渠道布局與成員選擇培訓課件

第五章渠道布局與成員選擇第一節(jié).渠道布局的含義與要求第二節(jié).終端銷售點的選擇第三節(jié).終端銷售點密度決策第四節(jié).渠道成員的選擇內(nèi)容回顧（5分鐘）渠道設計的影響因素有哪些？這些因素如何影響渠道結構？結構決策的內(nèi)容是什么？環(huán)境因素市場因素產(chǎn)品因素企業(yè)因素中間商經(jīng)濟地理分布識別度資金條件可得性競爭購買量重量體積人員成本技術間隔時間產(chǎn)品易腐性風險意愿能力法律購買頻度產(chǎn)品價值市場目標態(tài)度社會文化購買介入度技術性控制愿望競爭者渠道時尚性生命周期市場規(guī)模越大,渠道越長越寬;反之,越短越窄市場越不集中,渠道越長越寬;反之,越短越窄顧客購買季節(jié)性越強,渠道越長越寬;反之,越短越窄顧客購買頻度越高,渠道越長越寬;反之,越短越窄顧客購買量越大,渠道越短越窄;反之越長越寬顧客購買探索度越強,渠道越短越窄;反之越長越寬層級結構:長or短寬度結構:寬or窄類型結構:單一渠道or復合渠道主要內(nèi)容分銷渠道的空間廣度分銷渠道的空間密度分銷渠道主要成員的背景一、渠道布局的基本含義“所謂渠道布局，簡單來說，就是指把商品擺放到什么地方銷售……”第一節(jié)渠道布局的含義與要求二、分銷渠道密度，即在一定的空間范圍內(nèi)，分銷渠道的網(wǎng)點數(shù)量多少。三、分銷渠道主要成員的背景，即分銷渠道是否由那些具有較高市場聲望、顧客積極光顧的中間商所構成。一、分銷渠道的空間廣度，即多大的空間范圍內(nèi)進行渠道布局。市場覆蓋面。家樂福：“家樂福在中國共有4個大區(qū)──華東、華中、華南、華北。華南區(qū)下轄四個小區(qū),廣州隸屬廣佛珠區(qū),其余三個小區(qū)分別是福建+海南區(qū)、昆明區(qū)以及深圳+東莞區(qū)。大區(qū)下面又分為15個類似華南的小區(qū)各個小區(qū)擁有了與大區(qū)一樣的全部職能,包括人力資源、財務、運營、市場、公關等方面。家樂福在華門店城市分布上海22家、江蘇26家、浙江7家、安徽8家、北京18家、天津5家、河北9家、山西2家、山東5家、廣東20家、福建8家、湖北8家、江西1家、湖南4家、河南4家、吉林2家、遼寧14家、黑龍江8家、新疆3家、貴州1家、云南8家、重慶6家、四川14家?？系禄鶅?nèi)地門店突破4000家每年將新開500余家2012-09-2611:05:00來源：人民網(wǎng)

在國內(nèi)餐飲行業(yè)整體因成本壓力步入“冬季”時，跨國連鎖餐飲業(yè)巨頭肯德基卻正在表演“小雞快跑”。距離第3000店開業(yè)僅2年左右，昨日肯德基正式宣布第4000家店落子大連。“未來我們還將每年新開不少于500家門店。”百勝餐飲集團中國事業(yè)部總裁朱宗毅透露。從1987年肯德基第一家餐廳落戶北京，其在中國的擴張一直在提速，用17年完成了1000家餐廳的布局。隨后的6年時間，肯德基將門店從1000家增加至3000家。而從3000家增加至4000家，肯德基僅僅用了兩年零三個月?？系禄@種“瘋狂”的擴張速度還遠沒有結束。據(jù)朱宗毅介紹，跟隨中國城鎮(zhèn)化進程，肯德基的門店已遍布全國，目前一、二線城市的門店數(shù)量與三、四、五線地區(qū)門店數(shù)量各占半壁江山，未來三、四、五線的開店速度還會更快一些。二、渠道布局決策的基本參數(shù)市場分銷渠道布局工作的實質，就是設計分銷渠道中“點”、“線”

、“面”這三個要素，這三者的選擇、投入與配合，是市場分銷渠道布局的關鍵。1.布置網(wǎng)點:網(wǎng)點主要有關鍵點（即優(yōu)勢區(qū)位）和切入點兩種。關鍵點是指客觀上形成的對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品銷售起重要作用的市場區(qū)域或銷售集中區(qū)域。比如高檔家電在大中城市；御寒皮衣在東北、西北等市場區(qū)域；再如上海的南京路、淮海路；北京的王府井、西單等商家必爭之地，都構成了企業(yè)經(jīng)營的關鍵點，這些點對企業(yè)營銷具有重要意義，因此行業(yè)中各企業(yè)都會不遺余力地爭奪。

點分銷活動區(qū)位所在分銷活動具體地址如果企業(yè)實力不足，就要尋找現(xiàn)有市場競爭格局中的薄弱環(huán)節(jié)，即市場切入點，先打入市場保證生存，再尋找機會發(fā)展，即避免與實力強大的競爭對手硬碰硬，而采取避實擊虛的策略建立生存空間，這一策略常常為中小企業(yè)所采用。2、線：疏通渠道?！熬€”是企業(yè)分銷渠道中的一個關鍵因素，關系到整個渠道的運行成本與靈活性。由于分銷渠道中實際存在實物流、所有權流、付款流、信息流以及促銷流等多種流程，這些流程有的運行是相一致的，有的則要經(jīng)過不同的線路、不同的途徑傳遞，因此企業(yè)的營銷線路非常復雜，其中某些線路擔負多種流程功能，需要從多種角度看待這一線路的效率，以及線路中中介網(wǎng)員承擔各種流程功能的能力。營銷環(huán)境的變化對渠道線路效率的影響極大，特別是交通運輸發(fā)展、信息基礎設施建設常常能提供更快、更好的渠道線路。地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展、自然條件的改善也使某些渠道線路的改進成為必要。3、域：地域擴張地域擴張主要是指銷售范圍的滲透和覆蓋。地域滲透主要是指運用多種營銷、宣傳、公關手段，使消費者對產(chǎn)品了解、產(chǎn)生印象并試用，這時要綜合考慮消費者購買心理和各種影響因素。地域覆蓋主要是指建立消費者消費的偏好、對本企業(yè)產(chǎn)品的消費的習慣以及定勢，建立牢固的銷售根據(jù)點，并且對消費產(chǎn)品競爭對手進行認真分析，建立區(qū)域市場的進入壁壘，阻止競爭對手的進入。域——每個渠道網(wǎng)點所服務的顧客都是一個合適半徑的圓形區(qū)域注意：增加渠道網(wǎng)點可能產(chǎn)生的商圈連接關系4、級----等級地位高低IBM公司的世界戰(zhàn)略是一個典型的“點、線、面”布局戰(zhàn)略IBM公司的國際戰(zhàn)略的思想，是先在海外市場建立營業(yè)據(jù)點并用線把據(jù)點連成渠道，最后用線圍成一定的勢力范圍，并使之充實擴大。具體實踐這一戰(zhàn)略又可分為三個階段。第一個階段是從公司成立到20世紀50年代初期，經(jīng)營的重點是向海外擴大營業(yè)據(jù)點。在公司創(chuàng)始人沃森一世的領導下，IBM公司以美國母公司為中心，向歐洲擴充營業(yè)據(jù)點，確立未來海外經(jīng)營的基礎。從20世紀50年代初期至70年代中期，是IBM世界經(jīng)營的第二個階段。在這一階段中，IBM致力于將海外營業(yè)據(jù)點連成線，形成海外地域性經(jīng)營渠道，實現(xiàn)高效的規(guī)模經(jīng)濟。這一階段的主要特征是：已經(jīng)壯大的海外經(jīng)營企業(yè)一律分設自主獨立的海外子公司，如日本的IBM子公司、法國的IBM子公司等。公司總部成立了IBMWTC（WorldTradeCompany），即世界貿(mào)易公司，統(tǒng)一管理海外一切資產(chǎn)（包括海外當?shù)胤ㄈ耍?。這一時期，IBM的競爭戰(zhàn)略采取了海外市場滲透戰(zhàn)略，即當?shù)鼗?。在各地的“點”（子公司）的基礎上，逐步伸展，形成互為依托的經(jīng)營渠道。利用規(guī)模經(jīng)濟所產(chǎn)生的優(yōu)點，以定價策略為武器，從而擊敗當?shù)氐母偁帉κ帧５谌齻€階段是從20世紀70年代中期開始至今，是IBM公司的國際化進入世界戰(zhàn)略的展開，它將地域性渠道連成片，構成全球性的經(jīng)營網(wǎng)絡。以WTC為中心的IBM公司的世界戰(zhàn)略是以當?shù)氐母叨热诤蠎?zhàn)略為基礎，從全球觀點出發(fā)，向當?shù)貍鬟f世界情報，形成世界市場的統(tǒng)一戰(zhàn)略。IBM公司還對公司的組織機構進行調(diào)整，劃分出美國、歐洲圈、亞太圈三個部分。同時，為了保持企業(yè)活力，IBM公司積極推動分權化。IBM公司在向世界性企業(yè)成長進程中，正是通過了建點、連線和布面三個階段，實現(xiàn)了在地區(qū)化經(jīng)營基礎上的全球統(tǒng)一戰(zhàn)略。三、分銷渠道布局的要求第二節(jié)終端銷售點的選擇終端——與“上帝”的距離最近的地方一、選擇終端銷售點的意義終端銷售點就是企業(yè)的商品最后轉移到消費者或最終用戶手上的發(fā)生地，或者說是目標市場的直接服務點。由于消費者需求個性化、多樣化，終端銷售點的選擇也要考慮消費者的購物心理。對終端銷售點的選擇主要取決于：

1．顧客對最方便購買的地點的要求；

2．顧客最樂意光顧并購買的場所的要求；

3．商品最充分展現(xiàn)、讓更多人認知的地點要求；

4．樹立商品形象的地點要求等。二、根據(jù)消費者收入和購買力水平選擇購買力＝收入－儲蓄＋信貸收入量實際名義稅收和管理費可支配

收入生活必

需品可任意支配收入1、個人收入2、不同收入水平的消費者對購買地點的選擇3、在考慮收入水平的前提下，需注意自身經(jīng)營產(chǎn)品的特點。三、根據(jù)目標顧客出現(xiàn)的位置來選擇1、居民區(qū)2、商業(yè)街3、學校4、醫(yī)院門口5、車站、碼頭及交通干線6、游樂場、公園及其他休閑處7、工作場所邊緣8、市郊地段注意：根據(jù)購買習慣而不是僅僅是產(chǎn)品特性來決定終端延伸閱讀：臺灣牛津食品公司針對本地漁民這一目標市場，獨辟蹊徑，利用漁港附近的五金商店推銷產(chǎn)品，大獲成功。雖然五金商店所銷售的是五金材料，但是他們銷售的對象卻是漁民。它們是漁船補給品的供應中心，而該公司的產(chǎn)品對漁民說來也正是必須的補給品。通過五金商店經(jīng)銷，不僅能達到將產(chǎn)品推銷給漁民，又可方便漁民在同時同地一并解決補給品的采購，一舉數(shù)得。四、根據(jù)各種購買心理選擇1、重質量6、防風險2、重品牌7、從眾心理3、重價格4、重便利5、重服務中國移動零售終端選擇第三節(jié).終端銷售點密度決策一、終端密度決策任務確定企業(yè)在目標市場利用多少渠道成員來銷售產(chǎn)品，從而最大限度地提供產(chǎn)品的分銷效率。評價終端密度決策的標準：市場覆蓋率和分銷效率。市場覆蓋率反映公司及其產(chǎn)品的市場滲透程度，銷售網(wǎng)點的空間分布是市場覆蓋的一個非常重要的指標（另外一個指標是與客戶的心理距離的遠近）。企業(yè)在設計渠道時，往往會遇到一個矛盾，即市場覆蓋和渠道競爭之間的矛盾。一方面，供應商渠道希望能夠盡量大的覆蓋市場，而另一方面，渠道密度過大，會引發(fā)渠道之間的激烈競爭，尤其是在強勢品牌的渠道體系中，如果平衡不好，則不僅僅會傷害渠道和供應商的利益，長遠來說，還會對品牌造成嚴重的損害。二、可選擇方案1、密集型分銷2、選擇性分銷3、獨家分銷三、選擇方案的評價方法1、分銷成本2、市場覆蓋率3、控制能力第四節(jié).渠道成員的選擇一何時選擇成員二尋找成員的途徑三選擇成員的標準四選擇成員的方法五確定成員與任務一、何時選擇成員1.渠道成員選擇是渠道設計的最后一步2.調(diào)整和擴大市場也需要選擇成員3.現(xiàn)有成員流失選擇渠道成員的重要性與1.渠道戰(zhàn)略2.分銷密度3.渠道效率

有關！適合目標市場形象匹配提升效率分工合作共同愿景互惠互利選擇渠道成員的原則延伸閱讀：薇姿渠道選擇薇姿護膚系列能幫助防止并改善每個生理階段的皮膚問題：濕潤、營養(yǎng)、老化、防曬、桔皮狀皮膚、落發(fā)等等。當然，她沒有忘記產(chǎn)品質地的獨創(chuàng)性和愉悅性。VICHY薇姿已經(jīng)成為歐洲藥房護膚品銷售的第一品牌是全球著名的歐萊雅集團的主要品牌之一。自1998年7月進入中國市場以來，在短短的兩年里，已在北京、上海、廣州、深圳、南京、蘇州、杭州、大連、哈爾濱、昆明、成都、重慶、武漢等地的兩百多家大型藥房開設了薇姿護膚專柜。其發(fā)展速度之快、銷售業(yè)績之好，引起了業(yè)內(nèi)人士的極大關注。薇姿作為具有七十年研究皮膚科學經(jīng)驗的歐洲藥房第一護膚品牌，一直選擇并堅持“全世界只在藥房銷售”的市場策略。在歐洲，護膚品的主要銷售渠道第一是超市，其次是藥房，而后才是百貨商店。只有極少數(shù)的化妝品品牌能夠通過嚴格的醫(yī)學測試得以進入藥房，而薇姿就是其中的一個，并且是在藥房銷售名列第一的品牌。與歐洲不同，我國護膚品主要銷售渠道依次是百貨商店、超市、專業(yè)店，藥房只是零星的幾個品牌選擇的“開拓地”。薇姿在進入我國市場時，依然走藥房專銷之路，實在是“一絕”，這不但但是它對一貫的經(jīng)銷渠道的堅持，而且也為它今后在我國的成功經(jīng)營做了絕好的鋪墊：1.回避競爭。2.吸引目光3.張顯品牌。

二、尋找渠道成員1.本公司的銷售人員和現(xiàn)有中間商推薦2.商業(yè)途徑貿(mào)易組織、出版物、電話簿、商業(yè)展覽會等3.網(wǎng)上查詢4.顧客5.其他途徑刊登廣告，等待有興趣的前來聯(lián)系、通過熟人介紹、委托經(jīng)紀人來尋找延伸閱讀

山東濟南的九陽公司成立于1993年,是家定位于專業(yè)生產(chǎn)廚房小家電的民營企業(yè)。1994年推出第一臺豆?jié){機以來,“一直沒有遇到強有力的競爭對手”。95年以設辦事處的形式開發(fā)市場，96年改為地區(qū)獨家經(jīng)銷制。選擇標準是：1.對公司和產(chǎn)品有認同感、有敬業(yè)精神；2.市場開發(fā)能力強；3.有一定實力；4.經(jīng)營范圍與公司一致。目前已發(fā)展到160余家，效果顯著。討論：選擇渠道成員的標準(1)行銷意識行銷意識是指經(jīng)銷商做市場的思路是否符合廠家終端銷售的方針，行銷意識是否先進，往往決定經(jīng)銷商的發(fā)展前途。(2)實力認證考察經(jīng)銷商店面規(guī)模、倉儲規(guī)模、運力、網(wǎng)絡知名度等(3)市場能力認證細分為了解經(jīng)銷商現(xiàn)經(jīng)營品牌表現(xiàn)、KA業(yè)務、批發(fā)階次等(4)口碑調(diào)查選擇經(jīng)銷商時也要了解該經(jīng)銷商在同行(其他批發(fā)戶)同業(yè)(其他合作廠家)中的口碑，從而了解經(jīng)銷商的商業(yè)道德水準。(5)管理能力細分為了解經(jīng)銷商人流、物流、資金流管理現(xiàn)狀，要求經(jīng)銷商建立基本管理程序等系列。

(6)合作意愿經(jīng)銷商要對企業(yè)提供的代理權感興趣才會真心實意的配合廠家的市場工作。合作意愿不佳的經(jīng)銷商，實力、網(wǎng)絡在雄厚也不能為廠家所用。西門子公司選擇渠道成員的六大標準1.布仁德(20世紀50年代)的研究成果

分銷商是真的需要我們的產(chǎn)品還是由于目前一時的產(chǎn)品短缺？分銷商目前的經(jīng)營狀況如何？分銷商在顧客中的口碑如何？分銷商在制造商心目中的口碑如何？分銷商是不是積極進取？分銷商還經(jīng)營其他哪些相關的產(chǎn)品？分銷商的財務狀況如何？分銷商有沒有能力給賬單貼現(xiàn)？分銷商的場所和設施的規(guī)模如何？分銷商是不是能夠保證充足的存貨？分銷商目前的主要客戶有哪些？分銷商目前還沒有服務的客戶有哪些？分銷商的價格是否保持穩(wěn)定？分銷商是否可以提供過去5年的銷售記錄？分銷商的銷售人員的實際銷售領域是什么？分銷商的銷售人員是否經(jīng)過培訓？分銷商的現(xiàn)場銷售人員有多少？分銷商的內(nèi)部員工有多少？分銷商對能力合作、銷售培訓和銷售推廣是否感興趣？對于上述這些活動，分銷商有什么可以利用的設施？2.潘格勒姆（60年代）的研究成果信用和財務狀況：銷售能力：產(chǎn)品線：聲譽：市場覆蓋范圍：銷售績效：管理的連續(xù)性：管理能力：態(tài)度：分銷商的組織機構規(guī)模和經(jīng)營額。3.西普雷（80年代）的研究成果市場能力：市場范圍（地理、顧客）產(chǎn)品能力：產(chǎn)品知識與結構財務能力：資金實力與服務能力組織能力：合作程度與聲譽三、選擇成員的標準四、選擇成員的方法選擇成員的方法1.強制評分法3.銷售費用分析法4.盈虧平衡分析法2.銷售量分析法總費用比較法單位銷售額費用比較法費用效率分析法用加權評分法選擇零售商評價因素權數(shù)零售商1零售商2零售商3打分加權分打分加權分打分加權分地理位置0.208517.007014.008016.00經(jīng)營規(guī)模0.157010.508012.008512.75顧客流量0.159013.508512.759013.50市場聲望0.10757.50808.00858.50合作精神0.158012.009013.507511.25信息溝通0.05804.00603.00753.75貨款結算0.206513.007515.006012.00總分1.0054577.5054078.2555077.752．銷售量分析法銷售量分析法是根據(jù)中間商近年來銷售額的總量情況、銷售額每年增長情況、顧客流量等指標進行分析，判斷該中間商是否有擔當渠道任務的能力，這也是挑選中間商的主要方法。3．銷售費用分析法（1）總銷售費用比較法（2）單位商品銷售費用比較法（3）費用效率分析法(4)邊際費用比較法4.盈虧平衡定價盈虧平衡分析（break-evenanalysis）確定企業(yè)在盈虧平衡（總成本等于總收入）而且沒有贏利之前應達到的銷售量。

P*Q=FC+VC*QP=FC+VC*Q/Q=FC/Q+VCQ=FC/P-VC有獲利潛力的產(chǎn)品廣告和促銷的支持管理支持公平交易與友好關系討論：如何吸引渠道成員？五、確定成員和任務分配以經(jīng)銷合同的簽定為標志，意味著渠道合作關系的建立。談判內(nèi)容涉及：銷售量指標價格政策付款條件分銷商的覆蓋范圍和地區(qū)權力雙方應提供的特定服務思考：如何成為WAL-M的供應商?謝謝12月-2413:38:1213:3813:3812月-2412月-2413:3813:3813:38:1212月-2412月-2413:38:122024/12/2013:38:129、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。12月-2412月-24Friday,December20,202410、人的志向通常和他們的能