O K R與KPI概要及實踐

OKR與KPI概要及實踐Content1、KPI&OKR定義2、OKRVsKPI3、OKR實施流程4、OKR實施舉例5、各位指正

KPI是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。是用來衡量某職位任職者工作績效的具體量化指標(biāo)，是對任職者工作任務(wù)完成效果最直接、客觀的衡量依據(jù)。OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法:1999年Intel公司發(fā)明了這種方法,后來被JohnDoerr推廣到Intel和OracleGoogle,LinkedIn等逐步流傳起來，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險投資、創(chuàng)意等以項目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。OKR包括目標(biāo)（O）和關(guān)鍵成果（KR）兩個方面。執(zhí)行者基于公司戰(zhàn)略明確自身業(yè)務(wù)目標(biāo)（O），并將目標(biāo)分解為若干關(guān)鍵成果（KR）作為階段性目標(biāo)。KPI&OKR定義*KPI（keyperformanceindicator），關(guān)鍵績效指標(biāo)OKR（ObjectivesandKeyResults），目標(biāo)與關(guān)鍵成果法OKR與KPI的最大差別在于：

OKR本質(zhì)上不是用于上級對下級考核的被動性工具，是員工實現(xiàn)主動對團(tuán)隊總體目標(biāo)（戰(zhàn)略）思考的前提下，自我確立目標(biāo)、自我計劃、自我管理的能動性工具。OKRVsKPIOKRKPI同前提（背景）企業(yè)存在明確的價值取向和目標(biāo)；員工職責(zé)明確；企業(yè)愿意支付一定的考核成本不同定義是定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的自我管理工具及方法是根據(jù)企業(yè)（功能）結(jié)構(gòu)將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，細(xì)化為戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并以此來實現(xiàn)績效考核的工具假設(shè)員工具有強(qiáng)烈意愿實現(xiàn)個人目標(biāo)員工需要外部力量推動以實現(xiàn)個人目標(biāo)指標(biāo)產(chǎn)生個人制定，與上（下）級動態(tài)修正自上而下分解目標(biāo)實質(zhì)管理方法（我要做的事）績效考核工具（要我做的事）關(guān)注點(diǎn)目的不在于考核團(tuán)隊及其成員，而是用于自我提示目標(biāo)及目標(biāo)完成質(zhì)量通過財務(wù)性及非財務(wù)性指標(biāo)，建立目標(biāo)考核指標(biāo)推動業(yè)務(wù)前進(jìn)導(dǎo)向性最終成果導(dǎo)向性過程導(dǎo)向性（指標(biāo)的建立方式?jīng)Q定最終成果質(zhì)量及效益）OKR實施要點(diǎn)*制定OKR應(yīng)遵循的原則：①OKR要能支撐戰(zhàn)略，經(jīng)過上下級積極協(xié)商形成最終指標(biāo)②最多5個O(目標(biāo)），每個O最多分解為4個KR（關(guān)鍵成果指標(biāo)）③O的制定要有挑戰(zhàn)性；KR的制定要能定量化評價④OKR要有配套計劃(中期計劃&短期日程）*OKR的執(zhí)行需要注意：①一定要有配套落地方案。OKR只是明確目標(biāo)，沒有路徑，路徑根據(jù)實際制定并隨時修正②OKR執(zhí)行過程中定期檢查很重要（月報or周報）③OKR的制定及確認(rèn)過程是一個動態(tài)過程，發(fā)現(xiàn)問題需要及時調(diào)整④OKR在業(yè)務(wù)處理中的優(yōu)先性O(shè)KR實施流程*OKR實施流程：*OKR的制定，源頭應(yīng)該從愿景出發(fā)，這是我們的初心*然后是企業(yè)戰(zhàn)略，再到團(tuán)隊目標(biāo)（年度目標(biāo)），由此向具體執(zhí)行者逐漸具體化。*需要在一定期限（季度or半年）對目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行評估，評估的目的在于總結(jié)得失，并為下一輪計劃明確方向和目標(biāo)。愿景戰(zhàn)略年度目標(biāo)季度目標(biāo)KR2KR3KR1task1task2task3成果評估①績效確立②下期目標(biāo)OKR實施舉例—OKR表格KR部分以下細(xì)分Task發(fā)展性評估（主觀，占比10