公司人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理

人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法TOC\o"1-5"\h\z第一章總則 1第二章關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選 2第三章崗位輪換 4第四章內(nèi)部兼職 5第五章人才調(diào)配 7第六章考核與評價 8第七章淘汰與晉升 8第八章附則 9第一章總則第一條目的建立和完善江蘇XX創(chuàng)業(yè)投資有限公司（簡稱“XX創(chuàng)投”，下同）人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立XX創(chuàng)投的人才梯隊，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供人力資本支持，特制定本管理辦法。第二條原則堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。第三條人才培養(yǎng)目標XX創(chuàng)投人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即XX創(chuàng)投培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。第四條人才培養(yǎng)組織體系XX創(chuàng)投建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能中心和子集團作為人才培養(yǎng)的基地負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源中心作為XX創(chuàng)投人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。第五條主要內(nèi)容1、關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；3、內(nèi)部兼職；4、人才調(diào)配；5、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊伍的建立；6、人才培養(yǎng)的考核評價；7、晉升與淘汰。第六條適用范圍XX創(chuàng)投各職能中心及子集團。第二章關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選第七條目的通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，以樹立XX創(chuàng)投用人及人才晉升理念。第八條甄選條件（一）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：基于“知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質(zhì)較強，并且服眾”的假設(shè)。（二）關(guān)鍵資質(zhì)：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了他們的高績效”的假設(shè)。XX創(chuàng)投十二項關(guān)鍵資質(zhì)建議：1、溝通能力； 2、分析判斷能力；3、計劃組織能力；3、計劃組織能力；4、管理控制能力；5、應(yīng)變能力；6、執(zhí)行力；7、創(chuàng)新能力；8、領(lǐng)導(dǎo)能力；5、應(yīng)變能力；6、執(zhí)行力；7、創(chuàng)新能力；8、領(lǐng)導(dǎo)能力；9、決斷力；10、人際關(guān)系能力；11、團隊合作能力；12、承受壓力的能力。（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)1、性格特征；2、職業(yè)傾向；3、綜合能力；4、心理測試。第九條甄選工具1、性格特征；2、職業(yè)傾向；3、綜合能力；4、心理測試。第九條甄選工具1、基本條件通過個人材料進行分析。2、關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進行分析。3、第十條3、第十條關(guān)鍵崗位繼任者甄選綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助權(quán)威或?qū)I(yè)機構(gòu)開發(fā)的測評軟件進行測評。關(guān)鍵崗位主要指XX創(chuàng)投當前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位，XX創(chuàng)投關(guān)鍵崗位的數(shù)量可按XX創(chuàng)投當前中高級崗位總數(shù)的 ％進行評定，一般來說，對每一個關(guān)鍵崗位的繼任者要選定1—3名候選人，如果XX創(chuàng)投內(nèi)部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。第十一條后備人才甄選后備人才主要是指XX創(chuàng)投為因應(yīng)未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代XX創(chuàng)投某些中級崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。后備人才由各單位根據(jù)XX創(chuàng)投制定的甄選條件進行初步提名，并由人力資源中心牽頭組建的評審小組進行最終評定。第十二條關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序各單位向人力資源中心提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單；

人力資源中心組織對候選人進行綜合素質(zhì)測評；人力資源中心和各單位人事部門針對候選人制訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃；跟進和實施關(guān)鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。第十三條后備人才甄選程序各單位向人力資源中心提交后備人才候選人名單；人力資源中心組織對提交的名單進行綜合評定；人力資源中心策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案；培訓(xùn)方案的實施；培訓(xùn)效果的反饋。第三章崗位輪換第十四條輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層管理人員和管理骨干，目的在于為XX創(chuàng)投培養(yǎng)綜合能力較強的復(fù)合型的人才。第十五條輪崗周期輪崗周期原則上一般分為六個月、一年和二年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。第十六條輪崗比例（年度）1、中高層管理人員： %；2、管理、財務(wù)、項目、技術(shù)類人員： %；4、后備人才4、后備人才%以上。注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。第十七條輪崗與晉升的關(guān)系所有后備人才必須在輪過個以上崗位才能晉升為中層管理人員（特聘人員除外）。第十八條輪崗審批1、子集團成員企業(yè)，子集團內(nèi)部輪崗（中層管理人員不包含在內(nèi)）：由子集團自行審批；2、子集團中層崗位（不包含財務(wù)經(jīng)理）內(nèi)部輪崗——由子集團自行審批，報人力資源中心備案；3、子集團跨單位輪崗——由各單位提案，人力資源中心審批；4、財務(wù)系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案——子集團、財務(wù)管理中心審核——人力資源中心審批；5、XX創(chuàng)投中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)管理人員輪崗：各單位提案—一人力資源中心審核——報XX創(chuàng)投總裁審批。第十九條輪崗人員管理1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原單位，作為績效考核的依據(jù)。2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報告（總結(jié)）交輪崗雙方單位。3、輪崗結(jié)束后，由輪崗單位進行績效考核，考核結(jié)構(gòu)與員工職位升降、工資級別調(diào)整掛鉤。4、派出人員工資、獎金、保險和福利由派出單位支付。第四章內(nèi)部兼職第二十條 兼職目的增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為XX創(chuàng)投培養(yǎng)和儲備人才。第二十一條適用對象中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和管理骨干。第二十二條兼職人員的定位兼職人員以學習、調(diào)研、建議為職責，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運作過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應(yīng)參加所在單位的有關(guān)會議，并承擔相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。第二十三條兼職周期兼職周期由派出單位與兼職單位協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。第二十四條兼職形式和職務(wù)內(nèi)部兼職采取跨單位/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。第二十五條工作開展方式1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應(yīng)報派出部門備案。2、一般情況下，兼職人員可以采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。第二十六條人員管理1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出單位。2、審批程序：各單位提案，人力資源中心審批。（中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員需XX創(chuàng)投總裁審批）3、兼職申請審批后，統(tǒng)一由人力資源中心正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務(wù)、職責、權(quán)限和工作關(guān)系。4、接收兼職人員的部門應(yīng)當為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。第五章人才調(diào)配第二十七條調(diào)配目的消除XX創(chuàng)投各單位人才封閉現(xiàn)象，加強各單位人才內(nèi)部合理流動，優(yōu)化配置XX創(chuàng)投內(nèi)部人力資源。第二十八條調(diào)配原則1、符合XX創(chuàng)投人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；在不損害調(diào)出單位利益的前提下，符合調(diào)入單位人才需求；符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。第二十九條調(diào)配對象因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。第三十條調(diào)配申請由需求部門向XX創(chuàng)投人力資源中心提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源中心根據(jù)提交的申請，經(jīng)過審核確認后，對內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進行調(diào)配。第三十一條調(diào)配權(quán)在調(diào)配過程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時，XX創(chuàng)投人力資源中心有最終裁決權(quán)。第六章考核與評價第三十二條目的增強各單位人才培養(yǎng)意識，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。第三十三條考核對象以職能中心和子集團為考核單位。第三十四條考核周期考核周期為一年。第三十五條考核內(nèi)容考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養(yǎng)的相對數(shù)量等。具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源中心另行制定。第三十六條人才培養(yǎng)責任人各級中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對象的相關(guān)責任人有義務(wù)對本單位人才培養(yǎng)對象進行指導(dǎo)，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層管理人員將不能晉升到更高一級職位。第七章淘汰與晉升第三十七條目的通過淘汰不合格的管理人員，為后備人才提供發(fā)展機會和上升空間，形成管理人員能上能下的用人機制，優(yōu)化XX創(chuàng)投管理人員隊伍素質(zhì)。第三十八條淘汰和