2024年秋國開電大《資源與運(yùn)營管理》形成性考核任務(wù)1234答案

2024年最新國開電大《資源與運(yùn)營管理》形成性考核任務(wù)答案黑色加粗為答案形成性考核-第1次一、單選題1君君是某集團(tuán)總部的招聘主管，正在做下一年度的招聘規(guī)劃，她做招聘規(guī)劃的第一步應(yīng)該是（）。

A.確定招聘時間

B.選擇招聘方式

C.發(fā)布招聘信息

D.確定招聘的人數(shù)及崗位2.工作描述是職位說明書的一部分，招聘中的工作描述需要注意的重點不包括（）。

A.工作模式是否發(fā)生了變化

B.是否具備與工作相關(guān)的個人品行

C.是否需要承擔(dān)新責(zé)任

D.技術(shù)是否有變化3.公司的新人小馬第一天上班被告知了一些必要事項，其中不包括（）。

A.她的辦公工位

B.安全培訓(xùn)

C.公司的規(guī)章制度

D.公司的核心客戶的詳細(xì)資料4.某些新員工在就職期間可能需要額外支持，（）不需要額外支持。

A.剛?cè)肼毜漠厴I(yè)生

B.下崗后重返工作崗位的員工

C.績效出色的員工

D.身體有殘疾的員工5.幫助員工發(fā)展的途徑有很多，以下正確的是（）。

A.讓員工自行解決工作中的困難

B.最好預(yù)留正式的談話時間

C.不要忽視看似無關(guān)緊要的問題

D.員工犯錯后讓其自行反思，不必給予幫助6.（）的定義是：在一定期限內(nèi)，收入超出成本的部分。

A.收益

B.負(fù)債

C.利潤

D.資產(chǎn)7.管理費(fèi)用在傳統(tǒng)成本分類中被稱作（）。

A.決策性固定成本

B.非決策性可變成本

C.決策性可變成本

D.非決策性固定成本8.新產(chǎn)品三個月賣出1500件才達(dá)到盈虧平衡點，這個季度的銷量是1500件，這表示（）。

A.盈利

B.虧損

C.不虧不盈

D.無法判斷9.要確定（），可以主要參考企業(yè)的財務(wù)預(yù)算。

A.所有者權(quán)益

B.預(yù)期的現(xiàn)金收入和現(xiàn)金支出

C.固定資產(chǎn)

D.負(fù)債10.根據(jù)銷售部的預(yù)測，每月能賣2400條毛毯，而實際只銷售了2100條。這屬于（）造成的預(yù)測逆差。

A.價格差

B.銷售生產(chǎn)力

C.計劃外

D.計劃內(nèi)二、案例單選題場景一:由人力資源部經(jīng)理、研發(fā)項目經(jīng)理和項目組長組成的招聘小組，正在對應(yīng)聘者進(jìn)行面試。過程中，人力資源部經(jīng)理認(rèn)為自己的意見最重要，于是自行主導(dǎo)了面試的結(jié)果。事實上，項目組長才是和新員工共同工作的人，但他的意見卻被忽視了。場景二:公司是開放式辦公，平時面試都安排在會議室進(jìn)行。某次面試正趕上公司內(nèi)部開會，只能安排在儲藏室旁的小隔間進(jìn)行，但小隔間的隔音效果很差，面試過程中，有同事連續(xù)多次進(jìn)出儲藏室，盡管已告訴他們小點聲，但他們似乎也沒有太注意。這直接導(dǎo)致了整個面試效果非常差，面試雙方都很難集中精力。11.場景一的面試屬于（）。

A.會議型面試

B.成組面試

C.小組面試

D.個別面試12.場景二的面試屬于（）。

A.小組面試

B.會議型面試

C.成組面試

D.個別面試13.場景一的人力資源部經(jīng)理突出的問題是（）。

A.一個人占主導(dǎo)地位

B.面試的時間有些過長

C.給候選人制造了很大壓力

D.個人能力非常強(qiáng)正確答案為

A14.場景二由于環(huán)境干擾，（）的優(yōu)點沒有得以發(fā)揮。

A.努力克服個人偏見

B.與應(yīng)聘者在溝通中建立舒適的關(guān)系

C.提高判斷的準(zhǔn)確性

D.方便準(zhǔn)確做出用人決策15.想要避免第一個面試場景中出現(xiàn)的問題，可以采用（）的方法。

A.結(jié)構(gòu)化面試

B.個別提問

C.非結(jié)構(gòu)化面試

D.隨機(jī)提問形成性考核-第2次1.企業(yè)職工享有的安全生產(chǎn)保障權(quán)利有很多，其中不包括（）。

A.求償權(quán)

B.檢舉建議權(quán)

C.集會權(quán)

D.緊急避險權(quán)2.（）規(guī)定：企業(yè)法定代表人是安全生產(chǎn)第一責(zé)任者。

A.《建筑法》

B.《職業(yè)病防治法》

C.《消防法》

D.《安全生產(chǎn)法》3.某煤礦生產(chǎn)事故頻發(fā)，調(diào)查后發(fā)現(xiàn)是因員工的工作責(zé)任感不強(qiáng)、紀(jì)律松散而造成的，那么煤礦首先應(yīng)該對員工進(jìn)行（）的教育。

A.安全規(guī)則

B.經(jīng)驗教訓(xùn)

C.安全技術(shù)

D.安全意識4.（）等級的危險是造成人員重大傷亡和系統(tǒng)嚴(yán)重破壞的危險。

A.危險的

B.災(zāi)難性的

C.安全的

D.臨界的5.為預(yù)防安全和健康事故的發(fā)生，以下應(yīng)遵循的原則不包括（）。

A.盡力避免事故的發(fā)生

B.火災(zāi)事故發(fā)生后，要等領(lǐng)導(dǎo)批示后再行動

C.實施個性化評估

D.嚴(yán)格執(zhí)行防范措施6.生產(chǎn)系統(tǒng)的（）環(huán)節(jié)對應(yīng)的是資源。

A.轉(zhuǎn)化過程

B.交易過程

C.輸出

D.輸入7.某空調(diào)制造商的銷售量每年增長10%，去年銷售了10000臺，根據(jù)趨勢分析法，今年的銷售量預(yù)計為（）套。

A.11000

B.9000

C.20000

D.100008.制定資源計劃時，（）不適合采用需求跟隨計劃的方法。

A.酒店

B.餐廳

C.政府

D.超市9.（）調(diào)度是為完成生產(chǎn)目標(biāo)而制定的安排。

A.庫存

B.人員

C.生產(chǎn)

D.工作10.（）不屬于全面生產(chǎn)設(shè)備管理系統(tǒng)（TPM）的活動。

A.個別改進(jìn)

B.事務(wù)改進(jìn)

C.財務(wù)保全

D.環(huán)境保全二、案例分析題11.老牌國企原來的采購周期很長，僅下訂單就需要5個工作日，財務(wù)結(jié)算時間就更長了。現(xiàn)在情況不一樣了，資源計劃信息系統(tǒng)的使用徹底改變了這種采購、結(jié)算拖沓的現(xiàn)象。利用資源計劃信息系統(tǒng)，確定客戶的訂單需求只需要半小時，結(jié)算時間更是突飛猛進(jìn)，整個采購流程全部加起來也不超過8個小時。經(jīng)過一年的時間，因為系統(tǒng)改進(jìn)、流程簡化，企業(yè)的供應(yīng)管理成本節(jié)省了至少三百萬元。試著利用已學(xué)過的知識，分析上述案例。（可從采購流程的角度進(jìn)行分析）答：管理成本下降是每個企業(yè)追求的一個目標(biāo)。改進(jìn)操作流程是他們普遍采用的一種方式。通過使用新的技術(shù)可以改善流程，達(dá)到節(jié)約成本的目的。該企業(yè)采用的新的資源計劃管理系統(tǒng)是一種新的信息系統(tǒng)，在采購環(huán)節(jié)能節(jié)省時間，規(guī)避了很多貨物方面的規(guī)格、數(shù)量、價格等方面的問題，減少了員工的工作量，明顯提高了效率，降低了成本。當(dāng)前企業(yè)采購管理存在的問題(一)采購觀念落后,手段不正當(dāng)前部分企業(yè)監(jiān)管人缺少對企業(yè)采購的重要性的認(rèn)識,由于沒有重視企業(yè)采購管理,所以一直以來認(rèn)為采購就像一場簡單的交易一樣,根本不管企業(yè)的整體利益是否能正常運(yùn)行。當(dāng)然企業(yè)肯定是有一定的措施的,但卻沒有取得明顯的制約效果,甚至--些泯滅自己的良心,在采購中動手腳,賺取-定的利潤。這種可恥的現(xiàn)象至今還沒有消失,始終以自我利益為中心。由于落后的企業(yè)采購管理模式,成為了企業(yè)在發(fā)展中一個狠狠的絆腳石,那么采購成本不斷上升,所賺的利潤少之又少,企業(yè)在市場中的競爭力就會減弱。(二)采購組織結(jié)構(gòu)不合理就是由于企業(yè)采購組織內(nèi)部缺少仔細(xì)的職務(wù)分工和職務(wù)分析準(zhǔn)則,具體工作落實不徹底,這種混亂促使采購部門的工作無法正常展開。企業(yè)的總指揮沒有高度重視采購管理的重要性,甚至還會和采購人員同流合污。企業(yè)內(nèi)部忽略激勵機(jī)制,缺少績效考核,任何事情都是采取高壓政策,促使采購人員沒有積極性,一盤散沙。一旦有了矛盾,就會對工作沒有積極性,混一天是一天,從而工作沒有效率,將采購信息推遲再推遲。(三)采購管理規(guī)范性差首先,當(dāng)前企業(yè)采購行為的制度不夠完整,采購人員約束力極差。管理沒有可靠性,不能把一些采購行為的好壞來評定是否給企業(yè)帶來了不好的因素。其次,企業(yè)采購人員利用多媒體信息的方式,但是真正要對采購的數(shù)據(jù)單來進(jìn)行核實時卻沒有準(zhǔn)確的信息將它表現(xiàn)出來,給企業(yè)采購管理程度上帶來了-定的副作用。加強(qiáng)企業(yè)采購管理的對策(一)樹立正確管理模式,加大對采購人員的素質(zhì)培養(yǎng)首先,企業(yè)應(yīng)提高采購的地位和判斷抉擇,創(chuàng)建一套完整的采購管理準(zhǔn)則,與各部門門之間保持友好的關(guān)系,樹立采購是所有部門]應(yīng)盡的責(zé)任的管理模式。其次,企業(yè)還應(yīng)該及時成立-支優(yōu)秀的采購小組,為企業(yè)在采購中全心全意,不弄虛作假的工作,提供可靠有效的采購信息。企業(yè)采購小組必須有職業(yè)道德和專業(yè)的素質(zhì),不為金錢所利誘。當(dāng)然在崗前肯定是需要請專業(yè)人士來培訓(xùn),是企業(yè)對采購人員專業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)。不管是培訓(xùn)內(nèi)容還是技能方面,都要做到為企業(yè)利益著想。對于那些認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工給予薪酬獎勵,來提高他們工作的積極性。(二)對采購計劃實施嚴(yán)格的監(jiān)督實施監(jiān)督采購計劃是企業(yè)在分析企業(yè)需求和企業(yè)利益的基礎(chǔ)上,制定好一套詳細(xì)的采購計劃。采購計劃制定后交給上級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。同時也是上級領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)總體發(fā)展原則中,嚴(yán)格制定審查采購計劃的各項基本準(zhǔn)則,一旦發(fā)現(xiàn)問題絕不向那些壞分子低頭,不要被金錢迷惑。如果沒有發(fā)現(xiàn)問題則進(jìn)行匯總探討,將采購計劃下分配給優(yōu)秀的采購小組。采購小組接到采購計劃后相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)準(zhǔn)確把握采購物資時間、分類、數(shù)目等,同時準(zhǔn)確的分析采購過程中可能有的錯誤信息,對相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行多次確認(rèn)。(三)合理的采購管理模式,促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展目前我國的采購管理模式比較過于單一，甚至是沒有達(dá)到-定的標(biāo)準(zhǔn)化,總是以集中采購為方便,其實這樣大大是企業(yè)的成本提高。貨比三家是做好的采購條件,將價格了解透徹。所以建立合理的采購管理模式,促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展的先決條件就是采取多樣化的采購方式,務(wù)必做到全方位的開展采購?，F(xiàn)代技術(shù)發(fā)達(dá)利用信息平臺就可以采購,這樣不僅提高了采購的效率,減少了企業(yè)的成本,而且使企業(yè)毫無顧慮之憂的快速發(fā)展。形成性考核-第3次一、單選題1.（）屬于反對全面質(zhì)量管理（TQM）的說法。

A.質(zhì)量意識貫穿供銷渠道，能改善供銷狀況

B.要想實施，花費(fèi)的時間過長

C.層層質(zhì)量把關(guān)，遍及整個組織

D.持續(xù)改進(jìn)，使員工保持高漲的情緒2.確認(rèn)客戶需求通常不會采用（）的方式。

A.問卷調(diào)查

B.普遍調(diào)查

C.企業(yè)內(nèi)部討論

D.面對面交談3.（）不屬于關(guān)心客戶“五不要”原則。

A.不要忽視內(nèi)部客戶

B.不要忘記動員所有員工討論客戶服務(wù)工作

C.不要接近客戶

D.不要忘記記錄客戶的表揚(yáng)和投訴4.達(dá)到產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)質(zhì)目標(biāo)的六個步驟中不包括（）

A.讓產(chǎn)品變得值得信賴

B.持續(xù)改進(jìn)

C.依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)控制質(zhì)量

D.確定如何測量每一項標(biāo)準(zhǔn)5.（）是5W2H改進(jìn)法中的“2H”。

A.為什么和何地

B.何地和如何做

C.怎樣和多少

D.何人和何地6.SMART原則的具體解釋為（）。

A.明確的、可測的、可實現(xiàn)的、不相關(guān)的、無時間約束的

B.明確的、可測的、可實現(xiàn)的、宏大的、有時間約束的

C.詳細(xì)的、不可測的、可實現(xiàn)的、不相關(guān)的、無時間約束的

D.明確的、可測的、可實現(xiàn)的、相關(guān)的、有時間約束的7.呂經(jīng)理想要進(jìn)行成本效益分析，應(yīng)該先做什么后做什么？下面的步驟正確的是（）①對量化后的成本和效益進(jìn)行比較；②考慮方案中所有的成本和效益，并且計入表格中；③量化（用財務(wù)數(shù)字表述）成本和效益；④創(chuàng)建一個兩欄的表格，兩欄的標(biāo)題分別為“成本”和“效益”。

A.④②③①

B.②①③④

C.②③④①

D.②③①④8..工作分解結(jié)構(gòu)法（WBS）的步驟的正確順序是（）。①繼續(xù)分解，從而列出項目的所有任務(wù)；②使用樹形結(jié)構(gòu)圖或金字塔形結(jié)構(gòu)圖來表示工作的分解結(jié)果；③看一下項目的各個里程碑，明確主要任務(wù)；④看一下每個主要任務(wù)，明確次一級的任務(wù)。

A.①②④③

B.②④①③

C.②④③①

D.③④①②9.石總完成了項目計劃，之后他該怎么做？具體步驟為（）①將項目計劃綜合在一起，形成一份全面的文件；②將文件提交給項目發(fā)起人批準(zhǔn)；③對已經(jīng)編制出來的項目計劃進(jìn)行整理。

A.①③②

B.③②①

C.①②③

D.③①②10.項目經(jīng)理老肖接手的新項目突然發(fā)生變化，他需要馬上（）。

A.召開團(tuán)隊會議討論變化可能產(chǎn)生的影響

B.報告給上級，等待上級的指示

C.放棄實施項目

D.追究相關(guān)人員的責(zé)任二、案例單選題某技術(shù)公司在元旦的時候與學(xué)校簽訂了一個網(wǎng)絡(luò)課程平臺開發(fā)的項目，合同規(guī)定，7月1日之前系統(tǒng)必須開發(fā)完成并且進(jìn)行試運(yùn)行。在合同簽訂后，技術(shù)公司的銷售部門將此合同移交給了公司的軟件開發(fā)部進(jìn)行項目開發(fā)。數(shù)據(jù)分析員曉東被指定為此項目的項目經(jīng)理。他已經(jīng)做過七年題庫數(shù)據(jù)分析，但從沒但擔(dān)任過項目經(jīng)理。此項目組還有另外四名成員，包括一名系統(tǒng)分析員，兩名有1年工作經(jīng)驗的程序員，一名技術(shù)專家。曉東制定了此項目的進(jìn)度計劃和工作任務(wù)書(SOW)，簡單描述如下：3月6日～4月3日，需求分析；4月3日～4月28日，系統(tǒng)設(shè)計，包括概要設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計；4月28日～6月5日，編碼；6月5日～6月27日，系統(tǒng)測試；7月1日，試運(yùn)行。曉東制定這個SOW并未跟本團(tuán)隊成員商量。團(tuán)隊成員雖然對SOW有一些意見，但曉東認(rèn)為這些意見并不影響項目的實施，也就沒有主動找他們溝通情況。他只是要求團(tuán)隊成員按照SOW的部署盡快開展項目。項目實施一段時間之后，有兩個主要團(tuán)隊成員找借口退出項目組。4月14日，他檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計剛剛開始，4月28日肯定無法完成系統(tǒng)設(shè)計，他有些慌了，到7月1日能否完成這個項目呢？根據(jù)以上案例，回答以下各題。11.4月14日發(fā)現(xiàn)的這種情況主要是由于（）。

A.系統(tǒng)設(shè)計工作太復(fù)雜

B.管理層的重組

C.主要團(tuán)隊成員的離開

D.人員的工作技能較差12.關(guān)于項目發(fā)生變化的原因，不正確的是（）。

A.造成某一項目發(fā)生變化的原因可能是多方面的

B.主要團(tuán)隊成員離開也可能造成項目發(fā)生變化

C.項目在進(jìn)行過程中發(fā)生變化肯定是不好的

D.客戶改變初衷會導(dǎo)致項目發(fā)生變化13.如果項目最終在7月26日才完成，而且也沒有通過PCT測試，原因是（）。

A.缺乏控制，時間拖延

B.預(yù)算和其他資源沒有到位

C.供應(yīng)商問題

D.項目的目標(biāo)太大14.嚴(yán)格地說，在項目實施后，不僅需要對時間進(jìn)行測試，還需要對（）進(jìn)行測試。

A.資源和績效

B.成本和人員

C.人員和績效

D.績效和成本15.曉東在制定SOW時犯了一個錯誤，導(dǎo)致有團(tuán)隊主要成員退出項目組，可見曉東欠缺作為項目經(jīng)理應(yīng)具備的（）。

A.時間管理能力

B.溝通能力和團(tuán)隊合作的能力

C.分析能力

D.解決問題的能力形成性考核-第4次一、單選題1.某企業(yè)因為原料供應(yīng)不夠，導(dǎo)致汽車輪胎無法生產(chǎn)，這個問題屬于（）。

A.人的問題

B.管理者本身的問題

C.工作流程的問題

D.不可避免的問題2.核心問題久攻不克，于是小李將所有方案逐一進(jìn)行試驗，最后選出最優(yōu)的方案，這種做法屬于（）的決策類型。

A.反復(fù)試驗型

B.思考型

C.直覺型

D.常規(guī)型3.團(tuán)隊主管琪琪帶領(lǐng)大家針對“回形針的用途”使用頭腦風(fēng)暴法討論。參會人員應(yīng)遵守（）的原則。

A.及時評論.

自由發(fā)揮.

數(shù)量至上.

綜合改進(jìn).

無須評論

B.及時評價.

自由發(fā)揮.

質(zhì)量至上.

綜合改進(jìn).

無須評論

C.暫不評價.

自由發(fā)揮.

數(shù)量至上.

綜合改進(jìn).

無須評論

D.暫不評價.

自由發(fā)揮.

質(zhì)量至上.

綜合改進(jìn).

無須評論4.SWOT分析法中的“S”代表（）。

A.機(jī)會

B.優(yōu)勢

C.劣勢

D.威脅5.小張擅長用毫不相關(guān)的事物與遇到的問題作類比，這屬于水平思考方法的（）。

A.邏輯思維

B.反復(fù)試驗

C.換角色思考法

D.類比法6.以下情況不屬于組織變革的是（）。

A.更換公司主要負(fù)責(zé)人

B.部門改名稱

C.公司重組

D.組織中來了一位新員工7.影響企業(yè)變革的具體因素有很多，其中“移動通信的普及”屬于（）因素。

A.社會

B.科技

C.環(huán)境

D.經(jīng)濟(jì)8.公司準(zhǔn)備實行彈性工作制，有人說：“我習(xí)慣了朝九晚五的工作制度。我會在下午4:45分移交工作，看看那些早晨早到.下午早走的人都干了些什么?！睂ψ兏镒龀鲞@種反應(yīng)的人屬于（）。

A.追隨者

B.偽裝者

C.反對者

D.領(lǐng)導(dǎo)者9.影響變革的力量可分類為兩種，分別是（）。

A.驅(qū)動力量和維持力量

B.驅(qū)動力量和進(jìn)步力量

C.驅(qū)動力量和阻礙力量

D.維持力量和阻礙力量10.“在組織的具體實踐中，強(qiáng)調(diào)技術(shù)開發(fā)嗎？”屬于創(chuàng)新管理審核指標(biāo)中的（）指標(biāo)。

A.組織是否有支持創(chuàng)新的組織氛圍

B.組織是否建立了有效的外部聯(lián)系

C.組織是否有有效的實施機(jī)制

D.組織是否有創(chuàng)新戰(zhàn)略二、案例分析題11.國內(nèi)某日化工廠有著幾十年的建廠歷史，工廠的研發(fā)能力比較強(qiáng)，可用自己的基礎(chǔ)原料研制生產(chǎn)各種類型的洗滌劑。當(dāng)年瑞士汽車落戶南京，該廠制定目標(biāo)：研制出符合國際車的標(biāo)準(zhǔn)洗滌劑。結(jié)果只花了半年就研制成功，并且很快通過了ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證。但該廠是一個國有老廠，產(chǎn)品的生產(chǎn).銷售都由國家統(tǒng)一配置，銷售只有20多人，只是做些日常銷售記錄.溝通之類的工作，沒有真正做到面向市場。在向市場經(jīng)濟(jì)接軌的過程中，工廠的主要產(chǎn)品在一定程度上仍受到國家的宏觀調(diào)控影響，在產(chǎn)品營銷方面也難以適應(yīng)市場的競爭激烈。當(dāng)年南京市的小包裝洗滌劑市場規(guī)模每年約1.7萬噸，其中進(jìn)口產(chǎn)品占60%以上，國內(nèi)產(chǎn)品處于劣勢。之所以造成這種局面，有兩個原因：一方面，在產(chǎn)品宣傳上，進(jìn)口產(chǎn)品全方位大規(guī)模的廣告攻勢可謂是細(xì)致入微，隨處可見。而國內(nèi)產(chǎn)品在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無力；另一方面，該廠的產(chǎn)品大多是大桶散裝，由廠里直接大批量供應(yīng)大企業(yè)，很少以小包裝上市，加上銷售點又比較少，一般用戶難以買到經(jīng)濟(jì)實惠的國內(nèi)產(chǎn)品，只好購買昂貴的進(jìn)口產(chǎn)品。試著利用已學(xué)過的知識，分析上述案例（可利用常見的五種問題.決策四步法.頭腦風(fēng)暴法.SWOT分析法.決策的執(zhí)行和評估等進(jìn)行分析）。答：一、五種問題分析1.戰(zhàn)略問題：該化工廠雖然研發(fā)能力強(qiáng)，但受到國有體制的束縛，缺乏市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃。未能充分利用其研發(fā)優(yōu)勢，開發(fā)適應(yīng)市場需求的小包裝洗滌劑。2.組織問題：銷售部門規(guī)模小，職能單一，缺乏市場營銷的專業(yè)人才和策略。銷售網(wǎng)絡(luò)不健全，導(dǎo)致產(chǎn)品覆蓋面有限。3.運(yùn)營問題：產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售仍受到國家的宏觀調(diào)控影響，缺乏靈活性和市場適應(yīng)性。未能有效利用工廠的研發(fā)能力，將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢。4.市場問題：進(jìn)口產(chǎn)品在市場上的廣告投入大，宣傳效果顯著，而國內(nèi)產(chǎn)品在這方面投入不足。同時，國內(nèi)產(chǎn)品以小包裝形式上市的比例較低，銷售點少，難以滿足廣大消費(fèi)者的需求。5.財務(wù)問題：由于銷售受限和市場占有率低，可能導(dǎo)致工廠的財務(wù)表現(xiàn)不佳，難以投入更多資源進(jìn)行市場擴(kuò)張和產(chǎn)品升級。二、決策四步法1.識別問題：工廠面