戰(zhàn)略管理藝術(shù)與實務

第1頁課前思考

——現(xiàn)有認識與學習期望？你認為企業(yè)戰(zhàn)略應該是什么？你最希望從本課程學到什么？戰(zhàn)略思維、藝術(shù)與實務（操作）第2頁學習建議

——防止知行背離、只談不做信息時代知行背離現(xiàn)象對如何做，人們似乎知道得很多，但因為惰性而行動很少。產(chǎn)生知行背離現(xiàn)象原因：高談闊論者眾，真正實干者寡，結(jié)果更進一步阻礙了行動。消極指責：進入為批評而批評的怪圈。不適當復雜化及使用抽象語言：使人越聽越迷糊。第3頁學習建議

——追求知行合一、能說會做解決空談誤事對策：不是只停留在知其然與知其所以然上，要將設想付諸行動并使其產(chǎn)生真正效果。領導關注了解及做好工作。喜歡使用平直語言及簡單概念。對問題不僅要問“為什么”，而且要問“如何解”。建立使決策落實到行動的循環(huán)回路（閉環(huán)反饋）。相信經(jīng)驗是最好的老師，不干是得不到真諦的。第4頁教學計劃

——內(nèi)容安排及考核方式教學內(nèi)容：管理教育概覽引言第1篇戰(zhàn)略管理總論第2篇戰(zhàn)略決策前提第3篇戰(zhàn)略三維構(gòu)架第4篇戰(zhàn)略配套管理課程考核：強調(diào)動態(tài)、靈活、整體課內(nèi)案例討論及考勤10%平時作業(yè)（感思隨筆4篇）40%期末考試（分析題與論述題）50%第5頁第1篇戰(zhàn)略管理總論本篇共有三章，分別討論以下問題：第1章戰(zhàn)略理論核心基本問題、理論本質(zhì)、現(xiàn)實誤區(qū)、根本出路第2章戰(zhàn)略思考基準分析基點、倫理準則、自我超越、管理任務第3章戰(zhàn)略定位原理外部機遇、內(nèi)部條件、內(nèi)外匹配、互動整合第6頁第1章戰(zhàn)略理論核心

——1.1戰(zhàn)略基本問題：三問題企業(yè)存在根本理由——企業(yè)為什么能夠得到回報（顧客為什么需要企業(yè)、企業(yè)能為顧客做點什么）？企業(yè)的業(yè)務（為顧客提供的）是什么？（現(xiàn)狀）應該（為顧客提供的）是什么？（目標）為什么？（理由說明：整體產(chǎn)品概念）

（顧客、員工、股東、社會“四滿意”）（回答這三個戰(zhàn)略基本問題，不只是闡明理由，還要為實現(xiàn)理由提供方法、途徑指導，從根本上闡明企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀、未來目標與存在意義。）第7頁1.1戰(zhàn)略基本問題

——宗教、哲學、倫理、戰(zhàn)略的基本問題比較宗教：人從何來？最終到哪去？為什么？哲學：人是什么？應該是什么？為什么？倫理：道德是什么？應該是什么？為什么？戰(zhàn)略：業(yè)務是什么？應該是什么？為什么？說明：對于這些基本問題的思考都涉及人、事、物存在意義的探索，這是企業(yè)及人生存在的最本質(zhì)問題。第8頁1.1戰(zhàn)略基本問題

——起點不同的兩種循環(huán)

企業(yè)存在根本理由——起點不同的兩種循環(huán)：核心是始動力量在哪？能否導致不斷加強的封閉循環(huán)？（利他自利“互為因果”觀）盡情追求私利（個人或企業(yè)目標）→不擇手段？→增加收入→可能（？）提供顧客與社會最好的產(chǎn)品或服務。對顧客與社會提供最好的產(chǎn)品或服務→合法手段？→增加收入→自然（？）滿足個人及企業(yè)贏利目標。竭力追求企業(yè)最大私利：自我目標盡力提供社會最好服務：顧客目標（多分一塊餅）（做大市場）零和、負和正和（雙贏）第9頁1.2戰(zhàn)略理論本質(zhì)

——三假設：知己知彼明方向（目標）環(huán)境：認清現(xiàn)狀、符合實際、相互匹配。1985年，AT&T請的咨詢公司認為蜂窩電話沒市場，8年后為奪回市場只得收購McCawCellular公司。使命：達成共識、上下同欲、積極投入。領導認為要進500強，員工認為這是在吹牛。實力：動態(tài)印證、不斷調(diào)整、靈活適應。能從3000元發(fā)展到3000萬元，是否一定也能從3000萬元發(fā)展到3000億元？1995年有人建議“紅高梁”零利潤擴張，導致關門。第10頁1.3戰(zhàn)略實踐誤區(qū)

——缺特色：戰(zhàn)術(shù)性經(jīng)營與戰(zhàn)略性經(jīng)營混淆關注如何做甚于關注做什么方法：管理技巧不斷翻新，使得企業(yè)無所適從。方向：真正經(jīng)營秘訣不讓學、學不了、不匹配，靠學總落后，如學電傳、傳真、網(wǎng)絡，全民運動、流行的難持續(xù)。僅關注學可能產(chǎn)生經(jīng)營惡果以學代替創(chuàng)新，大家都能學，競爭導致經(jīng)營結(jié)構(gòu)趨同，市場定位變成相互殘殺。零和游戲增加價格及非價格競爭壓力，無力進行長期投資，行業(yè)發(fā)展惡性循環(huán)。例：VCD、彩電等家電企業(yè)業(yè)務趨同，多家持久競爭消耗戰(zhàn)，大企業(yè)也難承受。第11頁1.3戰(zhàn)略實踐誤區(qū)

——當前企業(yè)經(jīng)營十陷阱品牌塑造炒作化：務虛造勢不務實求質(zhì)。入世恐懼擴大化：不積極開拓市場優(yōu)勢。市場建設表面化：重視有形不重視無形。電子商務技術(shù)化：不知顧客在哪的商務。企業(yè)影響個人化：企業(yè)僅靠名人而生存。管理學習教條化：盲目照搬照抄新模式。新老交替封建化：重控制而不顧盈利性。產(chǎn)權(quán)界定絕對化：清晰不等于激勵有效。民營企業(yè)政府化：關注市長而不是市場。內(nèi)部管理形式化：過度管理造成低效率。第12頁1.4戰(zhàn)略根本出路（1）

——特色（Unique）：以獨特性贏得顧客做與對手不同的活動或以不同于對手的方式完成類似活動。提供（variety）特殊產(chǎn)品或服務。滿足（needs）特殊顧客群需要。采用（access）特殊途徑滿足顧客。以特別的活動（能耐與做法）能力，創(chuàng)造獨特的有價值的地位。第13頁1.4戰(zhàn)略根本出路（2）

——取舍（Trade-offs）：權(quán)衡抉擇利弊得失有所為有所不為：管理者及企業(yè)的資源、能力、時間有限，必須權(quán)衡得失，結(jié)合特色建設作出選擇。魚和熊掌難兼得：使競爭對手欲學不能，有所得必有所失（如：形象與商譽、活動、內(nèi)部管理與協(xié)調(diào)等的不相容）。為他人留有生機：讓人活，自己才能活，只顧私利害人終害己；此外，全面封殺，還會引起民怨及政府干預，從而帶來企業(yè)公眾形象的損害。第14頁1.4戰(zhàn)略根本出路（3）

——組合（FitorCombine）：多個環(huán)節(jié)配合默契在特色、取舍較困難時，采取使各個沒有明顯優(yōu)勢的局部有機組合的做法，實現(xiàn)顧客、內(nèi)部、供應的配套，以此創(chuàng)造整體戰(zhàn)略優(yōu)勢：管理群體協(xié)同。市場網(wǎng)絡協(xié)同。資源競合協(xié)同?？傊?，特色、取舍、組合這三條戰(zhàn)略根本出路，從相互補充的不同側(cè)面描繪了企業(yè)戰(zhàn)略的完整框架。

第15頁1.4戰(zhàn)略理論本質(zhì)

——戰(zhàn)略管理特性整合性：全方位協(xié)同平衡（Integrated）多元性：需多個角度思考（Multi-perspective）共識性：求得上下都理解（SharedorSharable）前瞻性：有超前指導作用（Foresighted）特異性：能體現(xiàn)經(jīng)營特色（Heterogeneous）實用性：可具體應用落實（Applicable）動態(tài)性：情況會隨時間變（Dynamic）權(quán)變性：須保持靈活適應（Contingent）第16頁第1章戰(zhàn)略理論核心（小結(jié)）

——要點提示三問題：業(yè)務是什么？應該是什么？為什么？三假設：外部環(huán)境、使命目標、內(nèi)部實力三出路：特色、取舍、組合第17頁第2章戰(zhàn)略思考基準

——2.1戰(zhàn)略分析基點

戰(zhàn)略思考：四個隱含假設長期穩(wěn)健經(jīng)營：眼前與未來人類潛能開發(fā)：做人與做事和合發(fā)展觀念：競爭與合作多個角度思考：視角與見解第18頁2.1戰(zhàn)略分析基點

——長期穩(wěn)健經(jīng)營平衡長期與短期關系：危急病人搶救。戰(zhàn)略能力是一種耐久力：新產(chǎn)品開發(fā)。長期概念會因人、因環(huán)境等情況而異。不確定環(huán)境中只能走一步看一步。環(huán)境多變、劇變，戰(zhàn)略重點在于培養(yǎng)對于外部環(huán)境的動態(tài)學習、適應、調(diào)整能力。第19頁2.1戰(zhàn)略分析基點

——人類潛能開發(fā)科學、經(jīng)濟學、管理學興趣重點比較科學感興趣的是物，而不是人。經(jīng)濟學感興趣的是商品及其行為。管理學感興趣的是人與人之間的行為。做事先做人，做人先換腦（改變觀念，人生法寶：心態(tài)，變責人為責己）。心態(tài)、行為、結(jié)果。第20頁2.1戰(zhàn)略分析基點

——和合發(fā)展觀念“和”是指“天時、地利、人和”的和，“合”是指團隊合作的合?！疤鞎r、地利、人和”成功三要素中，只有“人和”最具可控性。和合發(fā)展不排除競爭的可能，關鍵在于明確競爭與合作的前提條件與轉(zhuǎn)化機制。第21頁2.1戰(zhàn)略分析基點

——多個角度觀察區(qū)分觀察角度與出發(fā)點（前提假設）的不同，不簡單地進行我對你錯的劃分。不僅要站得高、看得遠，更要看得透、想得清，需克服情感與理智上存在的煩惱障與所知障。借此獲得在正確的時刻說正確的話或做正確的事的知識，而不是簡單信息的堆積（信息與知識的區(qū)別有點像字典和語言）。通過變換角度，改變?nèi)藗儗κ聦嵓百Y源的認識與看法，從而導致工作態(tài)度、思路及行為的改變。第22頁2.2

戰(zhàn)略倫理準則

——倫理選擇標準道義倫理：責任、過程、權(quán)利平等（康德Kant）。功利倫理：價值、目的、規(guī)范實用（約翰·斯圖亞特·穆勒JohnStuartMill，19世紀英國哲學家與社會改革家）。直覺倫理：公正、心靈、睡眠測試（亞里斯多德）?？赡鏈y試：所有不可逆行為都是不道德的（《黃金法則》p102）。環(huán)境倫理：現(xiàn)實社會政治生活中，不為不道德的目的做不道德的事（尼科羅·馬基雅維利NiaoloMarchiavell，生活在1469-1527年間佛羅倫薩的政治哲學家）。但問題不在于不道德行為該不該做，而常常是必須做。第23頁2.2戰(zhàn)略倫理準則

——倫理兩難抉擇兩難困境：“臟手”問題（法國哲學家讓·保羅·薩特）——經(jīng)理面對的常常是對與對、錯與錯、大善伴小惡、長期與短期對錯選擇。對于個人：人格自律——程序公正，即使目標高尚也不能不擇手段，應明確“道德高尚為成功與幸福之本?！睂τ谄髽I(yè)：社會組織——實質(zhì)正義，盡量以制度來保障道德行為，而不是僅僅依賴于人們的覺悟。E.g.企業(yè)社會責任、環(huán)境經(jīng)營等。第24頁2.3戰(zhàn)略自我超越

——自我超越16字改變假設：變通。清除成見，“萬事觀念先行”，而觀念受假設影響。“三人行，必有我?guī)熝桑簱衿渖普叨鴱闹?，其不善者而改之?！保ㄕ撜Z·7·22）觀察傾聽：接受?！凹媛爠t明，偏聽則暗，不聽則渾?！濒敼谇颍憾嗫磩t清，多聽則明，多思則準，多干則成。感悟運用：力行。心動不如行動?！皥D難于其易，為大于其細?！薄安蛔x書愚而可哀；只讀書迂而可惜；讀而后作，作而出新，是大智慧?！苯涣魈岣撸荷A（超越、貢獻）?！坝薪潭鴮W”向“不教而學”?；印e極與消極、惡性與良性。無師自通、自我學習、不斷提高。“處無為之事，行不言之教?！钡?5頁企業(yè)運行環(huán)境戰(zhàn)略形成2.4戰(zhàn)略管理任務

——戰(zhàn)略管理過程：三階段企業(yè)社會責任戰(zhàn)略決策者直覺與偏好員工精神面貌戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價反饋反饋第26頁2.4戰(zhàn)略管理任務

——確定擬做什么（1）闡明企業(yè)存在理由，考慮動態(tài)、靈活、整體?？勺觯簷C會該做：約束能做：實力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略第27頁2.4戰(zhàn)略管理任務

——確定擬做什么（2）什么是可、該、能、想、敢做？什么是不可、不該、不能、不想、不敢做？什么屬別無選擇？什么可相機抉擇？如何改變與拓展可選范圍？第28頁2.4戰(zhàn)略管理任務

——主要活動及開展方式五項基本活動構(gòu)想戰(zhàn)略愿景與使命設定目標形成戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價與控制戰(zhàn)略先行還是逐漸顯現(xiàn)？先立志，再創(chuàng)業(yè)：先有目標再做大先創(chuàng)業(yè)，再立志：做大過程現(xiàn)目標干中學，學中干：目標呈動態(tài)調(diào)整基于對不同環(huán)境假設企業(yè)化：尋求機會適應性：解決問題混合型：視情處理第29頁第3章戰(zhàn)略定位原理

——3.1外部機遇理論機會類型：企業(yè)可賺的有政府錢、投機錢、管理錢、金融錢，只是賺不同的錢所要求的能力不一樣。機會變化：有人將我國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌中的“發(fā)財”分為四個輪次。第一輪次發(fā)政策財，天上掉餡餅；第二輪次發(fā)關系財，幕后抱餡餅；第三輪次發(fā)技術(shù)財，自己造餡餅；第四輪次發(fā)管理財，小餅變大餅。

如何把握：不斷發(fā)現(xiàn)與抓住動態(tài)變化的機會，要求企業(yè)有很強的環(huán)境應變能力。第30頁3.1外部機遇理論

——行業(yè)結(jié)構(gòu)分析：人怕入錯行行業(yè)結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績關系：行業(yè)泛指所提供的產(chǎn)品或服務類似而競相滿足同類顧客需要的企業(yè)群體。找到好的行業(yè)就一定能贏利？在不好的行業(yè)中經(jīng)營必困難？只有夕陽行業(yè)絕無夕陽企業(yè)？行業(yè)結(jié)構(gòu)要素：賣主與買主數(shù)量、相對規(guī)模、渠道、特點等，行業(yè)規(guī)模、發(fā)展前景、區(qū)域分布、進出障礙、成本狀況，產(chǎn)業(yè)鏈整合趨勢。第31頁

穩(wěn)定低收益e.g.地攤等3.1外部機遇理論

——能否找到長期高收益行業(yè)？

風險低收益e.g.返點經(jīng)銷商等

穩(wěn)定高收益e.g.某地出租車等低進入障礙高低退出障礙高行業(yè)取向分析：行業(yè)障礙與企業(yè)盈利關系

風險高收益e.g.通信服務、彩電、空調(diào)等1.2.3.4.高收益持續(xù)性：獲利能力資本化必然導致收益平均化第32頁3.2內(nèi)部條件理論

——是金總閃光內(nèi)部條件決定：市場總是存在的，關鍵看企業(yè)是否建立了自己的核心資源及能力，能否創(chuàng)造出足以吸引顧客并令顧客滿意的價值，從而獲取經(jīng)濟租金收入。核心能力：組織內(nèi)部圍繞戰(zhàn)略形成的一系列互補的技能和知識的組合，它能保障組織的一項或多項關鍵業(yè)務達到業(yè)內(nèi)一流水平。如：洞察力/預見力、一線執(zhí)行能力。管理措施：核心能力必須能統(tǒng)領企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)。核心能力戰(zhàn)略必須由總裁而不是由獨立行動的部門負責人選擇。在一定時間內(nèi)總裁只能選擇1-2個核心能力加以培植。第33頁3.2內(nèi)部條件理論

——資源與能力資源——外顯、靜態(tài)、有形的客觀使役對象；能力——潛在、動態(tài)、無形的主觀能動條件。當能力必須依附于特定資源才能發(fā)揮作用時，人就會喪失自我，變成資源的附庸和奴隸。此時，擁有資源的企業(yè)更能持續(xù)發(fā)展。當能力幾乎不需要任何資源就能充分發(fā)揮作用時，人就能找到自我，變成獨立于資源的生命主體。此時，留得住人的企業(yè)才能長期發(fā)展。第34頁3.2內(nèi)部條件理論

——筆記本電腦在中國大致經(jīng)歷的幾個發(fā)展階段得產(chǎn)品者得天下：以技術(shù)取勝得渠道者得天下：以營銷取勝得服務者得天下：以支持取勝得顧客者得天下：以滿意取勝越來越趨向于依靠企業(yè)實力競爭第35頁3.2內(nèi)部條件理論

——信息豐富≠知識豐富：網(wǎng)絡時代更需原創(chuàng)能力世界將變得更易溝通，同時也會有副作用，不是傳播知識，而是堆砌無聊和混亂的“信息”。接觸“信息”機會增多，實際獲得“知識”變少，難以創(chuàng)造出真正激發(fā)崇高人性的藝術(shù)品，更多的是僅僅兜售和更改某種全球性“時髦語言”。越來越多的收入用于追逐無聊的大眾文化新玩意，吵吵嚷嚷蒙味無知，卻得意洋洋假裝見多識廣，一副“全球性小市民”嘴臉。由時下說得最多的“全球”與“文化”合起來的“全球文化”，堪稱一場災難。人類一直馬不停蹄，也該放慢腳步，想想往事與未來，這樣也許會帶來21世紀的文藝復興。凱瑟琳·諾爾，有線的世界、飄搖的心靈，原載美國《國際先驅(qū)論壇報》12月3日，轉(zhuǎn)引自《參考消息》1999/12/29第13版。

第36頁3.3內(nèi)外匹配理論

——機會與能力結(jié)合機會能力關系：機會加實力（權(quán)變定位）只有與機會匹配的能力才構(gòu)成優(yōu)勢；對無能者來說，機會就是一種威脅。在這個世界上取得成功的人，是那些奮力尋找他們想要的機會的人，如果找不到機會，他們就自己創(chuàng)造機會?！げ{機會的均等是不同才能的人共同享有一個平等機會?！嚑柕?7頁3.3內(nèi)外匹配理論

——物流、商流、財流充分交換從經(jīng)濟交換角度，考察內(nèi)外部相互作用關系，以促進戰(zhàn)略優(yōu)勢形成。企業(yè)的專用能力、知識、資產(chǎn)與外部的產(chǎn)品或服務、生產(chǎn)要素、資本市場定位匹配。著重于科學、物質(zhì)、非人性層面的匹配，沒有考慮藝術(shù)、精神、人性化層面的匹配。第38頁3.4互動整合理論

——主客觀溝通（能動進化）V.P.RindovaAndC.J.Fombrun,ConstructingCompetitiveAdvantage:TheRoleofFirm-ConstituentInteractions,StrategicManagementJournal,1999,8

不僅關注物質(zhì)層面的內(nèi)外資源整合，還關注認知層面的內(nèi)外理念整合。不僅關注有形經(jīng)濟資源內(nèi)外交換效率，還關注無形信息認知溝通效率。在整合溝通上，不僅需克服理智上所知障，還需克服情感上煩惱障。第39頁3.4互動整合理論

——內(nèi)外戰(zhàn)略優(yōu)勢來源組織外部組織內(nèi)部客觀資源主觀闡釋市場進入障礙行業(yè)集中產(chǎn)品差異資源有形資產(chǎn)信譽認知成敗宏文化知識信念形象亞文化第40頁3.4互動整合理論

——組織內(nèi)外戰(zhàn)略互動組織外部組織內(nèi)部客觀資源主觀闡釋市場資源宏文化亞文化戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略設計企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)想資源分配成敗界定產(chǎn)業(yè)范疇響應第41頁第3章戰(zhàn)略定位原理

——要點提示外部環(huán)境影響：人怕入錯行（行業(yè)結(jié)構(gòu)）尋找行業(yè)市場機會，但由于競爭加劇，利潤平均化趨勢加強，壟斷利潤減少或消失，業(yè)內(nèi)利潤差距大于業(yè)間利潤差距，很難選到能夠長期賺錢的特別行業(yè)。內(nèi)部條件決定：是金總發(fā)光（核心能力）環(huán)境多變，要求核心能力也變。相對于需求變化而言，考慮到核心能力建設非一日之功，如何形成動態(tài)核心能力？內(nèi)外環(huán)境匹配：機會加實力（權(quán)變定位）對于機會與實力存在著企業(yè)主觀評價的誤區(qū)，而實際上企業(yè)觀點并不等同于真正顧客意義上的需求。整合認知互動：主客觀溝通（能動進化）主客觀、內(nèi)外部存在的相互作用，核心是認知概念上的雙向互動與共識，而絕不能看成是簡單的廣告與新聞的炒作。第42頁第2篇戰(zhàn)略決策前提本篇共有三章，分別討論以下問題：第4章明確使命目標立身之本、顧客理念、使命構(gòu)想、目標表述第5章了解外部環(huán)境戰(zhàn)略要素、發(fā)展態(tài)勢、市場力量、顧客分類第6章認清自身實力服務流程、組織結(jié)構(gòu)、特異資源、內(nèi)外綜合關鍵是弄清體現(xiàn)在企業(yè)使命與目標、內(nèi)部實力及環(huán)境機會等評估背后的基本認知假設。第43頁第4章明確使命目標

——4.1企業(yè)立身之本企業(yè)存在的根本理由：永恒追求“顧客、股東、員工、社會四滿意”，這是企業(yè)長期立足之本！顧客不滿意會離企業(yè)而去，企業(yè)需傾聽顧客聲音，否則顧客會剝奪你得到市場信息的權(quán)利。股東不滿意會轉(zhuǎn)向投資其他企業(yè)，從而使企業(yè)因缺乏資金而喪失發(fā)展后勁。員工不滿意會反映在對產(chǎn)品及顧客的態(tài)度上，還表現(xiàn)較高的離職流動率，影響企業(yè)實力。社會不滿意對企業(yè)會造成多種形式的有形及無形的負面壓力，從而影響企業(yè)發(fā)展前景。第44頁4.1企業(yè)立身之本

——如何在競爭中立足？從長期來看，“四滿意”各主體之間不存在優(yōu)劣、先后的排序，只反映了同一問題的不同角度，戰(zhàn)略決策者必須給予平衡考慮。為實現(xiàn)內(nèi)外部互動整合，需要營造一個能夠提高人們愿力的環(huán)境氛圍，顯然，這里的氛圍包括了“四滿意”所涉及的各利益要求者。Gillette公司所遵循的激勵原則：“經(jīng)營要獲得成功，必須激勵與公司有關的每一個人，所謂‘每一個人’，包括顧客和員工。”（金地月刊，1999年第8期第3-4頁）第45頁4.2常見顧客理念

——顧客到底是什么？顧客永遠正確（態(tài)度）第一條，顧客永遠正確；第二條，顧客錯了，請再看一下第一條或者參照第一條執(zhí)行。顧客完全滿意（目標）顧客是上帝，錯了也是對（觀念）“盡管顧客并不總是對的，但是我們要讓顧客覺得他總是對的?！弊诮讨械摹吧系邸庇肋h是傾聽者，從來不說話，但顧客這個“上帝”卻做不到這一點。第46頁4.2常見顧客理念

——顧客到底是什么？（續(xù)）顧客是傻瓜，什么也不懂顧客是刁民，經(jīng)常不講理顧客是奴隸，圍著企業(yè)轉(zhuǎn)顧客是老師，最解需求意幫顧客解難，讓顧客滿意e.g.退輪胎、退襯衫、洗衣機堵水、狗不吃的“狗食”以上提法共同特點：單向假設，忽視互動，知易行難第47頁4.2常見顧客理念

——顧客理念核心是什么？平等：顧客也是人，信賴成朋友。雙向：顧客和企業(yè)，共惠解難題?！凹核ú唬┯ㄎ穑┦┯谌恕?/p>

“人所欲，己所為”+“己所欲，施于人”“根本沒有所謂的成長行業(yè)，只有顧客需要，而顧客的需要隨時都可能改變”。——20世紀60年代初期，哈佛大學泰勒·李維特（TedLevitt）《營銷短視癥》，轉(zhuǎn)引自：[美]舒爾茲，田納本，勞特朋·整合營銷傳播（中譯本）·內(nèi)蒙古人民出版社，1998年：第10頁。只有回頭客才是真顧客；只有能夠向他人引薦本企業(yè)產(chǎn)品的顧客才是真顧客。第48頁4.3使命構(gòu)想措辭

——使命表述作用表明態(tài)度：吸引組織上下，充滿激情，積極投入。明確方向：突出業(yè)務主題，規(guī)范經(jīng)營與開闊思路。協(xié)調(diào)分歧：強調(diào)目標一致，減少內(nèi)外部矛盾沖突。

顧客導向：由內(nèi)而外與由外而內(nèi)兩種思路的融合。社會責任：闡明企業(yè)遵循的倫理與經(jīng)濟責任原則。第49頁4.3使命構(gòu)想措辭

——使命表述要求體現(xiàn)企業(yè)特色：企業(yè)目前是怎樣組織?希望成為怎樣組織?如何體現(xiàn)不同于其他組織的特征?反映企業(yè)家個性：企業(yè)使命是企業(yè)家人格及價值的折射，需要量體定做，否則易成為“花瓶”。不能僅靠外部策劃：這是一個長期動態(tài)過程，不可能一蹴而就，需要不斷探索調(diào)整。需體現(xiàn)企業(yè)深層價值：提升員工及企業(yè)家個人生命存在意義，使企業(yè)獲得長期發(fā)展動力。從直覺上升為理性思考：可以不斷自我發(fā)展充實完善。第50頁4.3使命構(gòu)想措辭

——使命構(gòu)成要素企業(yè)的最終顧客產(chǎn)品或服務市場技術(shù)生存、發(fā)展與盈利經(jīng)營宗旨自我意識公眾形象職工第51頁4.3使命構(gòu)想措辭

——使命表述操作寬窄定義選擇

窄到能說明特別興趣領域

為做與不做什么提供邊界

作為指引公司前進里程碑

成為公司一切行動的指南

多元化公司有較寬的使命

提高一檔抽象水平且可行使命定義示例窄：鐵路保險電視機打字機寬：運輸金融服務通訊辦公設備第52頁4.4目標表述要求

——目標表述SMARTS明確Specific、可拓展StretchingM可衡量MeasurableA能達到Attainable、可接受AcceptedR有關聯(lián)Relevant、能記錄RecordedT可追蹤Traceable、有時限Time-bound單一明確主題、希望取得結(jié)果、可評價考核、有完成時間期限、有挑戰(zhàn)與激勵性（作為業(yè)績考核需考慮效度與信度）第53頁4.4目標表述要求

——目標表述實例剖析“實現(xiàn)利潤最大化”：標準與期限不清，無法衡量考核?！霸黾愉N售收入與銷售量”：目標不單一，產(chǎn)品需求彈性不足時兩目標有矛盾?！?001年增加15%的廣告費支出”：廣告費支出增加只是活動而不是目的?！俺蔀樾袠I(yè)研究開發(fā)領域先驅(qū)及技術(shù)領先者”：范圍太寬不明確而難以操作?！俺蔀樾袠I(yè)中最盈利企業(yè)”：最盈利的標準與水平是什么？第54頁4.4目標表述要求

——不符合SMART是否也行？用于考核必須符合SMART，為了激勵違背SMART原則也可行?。ㄍㄓ秒姎忭f爾奇也認為：有些目標可能達不到，但有激勵作用，此時目標不是為考核，而是為調(diào)動積極性?。┳诮桃龑磐降脑S多目標都不符合SMART，但卻能吸引這么多的人為之努力！傳銷賺錢的理性基礎并不成立，但卻鼓動了這么多人，使他們?yōu)橹l(fā)狂甚至受騙！人生的意義：生理、心理、精神，物質(zhì)、社會、宗教（信仰），越高層面激勵越是建立在理念認同上。第55頁4.4目標表述要求

——戰(zhàn)略與財務目標辨識戰(zhàn)略目標：長期、相對、同行橫向比較如：較高的市場占有率、行業(yè)排名、產(chǎn)品質(zhì)量、成本效率、顧客忠誠度、增長機會財務目標：短期、絕對、自我縱向比較如：較高的銷售增長率、投資分紅、邊際利潤、投資回報、股價上升率、收入增長第56頁使命目標表述

——小結(jié)戰(zhàn)略愿景宜志存高遠，腳下的路要明晰可見。能夠體現(xiàn)企業(yè)特色，反映企業(yè)家個性，結(jié)合企業(yè)環(huán)境、實力，提升企業(yè)存在意義，反映核心經(jīng)營理念與未來前景，兼顧長短期發(fā)展要求。第57頁第5章了解外部環(huán)境

——5.1外部戰(zhàn)略要素社會環(huán)境：間接影響——技術(shù)、經(jīng)濟、文化、政治法律。例：政府干預、通貨膨脹、能源供應、經(jīng)濟氣候、外來競爭、政治穩(wěn)定。任務環(huán)境：直接影響——行業(yè)、市場、資源、權(quán)利要求者。例：企業(yè)間競爭、生產(chǎn)率水平、顧客偏好、技術(shù)變革、資源可供性、人口統(tǒng)計等。外部戰(zhàn)略要素：能對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生顯著影響的外部事件及趨勢，其中有利的稱機會，有礙的稱威脅。外部環(huán)境分析關鍵是要把握機會與威脅。第58頁5.1外部戰(zhàn)略要素

——基本分析內(nèi)容社會宏觀大勢研判：經(jīng)濟發(fā)展趨勢行業(yè)中觀前景考察：行業(yè)未來態(tài)勢微觀經(jīng)營環(huán)境分析：競爭合作關系企業(yè)市場需求透視：終端顧客行為第59頁5.2行業(yè)發(fā)展態(tài)勢

——行業(yè)特征要素行業(yè)生產(chǎn)能力及利潤、市場規(guī)模及增長會影響新進入者。進入與退出障礙會影響現(xiàn)有企業(yè)市場地位及其盈利水平?？v向整合程度及規(guī)模經(jīng)濟性會影響各企業(yè)相對成本地位。技術(shù)變革加速會增加經(jīng)營風險性、對占先優(yōu)勢產(chǎn)生侵蝕。顧客認知價值及需求偏好變化會導致市場競爭格局改變。產(chǎn)品、工藝、營銷創(chuàng)新改變需求、生產(chǎn)成本、市場經(jīng)營。政府法規(guī)與調(diào)控政策變化會影響行業(yè)結(jié)構(gòu)、機會與風險。第60頁5.2行業(yè)發(fā)展態(tài)勢

——基本分析方法行業(yè)競爭力量：五種競爭力量模型，了解企業(yè)所在行業(yè)的競爭力量強弱及分布情況。行業(yè)活動成本：價值創(chuàng)造活動成本，了解企業(yè)內(nèi)部各戰(zhàn)略活動相對于最低成本水平的地位。行業(yè)利潤結(jié)構(gòu)：產(chǎn)業(yè)鏈各市場領域利潤結(jié)構(gòu)，了解企業(yè)所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈上下游各環(huán)節(jié)的利潤結(jié)構(gòu)分布。說明：使用這些方法，關鍵是要掌握體現(xiàn)在這些方法背后的戰(zhàn)略思想，即企業(yè)戰(zhàn)略需關注企業(yè)所面臨的競爭力量、相對成本水平、在產(chǎn)業(yè)鏈中的利潤與市場地位。第61頁5.2行業(yè)發(fā)展態(tài)勢

——五種競爭力量模型買方討價還價

力量替代品威脅威脅潛在進入者討價還價

力量方供同行企業(yè)間的競爭第62頁差額差額各活動成本相對于競爭對手的地位(benchmarkingðicalconduct)5.2行業(yè)發(fā)展態(tài)勢

——活動（作業(yè)）成本分析進貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場銷售服務企業(yè)基礎設施（管理）人力資源管理（生產(chǎn)、管理、營銷、購買）技術(shù)開發(fā)（研發(fā)、營銷、生產(chǎn)）采購（購買、生產(chǎn)、管理、營銷）第63頁5.2行業(yè)發(fā)展態(tài)勢

——產(chǎn)業(yè)鏈利潤結(jié)構(gòu)分析BEADC利潤率（%）產(chǎn)業(yè)鏈各市場領域利潤占總利潤份額（%）0100第64頁5.3六種市場力量

——顧客導向市場互動關系分析圖中間買方——企業(yè)外部配送體系買方

買方最終買方：顧客——企業(yè)生存之本本企業(yè)潛在顧客流動顧客企業(yè)品牌顧客競爭品牌顧客資源供方：員工、社會、股東——企業(yè)運行基礎替代品廠商潛在進入者互補品生產(chǎn)者同行業(yè)廠商第65頁本企業(yè)5.3六種市場力量

——企業(yè)及廠商之間互動關系同行業(yè)廠商互補品廠商潛在進入者替代品廠商第66頁5.4顧客行為分類

——四類基本顧客企業(yè)品牌顧客：只使用企業(yè)品牌的顧客競爭品牌顧客：使用其他品牌而不使用企業(yè)品牌的顧客隨機流動顧客：不偏好于任一特定品牌的顧客潛在市場顧客：尚未購買此類產(chǎn)品或服務的人資料來源：以上對于顧客行為的分類，借鑒了舒爾茲；田納本；勞特朋，整合營銷傳播（中譯本），內(nèi)蒙古人民出版社，1998年：第81-83頁有關討論的思想。

第67頁5.4顧客行為分類

——提升顧客回頭率與引薦率對策潛在市場——先期投入、市場儲備流動品牌：獲取/擴大使用率企業(yè)品牌：建立與維持使用習慣競爭品牌：激發(fā)試用、增加購買、建立忠誠最終買方終端顧客——企業(yè)生存之本第68頁5.4顧客行為分類

——整合溝通分析建好顧客資料庫，采用顧客行為信息作市場細分。加強物流配送、雙向交流、接觸體驗、整合溝通。顧客需求同質(zhì)，產(chǎn)品標準化以產(chǎn)品為焦點，尋找企業(yè)的顧客，內(nèi)涵“顧客請注意”以顧客為焦點，尋找顧客要什么，內(nèi)涵“請注意顧客”顧客需求異質(zhì)，產(chǎn)品個性化增大信息量，取代顧客原有印象信息一致性，才有長效積累效應大眾溝通整合溝通第69頁部件三級配套一級汽配批發(fā)商系統(tǒng)二級配套二級汽配批發(fā)商整車一級配套三級汽配批發(fā)商

渠道終端：特約經(jīng)銷商渠道終端：汽車維修站

終端顧客——汽車最終消費使用者汽車零部件廠家生產(chǎn)所需資源供應商汽車零部件業(yè)：A企業(yè)，同行（同類、互補、替代品廠家），潛在進入者渠道顧客5.4顧客行為分類

——A企業(yè)顧客配送服務體系第70頁5.4顧客行為分類

——顧客配送服務對策課內(nèi)討論：生產(chǎn)低成本到最終產(chǎn)品市場低價的渠道傳遞過程管理——配送體系上下游關系處理？無論通過怎樣的銷售渠道，均需把握渠道終端，至少應該與渠道終端保持緊密聯(lián)系，并通過渠道終端的努力服務好終端顧客，吸引終端顧客與開發(fā)潛在市場。配送體系的存在價值就在于為終端顧客提供及時、超值的產(chǎn)品配送與售后服務，所以，縮短中間環(huán)節(jié)、提高運行效率，更有助于加強渠道終端的力量。在處理渠道顧客與終端顧客的關系上，明確面對終端顧客的渠道終端之所在，采取措施影響渠道終端行為，進而培育忠誠顧客、提升企業(yè)品牌。第71頁第6章認清自身實力

——6.1顧客服務流程概念：企業(yè)顧客價值創(chuàng)造活動全過程。采取顧客體驗的觀察角度，涉及內(nèi)容包括過程環(huán)節(jié)與順序關系。支撐：呈立體多節(jié)點網(wǎng)架結(jié)構(gòu)，各類顧客將按自己喜歡的方式與其中節(jié)點接觸，從而獲得自己所需的產(chǎn)品或服務。在絕大多數(shù)企業(yè)中，既存在圍繞顧客服務的流程，又存在圍繞生產(chǎn)任務的流程，只有當這兩種流程有機匹配、協(xié)同作用時，才能創(chuàng)造出最終顧客所需的價值。舉例：鐵路服務多環(huán)節(jié)配合、正版軟件銷售障礙。第72頁6.1顧客服務流程

——分析思路與方法從顧客遇到現(xiàn)實問題、尋求解決方案、購買解決方案、實施解決方案、提升解決方案入手，考察整個過程中顧客需要他人為其做什么，從中發(fā)現(xiàn)顧客真正價值需求所在。分析顧客服務流程，眼光必須超越企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務范圍，考察整個產(chǎn)業(yè)鏈的顧客價值創(chuàng)造過程，以找到從根本上改變顧客服務流程、提升顧客價值的思路與方法。舉例：電子設備聯(lián)接線斷裂、電表出廠100%合格與到顧客手中100%合格的差異。第73頁6.2組織軟硬結(jié)構(gòu)

——基本內(nèi)容一是，看得見的有形機構(gòu)、物流等硬結(jié)構(gòu)。二是，看不見的無形權(quán)力、信息等軟結(jié)構(gòu)。關鍵是了解軟硬結(jié)構(gòu)的匹配情況。通過剖析企業(yè)內(nèi)部指令傳遞、信息流轉(zhuǎn)、投入產(chǎn)出流的過程環(huán)節(jié)及所涉機構(gòu)與人員，弄清組織內(nèi)部的信息溝通、權(quán)力分配、產(chǎn)品或服務流這三者的關系?，F(xiàn)實組織問題剖析：醫(yī)院急診重癥住院難？學校課程進修手續(xù)繁？石油公司油輪采購反應緩慢？第74頁6.2組織軟硬結(jié)構(gòu)

——組織理論基礎古典組織理論：韋伯(MaxWeber)行政結(jié)構(gòu)組織。特點：分工專業(yè)化、等級界限明確、規(guī)章制度完善、不受情感因素影響、人員選聘以技術(shù)能力為依據(jù)。問題：高效卻機能失調(diào)，結(jié)構(gòu)僵化忽視情感因素，不利積極性、創(chuàng)造性發(fā)揮，環(huán)境應變能力差?，F(xiàn)代組織理論：巴納德(ChesterI.Barnard)兩人或多人有意識協(xié)調(diào)活動系統(tǒng)。特點：強調(diào)組織的人與系統(tǒng)的觀點，將人而不是組織圖中的小方塊看成是正式組織的構(gòu)成要素。理論：系統(tǒng)理論——內(nèi)外環(huán)境協(xié)同，信息處理——信息流對降低不確定性作用，權(quán)變組織——組織須與環(huán)境變化匹配。第75頁6.2組織軟硬結(jié)構(gòu)

——建立戰(zhàn)略所需組織確定戰(zhàn)略實施關鍵活動，弄清各種企業(yè)活動之間關系，將企業(yè)活動組合成適當?shù)膯卧?，以確保企業(yè)內(nèi)外部業(yè)務流即顧客服務流與生產(chǎn)任務流的順暢。對各組織單元進行授權(quán)，明確這單元之間相互依賴關系，按戰(zhàn)略重要性程度確定相關活動及單元的主從關系，以確保企業(yè)內(nèi)外部權(quán)力流的順暢。協(xié)調(diào)好組織各單元活動之間相互關系，以確保企業(yè)內(nèi)外部信息流順暢。如：圍繞終端顧客，建立以顧客關系與利潤為業(yè)績標準的信息體系；將有關信息直接傳遞到做事者，以幫助提升工作績效；讓每個人清楚出色業(yè)績、應盡責任、相關報酬等方面的信息。第76頁6.2組織軟硬結(jié)構(gòu)

——組織結(jié)構(gòu)隨企業(yè)增長演變規(guī)模擴大簡單職能組織集權(quán)職能組織縱向擴張內(nèi)部增長多事業(yè)部組織相關拓展控股公司組織購并外部加強內(nèi)部簡單組織第77頁6.2組織軟硬結(jié)構(gòu)

——與內(nèi)外部環(huán)境關系內(nèi)部環(huán)境：組織的管理層次、幅度等結(jié)構(gòu)的確定常常與所采用的技術(shù)及所生產(chǎn)的產(chǎn)品特點相聯(lián)系。外部環(huán)境：比較穩(wěn)定環(huán)境與成熟行業(yè)中的企業(yè)，一般采取機械組織形式；技術(shù)與市場變化迅速行業(yè)中的企業(yè)，通常采取有機組織形式。權(quán)變考慮：隨公司增長、環(huán)境變化、大流（含政策優(yōu)惠等）而變，越是動態(tài)環(huán)境越傾向于差異化做法，越是穩(wěn)定環(huán)境越傾向于一體化做法。第78頁6.2組織軟硬結(jié)構(gòu)

——與企業(yè)戰(zhàn)略關系關鍵是要弄清這兩者之間的互動關系，盡可能保持這兩者的動態(tài)匹配。就特定企業(yè)而言，由于戰(zhàn)略三假設的動態(tài)變化，不可能存在唯一最佳的組織設計。也沒有普適的匹配規(guī)則可言。組織結(jié)構(gòu)作為完成任務的工具或手段，其本身無所謂優(yōu)劣，關鍵是看如何運用。從實用的角度看，一個有效的組織結(jié)構(gòu)，必須體現(xiàn)“簡潔、高效、愉快”的思想，滿足實現(xiàn)戰(zhàn)略使命與目標的要求。第79頁6.3特異資源能力

——流程、結(jié)構(gòu)、能力三者關系顧客服務流程闡明了企業(yè)的活動任務，組織軟硬結(jié)構(gòu)說明了對于這些活動任務的支持框架，則資源能力為這些框架注入了生命活力。就企業(yè)內(nèi)部實力假設看，正是活動任務、支持框架、生命活力這三者作為有機整體，為顧客提供了包括有形與無形兩個層面的完整價值。第80頁6.3特異資源能力

——內(nèi)涵與表現(xiàn)、有形與無形特異資源能力具有不可流動性、不可模仿性、潛移默化性、顧客價值性四個特點，主要表現(xiàn)在企業(yè)的找準、接近、服務、滿足、留住顧客的能力上。企業(yè)資源能力可以進一步細分為，一是，外顯靜態(tài)的人財物等有形資源，二是，內(nèi)隱動態(tài)的以知識與技能形式表現(xiàn)的無形能力。在資源與能力的關系上，往往能力的作用是主導的，有時甚至是資源所無法替代的。第81頁6.3特異資源能力

——兩種資源協(xié)同應用一個硬件質(zhì)量優(yōu)秀的賓館：電話機安裝在浴缸的淋浴頭下，垃圾筒擺放在極不順手的地方，臺燈擺在一般人背光的右手邊，剃須刀可以不放（放了不能放劣質(zhì)的），餐廳最后一道水果須確保優(yōu)質(zhì)（否則會破壞前面所有的好印象）。對于涉及的產(chǎn)品與服務，需從眼（視）、耳（聽）、鼻（嗅）、舌（味）、身（觸）、意（心、腦？）入手：某國賓館不論四季，要求服務員穿襯衣與外套，為此設定的賓館內(nèi)溫度，對于顧客而言，冬天太高而夏天太低。第82頁6.3特異資源能力

——如何爭取顧客？找準顧客：本企業(yè)、對手、替代品、互補品、流動顧客。接近顧客：有時候產(chǎn)品難銷是由于努力不夠或方法不對，e.g.3M員工無意中發(fā)明粘貼簿，用了近10年才真正找到用途，被市場顧客所接受。服務顧客：目前與潛在，帶出去的是任務，帶回來的是信息。需注意信息時代最終需求者仍是人。滿足顧客：有時需要創(chuàng)新，有時需要保持穩(wěn)定，關鍵在于看顧客的偏好與口味變還是不變，e.g.壓縮餅干、可口可樂、服裝……。留住顧客：“回頭率與引薦率”。注意處理好短期利益與長期利益的關系，允許顧客在比較多家的基礎上，成為企業(yè)的常客。營銷網(wǎng)絡上下游要處理好共生互惠的關系。第83頁6.4內(nèi)外要素綜合

——分析思路與方法實現(xiàn)市場、管理、資源的互動整合，可從顧客、配送、服務、流程、政策、制度、文化、技術(shù)、業(yè)務、競合這十個層面出發(fā)，實現(xiàn)內(nèi)外戰(zhàn)略要素的協(xié)同。舉例：對顧客服務或生產(chǎn)任務流程，存在“需求鏈”與“供應鏈”兩種管理思路。市場多變，顧客需要個性化服務，“需求鏈”更適合；研發(fā)及生產(chǎn)導向，顧客需要無法表達，靠企業(yè)去領悟、發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造，“供應鏈”更適合。第84頁6.4內(nèi)外要素綜合

——市場、管理、資源整合市場整合：顧客（戰(zhàn)略定位）、配送（物流支撐）、服務（渠道終端）。管理整合：流程（授權(quán)監(jiān)控）、政策（合力開拓）、制度（留人環(huán)境）、文化（學習氛圍）。資源整合：技術(shù)（研發(fā)組織）、業(yè)務（多元共生）、競合（關系協(xié)同）。第85頁課內(nèi)案例討論說明1.不要批評指責別人發(fā)言，只提出你更好的建議；2.盡量對事不對人，關鍵陳述清楚前提假設，不要對結(jié)論本身采取簡單的對與錯的二分法。討論安排：1.自己閱讀10-15分鐘；

2.分組討論10-30分鐘；

3.組長及全體成員發(fā)言。第86頁案例D.1化纖企業(yè)建設過程

課內(nèi)討論題根據(jù)案例對于K縣化纖廠建設發(fā)展過程的描述，請分析該企業(yè)的使命與目標是什么？影響該企業(yè)戰(zhàn)略成功的關鍵要素有哪些？該企業(yè)的進一步發(fā)展需要考慮哪些方面的問題？第87頁第3篇戰(zhàn)略三維構(gòu)架本篇共有三章，分別討論以下問題：第7章持續(xù)競爭優(yōu)勢優(yōu)勢來源、構(gòu)建方法、持續(xù)準則、創(chuàng)新發(fā)展第8章業(yè)務演化發(fā)展展開途徑、縱向整合、多元經(jīng)營、組合重構(gòu)第9章市場競合互動競合進化、合作對策、博弈理論、動態(tài)定位重點討論：企業(yè)戰(zhàn)略實踐中所遇到的三類最核心戰(zhàn)略問題，以及從這三個戰(zhàn)略問題維度出發(fā)考慮的相關戰(zhàn)略理論基礎、問題解決思路與實際操作建議。第88頁第7章持續(xù)競爭優(yōu)勢

——7.1競爭優(yōu)勢來源自我超越：“不可勝在己,可勝在人”“勝人者有力，自勝者強”。競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)所處的這樣一種狀態(tài)，即：以自身的資源或組織能力（活動）為基礎，能夠提供被顧客認為是物有所值的產(chǎn)品或服務，比競爭對手更好地創(chuàng)造顧客所需的價值。從競爭優(yōu)勢賴以建立的基礎來看，從20世紀早期的土地等資源，到中期的工廠、設備、資本，再到當今的信息、腦力與理念，越來越趨向于知識化的創(chuàng)造力。從顧客所關注的價值重點來看，20世紀50-90年代先后經(jīng)歷了從生產(chǎn)、成本、營銷、質(zhì)量、再到時間的變化，并在21世紀初漸漸出現(xiàn)聚焦于服務及網(wǎng)絡資源的傾向。第89頁7.1競爭優(yōu)勢來源

——顧客價值定義顧客價值=顧客認知利益-顧客認知價格或：顧客價值=顧客認知利益/顧客認知價格增加認知利益：全面服務，創(chuàng)造特色。降低認知價格：改善效率，節(jié)約開支。三洋公司生產(chǎn)五條鐵則：產(chǎn)品使用方便，價格能承受，便于銷售，良好售后服務，便于生產(chǎn)。第90頁7.1競爭優(yōu)勢來源

——把握顧客利益點顧客利益點是一種帶有主觀認知色彩的概念，是顧客在使用產(chǎn)品或接受服務中獲得的實在感受（受益）。顧客利益點分析關鍵在于把握顧客價值的核心，并通過簡潔清晰的方式傳達給企業(yè)的目標顧客群，以迅速提升他們對于企業(yè)產(chǎn)品或服務的認知利益。如：“農(nóng)夫山泉有點甜”（浙江千島湖養(yǎng)生堂）“飄柔就是這樣自信”（P&G）“潘婷：愛上你的秀發(fā)”（P&G）第91頁7.2競爭優(yōu)勢構(gòu)建

——提高顧客價值三種一般競爭戰(zhàn)略：低成本、差異化、專門化六種特色競爭戰(zhàn)略：價格、形象、設計、質(zhì)量、配套、模仿把握顧客價值變化：運用企業(yè)顧客價值圖分析方法，找出企業(yè)認知與顧客認知差異，采取改進措施。第92頁7.2競爭優(yōu)勢構(gòu)建

——動態(tài)競爭優(yōu)勢面對動態(tài)變化的環(huán)境，盡管人們并不能準確判斷與把握未來，但未來也仍將會有顧客需求，企業(yè)目前的顧客群也仍將繼續(xù)存在，只是其需求內(nèi)涵與形式可能發(fā)生變化。從現(xiàn)有顧客入手，同時注意把握潛在市場顧客的需求動向，那么，抓住了今天也就意味著抓住了未來，這就是今天的顧客以及在今天顧客支撐下擴大的潛在顧客。第93頁7.3競爭優(yōu)勢持續(xù)

——持續(xù)競爭優(yōu)勢判定六準則自勝互動創(chuàng)新持續(xù)競爭優(yōu)勢基礎學不了：稀缺專用學不全：積累整合不愿學：低調(diào)處世不怕學：占先優(yōu)勢不敢學：不戰(zhàn)屈人難替代：超前突破第94頁7.3競爭優(yōu)勢持續(xù)

——持續(xù)競爭優(yōu)勢分析檢核表競爭優(yōu)勢項目學不了學不全不敢學不愿學難替代匯總本企業(yè)1.資源能力√√××√通過分析可求得各優(yōu)勢平均得分，并找到企業(yè)相對于同行的真正競爭優(yōu)勢之所在。2.顧客認可×√√√×3.過程整合√√√？×·······同行A企業(yè)1.·······2.·······3.··············第95頁7.3競爭優(yōu)勢持續(xù)

——創(chuàng)造性經(jīng)濟中持續(xù)競爭優(yōu)勢創(chuàng)造性經(jīng)濟不同于工業(yè)經(jīng)濟：最重要的資產(chǎn)是思想創(chuàng)見。此時，最重要的知識產(chǎn)權(quán)不是軟件，也不是音樂或電影，而是在員工頭腦中的東西。股東對于資產(chǎn)的擁有與控制：當資產(chǎn)是有形的東西時，股東能真正擁有。但在最重要的資產(chǎn)是人時，股東沒有真正的所有權(quán)可言。公司能做的最明智的事情就是創(chuàng)造一種留得住最優(yōu)秀人才的環(huán)境：為員工提供更多的個人及家庭服務，創(chuàng)造更為靈活寬松的工作氛圍。彼得·科伊，創(chuàng)造性經(jīng)濟，美國《商業(yè)周刊》8月28文章，轉(zhuǎn)引自：參考消息，2000/8/29（4）第96頁7.3競爭優(yōu)勢持續(xù)

——創(chuàng)造性經(jīng)濟中持續(xù)競爭優(yōu)勢（續(xù)）創(chuàng)造性經(jīng)濟中人才流動將更為頻繁：硅谷是一種樣板，熟練設計人員在公司之間跳來跳去象換辦公桌般容易，同時也起到了傳播思想與密切交往的作用。在工業(yè)經(jīng)濟時代，公司的戰(zhàn)略地位有天然局限性，如能將多少企業(yè)、顧客或供應商吸引到它的勢力范圍內(nèi)是有限度的。在創(chuàng)造性經(jīng)濟中，持續(xù)競爭優(yōu)勢的依托逐步從有形商人、商品、商場向無形的信息、機制、網(wǎng)絡轉(zhuǎn)移，基于信息資產(chǎn)的影響力幾乎是無限的。彼得·科伊，創(chuàng)造性經(jīng)濟，美國《商業(yè)周刊》8月28文章，轉(zhuǎn)引自：參考消息，2000/8/29（4）第97頁7.4競爭優(yōu)勢創(chuàng)新

——改變假設、超越自我從長期的觀點看，一個企業(yè)能夠真正持續(xù)的競爭優(yōu)勢，實際上就是永遠都不會遇到競爭的優(yōu)勢，也就是不會有競爭的優(yōu)勢，這種動態(tài)優(yōu)勢只有通過不斷創(chuàng)新才可能實現(xiàn)。競爭優(yōu)勢創(chuàng)新必須貫徹顧客為本的思想，以改變假設、超越自我、突破定勢為切入點。對成功企業(yè)或個人來說，可能需要先學會放棄與忘卻，才能實現(xiàn)真正意義上的創(chuàng)新。傳統(tǒng)控制考慮更多的是讓人不愿為（思想教育）、不敢為（法律體系）、不能為（管理制度），創(chuàng)新關鍵是要建立讓人愿為、敢為、能為、可為的制度。第98頁7.4競爭優(yōu)勢創(chuàng)新

——顧客為本、突破定勢看人家所看不到（不愿、不想看，視而不見）聽人家所聽不到（不愿、不想聽，聽而不聞）想人家所想不到（不敢、不愿想，思而不深）悟人家所悟不到（不能、不肯悟，想而不透）學人家所學不到（不想、不愿學，學而不精）做人家所做不到（不能、不愿做，為而不果）成人家所不能成。第99頁業(yè)務范圍第8章業(yè)務演化發(fā)展

——8.1業(yè)務展開途徑點、多點或單線、多線甚至網(wǎng)狀橫向整合同心多元整合相關多元無關多元多元集約進入：購并、自創(chuàng)、結(jié)盟退出：出售、轉(zhuǎn)讓、關閉調(diào)整：整頓、緊縮、重構(gòu)業(yè)務組合縱向整合：前向、后向第100頁8.2縱向整合拓展

——縱向整合問題討論討論題：

以下面情況為例，說明制訂縱向整合決策需考慮哪些因素的作用？摩托銷售企業(yè)向摩托生產(chǎn)發(fā)展（后向整合）洗衣機廠自行生產(chǎn)控制電路板（后向整合）揚聲器部件生產(chǎn)商向揚聲器發(fā)展（前向整合）傳呼機生產(chǎn)公司向傳呼業(yè)務發(fā)展（前向整合）服裝面料生產(chǎn)企業(yè)向服裝生產(chǎn)發(fā)展（前向整合）第101頁8.2縱向整合拓展

——縱向整合或解構(gòu)戰(zhàn)略考慮專精或多元定位、縱向市場結(jié)構(gòu)、買賣交易頻率、同行競爭力量、產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況、管理操作可能。涉及因素：設置成本、交易費用、交易風險、協(xié)調(diào)可能（內(nèi)部成本與市場成本的比較，何者更有效）。必要性：出現(xiàn)以下情況，由于交易不確定性、有限理性與投機性，縱向市場衰退，可考慮縱向一體化。買主與賣主數(shù)目很少交易十分頻繁（頻率很高）質(zhì)量水平、生產(chǎn)條件等很不穩(wěn)定對交易依賴性強（資產(chǎn)高度專用性、耐久性和密集性）可能性：市場進入障礙、現(xiàn)有企業(yè)反應、跨地區(qū)文化沖突第102頁8.3橫向多元經(jīng)營

——專精與多元經(jīng)營之爭“小錢集中，大錢分散”，追求成長以及降低與分散經(jīng)營風險。“不要將全部雞蛋放在同一個籃子里”，但Intel的葛洛夫卻更欣賞馬克·吐溫的說法：“把所有雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好那個籃子”。“通百藝不如精一業(yè)”。撿到籃子里的未必是好菜。凱恩斯《投資的藝術(shù)》“人們只知道把雞蛋放在不同的籃子里，卻不知道哪個籃子底下有洞”。多元化、趨同化，但不要絕對化?！把b雞蛋的籃子本身也需要錢”，本來希望“東方不亮西方亮”或者“東方亮了再亮西方”，搞得不好可能“東方與西方一片暗”。第103頁8.3橫向多元經(jīng)營

——課內(nèi)問題討論討論題：多元化過程中如何考慮新老業(yè)務間的關系？（可行性、相關性）多元化成功需要哪些條件保證？（請列舉3條）第104頁8.3橫向多元經(jīng)營

——經(jīng)營相關性因素技術(shù)：如生產(chǎn)電機與家電、電子與資訊原料：如生產(chǎn)塑膠皮、塑膠布及軟硬塑膠管渠道：如生產(chǎn)味精、醬油、罐頭、乳品、冷飲等文化：如生產(chǎn)的都是低價大量的產(chǎn)品運行：如日常經(jīng)營管理例子：某公司生產(chǎn)工業(yè)及食用油脂、洗滌及化妝品、餐巾紙及餅干，這些產(chǎn)品間均存在以上相關性第105頁8.3橫向多元經(jīng)營

——“利基”niche因素考慮多元化過程中不能忽視“利基”因素，即企業(yè)安身立命之所在。戰(zhàn)略匹配性考慮：投資項目不要超過營銷渠道、技術(shù)、原料、文化等相關因素所能涵蓋的范圍。在組織管理方面，充分運用企業(yè)特長，兼顧日常運行可行性，制定最佳策略。某公司考慮“利基”因素后的多元化戰(zhàn)略生產(chǎn)面紙而不做毛巾：耐用性及銷量不同。提供洗潔精但不產(chǎn)除臭劑：銷量上明顯不同。制造牙膏但不做鞋油：原料與技術(shù)不盡相同。生產(chǎn)餅干但不做面包：口味、功能、購買及消費習慣均有不同，送貨時間要求也不一樣。第106頁8.3橫向多元經(jīng)營

——經(jīng)驗教訓（1）時機選擇不當：考慮企業(yè)競爭實力與行業(yè)發(fā)展?jié)摿M入完全陌生的行業(yè)，行業(yè)跨度過大同時經(jīng)營多種不同領域的產(chǎn)品，主營產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟表面風險分散實際上集中單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高以產(chǎn)定銷反導向盲目跟風，分散風險變成分散精力第107頁8.3橫向多元經(jīng)營

——經(jīng)驗教訓（2）希望滿足所有顧客的需要，能響應顧客的一切需求，這是不切實際的?；疖囶^與聯(lián)合艦隊：如果管理跟不上，各自為政，都會陷入混亂。要通過整合，增強實力：防止“大而不強”、“集而不團”。例：制造業(yè)向餐飲業(yè)發(fā)展？行行出狀元不意味著一個人在每一行都能當狀元。第108頁(1)(2)(3)(4)不宜多元化不宜多元化優(yōu)先考慮多元化需權(quán)衡多元化利弊競爭地位強弱

高低企業(yè)核心業(yè)務的潛在市場增長率8.3橫向多元經(jīng)營

——時機選擇競爭地位與業(yè)務發(fā)展考慮第109頁8.3橫向多元經(jīng)營

——專精與多元關系能否識別出優(yōu)質(zhì)業(yè)務？多元經(jīng)營業(yè)務種類多少為宜？是否具備相應的資源與能力？面對不同的環(huán)境、使命、實力組合情況，應有不同的解答。需考慮環(huán)境不確定性、資源能力及發(fā)展階段，這涉及企業(yè)目標定位問題。如：市場快速變化、很難預測時，適當多元經(jīng)營也許有助于分散風險。企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷的是一個“單一經(jīng)營

多元發(fā)展

專精

多元

專精”的循環(huán)演化過程，沒有多元經(jīng)營難以產(chǎn)生業(yè)務領域突破，沒有專精發(fā)展難以形成企業(yè)特色。第110頁8.3橫向多元經(jīng)營

——戰(zhàn)略考慮：基礎穩(wěn)、進得去、能取勝、有發(fā)展基礎穩(wěn)：在當前市場上，比對手做得更好的是什么？進得去：為在新市場取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？站得住：進入新業(yè)務能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？無沖突：多元化是否會破壞公司現(xiàn)有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？能取勝：在新業(yè)務領域公司是否有可能成為優(yōu)勝者？有發(fā)展：多元化是否能為公司進一步發(fā)展打下基礎？第111頁8.4業(yè)務組合重構(gòu)

——目標與取舍市場拓展：當前增長。機會把握：未來靈活。風險規(guī)避：盈利穩(wěn)定。資源善用：運作高效。實力增強：優(yōu)勢強化。其他考慮：多種動因。企業(yè)發(fā)展與戰(zhàn)略演化（過程分類）：穩(wěn)定(9.2%)、緊縮(7.5%)、成長(54.4%)、復合(28.7%)。五個取舍抉擇：時機、環(huán)節(jié)、次序、協(xié)同、方式第112頁1.2.3.4.8.4業(yè)務組合重構(gòu)

——BCG組合（增長率/份額）矩陣基本框架關鍵在于各部分業(yè)務組合的有機匹配與長短期盈利性的平衡。

明星問題瘦狗金牛行業(yè)銷售增長率高+20%中0低-20%在行業(yè)中相對市場份額地位高1.0中0.5低0.0第113頁8.4業(yè)務組合重構(gòu)

——多元化發(fā)展悖論多元化經(jīng)營風險=管理風險（內(nèi)部環(huán)境）+業(yè)績風險（外部環(huán)境）多元化經(jīng)營風險到底能否降低？運作正相關有助于降低管理風險性。結(jié)果負相關有助于降低業(yè)績風險性。結(jié)果負相關的業(yè)務往往管理不相關。多元化經(jīng)營風險似乎很難真正降低。第114頁8.4業(yè)務組合重構(gòu)

——適度多元化選擇多元化經(jīng)營風險：管理風險（內(nèi)部環(huán)境）與業(yè)績風險（外部環(huán)境）存在互為消長關系多元化風險0結(jié)果負相關程度經(jīng)營風險=管理風險+業(yè)績風險管理風險業(yè)績風險適度多元化第115頁案例D.2商城公司成功之謎

課內(nèi)討論題根據(jù)案例所提供的情況，請分析：商城公司賴以生存發(fā)展與成功經(jīng)營的真正基礎是什么？在此基礎上，可采取哪些措施來顯著提升商城公司主業(yè)的經(jīng)營水平？在新業(yè)務拓展上，商城公司有關高層領導提出的幾方面建議將會面臨哪些實際運作問題？第116頁第9章

市場競合互動

“天之道，利而不害；圣人之道，為而不爭?！被臃譃椋簷M向的同行互動與縱向的產(chǎn)業(yè)鏈互動，關鍵是處理好競爭與合作關系。此外，還有個人、群體、組織、社會的互動之分。市場不同于戰(zhàn)場：可以多贏，消滅對手的做法并不可取。只要行業(yè)有錢賺，對手滅了會再生，行業(yè)的新進入者可能比原有的更為強大。心態(tài)不同會產(chǎn)生不同的人際互動行為與結(jié)果。市場既存在利益分割矛盾，也存在共創(chuàng)需求的合作可能。調(diào)整心態(tài)，可以找到互惠發(fā)展機會。第117頁9.1競合進化原理

——競爭與合作定位競爭與合作這兩種做法，其本身只是實現(xiàn)目標的一種手段，不存在簡單的優(yōu)劣之分。在商場中，有時需要競爭，有時需要合作，還有時需要交替使用競爭與合作的做法。在錯誤的時間、錯誤的地點，與錯誤的對象，展開錯誤的競爭或合作，都會給企業(yè)帶來戰(zhàn)略損失。競爭與合作有良性與惡性之分，惡性競爭會導致兩敗俱傷，良性競爭會推動雙方前進；惡性合作會短期得益長期受損，良性合作會短期受損長期得益。第118頁9.1競合進化原理

——課內(nèi)模擬練習對策步驟：全班分成八個小組，每組先推選一位組長（負責出牌）與一位記分員；然后按記分表安排的①、②、③三組對手順序，由組長主持依次與其進行15次對局；記分員記下完成與不同組共15次對局所花的總時間及每次對局的得分值。對策說明：1.對策雙方用出牌來代表競爭與合作的關系，出紅牌表示與對方合作，出黑牌表示背叛對方。2.對策雙方在出牌前可以通過談判溝通，達成相互理解與默契，然后再由各自決定如何出牌。3.雙方出牌后按以下規(guī)則記分：紅牌對紅牌，雙方各得3分；紅牌對黑牌，紅方得0分，黑方得5分；黑牌對黑牌，雙方各得1分。第119頁9.1競合進化原理

——模擬對策啟示背叛vs.合作完成對局所需時間對局雙方得分之和何時更易出現(xiàn)背叛商譽影響是否連續(xù)背叛是否總能受益第120頁9.1競合進化原理

——問題表述：沖突與非沖突（合作）的區(qū)別沒有什么手段可以用來向?qū)终邔嵤┩{或要求作出許諾，每個對策者都有自由決策的權(quán)利；沒有辦法能夠確定對方在某個特定的對局中將如何選擇策略；不能中途退出對策，即消滅對方或放棄對局；不能改變對方的收益值。第121頁9.1競合進化原理

——競合關系：本質(zhì)、對策、應用合作基礎：關系持續(xù)性、未來影響重要性（長期互利回報而不是簡單的信任）。如：某電力公司對回聘員工考核制度的改進——臨時性雇員投入精神的建立。最優(yōu)對策：“先合作，然后一報還一報”，具有善良性、可激怒性、寬容性、清晰性。從長期看，具有集體穩(wěn)定性，能夠識別與形成善良群體并擊敗其他群體。促進合作、防止背叛：明確目標是為利益回報而不是戰(zhàn)勝對手，使個體關系經(jīng)常、持續(xù)、相互作用，這需要有設計合理的制度來保障。（反向操作可減少合謀）第122頁9.1競合進化原理

——促進合作：個體及各方行為對個體對策而言不要妒忌對方的成功不要首先背叛對合作和背叛都作出回報不要耍小聰明對重復對策雙方而言增大未來的影響改變收益值教育人們要互相關心教育人們要回報改進辨別能力：商場不是要學會欺騙，但要防止被人欺騙核心保障保持企業(yè)自身對背叛及合作的制約回報能力第123頁9.1競合進化原理

——天時、地利、人和：成功三要素剖析對于管理者來說，三要素中只有“人和”具有更大的可控性。通過“人和”的作用，可以達成對更大范圍“天時、地利”的整合。從“人和”入手，更易真正形成“天時、地利、人和”的局面。第124頁9.2現(xiàn)實合作對策

——人文素質(zhì)提升需要加強社會科學，有人認為：19世紀是化學世紀，20世紀是物理學世紀，21世紀是生物學、信息學及社會學的世紀。二次世界大戰(zhàn)的發(fā)生就是由于自然科學技術(shù)進步，而社會科學落后，使得人類不懂得如何和諧相處，稍有爭端即兵戎相見。在21世紀，人類應該學會如何和諧相處，處理好自身發(fā)展及與自然的共處關系，否則有可能導致人類的自我毀滅。第125頁9.2現(xiàn)實合作對策

——軍事謀略與商場運作中國企業(yè)家的偉人與英雄崇拜，如：巨人集團史玉柱、飛龍公司姜偉、三株集團吳炳新等，將毛澤東的軍事與政治思想簡單搬用于商場。這種照搬忽視了與環(huán)境、使命、實力等的匹配，更忽視了商場競合與政治謀略的差異，從而產(chǎn)生了悲劇性的后果。從心理根源上看，這種崇拜與中國人內(nèi)心的“皇帝情結(jié)”密不可分，以偉人自居，俯視群眾，導致目標背離能力盲目膨脹。——武俊平，徐英·中國老板批判·內(nèi)蒙古人民出版社·？年。第126頁9.2現(xiàn)實合作對策

——善待對手與伙伴從善待對手看，既不要在認知上刺激對方，引發(fā)劇烈競爭行動；更不要以擊敗對手為主要目標，由于過分關注對手而在無意中偏離顧客的真正需要。從善待伙伴看，要從做大整個市場出發(fā)，尋求互惠合作的途徑。防止為一時短期利益，“店大欺客”或者“客大欺店”，從而破壞產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)的良性互動。處理好長短期競爭與合作關系，在與企業(yè)核心能力相關的領域，建立長期互惠合作伙伴關系，以促進各方的戰(zhàn)略投入；而在與非核心能力相關的領域，可以引入市場競爭機制，建立動態(tài)業(yè)務外包關系。第127頁9.2現(xiàn)實合作對策

——戰(zhàn)略聯(lián)盟：互補依賴，戰(zhàn)略協(xié)同可能性：資源互補，風險共擔，市場同創(chuàng)。必要性：需要多種技能、難以獨立開發(fā)、必須統(tǒng)一協(xié)調(diào)。充分性：關系持續(xù)、措施落實、互惠互利、戰(zhàn)略一致。第128頁9.2現(xiàn)實合作對策

——長短期戰(zhàn)略考慮購并、合資、合作雙方的戰(zhàn)略協(xié)同性：戰(zhàn)略明確清晰，相互具有一致性，是戰(zhàn)略結(jié)盟成功的重要保障。重視結(jié)盟過程的整合工作，以此來加強公司核心能力、改善效率、提高效益，增強市場競爭力。指定專人專職負責戰(zhàn)略結(jié)盟事宜，加強各方溝通，爭取獲得政府有關部門的支持。第129頁9.2現(xiàn)實合作對策

——共謀成功條件探討共謀協(xié)議：形成容易、實施困難參與廠商數(shù)越多、大買主越多、產(chǎn)品越同一、信息成本越高、行業(yè)需求及成本條件越不穩(wěn)定、新進入競爭者越多，則共謀越不可能成功。例：北方箸業(yè)協(xié)會、全國23家易拉罐廠。第130頁9.3博弈理論啟示

——競合互動剖析對策涉及五個因素“PARTS”，其中任一因素改變都可能導致互動結(jié)果改變。局中人（Player）增值（Addedvalues）規(guī)則（Rules）戰(zhàn)術(shù)（Tactics）范圍（Scope-space&time）第131頁9.3博弈理論啟示

——競合互動出路在處理市場競合互動方面，企業(yè)最易犯的錯誤就是，自以為很有實力，有什么對策就開展什么對策，面對企業(yè)遇到的所有挑戰(zhàn)，都不加思索地盲目應戰(zhàn)。最后變成在錯誤的時間、地點，與錯誤的對手，進行一場絕不可能有結(jié)果的錯誤對策。對策的改變關鍵是要用PARTS方法對改變對策作系統(tǒng)考慮，發(fā)現(xiàn)能夠促進所有局中人多贏的方向，并采取措施引導人們朝此方向發(fā)展，在這個過程中求得企業(yè)自身的發(fā)展，必然更容易形成競合良性互動的局面。第132頁9.4動態(tài)價值定位

——內(nèi)涵與重點“以正治國，以奇用兵，以無事取天下?！眲討B(tài)價值定位考慮隨時間發(fā)展變化過程中，如何創(chuàng)造顧客價值并實現(xiàn)企業(yè)自身價值。這涉及戰(zhàn)略三維構(gòu)架的所有方面，需對戰(zhàn)略的特色、取舍、組合作綜合考慮。動態(tài)變化環(huán)境中關鍵做好三方面工作：保持戰(zhàn)略敏感性與靈活性，實現(xiàn)“人所欲”與“己所欲”有機匹配；加強動態(tài)價值管理，引導行業(yè)市場均衡向良性互動方向發(fā)展；關注市場各方力量的認知互動，處理好多區(qū)域、多品牌、多產(chǎn)品等情況下的競爭企業(yè)間多點交鋒的競爭問題。第133頁9.4動態(tài)價值定位

——顧客價值圖分析顧客價值何在？顧客價值=認知利益/認知價格，其大小直接反映了各企業(yè)競爭力的相對強弱。任何偏離等價值線的行動，都有可能打破行業(yè)中企業(yè)間競爭均衡格局。動態(tài)價值管理：考慮戰(zhàn)略行動對行業(yè)均衡走向的影響，以防引起全行業(yè)虧損。等價值線ABC市場份額失去者A’價值劣勢區(qū)域價值優(yōu)勢區(qū)域市場份額獲得者B’價值圖：變動的市場份額顧客認知價格0顧客認知利益第134頁9.4動態(tài)價值定位

——多點競合對策牽制對手：在按區(qū)域劃分的市場上，如水泥產(chǎn)品，面臨外來競爭，固守當?shù)厥袌?，只會喪失份額，而若主動出擊，在對方門前設點，則可爭回部分市場。以小搏大：小公司在局部市場降價與大公司爭顧客，使得大公司不敢貿(mào)然應戰(zhàn)，因為大公司的價格策略涉及多種產(chǎn)品。威懾作用：浙江某企業(yè)與江蘇一企業(yè)共同瓜分某產(chǎn)品南北市場，為防止江蘇企業(yè)南下，在南京設點銷售，投放量不多，但故意不計運費，價格定得很低，造成江蘇企業(yè)錯覺，不敢南下競爭。行業(yè)同盟：相互交流技術(shù)，劃分市場，共同防止新進入者，以免造成行業(yè)情況惡化。第135頁案例D.3思盟集團競合互動

課內(nèi)討論題試就案例所述的四個方面戰(zhàn)略決策問題，進行長短期效應分析，說明各種選擇可能存在的利弊得失。在弄清各種選擇對于各個市場可能產(chǎn)生的潛在互動影響的基礎上，提出你的綜合戰(zhàn)略對策，并詳細闡述你的提出依據(jù)、操作步驟與成敗關鍵。第136頁第4篇戰(zhàn)略配套管理本篇共有三章，分別討論以下問題：第10章戰(zhàn)略決策管理決策準則、決策環(huán)節(jié)、決策要因、決策陷阱第11章戰(zhàn)略變革管理變革透視、資源配置、領導作用、制度文化第12章戰(zhàn)略激勵管理激勵標準、考評重心、報酬制度、激勵體系重點討論：戰(zhàn)略決策、變革、激勵所涉及的配套管理問題。第137頁第10章戰(zhàn)略決策管理

——10.1戰(zhàn)略決策準則戰(zhàn)略決策必須對企業(yè)目前處于什么地位、已具備什么資源與條件、想朝什么目標前進等問題有清醒的認識。如果不清楚目前在哪里，就很難回答該往哪去。戰(zhàn)略決策準則需體現(xiàn)原則性與靈活性兩方面要求。在這里，原則性是指能夠反映企業(yè)使命與目標的要求，靈活性是指能夠適應企業(yè)環(huán)境與實力變化的要求。第138頁10.1戰(zhàn)略決策準則

——三層次考慮戰(zhàn)略決策準則作為戰(zhàn)略決策管理的根本依據(jù)，關鍵在于確保戰(zhàn)略三假設的有機匹配、動態(tài)可調(diào)。具體可分三層次考慮：基本行為：合情、合理、合法，公平、公正、公開，核心價值：結(jié)果導向、以人為本、一次做對、系統(tǒng)思考、不斷創(chuàng)新具體操作：環(huán)境適應、實力可行、使命認同第139頁10.1戰(zhàn)略決策準則

——具體操作：戰(zhàn)略實施處理好三問題、三假設、三出路關系，做好戰(zhàn)略定位。持續(xù)競爭優(yōu)勢與戰(zhàn)略（動態(tài)核心能力：特色）業(yè)務演化發(fā)展與戰(zhàn)略（業(yè)務綜合優(yōu)勢：取舍）市場競合互動與戰(zhàn)略（多贏良性互動：組合）戰(zhàn)略變革管理與戰(zhàn)略（變革制度文化：內(nèi)功）第140頁10.2戰(zhàn)略決策環(huán)節(jié)

——基本工作程序戰(zhàn)略決策者認真傾聽各方提出的戰(zhàn)略三假設看法；戰(zhàn)略決策者之間充分交換關于戰(zhàn)略三假設的認知；仔細醞釀與比較權(quán)衡各種可行及不可行、可選及不可選戰(zhàn)略方案；經(jīng)過正式會議等形式確定并落實最終戰(zhàn)略方案。第141頁10.2戰(zhàn)略決策環(huán)節(jié)

——（1）弄清問題性質(zhì)問題定義：實際情況與目標預期產(chǎn)生了偏差大到足以引起人們注意的程度。它由實際情況、目標預期、產(chǎn)生偏差、主觀重視四要素構(gòu)成。問題判斷：問題產(chǎn)生時，正確判定是真正的新偶發(fā)性問題，還是常發(fā)普遍性問題的首次出現(xiàn)。對于同一現(xiàn)象，有可能由于各人認知的差異，最終產(chǎn)生不同的問題感覺。問題解決：常發(fā)性（程序化方式解決