《C公司投資管理數字化轉型研究》13000字（論文）

（1）梳理數據共享服務體系，滿足運營商工程建設指揮調度及其它數據需求方的需要；（2）根據工點、工區(qū)項目部、運營商指揮部、股份公司等，分配了不同的大數據訪問權限；數據共享業(yè)務的核心場景主要分為四大環(huán)節(jié)：資料目錄制作、資料業(yè)務開發(fā)、數據業(yè)務消費、資料業(yè)務監(jiān)控。（3）信息資源目錄信息生成系統(tǒng)：提供了數據資源信息目錄和服務資源信息目錄二個視圖，數據資源信息目錄利用自動采集方法產生，對所有數據信息源（數據庫系統(tǒng)、文檔、互聯(lián)網）的元數據信息內容予以顯示；利用數據服務可以發(fā)布快速生成的業(yè)務資源目錄。數據服務的提供：通過數據資源目錄，可將共享區(qū)數據信息快速開發(fā)為即時業(yè)務（RESTful）和批量業(yè)務（File）。（4）數據服務消費：規(guī)定了從信息查詢、提交、審核、信息應用的完整過程，消費方采用訂閱和拉取的形式使用信息。數據服務監(jiān)測：通過對數據服務的全生命周期管理和監(jiān)測，對故障進行即時報警。數據共享服務，從功能結構上主要分為四個支持引擎、四個功能模塊。（5）四大支撐引擎，即時業(yè)務引擎：即時業(yè)務發(fā)表與瀏覽功能，通常以RESTful方法進行；批量業(yè)務引擎：批量業(yè)務提供與使用功能時，以File方法進行；調度引擎：實現(xiàn)了對大規(guī)模業(yè)務的調節(jié)能力；日志引擎：采集日志進行指標分析。（6）四大功能模塊，資源目錄：大數據消費者和數據分析開發(fā)人員的使用視圖；服務發(fā)布管理：完成對實時業(yè)務和批量業(yè)務信息的發(fā)布管理；數據使用及安全：定義數據申請使用流程及數據安全管理，根據工點、工區(qū)項目部、運營商指揮部、股份公司等，公司平臺，不同角色或層級有不同的訪問接口集和訪問權限；通過數據訪問權限管理來保證安全的數據訪問，基于統(tǒng)一鑒權和數據接口訪問權限實現(xiàn)接口訪問權限控制；數據服務監(jiān)測：對數據服務生命周期實施的全鏈路監(jiān)測。3.3.C公司投資管理數字化轉型現(xiàn)狀評析3.3.1初步構建人才和制度保障近幾年C公司積極構建“兩種保障”－充實人才隊伍，完善制度保障，從人才和制度兩方面構建“兩種保障”。在人才建設方面，打造專家團隊，培育專業(yè)人才；在制度保障方面，以“開發(fā)者生態(tài)”理念為指引，形成常態(tài)化創(chuàng)新賦能機制，強化能力運營，實現(xiàn)“一點建設，全網共享”。圖3-8C公司人才和制度保障系統(tǒng)為了進一步提高數字科技創(chuàng)新能力和自主掌控能力，“一部六中心”科技生產管理組織架構調整和“C公司網絡金融加速開放電信運營商”網絡金融業(yè)務架構布局已經完成，切實保證數字科技戰(zhàn)略的執(zhí)行承接與落地。目前，為了實現(xiàn)從傳統(tǒng)部門組織結構到組織結構調整的逐步過渡，C公司為投資管理構建了數字化轉型組織。3.3.2初步建設新一代核心系統(tǒng)平臺近幾年C公司啟動“新一代核心系統(tǒng)”建設工程，以企業(yè)級為視角，重新搭建了核心業(yè)務系統(tǒng)，打造企業(yè)數字化轉型發(fā)展底座。系統(tǒng)于2019年上線，成了C公司有史以來最大的系統(tǒng)建設項目?！靶乱淮诵南到y(tǒng)”平臺的構建思路，首先，站在客戶的角度，對整個企業(yè)擁有統(tǒng)一客戶洞察、準確進行客戶細分、專業(yè)化營銷指導。聚焦企業(yè)級架構，破除部門電信運營商間的障礙、打通業(yè)務流程，打通數據斷點、站在整個公司的立場上統(tǒng)籌資源，合理地安排布局。在業(yè)務模型的推動下，建立了整個公司的業(yè)務及操作流程的模型，組成標準化業(yè)務模型說明，業(yè)務功能由組件集成實現(xiàn)。新一代核心系統(tǒng)的應用架構如圖所示。圖3-9C公司新一代核心系統(tǒng)平臺新一代核心系統(tǒng)的突出特點是“集成”，過去C公司各業(yè)務部門擁有數十套協(xié)同工作的系統(tǒng)，流程冗長，數據孤立，“新一代核心系統(tǒng)”采用企業(yè)級的業(yè)務建模方法來構造通用的業(yè)務流程模型、產品模型，數據模型和體驗模型，保證了顧客和員工體驗的一致性；“組件化”“平臺化”“面向服務”的企業(yè)級業(yè)務系統(tǒng)方案，操作靈活流暢，成本可控，易于維護、易于拓展的優(yōu)點。3.3.3構建統(tǒng)一客戶視圖架構基于“新一代核心系統(tǒng)”的建設成果，C，整合全公司的客戶信息，構建企業(yè)級的“實現(xiàn)客戶視圖的統(tǒng)一”，達到360°客戶畫像的效果。內容包括客戶的基本信息、聯(lián)系信息、財務情況、評價情況，風險情況及其他、產品合約快照情況和客戶關系。通過企業(yè)級“使客戶視圖趨于一致”建設，C公司建立層級會員體系，實現(xiàn)了私人和對公客戶之間的信息互聯(lián)，在客戶管理，營銷服務等方面、在產品運營上予以扶持等等。電信運營商的重點是客戶的行為分析，對客戶進行多維度細分，在各種營銷渠道中，針對不同顧客，提供不同商品；運用知識圖譜，構建供應鏈關系，構建個人－企業(yè)關系，由此達到公私聯(lián)動銷售和革新產品，客戶統(tǒng)一視圖的架構設計如圖所示。圖3-10C公司客戶統(tǒng)一視圖架構設計客戶統(tǒng)一視圖是分析客戶數據的必要條件，客戶統(tǒng)一視圖是通過構造客戶信息視圖，以客戶編號為唯一標識的，確保在不同業(yè)務場景下，對同一客戶的識別具有唯一性和一致性，可以支持電信運營商成千上萬的業(yè)務應用場景。電信運營商的業(yè)務人員能夠準確，完整地了解用戶，以及與精準營銷推送的商機相結合，有的放矢的產品推薦和服務，做到千人千面差異化營銷。3.3.4初步優(yōu)化數字化風控技術C公司通過金融風險防范和精準防控構建智能風控系統(tǒng)——“數字風控”，依托計算機技術和生物識別技術記錄和分析用戶交易過程中的交易金額和時間等諸多數據，并對其風險級別做出判斷，還實時監(jiān)控和檢查偽冒交易和外部欺詐的風險，并在交易完成后進行回溯工作和持續(xù)改進監(jiān)控程序。2021年共截獲電信詐騙交易約3萬起，實現(xiàn)了風險的最大化防控和用戶資金的安全。圖3-11C公司數字化風控技術應用場景3.3.5初步凸顯科技賦能成效全面落實投資管理數字化轉型的政策，推出了投資管理現(xiàn)金管理系統(tǒng)，多元化一體支付系統(tǒng)，精準化以營銷為導向的系統(tǒng)，風控和數字化信貸管理15個數字科技工程；與此同時，對于生物識別平臺進行了充分地運用，將“人臉+指靜脈”創(chuàng)新科技運用到無卡免密存取款運營中；借鑒先進化移動開發(fā)平臺，對創(chuàng)新手機電信運營商的技術、產品、服務、流程進行升級改造，在服務客戶，產品應用，生態(tài)場景，客戶體驗等各方面提供個性化服務，30多項投資管理創(chuàng)新科技正式上線運行，重點對個人手機電信運營商107項功能點進行了增加與優(yōu)化，并引入多款APP與手機電信運營商進行嫁接，促進C公司數字科技特色化發(fā)展。3.4C公司投資管理數字化轉型中出現(xiàn)的問題3.4.1組織架構不合理，缺乏配套組織戰(zhàn)略目前C公司投資管理的數字化轉型尚處于探索階段，還沒有一個適用于各種類型運營商的數字化轉型戰(zhàn)略。研究發(fā)現(xiàn)C公司在進入數字化轉型后，過去的科層制組織體系逐漸顯現(xiàn)出不能適應外部市場的快速變化，也不能適應內部員工自主性和自發(fā)性的管理需求，傳統(tǒng)的組織逐漸成為數字化轉型之路的絆腳石?？v觀當前C公司組織創(chuàng)新發(fā)展的具體做法，可以發(fā)現(xiàn)由于C公司各組織層級對敏捷化組織架構理解上出現(xiàn)了偏差，而與此同時C公司決策層、管理層與執(zhí)行層相互之間對接銜接程度又有很大滯后，使得C公司投資管理數字化轉型發(fā)展過程中普遍缺少敏捷化組織架構支持。此外從敏捷化工作方式上看，盡管當前C公司已經初步建立了以“敏捷化看板”“敏捷化”工作方式為主線的投資管理數字化轉型組織化管理計劃，但從現(xiàn)實情況看，C公司還未對投資管理數字化轉型過程中產品設計，迭代交付，運營反饋的組織化特征進行全方位衡量。而C公司進行投資管理數字化轉型時敏捷文化、技術管理等整體水平離實際需求亦有很大距離，勢必成為制約該行投資管理數字化轉型的重要因素。同時數字科技又因為所包含的科技存在與時俱進、發(fā)展迅速的特征，這就對電信運營商從業(yè)人員的學習能力、創(chuàng)新能力、拼搏精神提出了更高的要求，需要電信運營商從業(yè)人員能夠根據市場的變化、客戶的需求以及科技的發(fā)展，快速掌握新技術并能夠根據實際情況學以致用，將金融業(yè)務與科學技術進行的創(chuàng)新性結合。這些要求都對C公司的人才儲備、人才招聘、人才培養(yǎng)、人才機制建設提出了更高的要求。然而，在目前的機制下，C公司仍然存在許多數字科技人才機制問題，例如C公司以數字科技崗招聘入行的新行員仍然依循老規(guī)矩被放在了物理網點，從柜員做起，培養(yǎng)方案仍然依照營銷崗來執(zhí)行，久而久之，專業(yè)性更強的科技型人才就會逐漸失去數字科技競爭力。相關人才的提拔依舊還是停留在過去的陳舊套路，相關的人才建設機制亟待完善。3.4.2缺乏數字化轉型制度和文化雖然大多數運營商對數字化轉型有共識，但C公司內部對如何轉型的思考還不夠統(tǒng)一，意識認知水平參差不齊。首先決策層的認可和支持決定了數字化轉型的戰(zhàn)略實施力度。其次，即便主要負責人有決心，而執(zhí)行層面的缺乏認知，也會直接影響實際的轉型效果。再次在轉型過程中，不可避免地會觸及當前部門的利益，因此常常推進受阻，企業(yè)數字化的全面轉型受到制約。第四，在很多情況下，“數字化”被視為“IT”的延伸。大多數情況下，IT部門率先進行數字化，但僅僅用IT思維的方式引導數字化往往是一廂情愿，脫離經營實際，停留在迭代實驗階段。數字化轉型強調以數字信息技術驅動企業(yè)商業(yè)模式和管理模式的變革，樹立全員數字化轉型意識尤為重要。數字化轉型不是一朝一夕就能實現(xiàn)的簡單任務，轉型中的各項措施往往不能立即顯現(xiàn)預期效果，甚至出現(xiàn)負面效果。員工的抵觸和部門間的協(xié)調困難，都要求企業(yè)營造一個允許試錯的氛圍。3.4.3缺乏數字化專業(yè)人才數字化轉型需要人才，IT開發(fā)人員同樣也需要掌握最新科技的應用發(fā)展和實現(xiàn)策略，以更加直接高效的方式來實現(xiàn)企業(yè)的運營需求，但是C公司的數字化技術人才相對稀缺，人員構成也較為傳統(tǒng)和老化。C公司在幾十年的經營發(fā)展中，培養(yǎng)了大批國家、省、市各級勞模和商業(yè)經營能手，但數字化轉型方面的人才儲備不足，大量傳統(tǒng)知識結構的員工難以支撐內部和外部數字化的價值實現(xiàn)。線下運營的業(yè)務邏輯不同于線上運營，需要構建具備數字化思維的專業(yè)運營團隊，這對運營商的運營能力和人員管理帶來了極大的挑戰(zhàn)。目前，傳統(tǒng)運營商的數字化運營人才主要依靠兩類內部人員的培養(yǎng)，其一是擅長營銷企劃工作的專業(yè)人員，他們比較熟悉、接近消費者，也對社交新媒體比較敏銳。其二源自IT技術崗位，學習能力強，懂互聯(lián)網的玩法。他們的優(yōu)勢是熟悉自己服務的企業(yè)環(huán)境，有相當的行業(yè)認知，但劣勢也很明顯，缺乏線上數字運營的經驗，對數字化的認識還比較局限，單純運用以往傳統(tǒng)管理經驗去實施數字化，往往難以達成預期效果，甚至處處碰壁。另一方面，雖然C公司從這些頭部平臺招募了大量資深IT和經營人才，然而真正實現(xiàn)其價值的寥寥無幾。運營商受制于投入，線上用戶與線下實體門店核心用戶的巨大差異，加之聯(lián)營的供應商關系等都決定了運營商沒有條件照搬電商平臺成熟的運營經驗。所有這些因素都阻礙了線上運營人才流向線下。3.4.4缺乏強有力的技術支持強大的技術支撐已成為推動C公司線上線下發(fā)展的最重要動力。然而，運營商內部多年以來的舊系統(tǒng)普遍較多，有的多達十幾個甚至數十個，來自眾多不同的系統(tǒng)供應商和服務團隊，部分舊系統(tǒng)甚至沒有有效維護，在數字化轉型過程中，勢必需要兼容原有的系統(tǒng)和平臺，新的開發(fā)工作需要各類不同的系統(tǒng)支持團隊來配合，因為每個團隊的進度不匹配，成本因素等，出現(xiàn)對接和集成困難的問題，時間和經濟成本高，實施難度大。例如，消費預付卡是一種十分有效的客戶鎖定工具，但是線下預付卡轉移至線上消費就面臨著互通融合地挑戰(zhàn)。線上線下能夠觸達的行為、記錄的會員消費數據、訂單、各類會員權益、資金核算體系等，實踐中這些都是需要投入大量資源去打通線上線下，以實現(xiàn)場景融合。另外數據網絡安全系統(tǒng)還不夠完善，在某種程度上是問題重重。網上交易的方式以互聯(lián)網為主，從而改進防火墻，審核認證，信息加密等功能、反黑客和其他有關技術的使用顯得特別重要，從而保證網絡交易安全?？萍嫉倪\用，已能打破傳統(tǒng)時空觀念，化繁為簡等系列常規(guī)運營流程，實用新型大大提高了傳輸效率及處理效率。但是在相關技術發(fā)展過程中仍然存在很多問題需要解決。對運營商而言，如何運用這些技術，搭建科學的運營平臺值得反思。3.4.5數字化風控機制不健全C公司數字化轉型風險控制能力不高，是C公司投資管理數字化轉型過程中存在的突出問題。隨著C公司近幾年線上C公司產品規(guī)模及C公司產品范圍的不斷擴大，將給C公司投資管理帶來諸多不可預知的衍生性風險。尤其在當前全球金融市場動蕩與新冠肺炎疫情迭起等惡劣環(huán)境下，當前我國國內主要電信運營商風險控制紅線將十分保守。在此背景下要求C公司憑借完善和完整的風險管控手段，有針對性地對投資管理數字化轉型中可能出現(xiàn)的各種性風險加以辨識，分析和管控。盡管近年來C公司非常重視用戶數據分析在投資管理數字化轉型過程中的重要促進作用，但是就現(xiàn)實情況而言，C公司當前進行的投資管理數字化轉型普遍缺少用戶畫像管理以及用戶需求標簽分析管理。這使得C公司以及進行投資管理數字化轉型時難以基于用戶的真正需求對投資管理進行創(chuàng)新與管理，從而可能會給C公司投資管理數字化轉型造成一些隱性風險。隨著投資管理的擴大，對于運營商業(yè)務風險防范也有了全新要求。電信運營商利用現(xiàn)代化技術，打造智慧風控的平臺，建設智能化的反欺詐體系是大勢所趨。伴隨著近年來數字化進程不斷加深，C公司在投資管理風險防范方面并無特別匹配的配套機制，從某種程度上看，增加了投資管理數字化風險。一是日常沒有大力強化風險防控，不能充分發(fā)揮專業(yè)性決策模型的作用。二是科學技術和復合型人才缺乏，則不能及時準確地做出回應。三是管理不善相對加大C公司的投資管理壓力，導致風險暴露加大。參考文獻[1]Thomas.H.davenpoteEnterpriseanalyticsOptimizePerformance，Process，andDeceisionsThroughBigData.[M]chinamachinepress.2015:53-61.[2]DemaryVera;EngelsBarbara;R?hlKlaus-Heiner;RuscheChristian，ResearchReportDigitalisierungandMittelstand:EineMetastudie，IW-Analysen，No.109，2016.[3]ChristianSchr?der，SusanneSchlepphorstundRosemarieKay，BedeutungderDigitalisierungimMittelstand，IfM-MaterialienNr.244，2015.[4]FURRN,SHIPILOVA.Digitaldoesn'thavetobedisruptive[J].HarvardBusinessReview,2019,94(4):94-103.[5]LOEBBECKEC,PICOTA.Reflectionsonsocietalandbusinessmodeltransformationarisingfromdigitizationandbigdataanalytics:aresearchagenda[J].TheJournalofStrategicInformationSystems,2015,24(3):149-157.[6]GROVERV,KOHLIR.Revealingyourhand:caveatsinimplementingdigitalbusinessstrategy[J].misQuarterly,2013,37(2):655-662.[7]HININGSB,GEGENHUBERT,GREENWOODR.Digitalinnovationandtransformation:aninstitutionalperspective[J].InformationandOrganization,2018,28(1):52-61.[7]Goerzig,D.,&Bauernhansl,T..(2018).Enterprisearchitecturesforthedigitaltransformationinsmallandmedium-sizedenterprises.

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