(shí)踐與已建立和證明的專業(yè)知識(shí)相結(jié)合，來(lái)確保與現(xiàn)有工作方式（在服務(wù)管理已經(jīng)成功實(shí)施的情況下）的連續(xù)性。ITIL4還提供了有關(guān)這些新方法的指南，以幫助個(gè)人和組織看到他們的收益，并以充滿信心、專注和最小的干擾來(lái)使用之。心ITIL4的整體方法提升了組織和行業(yè)中服務(wù)管理的形象，使其成為更具戰(zhàn)略意義的背景。它的重點(diǎn)往往放在從需求到價(jià)值的端到端產(chǎn)品和服務(wù)管理上。ITIL4是橫跨IT和服務(wù)管理行業(yè)的大量全球研發(fā)工作的結(jié)果；這項(xiàng)工作涉及活躍的從業(yè)人員、培訓(xùn)人員、顧問(wèn)、供應(yīng)商、技術(shù)人員和商業(yè)客戶。架構(gòu)師團(tuán)隊(duì)已與ITIL的廣泛利益相關(guān)者和用戶合作，以確保內(nèi)容滿足連續(xù)性、創(chuàng)新、靈活性和價(jià)值的現(xiàn)代要求。ITIL培訓(xùn)為個(gè)人提供了一種結(jié)構(gòu)化的方法，以提升他們?cè)诋?dāng)前和未來(lái)工作場(chǎng)所中的能力。隨附的指南還幫助組織利用新技術(shù)和即將來(lái)臨的技術(shù)，成功進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并根據(jù)自身和客戶的需要?jiǎng)?chuàng)造ITIL?4:指導(dǎo)、計(jì)劃和實(shí)踐會(huì)是將產(chǎn)品和服務(wù)管理與現(xiàn)代業(yè)務(wù)需求相結(jié)合、推動(dòng)變更和創(chuàng)建持續(xù)改進(jìn)文化的重要參考來(lái)源。它討論的概念、原則、方法和技術(shù)，可以用來(lái)指導(dǎo)、契動(dòng)計(jì)劃，并參與改進(jìn)活動(dòng)。最重要的是，它將使讀者和他們的組織能夠采用ITIL指導(dǎo)原則和持續(xù)改進(jìn)的有效方法，并展示服務(wù)理念。歡迎使用新一代IT最佳實(shí)踐！馬克·巴沙姆AXELOS全球最佳實(shí)踐首席執(zhí)行官Q(mào)Q多年來(lái)，多年來(lái)，服務(wù)管理的倡導(dǎo)者一直提倡采用一種服務(wù)理念，即組織的每一級(jí)的貢獻(xiàn)者都致力于滿足客戶的需求。盡管這一直是一個(gè)值得稱贊的意圖，但實(shí)現(xiàn)它的方法往往是圍繞著組織的一些特定過(guò)程和支持工具來(lái)實(shí)現(xiàn)的，人們對(duì)實(shí)現(xiàn)這一愿景所需的人員技能沒(méi)有給予足夠的重視。在ITIL?4：指導(dǎo)、計(jì)劃和改進(jìn)中，我們?cè)噲D確定并關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者和運(yùn)營(yíng)員工在整個(gè)服務(wù)管理職業(yè)生涯中應(yīng)培養(yǎng)和應(yīng)用的核心能力。我們的目的是讓讀者找到一系列可以用來(lái)成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者和個(gè)人貢獻(xiàn)者的想法和方法，并且他們會(huì)發(fā)現(xiàn)在未來(lái)繼續(xù)改進(jìn)的空間。在讀者吸收這里介紹的思想和方法時(shí)，我們希望他們不僅能找到產(chǎn)生更好結(jié)果的靈感和機(jī)會(huì)，而且也能受到啟發(fā)，與本領(lǐng)域和相關(guān)領(lǐng)域的同事和其他專家建立聯(lián)系，繼續(xù)自己的發(fā)展，為全世界的服務(wù)管理發(fā)展做出貢獻(xiàn)。婁·洪貝克ITITIL?4：指導(dǎo)、計(jì)劃和改進(jìn)的首席編輯ITITIL?4：指導(dǎo)、計(jì)劃和改進(jìn)有助于使產(chǎn)品和服務(wù)管理與現(xiàn)代業(yè)務(wù)需求保持一致；推動(dòng)成功的組織轉(zhuǎn)型；并將連續(xù)的改進(jìn)嵌入組織的每個(gè)級(jí)別的行為中。它是四個(gè)ITIL4出版物之一，這些出版物以ITILITILFoundation中引入的概念為基礎(chǔ)。這些出版物中的每一個(gè)都著重于服務(wù)管理的不同方面。ITIL?4：創(chuàng)建，交付和支持解決了產(chǎn)品和服務(wù)管理中的文化和團(tuán)隊(duì)管理問(wèn)題；提供支持服務(wù)管理的工具和技術(shù)的概述；并演示如何將管理實(shí)踐整合到端到端的價(jià)值流中。心ITIL?4：推動(dòng)利益相關(guān)者價(jià)值提供有關(guān)在適當(dāng)級(jí)別建立，維護(hù)和發(fā)展有效服務(wù)關(guān)系的指南。它帶領(lǐng)組織在服務(wù)供應(yīng)商和消費(fèi)者中扮演服務(wù)旅程，支持有效的交互和通信。ITIL?4：高速I(mǎi)T解決了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的細(xì)節(jié)，并幫助組織朝著業(yè)務(wù)與技術(shù)的融合發(fā)展或建立新的數(shù)字組織。ITIL4出版物還需要ITIL管理實(shí)踐指南的支持，該指南包含實(shí)用的動(dòng)手指南，該指南可應(yīng)用于所有ITIL4出版物的場(chǎng)景。與ITIL?4：指導(dǎo)、計(jì)劃和改進(jìn)特別相關(guān)的實(shí)踐包括：持續(xù)改進(jìn)、測(cè)量與報(bào)告、組織變革管理、組合管理、關(guān)系管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、勞動(dòng)力和人才管理。這些實(shí)踐指南可以在此位置在線訪問(wèn)：/my-axelos/my-itil.本出版物中提供的指南可被采用并適用于所有類型的組織和服務(wù)。為了展示如何將本出版物中提供的指南可被采用并適用于所有類型的組織和服務(wù)。為了展示如何將ITIL的概念實(shí)際應(yīng)用到組織的活動(dòng)中，ITIL?4：指導(dǎo)、計(jì)劃和改進(jìn)沿用了一家虛構(gòu)公司在ITIL旅程中的發(fā)展歷程。AxleCarHire公司正在進(jìn)行改造，以使其服務(wù)現(xiàn)代化，改進(jìn)對(duì)其客戶，滿意度和保留級(jí)別進(jìn)行現(xiàn)代化，并正在使用ITIL進(jìn)行此操作。在本文的每一章中，Axle的員工將描述公司如何改進(jìn)其服務(wù)，并說(shuō)明他們?nèi)绾问褂肐TIL最佳實(shí)踐來(lái)做到這一點(diǎn)。ITIL故事情節(jié)部分出現(xiàn)在整個(gè)文本中，并由不同的邊框分隔。AxleCarHire公司正在進(jìn)行Axle的總部位于西雅圖，在歐洲，美國(guó)和亞太地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。在進(jìn)行轉(zhuǎn)換之前，Axle面臨業(yè)務(wù)的低迷和客戶滿意度的減少。他的客戶被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)在線平臺(tái)和移動(dòng)應(yīng)用程序提供創(chuàng)新服務(wù)，業(yè)務(wù)的低迷和客戶滿意度的減少。他的客戶被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)在線平臺(tái)和移動(dòng)應(yīng)用程序提供創(chuàng)新服務(wù)，因此，Axle雇用了一位新的首席信息官Henri，他在大規(guī)模IT轉(zhuǎn)型方面有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，使設(shè)計(jì)思維、DevOps和Agile之類的方法與諸如ITIL，ISO，COBIT和IT4IT之類的管理框架保持平衡。他了解在現(xiàn)代業(yè)務(wù)中擁抱IT和數(shù)字化創(chuàng)新的重要性。他的任務(wù)是增加客戶滿意度、吸引和保留客戶以及改善公司的財(cái)務(wù)底線。HenriHenri優(yōu)先考慮Axle的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并使用ITIL作為最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)資源，在此基礎(chǔ)上，其他QQ方法也可以引用。這促使他知道業(yè)務(wù)所需的變更。ITIL的采用和改編幫助Henri為Axle及其客戶提供了共同創(chuàng)造價(jià)值的高質(zhì)量服務(wù)。他研究了Axle管理服務(wù)管理四維模型，采用服務(wù)價(jià)值鏈以及在其服務(wù)的持續(xù)改進(jìn)中利用七個(gè)ITIL指導(dǎo)原則的方式。在Henri的指導(dǎo)下，引入了新服務(wù)，例如高級(jí)駕駛員輔助系統(tǒng)和生物識(shí)別車輛訪問(wèn)。這些新服務(wù)已被Axle的客戶廣泛采用。結(jié)果，該公司以快速、可靠的服務(wù)獲得了聲譽(yù)?？蛻糁艺\(chéng)度得到提升，重復(fù)訂單增加了。還引入了Axle綠色改進(jìn)計(jì)劃，以幫助Axle實(shí)現(xiàn)其愿景成為關(guān)注環(huán)境的組織。公司的許多環(huán)保目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，的許多環(huán)保目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，并且正在制定新的發(fā)展計(jì)劃。確保半數(shù)Axle車隊(duì)使用可持續(xù)發(fā)電的項(xiàng)目正在取得進(jìn)展。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的強(qiáng)勁增長(zhǎng)后，Axle正在試驗(yàn)新的服務(wù)模型，以應(yīng)對(duì)不斷變化的業(yè)務(wù)環(huán)境。Axle在世界各地都在尋找解決方案，以應(yīng)對(duì)其面臨的新挑戰(zhàn)。如果新的服務(wù)模型成功，則可以在Axle的全球分支機(jī)構(gòu)中部署它們。以下是AxleCarHire的四名主要員工：Henri是AxleCarHire的新CIO。他是業(yè)務(wù)的成功執(zhí)行官，準(zhǔn)備變更一切。他相信IT和服務(wù)管理的集成方法。Luna是加利福尼亞灣區(qū)新的Axle區(qū)域經(jīng)理。在過(guò)去三年中，她一直是AxleCarHire的后起之秀，通過(guò)將員工保留率提高30％在分支機(jī)構(gòu)層面上取得了成功。Luna樂(lè)于使用變更，但需要腳踏實(shí)地，以正確的順序完成流程。Luna在索薩利托（Sausalito）辦事處工作，但在灣區(qū)周圍旅行。Radhika是AxleCarHireIT業(yè)務(wù)的分析師，她的工作是了解AxleCarHire人員和客戶的用戶要求。她充滿好奇心和活力，并努力與所有內(nèi)部和外部客戶保持積極的關(guān)系。Radhika主要從事發(fā)現(xiàn)和規(guī)劃活動(dòng)，而不是IT運(yùn)維。她提出了很多問(wèn)題，并且擅長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)模式和趨勢(shì)。Solmaz是Axle的業(yè)務(wù)關(guān)系經(jīng)理。她對(duì)確定和潛在客戶的客戶滿意度充滿熱情，并致力于提供適當(dāng)?shù)姆?wù)來(lái)滿足他們的需求。為了補(bǔ)充她的角色，她還專門(mén)研究以人為本的設(shè)計(jì)，它基于人們?nèi)绾?，需要和想要?zhí)行任務(wù)來(lái)做出設(shè)計(jì)決策，而不是期望用戶根據(jù)公司產(chǎn)品而調(diào)整他們的行為。Solmaz熱情，合作且友善。本節(jié)簡(jiǎn)要概述了ITIL?Foundation：ITIL4Edition中引入的概念。ITIL4框架的關(guān)鍵組件是ITIL服務(wù)價(jià)值系統(tǒng)（SVS）和四維模型。ITILSVS代表組織的各個(gè)組成部分和活動(dòng)如何協(xié)同工作，以通過(guò)支持IT的服務(wù)促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造。ITILSVS的結(jié)構(gòu)如圖0.1所示。ITILSVS的核心組件是：?ITIL服務(wù)價(jià)值鏈?ITIL指導(dǎo)原則?治理?持續(xù)改進(jìn)指導(dǎo)原則服務(wù)價(jià)值鏈持續(xù)改進(jìn)指導(dǎo)原則服務(wù)價(jià)值鏈持續(xù)改進(jìn)圖0.1ITIL服務(wù)價(jià)值系統(tǒng)的核心元素是服務(wù)價(jià)值鏈，它是運(yùn)營(yíng)模式，概述了通過(guò)創(chuàng)建和管理產(chǎn)需求并促進(jìn)價(jià)值實(shí)現(xiàn)所需的關(guān)鍵活動(dòng)。服務(wù)價(jià)值鏈如圖需求并促進(jìn)價(jià)值實(shí)現(xiàn)所需的關(guān)鍵活動(dòng)。服務(wù)價(jià)值鏈如圖服務(wù)價(jià)值鏈包括六個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)，這些活動(dòng)導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)造，進(jìn)而創(chuàng)造價(jià)值。???計(jì)劃?????改進(jìn)??設(shè)計(jì)和轉(zhuǎn)換獲取/構(gòu)建?交付和支持?圖0.2ITIL服務(wù)價(jià)值鏈實(shí)踐是為執(zhí)行工作或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的一組組織資源。ITILSVS包括14種通用管理實(shí)踐，17種服務(wù)管理實(shí)踐和3種技術(shù)管理實(shí)踐。這些在表0.1中概述。表0.1ITIL管理實(shí)踐架構(gòu)管理持續(xù)改進(jìn)信息安全管理架構(gòu)管理持續(xù)改進(jìn)信息安全管理知識(shí)管理測(cè)量和報(bào)告項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)連續(xù)性管理服務(wù)設(shè)計(jì)- 服務(wù)驗(yàn)證和測(cè)試ITIL指導(dǎo)原則是可以在任何情況下指導(dǎo)組織的建議，無(wú)論組織的目標(biāo)，策略，工作類型或管理結(jié)構(gòu)如何變化?！窬劢箖r(jià)值組織所做的一切都需要直接或間接地映射為利益相關(guān)者的價(jià)值?！駨哪闼幍牡胤介_(kāi)始請(qǐng)勿從頭開(kāi)始并構(gòu)建新的東西，而不考慮已經(jīng)可以利用的東西?！窕诜答伒七M(jìn)請(qǐng)勿嘗試立即執(zhí)行所有操作?！駞f(xié)作和提升可視化程度跨界合作產(chǎn)生的結(jié)果具有更大的認(rèn)可度，更多的相關(guān)性實(shí)現(xiàn)目標(biāo)●通盤(pán)思考和工作沒(méi)有任何服務(wù)或用于提供服務(wù)的元素獨(dú)立存在?！癖３趾?jiǎn)單實(shí)用如果某個(gè)流程，服務(wù)，行動(dòng)或指標(biāo)度量無(wú)法提供價(jià)值或產(chǎn)生有用的結(jié)果，請(qǐng)消除它?！駜?yōu)化和自動(dòng)化應(yīng)該充分利用所有類型的資源，尤其是人力資源，應(yīng)該盡其所能。治理是指導(dǎo)和控制組織的手段。角色和ITILSVS中治理的位置將根據(jù)組織中SVS的應(yīng)用方式而有所不同。持續(xù)改進(jìn)是各級(jí)執(zhí)行，以確保一個(gè)組織的績(jī)效不斷滿足利益相關(guān)者的期望一個(gè)經(jīng)常性的組織活動(dòng)。ITIL4通過(guò)ITIL持續(xù)改進(jìn)模型支持連續(xù)的改進(jìn)，如圖0.3所示。圖0.3持續(xù)改進(jìn)模型 為了支持整體方法進(jìn)行服務(wù)管理，ITIL定義了四個(gè)維度，這對(duì)于以產(chǎn)品和服務(wù)的形式為客戶和其他利益相關(guān)者有效，其他利益相關(guān)者有效，高效地促進(jìn)價(jià)值至關(guān)重要。四個(gè)維度（如圖0.4所示）為：●組織和人員●信息和技術(shù)●合作伙伴和供應(yīng)商●價(jià)值流和流程產(chǎn)品與服務(wù)社會(huì)因素價(jià)值合作伙伴和供應(yīng)商法律因素圖0.4四個(gè)維度服務(wù)管理四個(gè)維度代表與整個(gè)SVS相關(guān)的觀點(diǎn)，包括整個(gè)服務(wù)價(jià)值鏈和所有產(chǎn)品與服務(wù)社會(huì)因素價(jià)值合作伙伴和供應(yīng)商法律因素圖0.4四個(gè)維度服務(wù)管理政治因素政治因素經(jīng)濟(jì)因素技術(shù)因素技術(shù)因素ITIL?4：指導(dǎo)、計(jì)劃和改進(jìn)是ITIL4系列的一部分，它是IT和服務(wù)管理最廣泛采用的指南的最新演化。它是為那些對(duì)ITIL4具有基礎(chǔ)知識(shí)并希望加深對(duì)基本原理和技術(shù)的了解的人而編寫(xiě)的。在ITIL?4的開(kāi)發(fā)中，我們發(fā)現(xiàn)盡管某些主題本質(zhì)上是特殊的，但其他主題對(duì)所有從業(yè)者都是有價(jià)值的。無(wú)論組織角色如何，每個(gè)人都有權(quán)指導(dǎo)某件事，即使該權(quán)力僅限于個(gè)人指導(dǎo)。所有人都需要計(jì)劃，并且每個(gè)人都應(yīng)該為改進(jìn)做出貢獻(xiàn)，即使不是領(lǐng)導(dǎo)者。有效的使用本出版物取決于對(duì)指導(dǎo)、計(jì)劃和改進(jìn)及其他概念的良好理解。探索并解釋了可以普遍用于指導(dǎo)、計(jì)劃和改進(jìn)的原理、方法和技術(shù)。還包括用于實(shí)施本指南的工具和模板。當(dāng)多個(gè)人參與業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)，協(xié)調(diào)和協(xié)作至關(guān)重要。因?yàn)榻M織通常是一個(gè)層級(jí)架構(gòu)，所以指導(dǎo)通常是自上而下傳遞的。除非計(jì)劃并協(xié)調(diào)組織不同級(jí)別小組的目標(biāo)和行動(dòng)，否則他們不可能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果。即使達(dá)成目標(biāo)，協(xié)調(diào)不善也會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi)，包括失誤，重新啟動(dòng)和返工。計(jì)劃可以讓人們共同理解如何組織和管理工作，從而使貢獻(xiàn)者能夠了解自己的角色，并有效地進(jìn)行協(xié)調(diào)與協(xié)作。最后，改進(jìn)是任何成功的組織的關(guān)鍵組件。識(shí)別改進(jìn)機(jī)會(huì)并采取行動(dòng)，可以確保組織能夠隨著時(shí)間的流逝而成長(zhǎng)并保持成功與競(jìng)爭(zhēng)力。本出版物中的指南均適用于所有人，無(wú)論他們的角色是什么。要了解本指南適用于多種情況，重要的是要了解“控制范圍”的概念。一個(gè)人有權(quán)指導(dǎo)他人的行為或定義所需成果的區(qū)域或活動(dòng)。每個(gè)人都有一個(gè)控制范圍，這與他們的影響力的范圍不同。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)限通常被定義為其角色的一部分，并得到周圍人士的認(rèn)可。其他角色如一名員工的控制范圍可能局限為他的一些直接報(bào)告對(duì)象。而另一些人的的控制范圍僅僅為自己和自己的活動(dòng)。無(wú)論正式的控制范圍如何，每個(gè)人都可以使用影響力。一個(gè)人能控制的范圍和他們想要改變的范圍之間的差異顯示了創(chuàng)造影響力的重要性。即使不存在差異，基于影響力和鼓勵(lì)式的合作通常比命令式更有效。指導(dǎo)有助于創(chuàng)建和塑造行動(dòng)計(jì)劃。領(lǐng)導(dǎo)、指揮或指導(dǎo)某人或某事。這包括為組織或團(tuán)隊(duì)設(shè)置和溝通愿景、領(lǐng)導(dǎo)、指揮或指導(dǎo)某人或某事。這包括為組織或團(tuán)隊(duì)設(shè)置和溝通愿景、目的、目標(biāo)和指導(dǎo)原則。它還可能包括領(lǐng)導(dǎo)或指導(dǎo)組織或團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。一個(gè)人要指導(dǎo)一些人或事可能已獲得正式或非正式的授權(quán)。明確的指導(dǎo)能夠闡明預(yù)期的成果并定義適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)原則。良好的指導(dǎo)可以提供足夠的明確性幫助團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行，同時(shí)為團(tuán)隊(duì)成員留出足夠的靈活度，以做出獨(dú)特的、創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。在給出指導(dǎo)時(shí)，重要的是需要解釋使命，尊重團(tuán)隊(duì)成員的能力，并確保暢通的雙向溝通。任何的變更都應(yīng)該被及時(shí)溝通到，以便團(tuán)隊(duì)成員及時(shí)了解這是什么？為什么要這樣做？以及是否需要調(diào)整目前的工作方式和內(nèi)容以與新的目標(biāo)保持一致。組織可以通過(guò)多種方式提供指導(dǎo)。一個(gè)示例是“評(píng)估，指導(dǎo)和監(jiān)督”的通用架構(gòu)。使用此架構(gòu)的組織將根據(jù)他們約定的目標(biāo)定義指導(dǎo)和行為，然后監(jiān)督和管理績(jī)效。指導(dǎo)可以來(lái)自于組織關(guān)于愿景和使命的宣言。對(duì)組織未來(lái)將要成為什么的設(shè)想。通過(guò)表達(dá)愿景，組織為員工提供了未來(lái)的畫(huà)像，這有助于他們保持熱情，并闡明組織為何以這種方式行事。對(duì)組織的總體目的和意圖的簡(jiǎn)短但完整的描述。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都可以將其精力和創(chuàng)造力集中在實(shí)現(xiàn)組織的使命上。組織通常會(huì)創(chuàng)建正式聲明來(lái)闡明其使命，并可能在外部公開(kāi)這些聲明。應(yīng)該定義實(shí)現(xiàn)使命所需的活動(dòng)，以及實(shí)現(xiàn)這些活動(dòng)的具體措施。策略和指南也是指導(dǎo)機(jī)制。策略是更強(qiáng)有力的指導(dǎo)形式，但指南為創(chuàng)造力留下了更多的空間。組織治理職能通常會(huì)決定在不同情況下適合哪種情況。正式記錄的管理期望和意圖，用于指導(dǎo)決策正式記錄的管理期望和意圖，用于指導(dǎo)決策和活動(dòng)。策略指導(dǎo)決策和行為。在大多數(shù)組織中，不遵守公司策略（政策）會(huì)導(dǎo)致紀(jì)律處分，其中可能包括解雇。通常制定政策來(lái)避免不良的成果或?qū)е虏涣己蠊?。例如，若某組織的員工使用公司信用卡支付差旅費(fèi)能夠讓組織獲得經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，則可以實(shí)施這樣一個(gè)策略：必須以這種方式支付費(fèi)用才能報(bào)銷，特殊的例外，例如以現(xiàn)金支付的小費(fèi)，使策略更加實(shí)用。人們可能會(huì)建立與他們的控制范圍內(nèi)的區(qū)域特別相關(guān)的策略，但是這些策略必須與組織范圍內(nèi)的策略保持一致。策略不得相互沖突，因?yàn)橐笕藗冏裱嗷_突的指令是不合理的。推薦的實(shí)踐，允許在其解釋、實(shí)現(xiàn)或使用時(shí)進(jìn)行一定的自由裁量。顧名思義，指南可以指導(dǎo)員工進(jìn)行活動(dòng)或做出決定。他們提供了有關(guān)如何在不同情況下采取行動(dòng)或如何做一些事情以達(dá)到預(yù)期效果的一般建議。在沒(méi)有特定的策略適用的地方，或者組織并非旨在指示行為而是旨在幫助不確定的人時(shí)，有時(shí)會(huì)使用指南。組織的活動(dòng)總是伴隨著風(fēng)險(xiǎn)。其中主要的風(fēng)險(xiǎn)通常是目標(biāo)無(wú)法達(dá)成的風(fēng)險(xiǎn)?？赡茉斐蓚驌p失，或使其更難以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種可能事態(tài)。也可以定義為成果的不確定性，并且可以用于度量正面或負(fù)面成果的可能性。在ITIL4指導(dǎo)、計(jì)劃和改進(jìn)的環(huán)境中，了解風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于最大化結(jié)果同時(shí)最大程度地減少傷害或損失至關(guān)重要。應(yīng)出于多種原因考慮風(fēng)險(xiǎn)，其中包括：?如果沒(méi)有正確理解風(fēng)險(xiǎn)，團(tuán)隊(duì)可能會(huì)被引導(dǎo)去承擔(dān)那些成功機(jī)會(huì)極小的項(xiàng)目。?如果團(tuán)隊(duì)成員注意到風(fēng)險(xiǎn)，但看不到預(yù)防措施的證據(jù)，則他們可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目失去信心，從而使失敗的可能性更大。?如果計(jì)劃中未包含有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，則更可能發(fā)生延遲，返工或項(xiàng)目失敗。?僅當(dāng)理解當(dāng)前狀態(tài)時(shí)，才有可能改進(jìn)。這包括理解與創(chuàng)建期望的改進(jìn)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。一旦了解風(fēng)險(xiǎn)，就需要對(duì)其進(jìn)行管理。管理某些風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵方法是使用控制。管理風(fēng)險(xiǎn)，確保實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)或遵循流程的方法。管理風(fēng)險(xiǎn)，確保實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)或遵循流程的方法。控制是對(duì)策或保障措施，提供了合理的對(duì)目標(biāo)達(dá)成的保障，以及不良事件可以得到預(yù)防或檢測(cè)和糾正?？刂品譃槿箢悾?組織/程序控制（策略，組織，所有權(quán)，培訓(xùn)，流程）?邏輯/技術(shù)控制（必填字段，腳本，自動(dòng)化工作流）控制需要有效性的證據(jù)。沒(méi)有證據(jù)，組織無(wú)法評(píng)估控制是否在減少風(fēng)險(xiǎn)及確保成功。控制也是指導(dǎo)的一部分。它們用于強(qiáng)制執(zhí)行選定的指令?？刂频挠行缘淖C據(jù)可以證明已遵循指令。例如，如果組織指示其現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)團(tuán)隊(duì)僅支持簽署了合同的客戶，則可能會(huì)將控制放在客戶的服務(wù)請(qǐng)求記錄上，這使得必須具有到活動(dòng)服務(wù)合同的鏈接。沒(méi)有此鏈接，將無(wú)法安排服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)訪問(wèn)。在此示例中，控制不是指令，而是指令的結(jié)果。問(wèn)。在此示例中，控制不是指令，而是指令的結(jié)果。成功的指導(dǎo)確保組織中的每個(gè)人都對(duì)其使命和目標(biāo)有共同的理解，并且他們了解在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的過(guò)程中對(duì)他們的期望是什么。然后，可以將各個(gè)級(jí)別的指導(dǎo)成功與否視為：?每個(gè)小組都了解其目標(biāo)?每個(gè)人都了解他們的預(yù)期貢獻(xiàn)?這些團(tuán)體和個(gè)人按照他們的指示行事。成功還取決于團(tuán)隊(duì)成員的執(zhí)行能力。如果他們不致力于達(dá)成商定的共同目標(biāo)，成功還取決于團(tuán)隊(duì)成員的執(zhí)行能力。如果他們不致力于達(dá)成商定的共同目標(biāo)，他們的行動(dòng)很可能是零散的和無(wú)效的，進(jìn)展將是零星的。團(tuán)隊(duì)成員如果不理解或不同意目標(biāo)或建議的工作方法，必須提出問(wèn)題。他們的意見(jiàn)可能會(huì)防止犯錯(cuò)誤或引起他人的關(guān)注。但是，一旦定義了計(jì)劃，他們的意見(jiàn)可能會(huì)防止犯錯(cuò)誤或引起他人的關(guān)注。但是，一旦定義了計(jì)劃，而領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向前，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該接受這個(gè)指導(dǎo)，并努力取得成果。開(kāi)放的溝通和積極的協(xié)作態(tài)度是那些愿意接受指導(dǎo)，同時(shí)仍允許團(tuán)隊(duì)從他們的經(jīng)驗(yàn)和判斷力中受益的人們的特質(zhì)。當(dāng)組織（或一個(gè)人）具有指導(dǎo)方針和目標(biāo)時(shí)，它必須決定如何朝該方向前進(jìn)。組織需要計(jì)劃。計(jì)劃始終很重要，在大型組織中尤其如此，因?yàn)橛?jì)劃可以使協(xié)調(diào)更容易。在每個(gè)組織中，計(jì)劃都有助于避免浪費(fèi)并減少風(fēng)險(xiǎn)。計(jì)劃是安排一種達(dá)成目標(biāo)的方法，或制定詳細(xì)的行動(dòng)方案。當(dāng)組織計(jì)劃太多或太少時(shí)，可能會(huì)發(fā)生各種問(wèn)題，包括：?提前計(jì)劃每一個(gè)細(xì)節(jié)，直到某些行動(dòng)被延遲。?認(rèn)為已經(jīng)計(jì)劃了所有可能的應(yīng)急措施，這可能會(huì)導(dǎo)致在意外真正發(fā)生的情況下很難做出反?在沒(méi)有有效計(jì)劃的情況下開(kāi)始工作，導(dǎo)致本可以避免的錯(cuò)誤，而導(dǎo)致返工和浪費(fèi)。這些極端情況都不能代表良好的實(shí)踐。計(jì)劃的類型和范圍應(yīng)根據(jù)計(jì)劃的工作類型進(jìn)行選擇。計(jì)劃很有用，因?yàn)樗谷藗兛梢郧逦?、有條理地采取一系列行動(dòng)，但是必須隨著工作的進(jìn)行不斷地對(duì)計(jì)劃進(jìn)行重新評(píng)估和調(diào)整。計(jì)劃是一個(gè)迭代的過(guò)程，也是準(zhǔn)備的過(guò)程。組織通常在多個(gè)層面上使用計(jì)劃。這些層次至少是戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術(shù)層面和運(yùn)營(yíng)層面。這三個(gè)層層面應(yīng)該相互緊密聯(lián)系，并與組織目標(biāo)緊密聯(lián)系。組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而定義的廣泛方法或過(guò)程的行為。戰(zhàn)略可以在多個(gè)層次上定義，但是在組織中，它們必須從邏輯上級(jí)聯(lián)與整個(gè)組織的戰(zhàn)略。它們還必須與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系在一起。例如，例如，一家將愿景設(shè)置為成為全球領(lǐng)先的商務(wù)和度假住宿服務(wù)商的酒店集團(tuán)，可能會(huì)采取一項(xiàng)戰(zhàn)略，在穩(wěn)定其在美國(guó)和歐洲市場(chǎng)的地位基礎(chǔ)上，然后積極進(jìn)軍亞太市場(chǎng)，這是實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的廣泛戰(zhàn)術(shù)是實(shí)現(xiàn)已確定戰(zhàn)略的特定方法。如果在一段時(shí)間后，確定某戰(zhàn)術(shù)在實(shí)現(xiàn)已確定戰(zhàn)略方方面面不成功，則可能需要更改或放棄該繼續(xù)上一個(gè)示例：為了執(zhí)行其穩(wěn)定戰(zhàn)略，酒店集團(tuán)可能會(huì)使用一種戰(zhàn)術(shù)來(lái)增加重復(fù)訂單，例如引入客戶滿意度方案，分析目標(biāo)區(qū)域的客戶，以及修訂其忠誠(chéng)度方案。為了推動(dòng)高效的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，組織通常會(huì)開(kāi)發(fā)規(guī)劃項(xiàng)目和計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)化方法，有時(shí)使用模板或框架。瀑布式項(xiàng)目計(jì)劃與敏捷項(xiàng)目計(jì)劃不同。復(fù)雜的項(xiàng)目在計(jì)劃內(nèi)有計(jì)劃，其中要考慮依賴性，資源，成本和風(fēng)險(xiǎn)。組織的運(yùn)營(yíng)層面的所有工作均為其既定目標(biāo)服務(wù)，并與組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)保持一致。針對(duì)例行活動(dòng)、產(chǎn)品、服務(wù)或其他配置項(xiàng)運(yùn)行的管理。再次從上一個(gè)示例繼續(xù)：酒店集團(tuán)可以通過(guò)執(zhí)行滿意度調(diào)查、收集投訴信息、分析數(shù)據(jù)、選擇改進(jìn)的區(qū)域、創(chuàng)建營(yíng)銷活動(dòng)等來(lái)執(zhí)行其客戶滿意度戰(zhàn)術(shù)。根據(jù)環(huán)境的復(fù)雜性，運(yùn)營(yíng)可能包括可預(yù)測(cè)的、重復(fù)的、有據(jù)可查的工作，還包括處理異常情況。運(yùn)營(yíng)管理制度應(yīng)眾所周知，因?yàn)橥ǔＲ蠊ぷ魅藛T遵循它們。有時(shí)，有專家參與的活動(dòng)通常會(huì)有獨(dú)特的行動(dòng)方案。無(wú)論哪種方式，通常都有針對(duì)運(yùn)營(yíng)事務(wù)的活動(dòng)遵循一致的方法和技術(shù)。方法是做某件事的一種方式，技術(shù)或流程。方法是結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)化的。可以為結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)的工作開(kāi)發(fā)一種或多種方法。當(dāng)一項(xiàng)任務(wù)有多種方法可用時(shí)，執(zhí)行該任務(wù)的人員應(yīng)遵循組織的指導(dǎo)或自行決定使用哪種方法。計(jì)劃是增強(qiáng)秩序和減少風(fēng)險(xiǎn)的一種嘗試。重要的是要記住，無(wú)論完成多少計(jì)劃，都不能完全消除風(fēng)險(xiǎn)，太多的計(jì)劃會(huì)限制創(chuàng)造力和響應(yīng)能力。事實(shí)上，某些風(fēng)險(xiǎn)甚至可能是正面的，例如這種風(fēng)險(xiǎn)：使用服務(wù)的人數(shù)將超過(guò)最初設(shè)計(jì)的容納人數(shù)。與指導(dǎo)一樣，計(jì)劃必須始終與相關(guān)目標(biāo)保持一致。如果執(zhí)行計(jì)劃的人員了解執(zhí)行動(dòng)作的原因，則將更容易做出關(guān)于計(jì)劃細(xì)節(jié)的決定。如果目標(biāo)從上到下依次級(jí)聯(lián)到規(guī)劃將要完成的級(jí)別，則將保持動(dòng)作和方向的一致。成功的計(jì)劃可以產(chǎn)生清晰、重點(diǎn)突出的動(dòng)作，從而可以有效地達(dá)成預(yù)期的成一個(gè)在此之前什么也沒(méi)發(fā)生的真正的零開(kāi)始是非常罕見(jiàn)的，因此，幾乎可以將組織中的每個(gè)活為一個(gè)或多個(gè)利益相關(guān)者帶來(lái)價(jià)值增加而特意引入的變更。改進(jìn)依靠比較。與其他狀態(tài)相比，某些情況只能得到改善。我們的定義還暗示著構(gòu)成“更好”的改進(jìn)依靠比較。與其他狀態(tài)相比，某些情況只能得到改善。我們的定義還暗示著構(gòu)成“更好”的協(xié)議。最后，改進(jìn)表示改變。如果不改變當(dāng)前狀態(tài)的某些方面，就不會(huì)帶來(lái)成果的改變?？梢愿倪M(jìn)ITIL服務(wù)價(jià)值系統(tǒng)（SVS）的任何部分。對(duì)于服務(wù)供應(yīng)商，服務(wù)的改進(jìn)有望成為焦點(diǎn)。但這可能意味著，其中包括改進(jìn)：●●服務(wù)績(jī)效收益率●●●用戶采用服務(wù)。●當(dāng)識(shí)別出所需的改進(jìn)時(shí)，組織應(yīng)該評(píng)估哪些變更可能會(huì)激發(fā)它。例如，一個(gè)服務(wù)供應(yīng)商希望通過(guò)降低成本來(lái)達(dá)到改進(jìn)收益率的水平，這可能會(huì)降低人員成本或增加效率。這些操作可能需要改進(jìn)流程或服務(wù)價(jià)值鏈的元素。組織應(yīng)該通盤(pán)思考和工作，在向前邁進(jìn)之前，了解其行動(dòng)對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的潛在影響。持續(xù)改進(jìn)是每個(gè)人的責(zé)任。組織中的每個(gè)人都可以為持續(xù)改進(jìn)做出貢獻(xiàn)。這意味著每個(gè)人都應(yīng)該了解SVS中改進(jìn)的角色，規(guī)劃的基礎(chǔ)知識(shí)以及實(shí)現(xiàn)改進(jìn)。有關(guān)持續(xù)改進(jìn)的其他指南，包括在不同的場(chǎng)景中使用持續(xù)改進(jìn)模型的示例，請(qǐng)參見(jiàn)第5章。改進(jìn)的成功可以從宏觀和微觀的角度來(lái)衡量。從宏觀的角度來(lái)看，可以通過(guò)組織的承諾至改進(jìn)來(lái)衡量成功。改進(jìn)倡議的資金籌措，貢獻(xiàn)和支持方式可以證明這一點(diǎn)。提出以下問(wèn)題很重要：●●●吸取教訓(xùn)并采取行動(dòng)的頻率有多高？是否有承諾用于組織學(xué)習(xí)？工作說(shuō)明和性能或績(jī)效評(píng)估中是否包括對(duì)改進(jìn)的貢獻(xiàn)？從微觀的角度來(lái)看，成功可以通過(guò)觀察個(gè)人是否發(fā)起和參與改進(jìn)活動(dòng)來(lái)衡量。協(xié)調(diào)的進(jìn)展取決于對(duì)以下方面的共同理解：●歷史性能或績(jī)效●當(dāng)前狀態(tài)性能或績(jī)效●從先前狀態(tài)獲得改進(jìn)的程度。測(cè)量和報(bào)告提供了客觀量化的方法，因此每個(gè)人都有相同的信息來(lái)進(jìn)行決策。測(cè)量是各種改進(jìn)活動(dòng)的基礎(chǔ)，它用于客觀地評(píng)估組織的當(dāng)前狀態(tài)。每個(gè)級(jí)別的報(bào)告都用于傳達(dá)相關(guān)信息，并為報(bào)告區(qū)域創(chuàng)建基于事實(shí)的共享視圖。測(cè)量和報(bào)告還提供了影響未來(lái)規(guī)劃的預(yù)測(cè)信息。但是，它們不能代替批判性思維。它們是良好決策的開(kāi)始，而不是結(jié)束。指標(biāo)度量是指導(dǎo)行為的有用工具。它們可以為團(tuán)隊(duì)提供目的、目標(biāo)和方法，以評(píng)估其向目標(biāo)狀態(tài)的進(jìn)展。指導(dǎo)來(lái)自ITILSVS的許多部分，但是治理組件通常扮演著特別杰出的角色。組織指導(dǎo)和控制的手段。每個(gè)組織都由一個(gè)治理主體指揮：一個(gè)人或一組對(duì)績(jī)效和合規(guī)性負(fù)有最高責(zé)任的人員。治理包括策略的建立以及治理主體對(duì)其正確實(shí)施的持續(xù)監(jiān)控。組織治理評(píng)估、指導(dǎo)和監(jiān)視組織的所有活動(dòng)，包括服務(wù)管理的活動(dòng)。確保遵循標(biāo)準(zhǔn)或一組準(zhǔn)則的行為和結(jié)果，或者確保采用適當(dāng)?shù)?、一致的獲取或構(gòu)建或其他實(shí)踐的行為和結(jié)果。確保遵循標(biāo)準(zhǔn)或一組準(zhǔn)則的行為和結(jié)果，或者確保采用適當(dāng)?shù)摹⒁恢碌墨@取或構(gòu)建或其他實(shí)踐的行為和結(jié)果。為了有效的治理，必須確保合規(guī)性與適用的法律和法規(guī)關(guān)聯(lián)。此外，還應(yīng)使用治理機(jī)制來(lái)確保合規(guī)性具有其他已建立的策略。治理在整個(gè)組織中都為管理定義了控制范圍。定義、控制、監(jiān)督和改進(jìn)某物的協(xié)調(diào)活動(dòng)。良好的管理應(yīng)該能夠產(chǎn)生有效且高效的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)、自信而稱職的員工，并在整個(gè)組織中實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。管理作為一個(gè)普遍的概念可以被描述為在指導(dǎo)、控制和監(jiān)督某件事的過(guò)程中的技能的運(yùn)優(yōu)質(zhì)管理的關(guān)注點(diǎn)之一就是要遵守治理主體提供的指導(dǎo)，包括合規(guī)性及其政策、法律和法規(guī)。術(shù)語(yǔ)“管理”還用于指代管理角色中的人員。ITIL服務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)沁\(yùn)營(yíng)模式，涵蓋了有效創(chuàng)建、交付和管理產(chǎn)品和服務(wù)所需的所有關(guān)鍵活動(dòng)。圖片1.1顯示了ITIL服務(wù)價(jià)值鏈。組織如何與客戶和其他利益相關(guān)者共同創(chuàng)造價(jià)值的概念和/或可視化表現(xiàn)，組織如何與客戶和其他利益相關(guān)者共同創(chuàng)造價(jià)值的概念和/或可視化表現(xiàn)，以及組織如何運(yùn)作。定義運(yùn)營(yíng)模式可使組織檢查其自身的復(fù)雜結(jié)構(gòu)和動(dòng)態(tài)，從而增進(jìn)了解并幫助計(jì)劃和改進(jìn)。運(yùn)營(yíng)模式將復(fù)雜的系統(tǒng)劃分為更易于理解的子系統(tǒng)，以便可以更輕松地理解和管理它們。定義運(yùn)營(yíng)模式是戰(zhàn)略性規(guī)劃的重要組成部分。圖片1.1ITIL服務(wù)價(jià)值鏈計(jì)劃可以應(yīng)用于或發(fā)生在SVS的任何部分中，但是對(duì)于規(guī)劃產(chǎn)品和服務(wù)的生命周期而言，計(jì)劃價(jià)值鏈?zhǔn)菍?shí)現(xiàn)價(jià)值的關(guān)鍵。計(jì)劃價(jià)值鏈活動(dòng)確保了整個(gè)組織對(duì)愿景、當(dāng)前狀況和改進(jìn)方向，計(jì)劃價(jià)值鏈活動(dòng)確保了整個(gè)組織對(duì)愿景、當(dāng)前狀況和改進(jìn)方向，以及所有服務(wù)和產(chǎn)品的四個(gè)維度方面都有共同的理解。計(jì)劃實(shí)現(xiàn)價(jià)值的輸出包括戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和運(yùn)營(yíng)的計(jì)劃。改進(jìn)在SVS改進(jìn)在SVS和服務(wù)價(jià)值鏈中很突出。持續(xù)改進(jìn)和持續(xù)改進(jìn)文化對(duì)提供IT和數(shù)字化服務(wù)至關(guān)重要。改進(jìn)價(jià)值鏈活動(dòng)與計(jì)劃價(jià)值鏈活動(dòng)平衡。通過(guò)改進(jìn)實(shí)現(xiàn)價(jià)值，服務(wù)供應(yīng)商確保將通過(guò)操作服務(wù)價(jià)值鏈獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)轉(zhuǎn)化為改進(jìn)。應(yīng)在整個(gè)指導(dǎo)、計(jì)劃和改進(jìn)上考慮ITIL指導(dǎo)原則。指導(dǎo)原則的詳細(xì)信息包括以下內(nèi)容：●聚焦價(jià)值因?yàn)閮r(jià)值是IT和服務(wù)管理的核心，所以該原則普遍適用于指導(dǎo)、計(jì)劃和改進(jìn)。組織中的每個(gè)人都在自己和其之下級(jí)別的指導(dǎo)行動(dòng)中參與創(chuàng)建價(jià)值的計(jì)劃。如果他們不能創(chuàng)建足夠的價(jià)值，則計(jì)劃將被更改。大部分改進(jìn)的基本目的是創(chuàng)建或保護(hù)價(jià)值，它包含許多愿景，包括客戶和用戶的體驗(yàn)?！瘛駨哪闼幍牡胤介_(kāi)始從準(zhǔn)確了解當(dāng)前狀態(tài)開(kāi)始總是很有幫助的。那些被引導(dǎo)去改變一些看似有效的東西的人不太可能有熱情。當(dāng)計(jì)劃一項(xiàng)改進(jìn)時(shí)，驗(yàn)證已經(jīng)交付的價(jià)值并專注于實(shí)際的改進(jìn)機(jī)會(huì)將避免浪費(fèi)精力。●基于反饋迭代有些領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有在正確的時(shí)間和適當(dāng)?shù)募?jí)別要求反饋。通過(guò)接受大量反饋●的迭代式進(jìn)展，進(jìn)展可以持續(xù)，參與者可以感受到傾聽(tīng)和重視?！駞f(xié)作和提升可視化程度與背景環(huán)境一起給出的指導(dǎo)使人們可以在工作中做出更好的決策，并產(chǎn)生更好的結(jié)果。當(dāng)人們了解計(jì)劃的范圍并知道他們積極地將其向前推動(dòng)時(shí)，他們的工作就會(huì)更好?！裢ūP(pán)思考和工作ITILSVS具有許多交互和依賴性。如果更改一個(gè)元素，則其他區(qū)域可能會(huì)受到影響。重要的是要考慮您的活動(dòng)如何與他人重疊?！癖３趾?jiǎn)單實(shí)用難以遵循復(fù)雜的指導(dǎo)和計(jì)劃，盡可能簡(jiǎn)化它們。●優(yōu)化和自動(dòng)化SVS的每個(gè)部分都應(yīng)盡可能高效地針對(duì)職能進(jìn)行優(yōu)化。官僚主義的治理實(shí)踐可能會(huì)給出不切實(shí)際的指導(dǎo)，浪費(fèi)時(shí)間和精力。復(fù)雜的計(jì)劃難以實(shí)施。改進(jìn)通常旨在優(yōu)化我們的工作或提供服務(wù)的方式。ITIL4討論了通過(guò)考慮結(jié)果，成本和風(fēng)險(xiǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值，如圖片1.2所示。的許多方面。例如，一種可能的改進(jìn)目標(biāo)可能是降低風(fēng)險(xiǎn)或消除不必要的成本。要獲得期望的結(jié)果，需要資源，因此需要成本，并且通常與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)聯(lián)。服務(wù)供應(yīng)商可幫助服務(wù)客戶取得成果，并以此承擔(dān)一些特定的風(fēng)險(xiǎn)和成本。但是，服務(wù)關(guān)系會(huì)帶來(lái)新的風(fēng)險(xiǎn)和成本，并且可能對(duì)某些預(yù)期結(jié)果產(chǎn)生負(fù)面影響，同時(shí)又會(huì)支持其他結(jié)果。這些概念反映在指導(dǎo)、計(jì)劃和改進(jìn)的許多方面。例如，一種可能的改進(jìn)目標(biāo)可能是降低風(fēng)險(xiǎn)或消除不必要的成本。當(dāng)組織定義了其使命和戰(zhàn)略時(shí)，它將確定其服務(wù)組合的方向。因此，戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變可能導(dǎo)致服務(wù)組合的相應(yīng)轉(zhuǎn)變。但是，如果組織評(píng)估可能會(huì)實(shí)現(xiàn)更大價(jià)值的可能性時(shí)，則可以選擇接受更多風(fēng)險(xiǎn)，增加成本或減少結(jié)果的方式。例如，追求新的和未經(jīng)驗(yàn)證的技術(shù)可能會(huì)引入更大的風(fēng)險(xiǎn)，但是如果潛在的回報(bào)相應(yīng)地很大，這可能是可以接受的。引圖片1.2考慮實(shí)現(xiàn)價(jià)值的結(jié)果，成本和風(fēng)險(xiǎn)既然我們已經(jīng)建立了本出版物的關(guān)鍵原則，那么應(yīng)該很清楚，每個(gè)人都參與指導(dǎo)、計(jì)劃并改進(jìn)其控制范圍的領(lǐng)域。您應(yīng)考慮本出版物中的概念和方法如何適用于您和您的工作，以及如何使自己成為更有見(jiàn)識(shí)和能力的貢獻(xiàn)者。成功的服務(wù)提供，需要朝著商定的目標(biāo)采取協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)。本節(jié)將探討服務(wù)供應(yīng)商戰(zhàn)略的創(chuàng)建和管理，其目的是首先對(duì)戰(zhàn)略的本質(zhì)、范圍，以及戰(zhàn)略與指導(dǎo)的關(guān)系建立基本的理解，然后為與該戰(zhàn)略一致的指導(dǎo)活動(dòng)提供指導(dǎo)。本節(jié)中描述的大多數(shù)概念和方法都可以有效地應(yīng)用于組織的所有領(lǐng)域，只要它們?cè)谙嚓P(guān)的控制范圍內(nèi)并且與董事會(huì)決議一致即可。我們的董事會(huì)開(kāi)會(huì)評(píng)審了戰(zhàn)略和目標(biāo)。我們的研究證實(shí)了北加州是客戶希望減少碳排放的區(qū)域，他租用車輛而不是擁有車輛。我們的業(yè)務(wù)分析師Radhika將在北Radhika：進(jìn)入新市場(chǎng)涉及重大風(fēng)險(xiǎn)，可能會(huì)影響我們的業(yè)務(wù)。我們需要在這些風(fēng)險(xiǎn)與相關(guān)收益之間取得平衡。例如，擴(kuò)展到新市場(chǎng)可能會(huì)損害我們維護(hù)現(xiàn)有服務(wù)的能力。評(píng)估使我們能夠判斷風(fēng)險(xiǎn)是否戰(zhàn)略管理包括：●明確組織的使命、愿景和目標(biāo)●制定旨在實(shí)現(xiàn)使命和目標(biāo)的策略和計(jì)劃●分配資源以執(zhí)行策略和計(jì)劃●通過(guò)戰(zhàn)略管理，組織可以將其能力和職能型領(lǐng)域的活動(dòng)進(jìn)行整合，以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)。戰(zhàn)略績(jī)效管理工具通常用于評(píng)估財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)性能或績(jī)效，以及實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的進(jìn)度。戰(zhàn)略管理實(shí)踐的目的是制定組織的目標(biāo)，采用有效的進(jìn)程，并分配實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需的任何資源。該實(shí)戰(zhàn)略管理實(shí)踐的目的是制定組織的目標(biāo)，采用有效的進(jìn)程，并分配實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需的任何資源。該實(shí)踐確立了組織的發(fā)展方向，集中了精力，闡明了組織的優(yōu)先級(jí)，并提供了針對(duì)環(huán)境的指導(dǎo)。無(wú)論是何時(shí)成立的服務(wù)供應(yīng)商，都能通過(guò)利用SVS開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)模型。業(yè)務(wù)模型應(yīng)該反映出消費(fèi)者的需求、交付方式以及組織如何提供令人滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。由于以下原因，戰(zhàn)略思想和行動(dòng)可能會(huì)很困難：●定義和實(shí)施戰(zhàn)略涉及復(fù)雜的問(wèn)題，例如組織影響、不確定性以及相互矛盾的優(yōu)先級(jí)和目標(biāo)。經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)規(guī)則無(wú)法解決所有這些問(wèn)題?！裰С謶?zhàn)略思維的可能性的分析和預(yù)估通常涉及復(fù)雜的工具、環(huán)境、模型和技術(shù)，以分析當(dāng)前模式、預(yù)測(cè)趨勢(shì)以及估計(jì)每種趨勢(shì)顯現(xiàn)的概率和影響?！裰仃P(guān)注四個(gè)維度、SVS、服務(wù)價(jià)值鏈及其所有交互。戰(zhàn)略的范圍可能令人生畏，但必須考慮這些因素。駕馭復(fù)雜性和不確定性的戰(zhàn)略家可以利用ITIL指導(dǎo)原則來(lái)明確和減少出現(xiàn)的任何挑戰(zhàn)。定義明確的服務(wù)供應(yīng)商戰(zhàn)略將使服務(wù)供應(yīng)商對(duì)服務(wù)消費(fèi)者具有獨(dú)特的價(jià)值。因此，提供和維護(hù)這一獨(dú)特的價(jià)值主張應(yīng)成為戰(zhàn)術(shù)和運(yùn)營(yíng)決策中的關(guān)鍵考慮因素。服務(wù)供應(yīng)商不應(yīng)期望或依賴服務(wù)消費(fèi)者的忠誠(chéng)度。由于服務(wù)供應(yīng)商無(wú)法控制的因素，消費(fèi)者的觀點(diǎn)和需求可能會(huì)發(fā)生變化。服務(wù)管理的戰(zhàn)略觀點(diǎn)意味著投資與服務(wù)消費(fèi)者的關(guān)系，并接受并為這些關(guān)系的不確定性做準(zhǔn)備。戰(zhàn)略管理實(shí)踐通常支持組織的長(zhǎng)期目標(biāo)。組織戰(zhàn)略通常由組織的首席執(zhí)行官制定，由治理主體批準(zhǔn)并由高層決策者實(shí)施。旨在與其服務(wù)消費(fèi)者建立合作關(guān)系或合作伙伴關(guān)系的服務(wù)供應(yīng)商，應(yīng)該了解服務(wù)消費(fèi)者組織的愿景和戰(zhàn)略。使服務(wù)供應(yīng)商的戰(zhàn)略與服務(wù)消費(fèi)者的戰(zhàn)略保持一致可能會(huì)很有用。在伙伴關(guān)系中，合作伙伴共同努力以確保戰(zhàn)略一致或采用共同的戰(zhàn)略。例如，內(nèi)部IT部門(mén)的戰(zhàn)略與上級(jí)組織的戰(zhàn)略保持一致。組織必須在單一戰(zhàn)略的承諾和定期評(píng)估之間取得平衡，以確保該戰(zhàn)略依然有效。如果服務(wù)供應(yīng)商的戰(zhàn)略和決策指令過(guò)于靜態(tài)，則組織可能會(huì)危害其作為企業(yè)的生存能力。但是，如果戰(zhàn)略更改太多，則組織可能難以適應(yīng)和克服不斷放棄當(dāng)前努力的壓力。戰(zhàn)略只能在相關(guān)的控制范圍中定義。例如，IT部門(mén)無(wú)法定義組織戰(zhàn)略，它只能與組織戰(zhàn)略保持一致，并相應(yīng)地定義IT戰(zhàn)略。但是，人們可以影響在控制范圍之外的戰(zhàn)略。例如，如果IT部門(mén)在其范圍中識(shí)別出新的發(fā)展機(jī)會(huì)，則這些機(jī)會(huì)可能使組織采取以前看來(lái)不現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略。理解組織的使命和戰(zhàn)略后，可以從其中級(jí)聯(lián)出目標(biāo)，從而將戰(zhàn)略從一個(gè)組織級(jí)別轉(zhuǎn)換為下一個(gè)組織級(jí)別。這樣可以確保組織的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和運(yùn)營(yíng)保持一致，并允許通過(guò)循環(huán)反饋來(lái)報(bào)告成就。因此，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者可以監(jiān)視性能或績(jī)效并做出適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)決策。圖片2.1中的目標(biāo)級(jí)聯(lián)顯示了一種情況，其中服務(wù)供應(yīng)商組織是較大的父級(jí)組織的一部分，該父組織設(shè)置了整個(gè)組織使命和戰(zhàn)略。圖片2.1目標(biāo)級(jí)聯(lián)的示例正如目標(biāo)和計(jì)劃在組織中是級(jí)聯(lián)一樣，對(duì)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)和資源的需求也是如此。需求可能與任何服務(wù)管理四維模型有關(guān)，如圖片2.2中所示。戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)取決于對(duì)所有服務(wù)管理四維模型的關(guān)信息和技術(shù)價(jià)值流和流程圖片2.2實(shí)施戰(zhàn)略的四個(gè)維度要求Henri:Radhika的評(píng)估已經(jīng)確定了我們?cè)诩又菖f金山市的一項(xiàng)潛在收購(gòu)：一家名為Ba對(duì)綠色計(jì)劃持開(kāi)放態(tài)度。他們的基礎(chǔ)架構(gòu)包括在奧克蘭馬林縣的辦事處，以及可能在硅谷的辦事處。BayCityHires將與AxlHenri:作為收購(gòu)行為的一部分，我們將評(píng)估BayCityHires的當(dāng)前之前投入大量資源，以幫助其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和愿景。組織的決策必須與其使命和戰(zhàn)略保持一致。組織經(jīng)常使用許多不同的架構(gòu)和方法來(lái)進(jìn)行決策以及指導(dǎo)行動(dòng)和行為。本部分將探索包含決策制定的治理架構(gòu)，并將其放置在合適的級(jí)別。及指導(dǎo)行動(dòng)和行為。本部分將探索包含決策制定的治理架構(gòu)，并將其放置在合適的級(jí)別。所有主要經(jīng)濟(jì)體均存在內(nèi)部控制制度，它們保護(hù)組織的資產(chǎn)、盈利能力和聲譽(yù)。公司治理有助于有效、創(chuàng)業(yè)和審慎的管理，從而促進(jìn)長(zhǎng)期的成功。表2.1概述了治理的關(guān)鍵架構(gòu)及其作用。組織可能不會(huì)使用所有這些架構(gòu)，但是它們的作用應(yīng)該由某人來(lái)履行。表2.1治理的關(guān)鍵架構(gòu)及其作用- 組織以多種方式根據(jù)治理結(jié)構(gòu)的指令建立內(nèi)部控制，包括：●風(fēng)險(xiǎn)管理●財(cái)務(wù)控制●運(yùn)營(yíng)控制●合規(guī)性控制董事會(huì)負(fù)責(zé)確定在追求戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)所承受的任何重大風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)和程度。董事會(huì)應(yīng)維護(hù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，以及至少每年檢查其效力。除非治理主體委派了該權(quán)限，否則任何部門(mén)都無(wú)法自我治理。當(dāng)服務(wù)供應(yīng)商是較大的組織的一部分時(shí)，父組織的治理主體對(duì)其具有權(quán)限。一些組織根據(jù)每個(gè)級(jí)別的控制范圍進(jìn)行授權(quán)，并在較低級(jí)別執(zhí)行某些治理活動(dòng)。在這些情況下，組織的治理主體會(huì)監(jiān)督委派的活動(dòng)，以確保與組織的目標(biāo)保持一致。ITILSVS可以應(yīng)用于組織的整體，也可以應(yīng)用于一個(gè)或多個(gè)部門(mén)。將SVS應(yīng)用于部門(mén)時(shí)，應(yīng)該理解治理組件來(lái)自父組織。治理機(jī)構(gòu)不是在真空中運(yùn)行的。他們必須考慮外部因素，如法規(guī)和法律。例如，薩班斯-奧克斯利法案適用于美國(guó)的上市公司。薩班斯-奧克斯利法案的主要目的是確保上市公司發(fā)布信息準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)報(bào)表。對(duì)于此類法律的遵守，對(duì)治理機(jī)構(gòu)及其組織的指導(dǎo)有這重大影響。治理決策是在組織的最高級(jí)別上做出的，但是大多數(shù)決策應(yīng)該由組織內(nèi)的其他團(tuán)隊(duì)或區(qū)域做出。只要持續(xù)不斷地交付成果，就應(yīng)該盡可能多地被授權(quán)。當(dāng)每個(gè)人都有定義的角色并知道他們的控制范圍時(shí)，他們就可以在該范圍內(nèi)做出決策，并推動(dòng)高效的行動(dòng)。如果它們的控制范圍太小，則決策將被迫上升，從而導(dǎo)致工作被放緩。沒(méi)有權(quán)限在自己控制范圍內(nèi)進(jìn)行決策的人們可能會(huì)被低估，這可能會(huì)導(dǎo)致低生產(chǎn)率、逃避責(zé)任、甚至破壞性的行評(píng)估決策權(quán)分配的一種方法是權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)當(dāng)通過(guò)提供更多結(jié)構(gòu)和評(píng)審的機(jī)制來(lái)做出應(yīng)對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)的決策。風(fēng)險(xiǎn)較小的決策應(yīng)盡可能的由執(zhí)行相關(guān)工作的人員做出。這種策略避免了不必要的延遲，并確保員工受到信任。當(dāng)通過(guò)培訓(xùn)、自動(dòng)化、策略和指導(dǎo)方針降低風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，很大一部分決策可以在運(yùn)營(yíng)層面做出。在指導(dǎo)、計(jì)劃和改進(jìn)方面，治理的影響是顯而易見(jiàn)的。來(lái)自治理主體的指導(dǎo)將規(guī)定在整個(gè)組織中發(fā)布指導(dǎo)的要求。如果給個(gè)人的指示與治理主體的指示相矛盾，則個(gè)人會(huì)感到困惑。員工不能違反治理主體的指示，但是他們也不能忽略主管的指令。組織必須對(duì)其治理決策進(jìn)行溝通，并對(duì)其進(jìn)行仔細(xì)和公平的監(jiān)督。治理決策和指導(dǎo)是所有規(guī)劃的關(guān)鍵輸入。通常，制定計(jì)劃的明確目的是，確保合規(guī)性和與治理主體定義的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。制定此類計(jì)劃時(shí)必須充分了解什么才是成功的成果。當(dāng)組織發(fā)布新指令或定義新策略時(shí)，應(yīng)審查當(dāng)前計(jì)劃以保持一致性。最后，與治理指導(dǎo)保持一致是每個(gè)改進(jìn)機(jī)會(huì)的重要組成部分。改進(jìn)實(shí)踐相關(guān)的流程和價(jià)值流可以提高組織的合規(guī)性。SVS的每個(gè)要素都有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，因此必須遵守持續(xù)改進(jìn)。Henri:Henri:我們建議，在收購(gòu)后的第一年，BayCityHires的管理結(jié)構(gòu)應(yīng)繼續(xù)照常運(yùn)行。這將使Axle轉(zhuǎn)換團(tuán)隊(duì)可以評(píng)估哪些BayCityHires的慣例需要更改或一致。RadhikaRadhika:轉(zhuǎn)換團(tuán)隊(duì)可以尋找從BayCityHires學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。如果新信息表明需要變更，則Axle的董事會(huì)可能需要調(diào)整其戰(zhàn)略。保持靈活性可以帶來(lái)更大的成功。Henri:Henri:如果我們的商業(yè)論證獲得批準(zhǔn)，我們將指派一名業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型經(jīng)理Solmaz向治理組織報(bào)告轉(zhuǎn)型的進(jìn)展、成功之處和潛在風(fēng)險(xiǎn)。Solmaz會(huì)將她的團(tuán)隊(duì)無(wú)法處理的問(wèn)題升級(jí)處理。理的問(wèn)題升級(jí)處理。風(fēng)險(xiǎn)隨處可見(jiàn)，必須積極管理它，以確保本組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。如果在沒(méi)有考慮風(fēng)險(xiǎn)的情況下給出了指示，相關(guān)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將存在不確定性。沒(méi)有注意到風(fēng)險(xiǎn)和減輕風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃是不完整的。如果風(fēng)險(xiǎn)未知且無(wú)法控制，如果風(fēng)險(xiǎn)未知且無(wú)法控制，則改進(jìn)不太可能成功。風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐需要被持續(xù)應(yīng)用到?jīng)Q策制定中。關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的決策將取決于風(fēng)險(xiǎn)是否與長(zhǎng)期、中期或短期組織目標(biāo)相關(guān)?！耖L(zhǎng)期目標(biāo)通過(guò)戰(zhàn)略決策來(lái)實(shí)現(xiàn)，并為組織中其他區(qū)域的決策提供依據(jù)。這可以通過(guò)定義風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)閾值來(lái)完成。與戰(zhàn)略決策相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)可能在數(shù)周或數(shù)月后才變得顯而易見(jiàn)。因此，至關(guān)重要的是定期評(píng)估和審查這些決因此，至關(guān)重要的是定期評(píng)估和審查這些決策，并確定相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。組合管理實(shí)踐在確定產(chǎn)品和服務(wù)、項(xiàng)目和客戶的風(fēng)險(xiǎn)以及探索減輕風(fēng)險(xiǎn)的方法時(shí)至關(guān)重要。●中期目標(biāo)通常反映在項(xiàng)目組合中，并處理授權(quán)引起業(yè)務(wù)變更的方案和項(xiàng)目。與中期目標(biāo)有關(guān)的決策比與戰(zhàn)略有關(guān)的決策的范圍更窄，關(guān)的決策比與戰(zhàn)略有關(guān)的決策的范圍更窄，尤其是在時(shí)間框架和財(cái)務(wù)責(zé)任方面。中期目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)更快地顯現(xiàn)，從而可以更快地對(duì)其進(jìn)行管理?！穸唐谀繕?biāo)在運(yùn)營(yíng)層面實(shí)現(xiàn)。然而在此層面的風(fēng)險(xiǎn)決策也必須支持實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期和中期目標(biāo)。圖片2.3顯示了長(zhǎng)期、中期和短期目標(biāo)之間的相互作用。圖片2.3長(zhǎng)期、中期和短期目標(biāo)之間的相互作用每個(gè)人都有責(zé)任參與風(fēng)險(xiǎn)管理并為其做出貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€(gè)人的行為都有潛每個(gè)人都有責(zé)任參與風(fēng)險(xiǎn)管理并為其做出貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€(gè)人的行為都有潛在的風(fēng)險(xiǎn)。積極管理OO+c風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該是習(xí)慣性的。但是，如果組織的決策者失誤，則不應(yīng)被責(zé)備。錯(cuò)誤的判斷是一個(gè)改進(jìn)的機(jī)會(huì)，而不應(yīng)被責(zé)備。組織應(yīng)提供方針、指導(dǎo)和支持，以便人們知道他們哪些風(fēng)險(xiǎn)可以接受，以及哪些決定必須升級(jí)到上級(jí)管理層。所有計(jì)劃都必須考慮相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)以及如何管理這些風(fēng)險(xiǎn)。如果計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)太大，則可能需要采用替代計(jì)劃。必須考慮計(jì)劃的每個(gè)要素，并針對(duì)無(wú)法消除的風(fēng)險(xiǎn)制定緩解計(jì)劃。此外，當(dāng)計(jì)劃進(jìn)行中時(shí)，必須積極管理風(fēng)險(xiǎn)，直到完成為止。這些風(fēng)險(xiǎn)管理要求也適用于改進(jìn)活動(dòng)。改進(jìn)需要變更，變更涉及風(fēng)險(xiǎn)。在建議采取行動(dòng)時(shí)，應(yīng)考慮采取行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，但也應(yīng)考慮無(wú)所作為的風(fēng)險(xiǎn)，兩者同等重要。例如，如果組織選擇不升級(jí)應(yīng)用程序以避免不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)，則可能面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)：應(yīng)用程序的供應(yīng)商不再支持它。Radhika：我們需要意識(shí)到與并購(gòu)BayCityHires公司的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，但是我們也應(yīng)該考慮不抓住這一機(jī)會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)。例如，我們了解到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在考慮收購(gòu)該公司，這將使我們?cè)谠摰貐^(qū)建立自己的分支機(jī)構(gòu)更加困難。如果我們收購(gòu)BayCityHires，我們將對(duì)其財(cái)務(wù)、財(cái)產(chǎn)和員工負(fù)責(zé)，所有這些都有潛在的風(fēng)險(xiǎn)。其他風(fēng)險(xiǎn)是不可預(yù)測(cè)的，并且只會(huì)隨著我們的進(jìn)展而變得明顯。商業(yè)論證將描述風(fēng)險(xiǎn)，并在可能的情況下建議如何減輕或利用這些風(fēng)險(xiǎn)。Henri：研究表明，在海灣地區(qū)沒(méi)有Axle擁有的分支機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)超過(guò)了并購(gòu)BayCityHires的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。Radhika：此次收購(gòu)將使我們更接近愿景和我們的組織目標(biāo)，這將使加利福尼亞北部擁有Axle的汽車租賃分支機(jī)構(gòu)的數(shù)量今年增加10％。此外，此次收購(gòu)使我們獲得市場(chǎng)份額的速度比建立品牌新分支機(jī)構(gòu)的速度更快。Henri：我們相信轉(zhuǎn)換團(tuán)隊(duì)將根據(jù)需要使用ITIL的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐來(lái)管理和控制風(fēng)險(xiǎn)。這些流程和價(jià)值流記錄在我們的GRC職能中。組織通常會(huì)投入大量資金來(lái)執(zhí)行其戰(zhàn)略。這些投資反映在他們開(kāi)發(fā)和維護(hù)的投資組合中。為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的目標(biāo)，組織推動(dòng)了項(xiàng)目，這些項(xiàng)目結(jié)合在一起形成了項(xiàng)目組合。特別是服務(wù)供應(yīng)商組織的組合，是闡明其總體戰(zhàn)略的關(guān)鍵。組合管理實(shí)踐的目的是確保組織具有適當(dāng)?shù)挠?jì)劃、項(xiàng)目、產(chǎn)品和服務(wù)組組合管理實(shí)踐的目的是確保組織具有適當(dāng)?shù)挠?jì)劃、項(xiàng)目、產(chǎn)品和服務(wù)組合，以在資金和資源的限制內(nèi)執(zhí)行其戰(zhàn)略。組織可以維護(hù)其他產(chǎn)品組合，例如方案、應(yīng)用程序或客戶產(chǎn)品組合。開(kāi)發(fā)和維護(hù)任何產(chǎn)品組合都需要決定如何以最佳方式部署組織的有限資源（包括資金、人員、開(kāi)發(fā)和維護(hù)任何產(chǎn)品組合都需要決定如何以最佳方式部署組織的有限資源（包括資金、人員、基礎(chǔ)架構(gòu)和設(shè)施）。同時(shí)考慮運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略的優(yōu)先級(jí)?，F(xiàn)有的產(chǎn)品、服務(wù)、項(xiàng)目、方案和客戶產(chǎn)品組合與組織的戰(zhàn)略不一致將需要重新調(diào)整或者直接終止。圖片2.4組合管理實(shí)踐和業(yè)務(wù)正常狀態(tài)之間的關(guān)系在執(zhí)行支持該戰(zhàn)略的項(xiàng)目和計(jì)劃期間，當(dāng)前正在進(jìn)行的計(jì)劃和項(xiàng)目也可能會(huì)暫停。圖片2.4顯示了組合管理實(shí)踐和業(yè)務(wù)正常狀態(tài)之間的關(guān)系。實(shí)施計(jì)劃和項(xiàng)目是為了在組織的某些領(lǐng)域中交付變更，但是更廣泛的業(yè)務(wù)接觸對(duì)成功至關(guān)重要。對(duì)于服務(wù)供應(yīng)商，項(xiàng)目和計(jì)劃有助于將產(chǎn)品和服務(wù)定位在市場(chǎng)中，并部署或改變交付產(chǎn)品和服務(wù)的方式。因此，對(duì)組織的服務(wù)組合進(jìn)行變更通常會(huì)導(dǎo)致對(duì)項(xiàng)目和/或方案產(chǎn)品組合的變更。傳統(tǒng)上，服務(wù)組合改進(jìn)了組織的服務(wù)的可視化，包括：●已被提議或許可的●●可以交付的●●●正在積極交付的已經(jīng)退出的●●服務(wù)組合的決策反映了服務(wù)供應(yīng)商的價(jià)值：其抱負(fù)、整體開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略以及對(duì)其消費(fèi)者的理解。盡管財(cái)務(wù)論證可能不支持它們，但仍做出一些服務(wù)組合決策來(lái)支持關(guān)鍵需求。必須密切監(jiān)視此類服務(wù)，并對(duì)其價(jià)值進(jìn)行持續(xù)測(cè)量和測(cè)試。對(duì)于構(gòu)建而言，高成本的服務(wù)或交付，需要在首次構(gòu)思時(shí)證明投資的合理性，但是可能仍會(huì)隨著時(shí)間而改變。組合優(yōu)先級(jí)確定的目的是根據(jù)商定的準(zhǔn)則對(duì)項(xiàng)目組合中的項(xiàng)目進(jìn)行分類。最常見(jiàn)的是財(cái)務(wù)類，例如成本和價(jià)值；其他可能包括戰(zhàn)略調(diào)整、風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜性。確定項(xiàng)目將在哪里增加最多價(jià)值，對(duì)項(xiàng)目組合進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序至關(guān)重要。優(yōu)先級(jí)排序的失效通常會(huì)導(dǎo)致每個(gè)項(xiàng)目嘗試同時(shí)使用相同的資源進(jìn)行交付，這會(huì)引起混亂并顯著增加失效的風(fēng)險(xiǎn)。由于資源的限制，未能優(yōu)先考慮項(xiàng)目組合變更會(huì)產(chǎn)生類似的風(fēng)險(xiǎn)。優(yōu)化項(xiàng)目組合可能涉及增加資源容量或減少承諾。組織應(yīng)創(chuàng)建反映其價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)先排序框架，并應(yīng)每年進(jìn)行審查?？蚣艿氖褂檬鬼?xiàng)目組合優(yōu)先級(jí)決定不那么主觀，并有助于保證一致性。優(yōu)先級(jí)和優(yōu)化組合的定義技術(shù)應(yīng)由有權(quán)做出組合決策的人員進(jìn)行驗(yàn)證，并且高級(jí)管理人員應(yīng)確保其對(duì)組織是有意義的。優(yōu)先級(jí)決策通常涉及諸如風(fēng)險(xiǎn)、延遲成本、對(duì)組織潛在的價(jià)值、所需的工作量以及戰(zhàn)略調(diào)整的程度。應(yīng)該對(duì)框架的每個(gè)元素進(jìn)行加權(quán)，以反映組織如何受到這些因素的影響，并且應(yīng)該通過(guò)與高層和戰(zhàn)略管理的討論來(lái)確定這些加權(quán)。根據(jù)優(yōu)先級(jí)框架評(píng)估項(xiàng)目和服務(wù)，以確定其相對(duì)優(yōu)先級(jí)。有時(shí)，戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)與當(dāng)前組合不匹配。發(fā)生這種情況時(shí)，通過(guò)重定向組合為優(yōu)化組合提供機(jī)會(huì)。組合管理實(shí)踐指南提供了有關(guān)優(yōu)先級(jí)劃分框架和技術(shù)的詳細(xì)信息。與組織的SVS的每個(gè)重要方面樣，應(yīng)將組合和組合相關(guān)的決策傳達(dá)給相關(guān)的干系人。SVS應(yīng)該制定一個(gè)溝通計(jì)劃，其中包含干系人信息、教育或意識(shí)活動(dòng)的詳細(xì)信息，以及應(yīng)該由誰(shuí)參加。良好的溝通計(jì)劃還將定義如何確保該消息已被接收并理解；方法包括調(diào)查、訪談和會(huì)議，在這些會(huì)議中，利益相關(guān)者闡明他們對(duì)戰(zhàn)略及其影響的理解。有關(guān)溝通技術(shù)和干系人映射的更多信息，請(qǐng)參見(jiàn)第6章。提供組織資源支出的理由，提供有關(guān)成本、收益、選擇、風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題的信息。像任何投資決定一樣，像任何投資決定一樣，每個(gè)新的產(chǎn)品、服務(wù)或修改都應(yīng)具有正式批準(zhǔn)的商業(yè)論證。商業(yè)論證是決策支持和規(guī)劃工具，可預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)操作的可能后果。商業(yè)論證可幫助組織比較擬議的組合變更及其相關(guān)支出。商業(yè)論證的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)各不相同。組織可能在所有商業(yè)論證中都要求相同的內(nèi)容，或者根據(jù)建議的組合可能有不同的要求。在任何情況下，商業(yè)論證都應(yīng)該清楚地指出提案以及從需求到價(jià)值涉及的收益和風(fēng)險(xiǎn)。它應(yīng)該回答高級(jí)管理者經(jīng)常提出的問(wèn)題，解釋為什么需要該提案并證明投資的合理性。表2.2給出了一個(gè)簡(jiǎn)單的商業(yè)論證結(jié)構(gòu)。表2.2簡(jiǎn)單的商業(yè)論證結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)分析對(duì)于大多數(shù)成功的商業(yè)論證至關(guān)重要。許多組織對(duì)于支持不同類型商業(yè)論證所需財(cái)務(wù)分析的類型和格式都有具體的指導(dǎo)原則。組合優(yōu)先排序框架可能會(huì)提供應(yīng)包含在商業(yè)論證中的信息，因?yàn)轭A(yù)計(jì)這些信息將用于優(yōu)先投在開(kāi)發(fā)商業(yè)論證時(shí)（可能需要與高級(jí)管理人員和干系人參加的研討會(huì)協(xié)作方法可能會(huì)很有用。要問(wèn)的關(guān)鍵問(wèn)題包括：●我們要解決什么問(wèn)題？●●●●產(chǎn)品/服務(wù)的范圍是什么？誰(shuí)將成為其消費(fèi)者？我們期待什么結(jié)果或增加的價(jià)值？我們將如何度量成功？商業(yè)論證必須證明產(chǎn)品或服務(wù)將帶來(lái)增值和/或?qū)е鲁掷m(xù)的改進(jìn)。構(gòu)造商業(yè)論證時(shí)，重要的是要考慮切實(shí)可行性，在評(píng)估預(yù)期收益時(shí)，請(qǐng)考慮可能會(huì)限制變更潛力的組織條件或約束。這些可能包括：●變更的大?。簲M議變更的規(guī)模必須與組織的適應(yīng)能力相匹配（考慮到其他當(dāng)前變更）?！裎幕M織的文化將促進(jìn)或抑制變更。實(shí)踐不一致的組織需要使用不同的時(shí)間表和方法來(lái)達(dá)成具有高準(zhǔn)從性的文化的組織。文化改變非常困難。嘗試這樣做可能會(huì)使變更的預(yù)期速度降低數(shù)月或數(shù)年?！褓Y源可用性和容量取決于可用的資金，可能必須使用現(xiàn)有資源來(lái)進(jìn)行變更。如果需要更多資源，則需要另一個(gè)計(jì)劃和商業(yè)論證?！耦A(yù)算的限制可用的預(yù)算的來(lái)源和數(shù)額將限制擬定變更的范圍。同樣，重要的是要確保新的產(chǎn)品或服務(wù)滿足所有相關(guān)涉眾的需求。投資變更的人員可能會(huì)優(yōu)先考慮自己，因此商業(yè)論證必須明確傳達(dá)每個(gè)人的需求。商業(yè)論證應(yīng)該針對(duì)適當(dāng)級(jí)別的高級(jí)管理，并且，如果存在商業(yè)論證批準(zhǔn)流程，則應(yīng)通過(guò)該流程達(dá)成一致。如果商業(yè)論證沒(méi)有突出對(duì)組織的領(lǐng)導(dǎo)者有價(jià)值的利益，并且不能證明對(duì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)做出了貢獻(xiàn)，則應(yīng)予以拒絕。盡管可能存在正式批準(zhǔn)的流程，但仍將有人參與審查商業(yè)論證。格式和語(yǔ)言的選擇將影響評(píng)審。在策略和要求的范圍內(nèi)，周到的編寫(xiě)可以將重點(diǎn)放在有利的背景中。最佳實(shí)踐將在正式審查商業(yè)論證之前進(jìn)行準(zhǔn)備。與干系人溝通以了解其優(yōu)先級(jí)，審查組織目標(biāo)，檢查現(xiàn)有組合中是否存在潛在沖突以及預(yù)測(cè)可能的反對(duì)意見(jiàn)，這些都是在將商業(yè)論證批準(zhǔn)前有幫助的工作。一旦商業(yè)論證被提交評(píng)估，一些組織可能要求將其正式提交給那些有助于其最終批準(zhǔn)或拒絕的人。這使倡導(dǎo)者可以回答任何問(wèn)題，并幫助評(píng)估者消除顧慮，它可能涉及創(chuàng)建演示材料，選擇主要演講者，為預(yù)期的反對(duì)意見(jiàn)起草回應(yīng)論據(jù)，以及進(jìn)行練習(xí)。如果商業(yè)論證獲得批準(zhǔn)并開(kāi)始行動(dòng)，則不應(yīng)忽略該商業(yè)論證。相反，應(yīng)該使用它來(lái)保持主動(dòng)性。工作目標(biāo)應(yīng)在實(shí)現(xiàn)商業(yè)論證中定義的特定成果，并管理其中指出的風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)該監(jiān)視商業(yè)論證中的假設(shè)，以確保項(xiàng)目以適當(dāng)?shù)募皶r(shí)的方式適應(yīng)條件的變化。應(yīng)該基于商業(yè)論證創(chuàng)建指標(biāo)度量，以驗(yàn)證是否達(dá)到了預(yù)期的成果。ITITIL故事:組合管理Radhika:董事會(huì)正在開(kāi)會(huì)，根據(jù)商業(yè)論證概述了成本、收益、選擇權(quán)、風(fēng)險(xiǎn)以及與我們的建議相關(guān)的問(wèn)題，以考慮是否通過(guò)收購(gòu)BayCityHires來(lái)增強(qiáng)AxleCarHire產(chǎn)品組合。Henri:商業(yè)論證已獲得批準(zhǔn)！董事會(huì)認(rèn)為，收購(gòu)BayCityHires是優(yōu)先事項(xiàng)，也是對(duì)Axle資源的最佳利用。它將補(bǔ)充我們現(xiàn)有的產(chǎn)品組合。我們向BayCityHires的所有者提交了要約，他們接受了。此項(xiàng)收購(gòu)已報(bào)告給股東，股東將定期了解該計(jì)劃的進(jìn)展情況。治理，風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)性（GRC）確保組織在做正確的事情。確保治理、風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)性都得到了適當(dāng)?shù)奶幚?，這可能是復(fù)雜且耗時(shí)的。根據(jù)組織的規(guī)模大小，可能會(huì)有一個(gè)人或團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)實(shí)施治理主體的決定和任何GRC活動(dòng)。治理主體必須了解GRC職能與其他部門(mén)之間的角色，這一點(diǎn)至關(guān)重要。它必須了解GRC職能在以下方面的責(zé)任和職責(zé)：●做出明確授權(quán)的決策；●根據(jù)這些決策，為組織的其他部門(mén)供清晰的信息；●監(jiān)控管理團(tuán)隊(duì)在實(shí)現(xiàn)治理主體目標(biāo)所需的解決方案方面取得的進(jìn)展?！癖O(jiān)控管理團(tuán)隊(duì)在實(shí)現(xiàn)治理主體目標(biāo)所需的解決方案方面取得的進(jìn)展。組織的GRC職能應(yīng)該與治理主體、管理團(tuán)隊(duì)、審核員和其他人員一起工作，以將組織的戰(zhàn)略和指導(dǎo)轉(zhuǎn)化為計(jì)劃、策略、控制和指導(dǎo)方針，并可以監(jiān)視和衡量合規(guī)性。該職能可以幫助SVS和服務(wù)價(jià)值鏈中的每個(gè)人將合規(guī)性納入價(jià)值鏈活動(dòng)所需的實(shí)踐、策略和控制。在定義策略、控制和指南時(shí)，記住他們最初被定義的原因很重要。已定義但未遵循的策略是無(wú)用的。無(wú)效的控制根本不是控制。如果記錄了指南的人員無(wú)法使用它，則浪費(fèi)了創(chuàng)建它的努力。組織的策略是其控制格局的一部分。表2.3提供了有關(guān)定義有效策略的建議。表2.3有效的策略定義建議應(yīng)該有機(jī)制提供策略反饋，包括對(duì)改進(jìn)的投訴和建議。應(yīng)該收集反饋，并提供有關(guān)結(jié)果操作的交流。當(dāng)組織實(shí)施控制時(shí)，他們旨在確保每個(gè)控制產(chǎn)生期望的結(jié)果而不會(huì)產(chǎn)生意想不到的不良后果。他們并不總是成功。例如，組織可能希望確保某些數(shù)據(jù)可用于審計(jì)，它可能會(huì)控制數(shù)據(jù)的輸入系統(tǒng)，因此如果要保存新的記錄，則需要相關(guān)字段。但是，當(dāng)所需輸入信息無(wú)法提供時(shí)，員工可以輸入占位符值以保存記錄。在這些情況下，可能永遠(yuǎn)不會(huì)使用正確的信息更新值，從而導(dǎo)致數(shù)據(jù)和審計(jì)失效損壞。度量和報(bào)告是常見(jiàn)的控制。收集、處理和報(bào)告數(shù)據(jù)，以驗(yàn)證是否正在執(zhí)行所需的操作或商議的目標(biāo)正在被達(dá)成。但是，測(cè)量所有內(nèi)容是不切實(shí)際的。策略應(yīng)限于可用于主動(dòng)做出明智決策的測(cè)量。僅識(shí)別確保達(dá)成既定目標(biāo)所需的相關(guān)測(cè)量符合“聚焦價(jià)值”的指導(dǎo)原則。但是，在設(shè)計(jì)組織測(cè)量時(shí)，重要的是要考慮外部因素，尤其是法律因素，這些因素通常由監(jiān)管機(jī)構(gòu)強(qiáng)制執(zhí)行，應(yīng)被視為必不可少的。監(jiān)管控制不能被邊緣化，這樣做會(huì)增加組織的風(fēng)險(xiǎn)。使控制自動(dòng)化或?qū)⑵浼傻綉?zhàn)術(shù)中，使控制自動(dòng)化或?qū)⑵浼傻綉?zhàn)術(shù)中，可以幫助人們控制。以這種方式管理的控制應(yīng)直接與高水平目標(biāo)保持一致并支持其實(shí)現(xiàn)。但是，控制可能會(huì)失敗或被規(guī)避。組織必須根據(jù)后果定義每個(gè)控制可接受的變化程度或非合規(guī)性（如果有）?？山邮艿淖兓潭然蚍呛弦?guī)性（如果有）。指南不是必需的，它們是建議，允許在使用時(shí)有一定的自由裁量權(quán)。為了使指南有效，它們必須易于訪問(wèn)、理解和遵循，并且必須真正有用。無(wú)需為組織中的每個(gè)任務(wù)提供指南。它們?cè)谝韵氯蝿?wù)中可能有用：●是由很多人執(zhí)行的，但是如果沒(méi)有協(xié)助，這似乎會(huì)造成混亂；●與過(guò)去表現(xiàn)不同；●不常執(zhí)行，但應(yīng)堅(jiān)持執(zhí)行；●如果共享組織專業(yè)知識(shí)，則可以更輕松或更快速地完成任務(wù)。在制定指南時(shí)，征求意見(jiàn)通常會(huì)很有幫助；最接近任務(wù)的人員通常是實(shí)用的建議的絕佳來(lái)源，并且會(huì)想到可能會(huì)被忽略的重要信息。使指南保持最新和正確的機(jī)制也至關(guān)重要。如果指南過(guò)時(shí)或不正確，它們的用處和效果將下降。組織治理確保：●對(duì)利益干系人的需求、條件和選擇進(jìn)行評(píng)估，以確定平衡的既定目標(biāo)；●指導(dǎo)是通過(guò)優(yōu)先級(jí)劃分和決策制定的●根據(jù)既定的方向和目標(biāo)