論華為具體的組織結(jié)構(gòu)形式與其企業(yè)戰(zhàn)略的匹配性

《戰(zhàn)略管理》期末個(gè)人作業(yè)題目：搜尋我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，分析其具體的組織結(jié)構(gòu)形式與其企業(yè)戰(zhàn)略的匹配性我選擇的企業(yè)是華為技術(shù)有限公司，選擇原因主要有以下兩點(diǎn)1、在2011年11月8日公布的2011年中國(guó)民營(yíng)500強(qiáng)企業(yè)榜單中，華為技術(shù)有限公司名列第一，同時(shí)，在全國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中，前一百名中國(guó)有企業(yè)是占了絕大多數(shù)的，而華為能夠躋身其中，并名列前茅，說(shuō)明其發(fā)展是十分快速和有效的，基于此，分析它的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略的匹配性是很有意義的。2、華為技術(shù)有限公司的組織結(jié)構(gòu)是2011年1月剛重新整改的，這是否反映了其戰(zhàn)略的變革？其組織結(jié)構(gòu)的改變是怎樣的？對(duì)華為會(huì)有什么影響？諸多問(wèn)題吸引我去查閱和分析。本文將從華為的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)以及華為變更組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略意義等方面進(jìn)行探討和分析。一、華為的戰(zhàn)略1、愿景：豐富人們的溝通和生活2、使命：聚焦客戶(hù)關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶(hù)創(chuàng)造最大價(jià)值。3、核心價(jià)值觀：從華為使命和核心價(jià)值觀中，我們可以看到，它將客戶(hù)放在較高位置，同時(shí)也重視企業(yè)內(nèi)部成員的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)過(guò)程。3、華為的發(fā)展戰(zhàn)略(1)全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略華為實(shí)施全球化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)全球超過(guò)10億用戶(hù)。國(guó)際市場(chǎng)已成為華為銷(xiāo)售的主要來(lái)源。目前，華為在海外設(shè)立了8個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，這使華為可以更加貼近客戶(hù)，傾聽(tīng)客戶(hù)需求并快速響應(yīng)。同時(shí)華為在美國(guó)、印度、瑞典、俄羅斯及中國(guó)等地設(shè)立了12個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。采用國(guó)際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步華為還在海外設(shè)立了28個(gè)區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。(2)品牌戰(zhàn)略華為的品牌戰(zhàn)略主要有四個(gè)方面,一是做中國(guó)CMM的NO1,二是NGN厚積薄發(fā)領(lǐng)跑中國(guó)，三是向終端產(chǎn)品延伸，四是將3G進(jìn)行到底，雖然對(duì)這些戰(zhàn)略并不是很理解，但也能夠看出華為獨(dú)辟蹊徑，不斷創(chuàng)新的特點(diǎn)，華為品牌也已經(jīng)進(jìn)入包括德國(guó)、法國(guó)、英國(guó)、西班牙等國(guó)家在內(nèi)的歐洲市場(chǎng)。(3)研發(fā)戰(zhàn)略華為持續(xù)提升圍繞客戶(hù)需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力，長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷(xiāo)售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。此外華為加入了ITU、3GPP等七十個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織，并在其中擔(dān)任主席、副主席等職位，這反映了它對(duì)專(zhuān)利和標(biāo)準(zhǔn)的重視程度，同時(shí)，這對(duì)于華為掌握未來(lái)技術(shù)的制高點(diǎn)是十分有利的。(4)競(jìng)爭(zhēng)與合作戰(zhàn)略華為作為一名出色的通信設(shè)備商，在整個(gè)通信領(lǐng)域內(nèi)面臨著國(guó)內(nèi)外同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者不斷的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。為此，華為公司與客戶(hù)和供應(yīng)商建立更穩(wěn)固的合作關(guān)系，加強(qiáng)與國(guó)際、中國(guó)主流運(yùn)營(yíng)商的戰(zhàn)略合作，改善與主要供應(yīng)商的合作關(guān)系，提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度和服務(wù)優(yōu)勢(shì)。另一方面擴(kuò)大與友商的多層次合作，共同構(gòu)建面向未來(lái)的、多贏的、共同生存的安全發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)分工合作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，更好地為全球客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。華為與眾多世界領(lǐng)先的運(yùn)營(yíng)商建立了伙伴關(guān)系。截至2006年，全球50強(qiáng)運(yùn)營(yíng)商中，包括法國(guó)電信(FT/Orange)、沃達(dá)豐、中國(guó)移動(dòng)、英國(guó)電信、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)網(wǎng)通等在內(nèi)的31家選擇了華為作為合作伙伴。（5）低成本戰(zhàn)略華為的低成本戰(zhàn)略主要在研發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)。在研發(fā)環(huán)節(jié)，華為以市場(chǎng)為導(dǎo)向，購(gòu)買(mǎi)核心技術(shù)，根據(jù)客戶(hù)需求進(jìn)行改進(jìn)，降低了基礎(chǔ)研發(fā)環(huán)節(jié)的投入。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，華為可以利用原料、工人價(jià)格低的優(yōu)勢(shì)，找到滿足技術(shù)、工藝要求而價(jià)格較低的供應(yīng)商；在國(guó)外市場(chǎng)上，華為可以充分利用發(fā)展中國(guó)家低廉的勞動(dòng)力。低成本戰(zhàn)略使華為獲得了相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，減弱了華為進(jìn)入新市場(chǎng)的壁壘。二、華為的組織結(jié)構(gòu)及其和戰(zhàn)略的匹配由于網(wǎng)絡(luò)上對(duì)于華為的組織結(jié)構(gòu)介紹比較簡(jiǎn)單，也比較零散，所以我根據(jù)個(gè)人理解做了整合和部分的調(diào)整，可能還是不夠全面和完整，因此我將部分組織結(jié)構(gòu)的具體形式結(jié)合戰(zhàn)略進(jìn)行了分析。1、華為的總體組織結(jié)構(gòu)華為總體組織結(jié)構(gòu)從華為的總體組織結(jié)構(gòu)中，我們可以看出，華為的各個(gè)部門(mén)直接由總經(jīng)理管轄，由董事

會(huì)監(jiān)督，有著比較明顯的集權(quán)制特點(diǎn)，不過(guò)近些年來(lái)，隨著華為海外市場(chǎng)的擴(kuò)大，華為也越來(lái)越完善了其組織結(jié)構(gòu)，它的市場(chǎng)部和財(cái)務(wù)部都由國(guó)內(nèi)和國(guó)際部門(mén)來(lái)個(gè)兩個(gè)部分構(gòu)成，并格外注重客戶(hù)市場(chǎng)，這鮮明的體現(xiàn)了華為的國(guó)際化戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀。2、華為人力部和投資管理委員會(huì)的的具體組織結(jié)構(gòu)華為人力部具體組織結(jié)構(gòu)華為人力部組織結(jié)構(gòu)是非常復(fù)雜的，華為大學(xué)的設(shè)立也反映出華為對(duì)員工培訓(xùn)教育等方面投入了很大的資本，反映出華為對(duì)研發(fā)技術(shù)等重視，這也是華為能夠以低成本戰(zhàn)略取勝的重要原因之一。同時(shí)，我們可以看到華為的人力資源部并不是傳統(tǒng)意義上的只有一個(gè)人事部門(mén)，它是橫向發(fā)展的，在公司的各個(gè)層次都有分布，也更加有效的提高了了華為績(jī)效管理的全面性和科學(xué)性。華為的投資管理委員會(huì)結(jié)構(gòu)從它的投資管理委員會(huì)中可以看出，華為按照客戶(hù)類(lèi)型劃分為面向企業(yè)、運(yùn)營(yíng)商、消費(fèi)者及其他業(yè)務(wù)，技術(shù)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)、采購(gòu)、制造、服務(wù)、質(zhì)量所在層次是華為的核心組，而開(kāi)發(fā)外圍組、營(yíng)銷(xiāo)外圍組等是華為的外圍組，協(xié)助促進(jìn)核心組的績(jī)效提升。同時(shí)華為的人力資源管理團(tuán)隊(duì)更加體現(xiàn)了其橫向發(fā)展的特點(diǎn)，從總裁到部長(zhǎng)到處長(zhǎng)，都有人力資源職能的劃分，不過(guò)總裁的人力資源更多的針對(duì)與企業(yè)的招聘等大方向，而部門(mén)更多的在于部門(mén)內(nèi)部員工的培訓(xùn)及績(jī)效提升等。通過(guò)組織結(jié)構(gòu)圖的繪制，我深刻體會(huì)到華為組織的龐大和復(fù)雜，以下是我對(duì)其組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步分析。雖然組織結(jié)構(gòu)并沒(méi)有很完整，不過(guò)結(jié)合資料和學(xué)習(xí)，我們也可以發(fā)現(xiàn)華為已形成了比較完善的矩陣式結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了全方位信息溝通。橫向是按照職能專(zhuān)業(yè)化原則設(shè)立的區(qū)域組織，為業(yè)務(wù)單位提供支持、服務(wù)和監(jiān)管，使各業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心在區(qū)域平臺(tái)上以客戶(hù)為中心開(kāi)展各自的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。縱向是按照業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化原則設(shè)立的四大業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心，并分別設(shè)置經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，按照其對(duì)應(yīng)客戶(hù)需求的規(guī)律來(lái)確定相應(yīng)的目標(biāo)、考核與管理運(yùn)作機(jī)制。從華為矩陣式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)看，第一，從應(yīng)對(duì)環(huán)境不確定性角度。華為組織環(huán)境的不確定性來(lái)自較高的復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性、敵對(duì)性。扁平的組織結(jié)構(gòu)可以更快感知到各種環(huán)境因素的變化；由于其決策鏈縮短，華為可以及時(shí)對(duì)外界環(huán)境的變化做出反應(yīng)，對(duì)運(yùn)營(yíng)管理中出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，降低環(huán)境高度不確定性給華為造成的威脅。第二，從響應(yīng)本地市場(chǎng)角度。各地市場(chǎng)存在很大差異，尤其是發(fā)展中國(guó)家和發(fā)達(dá)國(guó)家之間。由于客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的需求不同，各地經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政府政策上的差異，一視同仁的看待全球市場(chǎng)會(huì)忽視本土市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)遇，錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)。華為橫向的區(qū)域組織正逐步向一線轉(zhuǎn)移，有利于加強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的組織和管理，及時(shí)捕捉到本地市場(chǎng)信息，快速響應(yīng)本地市場(chǎng)的需求。第三，從促進(jìn)產(chǎn)品差異化角度。華為的組織結(jié)構(gòu)是面向市場(chǎng)設(shè)計(jì)的，根據(jù)不同的客戶(hù)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行了細(xì)分，具有強(qiáng)烈的市場(chǎng)導(dǎo)向意識(shí)。四大業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)，可以根據(jù)不同客戶(hù)的需求研發(fā)新的產(chǎn)品，推進(jìn)產(chǎn)品多元化發(fā)展。而且矩陣式結(jié)構(gòu)具有良好的前瞻性和擴(kuò)展性，當(dāng)華為進(jìn)入新的產(chǎn)品或者競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域時(shí)，可以根據(jù)需要增加新的利潤(rùn)中心。三、戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)于處于任何發(fā)展階段的任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，總是存在戰(zhàn)略的前導(dǎo)性、動(dòng)態(tài)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性、靜態(tài)性之間的矛盾。對(duì)于華為也是如此，因此企業(yè)需要根據(jù)戰(zhàn)略的變化及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以促進(jìn)企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展。華為的組織并不是一層不變的，從公司成立到2010年，華為的組織結(jié)構(gòu)從集權(quán)化結(jié)構(gòu)到了現(xiàn)在的矩陣制結(jié)構(gòu)，充分反映了華為在戰(zhàn)略發(fā)展中對(duì)組織結(jié)構(gòu)的適時(shí)調(diào)整。同時(shí)最新一次的調(diào)整是在2011年1月15日上午，華為投資控股有限公司在華為深圳總部召開(kāi)了股東大會(huì)，會(huì)議選舉產(chǎn)生了華為投資控股有限公司第四屆董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)。董事會(huì)成員與之前一屆一方面一方面是成員大幅增加，另一方面是人員組成也有較大差異。這樣的變革在一定程度上反映了華為的戰(zhàn)略定位。有關(guān)人士表示，在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里，華為公司的董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的成員是有部分重合的，這是華為在探索現(xiàn)代企業(yè)制度的道路上不夠成熟和完善的地方，現(xiàn)在對(duì)董事會(huì)的改組和任命正是華為為了建立清晰而全面的公司治理架構(gòu)采取的重要步驟。通過(guò)明確和強(qiáng)化董事會(huì)的權(quán)力，也在一定程度上減輕了華為對(duì)個(gè)人的依賴(lài)，有利于華為的分權(quán)，使得公司內(nèi)部權(quán)利得到制約平衡，緩解內(nèi)部管理成員間的矛盾。同時(shí)，吸取新成員進(jìn)入董事會(huì)，進(jìn)入管理層，也有利于華為的創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展。因?yàn)殡S著華為的持續(xù)成功，華為的管理者當(dāng)中有必有一部分人的心態(tài)發(fā)生了不利于未來(lái)發(fā)展的變化：一部分趨向保守，不再尋求創(chuàng)新和突破，遇到問(wèn)題只是相互推諉和明哲保身;還有一部分人則是自我感覺(jué)過(guò)好，認(rèn)為華為什么都是最優(yōu)秀的，不愿意吸收外部的優(yōu)秀思想和人才。而像此次的組織變革也給一直安于現(xiàn)狀的管理者有了一個(gè)警示，進(jìn)一步提高了管理團(tuán)隊(duì)的有效性。四、展望作為民營(yíng)企業(yè)龍頭的華為，雖然就目前而言發(fā)展很好，而且