建設(shè)項目實施全過程管理手冊

建設(shè)項目實施全過程管理手冊目錄TOC\o"1-1"\h\u148561章總則 1230782章管理概述 2118193章項目施工管理實施方法 24260944章項目經(jīng)理的重要會議 54287685章項目經(jīng)理的重要報告 6051926章培訓(xùn)與考核 6655106.1項目組人員的上崗培訓(xùn) 66263286.2.1概述 671章總則1.1目的項目管理是管理科學(xué)的一個重要組成部分，是一門新興的綜合性軟科學(xué)。項目管理的主要使命和目標也就是通過恰當?shù)挠媱澋目刂疲箙⑴c項目實施的各部門、各環(huán)節(jié)實現(xiàn)最好的運作，實現(xiàn)預(yù)期的費用、進度、質(zhì)量和效益目標要求，使建設(shè)單位滿意的同時，獲得最好的經(jīng)濟效益。項目經(jīng)理按照合同和公司的授權(quán)全面組織項目建設(shè)工作，對項目建設(shè)的成功和效果起關(guān)鍵作用。本手冊的目的在于規(guī)范項目經(jīng)理的工作，使項目管理規(guī)范化、系統(tǒng)化、標準化、程序化。1.2適用范圍本冊對項目管理與實施的全過程進行概要性的描述，重點講述了項目經(jīng)理在項目實施過程中的主要工作內(nèi)容、程序和工作方法，提高項目經(jīng)理的管理水平和效率，使項目經(jīng)理的工作達到規(guī)范化、科學(xué)化，保證項目順利實施，圓滿完成合同任務(wù)。本手冊適用于項目經(jīng)理對國內(nèi)、國外各種類型工程項目的管理。2章管理概述2.1項目經(jīng)理的任命項目經(jīng)理在合同簽訂之后由工程管理部提名、公司主管經(jīng)理正式任命。2.2項目經(jīng)理的主要職責項目經(jīng)理的職責是多方面的。必須認真執(zhí)行公司制訂的經(jīng)營戰(zhàn)略和各項政策，認真貫徹執(zhí)行公司制訂的項目管理標準和經(jīng)營原則；其次要完成項目的全面組織管理工作，有效地組織項目組實施項目中的各項工作，指導(dǎo)下一級人員的工作，處理與建設(shè)單位及其他有關(guān)單位的關(guān)系，在項目的執(zhí)行中對進度、費用和質(zhì)量等方面向公司負責。因此，項目經(jīng)理通常具有業(yè)務(wù)和行政的雙重責任。在項目中，項目經(jīng)理是公司經(jīng)理的全權(quán)代表，處理和項目有關(guān)的全部對內(nèi)、對外事務(wù)，確保該項目能使公司獲得應(yīng)得的利潤和利益。其主要職責如下：2.2.1項目經(jīng)理是公司執(zhí)行項目合同的管理者，全權(quán)代表公司與建設(shè)單位進行聯(lián)絡(luò)。2.2.2以合同條款為依據(jù)，全面負責項目實施的組織領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制，對項目的進度、費用、質(zhì)量全面負責。2.2.3在項目實施過程中，認真執(zhí)行公司制定的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略，認真執(zhí)行公司制定的項目管理標準和原則。2.2.4領(lǐng)導(dǎo)項目組成員實現(xiàn)項目目標。2.2.6貫徹執(zhí)行公司質(zhì)量方針、目標，執(zhí)行質(zhì)量體系文件及其支撐性文件；2.2.7如建設(shè)單位有要求時，編制項目質(zhì)量計劃，并實施；2.2.8組織編制項目實施計劃，并實施；2.2.9配合計劃經(jīng)營部進行合同評審；2.2.10定期召開項目進展審查會，審查項目進展、費用、人工時等控制的執(zhí)行情況；2.2.11配合質(zhì)量保證工程師進行檢查，確保各項工作按照質(zhì)量保證程序進行；2.2.12督促項目組按照《項目文件控制程序》(QP-0502)對本項目組的文件進行控制；2.2.13對實施過程中發(fā)生的重大質(zhì)量問題應(yīng)按照質(zhì)量管理規(guī)定的要求及時處理。2.3項目經(jīng)理的主要工作內(nèi)容2.3.1項目經(jīng)理代表公司與建設(shè)單位聯(lián)系，在合同條款、公司規(guī)定的范圍內(nèi)對本工程的實施管理全面負責，并遵守國家和地方的各項法律和政策，維護本公司的信譽和利益，嚴格履行合同或協(xié)議。2.3.2確定項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）及編碼系統(tǒng)，組織項目組，決定項目組的組織機構(gòu)和組織形式，選定項目組主要成員，有效地開展工作。2.3.3確定項目實施的基本工作方法和程序，組織編制項目計劃明確項目的總目標和階段目標，進行目標分解使各項工作協(xié)調(diào)進行，確保項目建設(shè)按合同要求完成。2.3.4.擬定與建設(shè)單位以及公司內(nèi)、外各協(xié)作部門和單位的協(xié)調(diào)程序，建立與建設(shè)單位以及公司內(nèi)、外各協(xié)作部門和單位的協(xié)調(diào)關(guān)系，為項目實施創(chuàng)造良好的合作環(huán)境。2.3.5適時做出項目管理決策，制定工作目標、標準和程序，指導(dǎo)設(shè)計、采購、施工、開車以及質(zhì)量管理、財務(wù)管理、行政管理等各項工作，全面完成合同規(guī)定的任務(wù)和質(zhì)量標準，對出現(xiàn)的問題及時采取有效措施進行處理。2.3.6運用贏得值原理進行項目的費用/進度綜合管理和控制，審查批準項目執(zhí)行效果測量基準（BCWS），對工程進度和費用的實施情況的贏得值（BCWP）和實耗值（ACWP）進行定期檢查，實行有效控制。2.3.7建立和完善項目組內(nèi)部及對外信息管理系統(tǒng)，包括會議和報告制度，保證值息交流暢通。2.3.8依據(jù)合同，處理與建設(shè)單位及施工單位在執(zhí)行合同中的變更、糾紛、索賠、仲裁等事宜。2.3.9定期向公司領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)主管部門匯報工程進展情況和項目實施中存在的重大問題，例如各部門之間需要協(xié)調(diào)以及各項控制指標需要調(diào)整等問題，以便及時處理和解決。2.3.10工程機械竣工后組織做好工程交接、財務(wù)結(jié)算等工作，取得建設(shè)單位對工程項目的正式驗收文件。2.3.11組織做好項目總結(jié)和文件、資料的整理歸檔工作。提出項目完工報告，總結(jié)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)和對今后工作的建議，為公司積累有益的經(jīng)驗和資料。2.4項目控制原理及步驟2.4.1贏得值原理贏得值原理是利用項目運行的三個基本參數(shù)：已完工作量的實際消耗費用（ACWP）；計劃工作量的預(yù)算費用（BCWS）；已完工作量的預(yù)算費用（BCWP）的比較分析，以評估和測量其工作進展情況，并以此說明該項任務(wù)按合同規(guī)定的費用和進度的執(zhí)行效果?！M度差異（SV）、費用差異（CV）和竣工差異（ACV）。贏得值方法可以克服目前采用的對費用和進度實行單獨控制的缺點。例如，當費用超支時，它可以判定是費用消耗超出預(yù)算，還是由于進度提前所致。相反，當費用節(jié)余時，也可以立即判定確是節(jié)省了費用，還是進度拖延所致。同時，它也可以對項目的費用、進度實行單項監(jiān)測和控制。在統(tǒng)計嬴得值時，應(yīng)將質(zhì)量控制點的檢測和質(zhì)量確認納入控制流程，并對項目數(shù)據(jù)實施有效的統(tǒng)一管理，從而完整地實現(xiàn)對項目的費用、進度、質(zhì)量的綜合控制。2.4.2費用/進度綜合檢測BCWP已完工作量的預(yù)算值，簡稱贏得值。是指項目實施過程中對執(zhí)行效果進行檢測時，對指定時間內(nèi)已完成工作量按預(yù)算定額結(jié)算的資源、費用人工時。ACWP已完工作量的實耗值，簡稱實耗值。是指項目執(zhí)行過程中進行執(zhí)行效果檢測時，在指定時間內(nèi)已完成工作量實際所消耗的費用值。進度差異SV，是指檢查期間內(nèi)BCWP和BCWS之差SV=BCWP-BCWS費用差異CV，是指檢查期間內(nèi)BCWP和ACWP之差CV=BCWP-ACWP進度指數(shù)SI，是指檢測期間進度累計差SV與BCWP的累計值之比SVSI=BCWP費用指數(shù)CI，是指檢測期間進度累計差CV與BCWP的累計值之比CVSI= BCWP進度執(zhí)行效果指數(shù)SPI，是指BCWP與BCWS的值之比BCWPSPI= CWS費用執(zhí)行效果指數(shù)CPI，是指BCWP與ACWP的值之比BCWPSI= ACWP竣工差異ACV，是指竣工預(yù)算（BAC）與竣工預(yù)測費用（EAC）之差A(yù)CV=BAC-EAC圖2.4.1-1中：SV=BCWP-BCWSSV=0項目進度與計劃相符；SV0項目進度提前；SV0項目進度滯后。CV=BCWP-ACWPCV=0實際消耗費用與預(yù)算費用相符；CV0實際消耗費用低于預(yù)算費用；CV0實際消耗費用超過預(yù)算費用。ACV=BAC-EACACV=0竣工預(yù)測費用與竣工預(yù)算相符；ACV0竣工預(yù)測費用低于竣工預(yù)算；ACV0竣工預(yù)測費用超過竣工預(yù)算。圖2.圖2.4.1-1費用/進度綜合檢測曲線2.4.3費用/進度綜合控制步驟運用贏得值原理進行項目費用/進度綜合控制的步驟有以下十二步：明確項目工作任務(wù)，進行項目工作分解確定項目代碼和編碼系統(tǒng)確定項目的組織機構(gòu)明確職責分工編制項目進度計劃進行費用估算制定執(zhí)行效果測量基準審核和批準記錄實際費用0測定執(zhí)行效果1費用、進度偏差分析2報告與監(jiān)控2.4.4執(zhí)行效果測量基準曲線所謂執(zhí)行效果測量基準(performancemeasurementbaseline)就是前面已經(jīng)介紹的贏得值原理圖中的BCWS曲線，這條曲線是綜合進度和預(yù)算建立起來的。建立執(zhí)行效果測量基準曲線是項目控制中最重要的一個步驟。執(zhí)行效果測量基準曲線建立之后，一般情況下不允許修改。但是，項目執(zhí)行過程中也可能出現(xiàn)重大的設(shè)計變更或用戶變更，使原來的費用預(yù)算和進度計劃不能再作為執(zhí)行效果測量的基準。在這種情況下，經(jīng)過項目經(jīng)理批準并與建設(shè)單位協(xié)商同意之后，可以允許修改并建立新的執(zhí)行效果測量基準曲線。2.4.5控制基準的審查和批準項目的責任分工矩陣、進度計劃、預(yù)算和執(zhí)行效果測量基準曲線完成之后，要經(jīng)過項目經(jīng)理和有關(guān)部門的審查和批準。審查的內(nèi)容有：WBS、OBS、責任分工、進度計劃、預(yù)算以及執(zhí)行效果測量基準曲線。經(jīng)過審查，確認上述內(nèi)容在完整性和質(zhì)量上都符合要求，則由項目經(jīng)理正式簽字批準。此后，項目組即以此為依據(jù)，作為項目實施和控制的目標。2.4.6測量贏得值贏得值每月統(tǒng)計一次，逐月累加即成為BCWP曲線。贏得值是表示實際完成的工作量，與日歷時間無關(guān)，也與實際消耗的人工時和實際消耗的費用無關(guān)。為了測量贏得值，工程公司通常都建立了各專業(yè)測量贏得值的統(tǒng)一規(guī)定。贏得值的測量方法見第三卷進度控制。2.4.7已完工作的實際費用消耗記錄已完工作的實際費用消耗是為了生成ACWP曲線。每月要分別按W朋中的記帳碼和工作包，對照其完成的工作量，分別記錄其實際消耗的人工時數(shù)和實際消耗的費用值。每一筆費用都只能記入一個WBS費用記帳碼的帳內(nèi)，不允許在兩個或兩個以上的WBS記帳碼中重復(fù)記帳。費用記錄的科目和分類必須與估算或預(yù)算的科目和分類保持一致，亦即與WBS相一致。公司本部人工時消耗用個人作業(yè)卡記錄，按工作包記錄實際消耗的人工時。在轉(zhuǎn)換為實際消耗費用時，用合同規(guī)定的或預(yù)算時采用的人工時費率。公司本部非工資費用消耗，如差旅費、生活費、通訊費、計算機使用費、復(fù)制費等，用記有WBS編碼的報銷單據(jù)記帳?，F(xiàn)場施工勞動力和施工監(jiān)督的人工時及工資費率用個人作業(yè)卡記入相應(yīng)的WBS記帳碼和工作包。施工其他費用也記入相應(yīng)的WBS記帳碼。把本項目當月發(fā)生的全部人工時卡、發(fā)票、單據(jù)等收集、整理和分類，并按WBS分別記入各記帳碼，即可得出各記帳碼當月發(fā)生的費用值，井生成ACWP曲線。將各記帳碼的ACWP曲線逐級向上疊加，即可得出整個項目的ACWP曲線。2.4.8費用／進度差異分析和趨勢預(yù)測至此，用贏得值原理進行費用／進度綜合控制的三條曲線均已生成?？梢灾鹪聦椖繄?zhí)行效果進行分析。已如前述，SV=ACWP—BCWS，叫做進度差異。SV=0表示項目實際進度與計劃進度相符；SV＞0，表示進度提前；SV＜0，表示進度施后。CV=BCWP—ACWP叫做費用差異。CV=0，表示實際消耗費用與預(yù)算費用相符f；CV＞0，表示實耗費用低干預(yù)算；CV<0，表示實耗費用超出預(yù)算。CPI=BCWP／ACWP，叫做費用執(zhí)行效果指數(shù)，是贏得值與實耗值的比值。CPI=l，表示實耗費用與預(yù)算費用相符CPI＞l，表示實耗費用低干預(yù)算CPI＜1，表示實耗費用超出預(yù)算。SPI=BCWP/BCWS，叫做進度執(zhí)行效果指數(shù)，是贏得值與計劃值的比值。SPI=1，表示項目實際進度與計劃進度相符SPI＞1，表示進度提前SPI＜l，表示進度拖后。在每月對項目執(zhí)行效果進行分析時，還要根據(jù)當前執(zhí)行情況和趨勢，對項目竣工時所需費用作出預(yù)測。如贏得值原理圖中所示，EAC即為預(yù)測的在項目竣工時的估算費用。BAC為原來預(yù)算的竣工費用，即計劃值。ACV稱作竣工差異，其值為EAC與BAC的差值，即ACV==EAC—BAC它表示預(yù)測的竣工時的費用差異。這樣的分析圖對WBS中各個主要記帳碼都可以繪制，而且可以按WBS匯總得到所需任何級別乃至整個項目的分析圖。2.4.9項目進展報告和監(jiān)控通過對這三條曲線的分析對比，可以很直觀地發(fā)現(xiàn)項目實施過程中費用和進度的偏差，而且可以通過WBS不同級別的三條曲線，很快發(fā)現(xiàn)項目在哪些具體部分出了問題。接著就可以查明產(chǎn)生這些偏差的原因，進一步確定需要采取的補救措施。這里要注意的是，只有對那些重大的可能反復(fù)出現(xiàn)的偏差因素才帶采取補救措施，而對暫時性的影響較小的偏差則不要求采取補救措施。通?？梢栽谧鳛闇y量基準的BCWS曲線的兩側(cè)，規(guī)定兩條臨界曲線，作為限制容許偏差的極限。如果偏差值始終保持在臨界曲線范圍內(nèi)，則不需要來取特別的補救措施。如果偏差值超過了容許的臨界曲線范圍，那就要檢查產(chǎn)生偏差的原因，制定糾正偏差的措施和計劃，使其回到容許的偏差范圍以內(nèi)。2.5項目管理工作程序項目管理工作程序見圖2.5-1。2.6項目管理組織機構(gòu)工程建設(shè)項目按投資規(guī)模、占地面積、工藝方案等劃分成大型聯(lián)合裝置、大中型裝置、中小型裝置，組建項目管理組織機構(gòu)時應(yīng)按裝置的規(guī)模的大小、復(fù)雜程度決定組建成不同的形式。下圖給出了幾種常見的組織機構(gòu)的形式。圖2.6-1大型聯(lián)合裝置圖2.6-2大中型裝置圖2.6-3中小型裝置研究合同文件研究合同文件理工會議編制項目施工管理規(guī)劃編制項目施工管理規(guī)劃確定項目工作分解結(jié)構(gòu)及項目記帳碼確定項目組織機構(gòu)和項目組主要人員確定項目工作分解結(jié)構(gòu)及項目記帳碼確定項目組織機構(gòu)和項目組主要人員舉行項目內(nèi)部開工會議舉行項目內(nèi)部開工會議建立現(xiàn)場辦公室落實施工場地條件建立與當?shù)赜嘘P(guān)部門的聯(lián)系建立現(xiàn)場辦公室落實施工場地條件建立與當?shù)赜嘘P(guān)部門的聯(lián)系選擇施工單位編制招標文件編制標底評標/定標簽定分包合同提出總體網(wǎng)絡(luò)計劃現(xiàn)場施工開工會議現(xiàn)場施工開工會議合同管理信息管理材料管理合同管理信息管理材料管理組織協(xié)調(diào)進度控制質(zhì)量控制費用控制安全管理現(xiàn)場施工中間交接中間交接交撤消現(xiàn)場辦公室撤消現(xiàn)場辦公室剩余物資移交技術(shù)資料存檔項目關(guān)閉項目關(guān)閉圖2.5-1項目管理工作程序物資管理物資管理項目經(jīng)理項目經(jīng)理師財務(wù)經(jīng)理安全經(jīng)理行政經(jīng)理開車經(jīng)理副經(jīng)理控制經(jīng)理區(qū)域1區(qū)域2合同管理區(qū)域N圖2.6-1大型聯(lián)合裝置項目總工程師QA工程師項目總工程師QA工程師安全工程師費用控制工程師進度控制工程師合同管理工程師材料管理工程師信息管理工程師土建專業(yè)工程師電氣專業(yè)工程師焊接專業(yè)工程師管道安裝工程師設(shè)備專業(yè)工程師給排水專業(yè)工程師儀表專業(yè)工程師項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理進度控制工程師費用控制工程師質(zhì)量控制工程師安全工程師QA工程師合同管理工程師材料管理工程師圖2.6-3中小型裝置2.7項目組各崗位人員的崗位職責及主要工作內(nèi)容（詳見下表）2.8項目經(jīng)理的管理系統(tǒng)項目經(jīng)理的管理系統(tǒng)見圖2.8-1項目項目OBS及編碼采購管理文檔施工管理文檔開車、考核文檔項目經(jīng)理管理1項目管理2項目控制3項目會議4項目報告5文檔管理6信息查詢1項目經(jīng)理職責2項目管理工作程序3建立項目工作分解結(jié)構(gòu)4建立項目組織機構(gòu)5項目合同管理6重大變更管理7建立項目協(xié)調(diào)程序8項目計劃9項目施工管理規(guī)劃1項目進度計劃和控制2項目質(zhì)量管理和控制3項目費用估算和控制4合同控制5項目材料管理和控制6安全控制7項目費用/進度綜合控制1與建設(shè)單位的開工會議2項目開工會議3估算評審會議4項目進展情況審核會5項目進展情況匯報會6施工動員會議1項目進展情況報告2申請工程施工開工報告3申請工程交工報告4合同項目驗收報告5項目完工報告1行政管理文檔2專業(yè)管理文檔3積累整理轉(zhuǎn)貯項目數(shù)據(jù)1項目經(jīng)理查詢2專職人員查詢項目WBS及編碼合同文本合同重要數(shù)據(jù)錄入合同變更重要會議記錄來往電涵重要報告重要發(fā)布文件設(shè)計管理文檔編制項目進度計劃實行項目進度控制實行項目材料控制編制項目材料控制計項目協(xié)調(diào)程序項目計劃項目工程統(tǒng)一規(guī)定實行項目質(zhì)量控制編制項目估算實行項目費用控制實行費用/進度綜合控制定費用/進度執(zhí)行效果測量基準項目工作人員崗位及編號編制項目材料控制編制項目質(zhì)量計劃編制項目質(zhì)量計劃編制項目質(zhì)量計劃編制項目質(zhì)量計劃圖2.8-1項目經(jīng)理管理系統(tǒng)示意圖2.9項目施工管理工作流程了解基礎(chǔ)設(shè)計過程1.現(xiàn)場建點了解基礎(chǔ)設(shè)計過程1.現(xiàn)場建點2.臨時倉庫建立3.三通一平條件4.與外圍關(guān)系5.與當?shù)赜嘘P(guān)部門關(guān)系現(xiàn)場前期工作1.了解工藝流程2.熟悉基礎(chǔ)設(shè)計內(nèi)容3.從施工角度考慮設(shè)計方案是否可行參加編制項目施工統(tǒng)籌控制網(wǎng)絡(luò)計劃1.制定主要施工控制點2.設(shè)計出圖計劃與施工的關(guān)系3.大型設(shè)備及關(guān)鍵設(shè)備到貨計劃4.施工規(guī)劃及布置合同生效(1)項目施工前期階段圖2.9-1項目施工管理工作流程（一）1.前期條件落實2.落實現(xiàn)場建點1.前期條件落實2.落實現(xiàn)場建點3.基礎(chǔ)設(shè)計概算1.人員配備2.人員來源3.就位時間1.主要控制點及實施計劃2.施工布置及規(guī)劃3.質(zhì)量計劃及質(zhì)量控制點4.費用控制計劃5.安全目標6.主要設(shè)備吊裝計劃7.施工總平面布置8.施工管理組織機構(gòu)現(xiàn)場前期工作編制項目施工規(guī)劃建立項目施工管理組織機構(gòu)(1)(3)(2)項目施工前期階段(4)圖2.9-1項目施工管理工作流程（二）1.三通一平進展情況2.施工、安裝分承包方選擇情況3.就位時間1.三通一平進展情況2.施工、安裝分承包方選擇情況3.就位時間1.熟悉基礎(chǔ)設(shè)計2.熟悉規(guī)范、標準3.熟悉施工圖建設(shè)單位批準開工報告技術(shù)準備編制施工、安裝開工報告(3)(5)(4)項目施工、安裝準備階段(6)圖2.9-1項目施工管理工作流程（三）與建設(shè)單位的開工會議組織設(shè)計交底審查施工組織設(shè)計1.與建設(shè)單位的開工會議組織設(shè)計交底審查施工組織設(shè)計1.2.各種對口關(guān)系協(xié)調(diào)規(guī)定3.4.與質(zhì)監(jiān)站的關(guān)系5.確定主要進度控制點6.建設(shè)單位須配合的項目1.圖紙會審2.設(shè)計交底3.解決設(shè)計問題1.施工布置2.施工實施計劃3.勞動力計劃4.機具計劃5.質(zhì)量保證措施6.進度保證措施7.文明保證措施8.安全保證措施9.組織機構(gòu)10.配合條件(6)項目施工、安裝準備階段(8)圖2.9-1項目施工管理工作流程（四）1.施工公司的開工報告已獲批準3.現(xiàn)場辦公室正式啟用，1.施工公司的開工報告已獲批準3.現(xiàn)場辦公室正式啟用，現(xiàn)場機構(gòu)運轉(zhuǎn)1.施工進點情況2.勞動力到位情況3.機具到位情況4.三通一平情況5.圖紙情況6.施工用料到位情況7.施工計劃8.用料計劃9.施工暫設(shè)10.質(zhì)量保證體系基礎(chǔ)施工審查施工公司的開工報告施工安裝工作正式開始倉儲人員進點材料進場地下管網(wǎng)施工地下管網(wǎng)預(yù)制(10)(8)項目施工、安裝準備階段施工、安裝階段(11)圖2.9-1項目施工管理工作流程（五）建筑物內(nèi)設(shè)備安裝建筑物、給排水、暖通等施工建筑物建筑施工建筑物內(nèi)設(shè)備安裝建筑物、給排水、暖通等施工建筑物建筑施工建筑物結(jié)構(gòu)施工砼框架、管架施工設(shè)備安裝鋼結(jié)構(gòu)框架、管架施工管道預(yù)制設(shè)備到貨、檢驗鋼結(jié)構(gòu)預(yù)制設(shè)備吊裝方案通過吊裝機械到場電纜溝施工豎向施工二級地下管網(wǎng)施工廠區(qū)道路施工(9)(13)(14)(15)(16)(17)(10)(18)(11)施工、安裝階段(19)圖2.9-1項目施工管理工作流程（六）控制室、配電室電氣、儀表、設(shè)備安裝防腐、油漆施工吹控制室、配電室電氣、儀表、設(shè)備安裝防腐、油漆施工吹掃試壓、試驗系統(tǒng)氣密單機試車變壓器受送電電氣安裝、儀表安裝管道安裝(21)(13)(14)(22)(15)儀表單校儀表聯(lián)校(16)(23)儀表單校儀表聯(lián)校(17)(18)(19)施工、安裝階段(24)圖2.9-1項目施工管理工作流程（七）保溫、保冷施工中間交接竣工結(jié)算裝置聯(lián)動試車：保溫、保冷施工中間交接竣工結(jié)算裝置聯(lián)動試車：1.設(shè)備管道置換2.冷、熱水、油和/或氣的循環(huán)3.爐子點火4.投料1.編制試車文件2.操作手冊3.試車進度4.試車機構(gòu)整理交工技術(shù)文件竣工圖移交建設(shè)單位裝置開車前準備工作1.接通公用工程2.設(shè)備管道化學(xué)清洗吹掃干燥3.注潤滑油、脂4.填充催化劑、化學(xué)品等5.調(diào)整儀表6.全面試漏7.單機試車8.其它(21)(25)(22)(23)(24)施工、安裝階段聯(lián)動試車階段(26)圖2.9-1項目施工管理工作流程（八）裝置試生產(chǎn)裝置試生產(chǎn)1.試生產(chǎn)2.試生產(chǎn)結(jié)果、分析、報告3.正式運轉(zhuǎn)裝置工業(yè)運轉(zhuǎn)建設(shè)單位對裝置驗收(25)(26)試運行階段圖2.9-1項目施工管理工作流程（九）3章項目施工管理實施方法3.1項目初始階段3.1.1研究、熟悉合同項目經(jīng)理在接受任務(wù)后的首要任務(wù)之一就是對合同文件以及詢價、報價、合同談判過程中雙方的信函、傳真和會議的紀要進行研讀，掌握建設(shè)單位詢價時要求的是什么，本公司報價時提供的是什么，以及合同簽約時雙方接受的是什么等全部資料。要特別搞清楚建設(shè)單位的意圖及其關(guān)心和優(yōu)先考慮的事項。研讀合同應(yīng)掌握如下要點：項目概況(1)建設(shè)地點(2)產(chǎn)品品種及規(guī)模(3)地理位置(4)與建設(shè)單位的聯(lián)絡(luò)渠道合同目標(1)工期目標(2)質(zhì)量目標(3)工程費用控制目標(4)安全目標工作范圍及工作內(nèi)容主要技術(shù)要求潛在的風(fēng)險解決爭議的方法和途徑3.1.2確定WBS及OBS（矩陣關(guān)系）3.1.3確定項目組織機構(gòu)和項目組成員項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)項目的規(guī)模及特點提出建立項目組織機構(gòu)的形式及項目組主要人員名單，報主管部門批準后成立項目組。組成項目組的首批人員應(yīng)包括：項目經(jīng)理；項目進度控制工程師；費用控制工程師；安全工程師；合同管理工程師；QA工程師。以上主要人員應(yīng)參加項目實施方案的編制工作。至于項目組的其他人員，則應(yīng)視項目進展的需要陸續(xù)加以補充。3.1.4編制項目計劃項目計劃是項目經(jīng)理對項目工作的總體構(gòu)思和安排，要確定項目目標、工作原則、工作重點、工作程序和方法。項目計劃的編制可分為二個步驟。首先編制項目工作計劃方案（或稱項目管理計劃），提出對合同的研究意見，項目在技術(shù)上和商務(wù)上的可靠性和風(fēng)險，以及項目進度、費用、質(zhì)量、材料控制的原則和方法等。經(jīng)公司主管經(jīng)理和有關(guān)部門審查同意后，再編制詳細的施工管理規(guī)劃，并在項目開工會議上發(fā)布，作為項目運行的指導(dǎo)性文件。詳細內(nèi)容見附件A《項目計劃文本》。3.1.5舉行與建設(shè)單位開工會議在合同生效后應(yīng)盡快（時間視項目規(guī)模而定，但一般在一個月之內(nèi)）由項目經(jīng)理會同建設(shè)單位舉行開工會議，主要是對照檢查、核實建設(shè)單位與公司之間有關(guān)項目要求的合同及協(xié)議書。關(guān)于與建設(shè)單位的開工會議的議程和檢查提綱一般包含如下內(nèi)容：工作范圍和工作內(nèi)容；各種管理程序(包括：審批、控制、報告、文件分類、文件發(fā)送和費用報表等項)。在與建設(shè)單位的開工會議上，經(jīng)雙方協(xié)商一致可以對合同作局部的、小的調(diào)整。開工會議結(jié)束后應(yīng)形成紀要，經(jīng)雙方授權(quán)代表(項目經(jīng)理)簽署后，是合同不可分割的重要組成部分，應(yīng)嚴格遵守。3.1.6編制項目施工管理規(guī)劃施工管理規(guī)劃由項目經(jīng)理主持編寫并組織評審，由總工程師簽署。詳見《施工管理規(guī)劃》范本。3.1.7舉行項目內(nèi)部開工會議在適當?shù)臅r候，也即在項目的任務(wù)范圍已經(jīng)基本明確時，項目經(jīng)理就應(yīng)召開項目開工會議。這個會議由公司的工程管理部、計劃`經(jīng)營部、有關(guān)職能部門主管以及由項目組指定的主要人員參加。計劃經(jīng)營部應(yīng)扼要地闡述和說明有關(guān)項目中標過程中的重要事項，并要著重指出在合同草案討論中、合同談判過程中以及其它尚未解決而需特別注意并及時處理的種種關(guān)鍵問題。項目經(jīng)理在會上做開工報告，說明項目實施規(guī)劃，并扼要說明項目的實施目標以及需要優(yōu)先考慮的重點事項和項目的實施原則。此外，他還要鼓勵項目組成員為順利完成項目任務(wù)而樹立起高度的信心和應(yīng)有的工作態(tài)度。3.2項目實施階段3.2.1施工招標招標的準備工作在建設(shè)單位的領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理的組織下，組成招標工作領(lǐng)導(dǎo)小組，按照規(guī)定的內(nèi)容格式編寫施工招標文件，標底的依據(jù)可根據(jù)項目進展情況而定。如屬開口價合同，則以批準的控制估算為基礎(chǔ)，如屬固定價合同則以批準的初步設(shè)計概算為基礎(chǔ)進行編制。當采用單項分包時，招標工作可以隨著項目進展分期分項進行，這樣作可使標底的準確性比較高。招標工作的程序當具備招標條件后，在適當時候由項目經(jīng)理負責組織招標活動，其內(nèi)容包括：發(fā)布招標邀請函；在投標單位遞交投標書后按期開標、評標和定標。通過招標確定中標施工單位(施工分承包方)后，項目經(jīng)理協(xié)助建設(shè)單位與中標方簽訂施工承包合同。3.2.2施工開工條件準備在施工前期階段項目經(jīng)理應(yīng)組織項目組人員對現(xiàn)場施工條件進行必要的調(diào)查，以保證現(xiàn)場按時開工，主要工作如下：現(xiàn)場建點工作建立適當?shù)纳钤O(shè)施、辦公設(shè)施等是現(xiàn)場開展工作的必要條件，這項工作一般由項目經(jīng)理負責實施?，F(xiàn)場勘察工作(1)現(xiàn)場征地拆遷及現(xiàn)場施工用地(2)現(xiàn)場施工平面布置(3)大型設(shè)備進場道路(4)周圍居民情況(5)現(xiàn)場五通（水、電、汽、道路、通信）一平情況(6)施工用正式座標控制點及高程控制點引入現(xiàn)場的時間及方式辦理有關(guān)報批證件3.2.3施工組織動員會在施工實施階段，項目經(jīng)理需組織召開施工組織動員會。當初步的進度計劃文件準備完畢，準備開工前，要召開一次施工組織動員會，也稱之為“確定基礎(chǔ)施工開工日期會”,這個會議由項目經(jīng)理主持，涉及施工、采購、設(shè)計單位和合同管理部門，以及項目組成員。主要是決定設(shè)計圖紙、設(shè)備材料的提交日期，以便決定基礎(chǔ)施工的開工日期。施工組織動員會召開時間這一會議在計劃基礎(chǔ)開工日期前五周召開(對于國外項目，在七周前召開)。為了保證會議質(zhì)量，要提前作好準備工作。在開會前五周(對于國外項目，七周前)，設(shè)計單位要向采購單位和施工管理單位提交圖紙的交付日期。(從提交這一日期時到設(shè)計完工，如有進度變更，要及時通知項目組，以便決定其對采購和施工進度的影響，進行必要的協(xié)調(diào))。在會議召開一周前，采購單位要向施工單位提交材料交貨周期，以及材料運輸周期，以便得到材料運抵施工現(xiàn)場的準確日期。項目進度編制人員也要在會議召開一周前提交主要材料單和最新的項目主進度。施工組織動員會召開時各參加人的職責項目經(jīng)理——主持會議并作出必要的決定(最好在項目組成員意見一致的基礎(chǔ)上作出決定)。說明施工單位對會前接到的設(shè)計、采購信息的分析意見。說明需要考慮的其他問題，以及對會議中提出的問題的意見。如果不能按期開工，推薦一個開工日期。設(shè)計單位——說明自從向采購和施工單位提交圖紙及請購文件交付之后的變更情況。采購單位——說明預(yù)期到貨周期的變更情況。整理施工組織動員會議紀要，并分發(fā)有關(guān)部門和人員;項目進度負責人整理施工組織活動會議紀要。會議紀要要明確各單元開工日期(基礎(chǔ)開工)，施工周期、完工日期、各類材料分批到達現(xiàn)場日期。這一會議紀要決定的日期，即是設(shè)計、采購、施工進行項目進度控制的關(guān)鍵點。3.2.4項目合同管理項目合同管理是指項目合同簽訂之后對合同履行情況進行跟蹤、統(tǒng)計、分析、協(xié)調(diào)和報告；協(xié)助項目經(jīng)理或其他有關(guān)人員處理有關(guān)合同事項；起草有關(guān)施工合同或協(xié)議；及時向項目經(jīng)理和合同其他執(zhí)行人員提出意見和建議，預(yù)防和減少合同糾紛，維護公司的正當利益和聲譽。項目合同管理是指從簽訂合同之前的爭取獲得項目工作和合同簽訂之后的合同履行工作的管理。其中包括收集項目信息、組織投標；合同談判、簽訂；監(jiān)督合同履行；配合項目實施、處理合同變更和合同糾紛；執(zhí)行合同履行期間或合同結(jié)束后與建設(shè)單位的聯(lián)絡(luò)等。項目合同控制和管理在項目順利實施中非常重要。項目合同管理的目標是通過對項目合同履行活動的監(jiān)督、分析、協(xié)調(diào)和報告，向項目經(jīng)理提供必要的合同信息并協(xié)助項目經(jīng)理處理與合同有關(guān)的事項，促使項目內(nèi)、外部有關(guān)各方、各部門、各環(huán)節(jié)互相銜接、密切配合，保證項目管理活動的順利進行。合同的分類從合同管理的角度來講，將合同分為兩大類：內(nèi)部合同：指簽定合同的一方為本公司的合同；外部合同：指簽定合同的雙方均非本公司，但根據(jù)內(nèi)部合同建設(shè)單位委托本公司進行管理的合同。合同管理的基本程序合同管理工作貫穿項目全過程，涉及項目運行的各個方面和各個環(huán)節(jié)。合同管理工程師應(yīng)抓住合同執(zhí)行過程中的主要方面和主要控制點，著重協(xié)助項目經(jīng)理協(xié)調(diào)和處理好影響合同正常履行的有關(guān)問題，協(xié)助處理合同變更、合同糾紛和合同索賠等事項。(1)內(nèi)部合同管理程序公司與建設(shè)單位簽訂的經(jīng)濟合同，規(guī)定了所提供服務(wù)的范圍、任務(wù)、工期、承包方式、合同價款和計價方式（固定價或其它）、考核驗收和性能保證指標等一切重大事項，涉及設(shè)計、采購和施工等各個方面和各個環(huán)節(jié)，是項目經(jīng)理和項目組全體成員開展工作的依據(jù)，也是合同管理工程師開展合同管理的基礎(chǔ)性文件。合同的管理貫穿于項目實施的全過程。內(nèi)部合同管理的程序為：合同簽訂后，合同管理工程師要與公司計劃經(jīng)營部建立聯(lián)系，了解合同談判背景、中標條件及合同主要條款，加深對合同的理解，為開展合同控制工作創(chuàng)造條件。研究、熟悉合同內(nèi)容，如工程范圍、任務(wù)內(nèi)容及要求、雙方責任、采用的標準規(guī)范、進度要求、合同價款、質(zhì)量要求、支付及支付條件、考核驗收、違約責任等。制定執(zhí)行合同的策略、主要控制點及注意事項，對建設(shè)單位關(guān)心的事項，在可能和合理的范圍內(nèi)應(yīng)盡量予以滿足。研究潛在風(fēng)險的可能性，采取預(yù)防和避免風(fēng)險的措施。提出應(yīng)重點控制和關(guān)注的幾項內(nèi)容。并向項目經(jīng)理和有關(guān)人員提出專題報告。在項目執(zhí)行過程中，根據(jù)合同主要控制點對合同的履行情況進行跟蹤、統(tǒng)計、分析和協(xié)調(diào)，建立合同臺帳，將所有合同文件（包括合同、合同附件、有關(guān)簽證、記錄、協(xié)議、合同變更、備忘錄、函件、電報、電傳等）進行建檔管理，及時向項目經(jīng)理和其他有關(guān)人員發(fā)出預(yù)警報告，協(xié)助項目經(jīng)理處理有關(guān)合同事項。如在合同履行過程中需對合同進行補充、修改，應(yīng)通知公司經(jīng)營部，由經(jīng)營部負責組織處理合同變更事項，合同管理工程師應(yīng)參與并協(xié)助計劃經(jīng)營部完成這項工作。在公司計劃經(jīng)營部或項目經(jīng)理的授權(quán)范圍內(nèi)，合同管理工程師也可組織處理一些工作范圍變化較小、對合同影響不大的合同變更，并報計劃經(jīng)營部備案。如在合同履行過程中發(fā)生合同糾紛或合同索賠，一般應(yīng)由計劃經(jīng)營部負責組織有關(guān)部門和有關(guān)人員進行處理，合同管理工程師應(yīng)參與并協(xié)助計劃經(jīng)營部完成這項工作。如公司計劃經(jīng)營部或項目經(jīng)理授權(quán)，合同管理工程師也可組織處理小的合同糾紛和合同索賠。項目決算時，合同管理工程師應(yīng)協(xié)助項目財務(wù)和費用控制工程師完成決算工作，提供有關(guān)合同信息。項目結(jié)束時，合同管理工程師應(yīng)協(xié)助項目經(jīng)理按合同的規(guī)定完成合同終止前的收尾工作，編寫合同管理工作總結(jié)，并將所有合同文件（包括合同、合同附件、有關(guān)簽證、記錄、協(xié)議、合同變更、備忘錄、函件、電報、電傳等）整理成冊，移交項目經(jīng)理。研究、熟悉合同研究、熟悉合同制定執(zhí)行策略了解合同談判背景熟悉合同條款提交合同分析報告建設(shè)單位關(guān)注的問題合同要點潛在的風(fēng)險預(yù)防措施對合同執(zhí)行情況進行跟蹤、統(tǒng)計、分析、協(xié)調(diào)處理合同變更、索賠事宜提交月報總結(jié)報告圖-1內(nèi)部合同管理程序(2)外部合同管理程序外部合同通常包括施工合同、采購合同、設(shè)計合同、運輸合同、倉儲保管合同等。最常見的為施工合同，一般分為總價合同、單價合同和成本加酬金合同三類。一般使用單價合同，即按實際完成的工程量和施工承包合同約定的綜合單價進行結(jié)算，也就是工程量可變、單價不變的合同。施工承包合同一般是通過施工招標小組招標選定施工單位、由建設(shè)單位組織簽訂。施工承包合同的管理程序為：施工單位資質(zhì)預(yù)審；施工招標；研究、制定合同控制點；對履約過程進行跟蹤、管理和報告，處理有關(guān)合同事項；合同變更、糾紛和索賠的處理；現(xiàn)場零星工程施工承包合同的簽訂與管理；項目決算；項目結(jié)束報告；建立施工單位的履約檔案。編制合同草案編制合同草案制定合同控制點討論、修改合同，簽定合同提出合同分析報告建立合同臺帳項目總結(jié)報告合同變更、糾紛、索賠簽定現(xiàn)場零星合同建立承包商履約檔案圖-2外部合同管理程序3.2.5現(xiàn)場項目部與各有關(guān)部門的接口與建設(shè)單位接口（1）現(xiàn)場項目部進駐施工現(xiàn)場后，應(yīng)立即與建設(shè)單位取得聯(lián)系，建立起正常的工作關(guān)系。（2）現(xiàn)場項目部應(yīng)積極支持和配合建設(shè)單位工程管理人員，質(zhì)量監(jiān)督人員等進入施工現(xiàn)場，參與工程的管理和監(jiān)督，履行其職責。（3）現(xiàn)場項目部在與地方政府部門聯(lián)系前，應(yīng)征得建設(shè)單位的支持，必要時請建設(shè)單位出面予以協(xié)助或解決。（4）現(xiàn)場項目部應(yīng)每月向建設(shè)單位提交項目管理月報。項目經(jīng)理應(yīng)隨時向建設(shè)單位主管部門溝通工程建設(shè)情況，征求建設(shè)單位對存在問題的意見。（5）現(xiàn)場項目部應(yīng)及時向建設(shè)單位提交工程統(tǒng)計報表，并根據(jù)建設(shè)單位的要求提交必要的資料，促使建設(shè)單位按時撥付工程進度款。（6）工程質(zhì)量大檢查，設(shè)備開箱檢驗，中交、試車等重要工作應(yīng)有建設(shè)單位有關(guān)人員介入，取得建設(shè)單位的大力支持和配合。與地方有關(guān)部門的接口(1)與當?shù)卣?、建設(shè)主管部門的關(guān)系。包括以下幾個方面：尋求當?shù)卣?、建設(shè)主管部門的支持，辦理有關(guān)證件申請和手續(xù)；建立與當?shù)卣?、建設(shè)主管部門的聯(lián)絡(luò)渠道；按規(guī)定向當?shù)卣?、建設(shè)主管部門匯報工作。(2)與當?shù)劂y行的關(guān)系。包括以下幾個方面：辦理銀行開戶；報送合同書備案；建立正常的結(jié)算業(yè)務(wù)往來；建立與當?shù)劂y行的工作聯(lián)系制度；尋求當?shù)劂y行的支持。(3)與當?shù)刭|(zhì)監(jiān)部門的關(guān)系。包括以下幾個方面：辦理工程質(zhì)量監(jiān)督手續(xù)；商定工程質(zhì)量監(jiān)督范圍及程序；提供工程質(zhì)量有關(guān)文件及報告資料；進行單位工程質(zhì)量評定；支付質(zhì)量監(jiān)督費。(4)與當?shù)卣袠送稑斯芾聿块T的關(guān)系。包括以下幾個方面：辦理招標申請；辦理招標文件審查；接受招標投標管理部門的監(jiān)督。(5)與當?shù)亟煌ü芾聿块T的關(guān)系。包括以下幾個方面：辦理超限設(shè)備、物資運輸手續(xù)；辦理施工占路手續(xù)；及時有效地處理交通問題。(6)與當?shù)卦靸r管理部門的關(guān)系。包括以下幾個方面：有償提供定額、造價文件；有償提供市場價格信息；解釋造價文件；工作指導(dǎo)。(7)與當?shù)毓膊块T的關(guān)系。包括以下幾個方面：辦理居住手續(xù)；辦理臨時戶口；建立必要的聯(lián)絡(luò)；成立治安聯(lián)防小組；處理有關(guān)治安問題。與總部的接口（1）總部應(yīng)在項目施工前向現(xiàn)場項部提交一套指導(dǎo)施工用的施工進度計劃。這套施工計劃應(yīng)包括：項目總體施工進度計劃工區(qū)（專業(yè)）施工程序裝置（或工區(qū)）施工進度計劃專業(yè)施工詳細進度計劃施工網(wǎng)絡(luò)計劃設(shè)計圖紙?zhí)峤滑F(xiàn)場的順序及進度要求設(shè)備材料運抵現(xiàn)場的順序及進度要求人力負荷圖施工進度檢測基準線施工進度報告系統(tǒng)（2）現(xiàn)場項目部負責對現(xiàn)場的施工組織和管理，對項目施工進度、質(zhì)量、費用進行監(jiān)督、控制，并隨時向總部報告施工現(xiàn)場的進度、質(zhì)量和費用執(zhí)行情況。與設(shè)計的接口（1）設(shè)計單位應(yīng)按建設(shè)單位的要求提交現(xiàn)場所需的設(shè)計文件（2）設(shè)計單位應(yīng)派出現(xiàn)場設(shè)計代表，負責解決現(xiàn)場設(shè)計問題。（3）現(xiàn)場項目部組織圖紙會審，設(shè)計代表參加圖紙會審，并進行設(shè)計交底，解答有關(guān)人員提出的問題，并在圖紙會審會議紀要上簽字。（4）設(shè)計代表應(yīng)參加施工過程中的有關(guān)檢查。（5）設(shè)計代表應(yīng)參加施工過程中的質(zhì)量事故處理。（6）現(xiàn)場施工管理部門、有關(guān)人員應(yīng)協(xié)助設(shè)計代表的工作，一起解決處理施工中的變更。與采購的接口（1）采購單位要按建設(shè)單位的要求將設(shè)備、材料的供貨進度計劃，提前交給現(xiàn)場項目部、明確設(shè)備、材料的到貨時間及數(shù)量，以及進庫的時間要求等。（2）現(xiàn)場項目部應(yīng)根據(jù)供貨計劃，做好接貨的準備，如存放場地、接貨手續(xù)、建立接貨臺帳等。（3）根據(jù)設(shè)備材料的類型和要求，現(xiàn)場項目部應(yīng)在設(shè)備、材料運抵現(xiàn)場之前，組織把庫房、堆場準備完畢。庫房、堆場所必備的設(shè)施，如道路、照明、排放、貨架以及吊車，機具等設(shè)施必須備齊。（4）督促庫房管理人員提前準備好開箱檢驗用的工具，量具及必須的儀器等。（5）設(shè)備、材料運抵現(xiàn)場后，采購單位駐現(xiàn)場人員應(yīng)及時與現(xiàn)場庫房管理人員進行交接，按庫房管理要求共同進行開箱檢驗，主要是數(shù)量的清點和外觀檢查，并詳細做好檢驗記錄。（6）引進設(shè)備、材料的檢驗，應(yīng)通知當?shù)睾ｊP(guān)及商檢部門參加，按國家商檢法及檢驗大綱的要求進行開箱檢驗。（7）采用抽真空，氮封包裝措施的某些精密設(shè)備，開箱后要較長時間才能安裝好，雙方可辦理先驗收的備忘錄，待設(shè)備臨安裝時，再開箱檢驗。（8）設(shè)備、材料檢驗后，雙方辦理驗收入庫手續(xù)，由庫房主管和驗收人簽字的入庫單等返回一聯(lián)交項目采購單位留存。（9）入庫的設(shè)備、材料等做好維護、保養(yǎng)工作。（10）開箱檢驗出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量、缺件、缺資料等問題，應(yīng)存檢驗記錄中作詳細記載，由采購單位負責與供貨廠商聯(lián)系解決，涉及外商索賠的問題，需由國家商檢局出具證明，由建設(shè)單位或施工單位組織有關(guān)人員處理。（11）設(shè)備在安裝和試車過程中，出現(xiàn)與質(zhì)量有關(guān)的問題，項目采購單位應(yīng)及時與供貨廠商聯(lián)系，找出問題的原因，采取措施，配合現(xiàn)場項目組把問題處理好。（12）在項目完工后，現(xiàn)場項目部組織倉庫管理人員將庫存物資分類清點統(tǒng)計清楚，并注明物資的由來（如變更遺留、設(shè)計采購余量等），提交建設(shè)單位處理。3.2.6變更的管理在項目實施過程中，所有對已發(fā)布的文件、指令、標準規(guī)范等進行更改都稱之為變更。變更一般分為建設(shè)單位變更、設(shè)計變更、項目變更、施工單位變更、采購變更五大類。建設(shè)單位變更（用戶變更）的管理建設(shè)單位出于對工藝、操作、投資控制等方面的原因，提出對合同范圍或具體內(nèi)容的修改，這些修改可能會導(dǎo)致批準的項目總費用和/或進度計劃發(fā)生變化，必須經(jīng)建設(shè)單位書面提出要求。一般對超出合同范圍的建設(shè)單位要求，項目經(jīng)理要與建設(shè)單位簽定合同補充協(xié)議，并及時發(fā)送到有關(guān)部門。通常，建設(shè)單位原因變更的編制和批準通過如下程序進行：（1）建設(shè)單位提出變更要求；（2）設(shè)計單位為評估費用和進度受到的影響而發(fā)表非設(shè)計原因變更表；（3）項目控制人員估計對進度的影響，并估算所需費用；將估計的費用和進度影響情況呈報項目經(jīng)理；（4）項目經(jīng)理同意后送建設(shè)單位審查和認可；（5）項目經(jīng)理在收到建設(shè)單位的書面認可后批準并發(fā)表非設(shè)計原因變更。非設(shè)計原因變更的具體執(zhí)行步驟和費用控制的范圍，也可由項目經(jīng)理和建設(shè)單位協(xié)商確定，形成書面文件。非設(shè)計原因變更被批準后，項目經(jīng)理的首要工作是確定變更范圍，列出原始重要文件、受變更影響的設(shè)備(或工作項目)表、材料表以及受影響的專業(yè)和部門。項目進度控制工程師應(yīng)盡快確定變更對工作計劃進度產(chǎn)生的綜合影響，送項目經(jīng)理和費用控制部門評估有關(guān)費用。費用控制工程師根據(jù)變更要求作出變更費用估算，并與建議的不可預(yù)見費報項目經(jīng)理。一般情況下，變更估算應(yīng)達到相應(yīng)階段控制估算的要求。項目經(jīng)理、設(shè)計單位、采購單位和施工單位必須使所有與自己工作范圍有關(guān)并受到影響的部門和專業(yè)了解每個批準的用戶變更的范圍和影響情況、變更的實施進程、變更所需費用已反映在費用預(yù)測中。請請設(shè)計單位提出變更設(shè)計單位提出變更建設(shè)單位書面認可建設(shè)單位書面認可項目經(jīng)理發(fā)表非設(shè)計原因變更單項目經(jīng)理發(fā)表非設(shè)計原因變更單圖-1建設(shè)單位變更（用戶變更）的管理程序設(shè)計變更的管理設(shè)計單位對項目原始的重要文件進行經(jīng)常性跟蹤，若出現(xiàn)設(shè)計差錯或遺漏的設(shè)計問題，必須及時提出變更要求，發(fā)現(xiàn)預(yù)期的變更可能嚴重影響項目進度和費用時，設(shè)計單位應(yīng)提出處理意見，送項目經(jīng)理審批。采購單位對預(yù)算的計劃和費用與設(shè)計單位提交的請購文件以及制造廠提交的報價對比，若發(fā)現(xiàn)計劃的項目或預(yù)計的費用(包括費用漲價和運輸費用增加)可能影響項目費用，或交貨進度可能影響項目進度時，采購單位應(yīng)及時提出變更申請，送項目經(jīng)理。施工過程中，若發(fā)現(xiàn)需要進行材料代用或施工條件的限制，需要改變設(shè)計，或者由于施工原因造成和設(shè)計不一致時，施工單位提出處理意見后，送項目經(jīng)理。經(jīng)設(shè)計單位確認后，方可實施。設(shè)計原因變更的提出，須經(jīng)相關(guān)專業(yè)或部門會簽。專業(yè)或部門提出變更要求；項目經(jīng)理為評估費用和進度受到的影響而發(fā)表設(shè)計原因變更表；項目控制人員估計對進度的影響和估算所需費用；將估計的費用和進度影響情況呈報項目經(jīng)理，經(jīng)其同意認可后實施。當項目經(jīng)理批準進行變更估算后，項目實施規(guī)劃進度控制工程師應(yīng)盡快確定變更對工作計劃進度產(chǎn)生的綜合影響，送項目經(jīng)理和費用控制部門評估有關(guān)費用；費用控制工程師根據(jù)變更要求作出變更費用估算，并與建議的不可預(yù)見費報項目經(jīng)理。一般情況下，變更估算應(yīng)達到相應(yīng)階段控制估算的要求。設(shè)計原因變更的費用估算，必須把因該項變更引起的返工和破壞損失等全部費用款項包括在內(nèi)。因此項目管理部門應(yīng)當盡一切可能來減少設(shè)計原因變更的發(fā)生。只有確實能證明如不采取變更措施，項目就無法繼續(xù)進行下去時，才能允許發(fā)生設(shè)計原因變更。設(shè)計提出變更申請設(shè)計提出變更申請相關(guān)專業(yè)會簽進度、費用評估項目經(jīng)理批準實施報建設(shè)單位批準授權(quán)內(nèi)超出授權(quán)范圍圖-1設(shè)計變更的管理程序3.2.7進度控制項目計劃系統(tǒng)項目計劃管理采用的分級計劃體系是與工作分解結(jié)構(gòu)WBS相輔相成的，是按照項目進展和所掌握信息的由淺入深變化的客觀規(guī)律來確定的；考慮到不同的管理層次所關(guān)心的問題的粗細不一樣而確定的，也就是說不同管理層次所要確保的計劃目標內(nèi)容的深度是不一樣的。項目實施計劃分四級（四個層次）進行管理，自頂向下并自下而上相互關(guān)聯(lián)保持一致。(1)第一級計劃——項目統(tǒng)籌計劃（決策層、管理層）是指整個項目統(tǒng)籌的綜合計劃，如項目統(tǒng)籌計劃、項目網(wǎng)絡(luò)計劃等。(2)第二級計劃——項目執(zhí)行計劃（管理層、運行層）是指以單元或系統(tǒng)為核心編制的包括設(shè)計、采購、施工等活動的總計劃，其深度要達到專業(yè)活動級。(3)第三級計劃——項目運行作計劃（運行層）是指在第二級計劃基礎(chǔ)上，進一步細化專業(yè)任務(wù)和位號級，作為指導(dǎo)工作和編制作業(yè)計劃的依據(jù)。(4)第四級計劃——項目作業(yè)計劃（作業(yè)層）是用于工作安排和日程控制的工具，達到具體任務(wù)的深度，如施工單位的周作業(yè)計劃等。(5)計劃體系表各級計劃的編制責任和編制、修改頻度如表-1～-4所示，具體要求見第三卷相關(guān)內(nèi)容。項目進度計劃的審定與進度控制在編制總體網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)籌計劃過程中，項目經(jīng)理應(yīng)親自參與編制工作，并同項目進度計劃的編制人員密切合作。這是因為項目經(jīng)理對項目的實施擁有決策權(quán)。比如究竟以縮短項目建設(shè)周期為主，還是主要考慮降低投資費用，或者受其它重要條件的約束，諸如此類的問題都要由項目經(jīng)理來確定。因此，一旦他親自參與了總體網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)籌計劃的編制工作，即可能將他的目標和編制原則直接貫徹進去。這樣，項目經(jīng)理參與進度計劃的編制就能共同制定出一個比較切實可行的又能為他們共同接受的總體網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)籌計劃。區(qū)域經(jīng)理負責組織計劃人員編制施工主進度計劃，確定施工路徑，確定施工關(guān)鍵控制點。上述計劃編制完成后，由項目經(jīng)理組織有關(guān)部門及有關(guān)人員進行評審、簽署后報建設(shè)單位批準，作為合同的基準進度。這些計劃文件在執(zhí)行過程中要隨著設(shè)計、采購、建設(shè)單位要求等不斷變化而逐漸明朗的條件加以修訂。所有修訂的時間改變均要通過項目經(jīng)理的批準。上述文件確定后，項目經(jīng)理則要組織計劃人員編制另一份重要的項目控制文件，即對設(shè)計圖紙?zhí)峁┑臅r間及材料運抵現(xiàn)場的順序和進度要求。這是一套邏輯圖，包括所有主要的工作單元，要詳細到施工關(guān)鍵控制點進度圖中所示的每一個關(guān)鍵控制點所需的材料到貨順序和日期。這份文件的內(nèi)容關(guān)系到設(shè)計圖紙的交付日期、材料的交貨日期、現(xiàn)場施工進度、材料倒運等，因此，需要設(shè)計、采購、施工等各方人員共同保證才能實施。這一套邏輯圖應(yīng)由項目經(jīng)理報公司主管部門最終審批，并發(fā)至每一個相關(guān)人員的手中，作為共同工作目標。第一級計劃：項目統(tǒng)籌計劃表-1工作階段計劃名稱責任編制和修改頻度項目經(jīng)理進度控制工程師分包商開始前年季月項目主進度計劃P/APPRR綜合項目主控制點計劃P/APPRR項目統(tǒng)籌網(wǎng)絡(luò)計劃APPRR設(shè)計概要計劃APPR設(shè)計設(shè)計主要控制點計劃APPR基礎(chǔ)工程設(shè)計概要計劃APPR詳細工程設(shè)計概要計劃APPR采購采購概要計劃APPR采購控制點計劃APPRR施工施工概要計劃APPR施工主要形象控制點計劃APPR試車概要計劃APPR注：P表示編制；R表示修改；A表示批準。第二級計劃：項目執(zhí)行計劃表-2工作階段計劃名稱責任編制和修改頻度項目經(jīng)理進度控制工程師分包商開始前年季月綜合各分區(qū)總執(zhí)行計劃APPR設(shè)計總執(zhí)行計劃APR設(shè)計進度費用綜合計劃APPR設(shè)計主要文件出版計劃APPR長周期設(shè)備、材料規(guī)格書編制計劃PPR采購總執(zhí)行計劃APPR采購采購進度費用綜合計劃APPR長周期設(shè)備、材料采購計劃APP施工總執(zhí)行計劃APPR施工施工進度費用綜合計劃APPR施工分包工作計劃APPR年度施工計劃APP注：P表示編制；R表示修改；A表示批準。第三級計劃：項目運行規(guī)劃表-3工作階段計劃名稱責任編制和修改頻度項目經(jīng)理進度控制工程師分包商開始前年季月各主項各專業(yè)運行計劃P各類文件出版計劃P設(shè)計各專業(yè)條件控制計劃PR各專業(yè)人力分布計劃PPR設(shè)計專業(yè)季度運行計劃P采購設(shè)備采購運行計劃（國內(nèi)外）P材料采購運行計劃（國內(nèi)外）P采購季度運行計劃P采購用款計劃PR制造廠資料交付計劃PR土建施工運行計劃APPR設(shè)備安裝運行計劃APPR管道安裝運行計劃APPR電氣安裝運行計劃APPR施工儀表安裝運行計劃APPR季度施工進度計劃APPAPP各類物資需求計劃APPR季度工程量計劃APP注：P表示編制；R表示修改；A表示批準。

第四級計劃：項目作業(yè)計劃表-4工作階段計劃名稱責任編制和修改頻度項目經(jīng)理進度控制工程師分包商開始前年季月設(shè)計各專業(yè)月設(shè)計作業(yè)計劃P采購月詢價計劃P月訂單發(fā)出計劃P月催交檢驗計劃P月運輸計劃P月用款計劃P施工各專業(yè)月施工作業(yè)計劃APP施工周作業(yè)計劃APP月物資需求計劃APP注：P表示編制；R表示修改；A表示批準。3.2.8項目質(zhì)量的管理與控制質(zhì)量體系公司按照國家技術(shù)監(jiān)督局頒布的GB/T19002—1994《質(zhì)量體系——生產(chǎn)、安裝和服務(wù)的質(zhì)量保證模式》（和“ISO9000質(zhì)量管理和質(zhì)量保證系列標準”等效）建立了公司質(zhì)量保證模式，并按照此標準中的各項要素編寫了《質(zhì)量手冊》(QA—98)，并建立了質(zhì)量體系，作為控制質(zhì)量的依據(jù)，從而保證HFEC向建設(shè)單位提供的產(chǎn)品和服務(wù)達到合同中規(guī)定的要求。質(zhì)量體系文件公司的質(zhì)量體系是確保各項產(chǎn)品符合規(guī)定要求的一種手段，包含了為實施質(zhì)量管理所需的組織機構(gòu)、職責、工作程序、項目運作過程和資源等要素。公司按ISO9000標準的20個要素編制了一系列的質(zhì)量體系文件，及一整套規(guī)范工作行為的作業(yè)指導(dǎo)書及相關(guān)控制文件作為支撐文件。公司質(zhì)量體系文件的基本層次如圖-1所示。質(zhì)量體系程序文件質(zhì)量體系程序文件質(zhì)量手冊質(zhì)量文件A層次B層次C層次(作業(yè)文件、質(zhì)量記錄、表格等)圖-1公司質(zhì)量體系文件基本層次A層次為質(zhì)量手冊，屬于決策層的體系文件，鋼領(lǐng)性地描述我公司的質(zhì)量體系，闡明我公司的質(zhì)量方針、質(zhì)量目標，是公司質(zhì)量管理工作基本準則，是對外質(zhì)量保證的證明性文件。（我公司另行編制了質(zhì)量保證手冊）。B層次為程序文件，屬于管理層的質(zhì)量體系文件，是質(zhì)量手冊的支持性文件。包括了質(zhì)量體系標準中所有適用的要素，闡明質(zhì)量體系諸要素中影響質(zhì)量的管理人員、執(zhí)行人員、驗證及評審人員的職責、權(quán)限和相互關(guān)系。C層次為質(zhì)量文件，屬于作業(yè)層的質(zhì)量體系文件，是程序文件的支撐性文件。包括各種規(guī)定工作方法的作業(yè)指導(dǎo)書（工作方法、手冊等）、標準圖表、規(guī)范、規(guī)定等。質(zhì)量體系是確保我公司各項產(chǎn)品符合規(guī)定要求的一種手段。公司質(zhì)量體系包含了組織機構(gòu)、職責、工作程序、工作能力和資源、產(chǎn)品質(zhì)量等要素，并形成文件在項目中組織實施，并加以保持。公司質(zhì)量體系與項目質(zhì)量體系的關(guān)系公司質(zhì)量體系中A層次的質(zhì)量手冊可編成用于對外(建設(shè)單位)保證的質(zhì)量保證手冊和用作內(nèi)部指令性文件的質(zhì)量管理手冊(或簡稱質(zhì)量手冊)。C層次的質(zhì)量文件可以分為作業(yè)指導(dǎo)書(工作方法、手冊等)和標準圖表、規(guī)范、規(guī)定等兩類。項目質(zhì)量體系的文件是以公司體系文件為基礎(chǔ)的，一部分內(nèi)容可以直接應(yīng)用，一部分內(nèi)容必須另行編制。公司質(zhì)量體系與項目質(zhì)量體系的關(guān)系如表-1所示。表-1對比項目公司質(zhì)量體系文件項目質(zhì)量文件對外保證質(zhì)量保證手冊不需另行編制，若建設(shè)單位需要對HFEC的質(zhì)量體系進行了解時，可直接提供。HFEC編有中、英文兩種質(zhì)量保證手冊。內(nèi)部管理質(zhì)量手冊合同規(guī)定或項目本身特點有要求時，需要編制《項目質(zhì)量計劃》。一般將項目的質(zhì)量計劃列于開工報告中（內(nèi)容包括項目組機構(gòu)、主要人員職責、及各種針對項目本身特點的過程控制的質(zhì)量要求）。組織和職責分工質(zhì)量體系程序針對項目本身特點編制的《開工報告》、《項目實施方案》、《項目管理規(guī)劃》、《項目協(xié)調(diào)程序》等有關(guān)文件。手冊和方法作業(yè)指導(dǎo)書等公司或?qū)I(yè)室編制的質(zhì)量控制文件《項目統(tǒng)一規(guī)定》及針對本項目特點的《施工方案》等。標準、圖表標準圖表、技術(shù)規(guī)范或圖紙等一般可直接引用。合同如有特殊要求時，按合同執(zhí)行。公司質(zhì)量管理組織公司質(zhì)量管理組織圖-1所示。公司經(jīng)理公司副經(jīng)理公司經(jīng)理公司副經(jīng)理質(zhì)量管理處進度控制質(zhì)量控制費用控制管理者代表質(zhì)量保證工程師項目經(jīng)理合同管理(公司副經(jīng)理)圖-1公司管理組織與項目組的關(guān)系質(zhì)量和質(zhì)量控制職責質(zhì)量管理系統(tǒng)、項目組系統(tǒng)質(zhì)量和質(zhì)量控制職責見《質(zhì)量手冊》。施工質(zhì)量控制的職責、主要的控制點見本手冊第三卷第三冊《質(zhì)量控制》。3.2.9費用控制費用控制的目的是在滿足合同技術(shù)和商務(wù)要求，按照進度計劃完成任務(wù)的前提下，在批準的費用額度內(nèi)盡可能降低費用，把項目的投資費用控制在預(yù)算之內(nèi)。費用控制活動貫穿于項目實施的全進程。費用控制工程師在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，對費用的發(fā)生進行監(jiān)測和分析，并對即將發(fā)生的偏差及早做出預(yù)測并發(fā)出信息，以便在費用失去控制之前及時采取措施加以糾正。費用控制的工作是對項目實施費用進行分析、控制及編制費用報告。在項目組內(nèi)向項目經(jīng)理報告。費用控制的主要工作內(nèi)容(1)制定項目施工費用的分解控制計劃，經(jīng)項目施工經(jīng)理批準后，作為各施工專業(yè)組費用控制的依據(jù)。(2)監(jiān)測分析費用發(fā)展趨勢，對偏離費用控制計劃的任何傾向要及時向項目經(jīng)理報告并提出解決的措施和調(diào)整意見。(3)根據(jù)進度控制人員提供的年度、季度進度計劃，及時編制年度、季度用款計劃，提交財務(wù)管理人員。(4)審查施工現(xiàn)場采購的材料差價，作為結(jié)算差價的依據(jù)。大批量的材料差價須經(jīng)項目經(jīng)理批準。(5)審核施工單位編制的工程預(yù)算，發(fā)現(xiàn)超出費用控制計劃時，應(yīng)分析原因，提出建議，并報告項目經(jīng)理。(6)審核施工單位根據(jù)設(shè)計變更或末可預(yù)見的工程量編制的工程預(yù)算。(7)編寫施工費用月報。(8)按規(guī)定積累竣工驗收需要的資料。費用控制的程序費用控制一般分為制定控制基準、實施監(jiān)測、變更調(diào)整、制定新的控制基準四步。(1)制定控制基準：首先根據(jù)合同及公司標準編制控制估算，作為費用控制的基準。(2)實施監(jiān)測：在項目實施過程中，制定各項工作的限額控制基準，據(jù)此對費用進行跟蹤、監(jiān)督、對比、分析，預(yù)測費用發(fā)展趨勢，并及時提出相應(yīng)的報告。(3)變更調(diào)整：針對實施過程中所發(fā)現(xiàn)的問題，采取有效措施，對原定項目進度計劃和預(yù)計費用進行變更、調(diào)整，達到既滿足合同要求，又不超出允許的費用限額的目的。(4)制定新的控制基準：在變更、調(diào)整的基礎(chǔ)上，以滿足合同及公司要求為前提，修訂原先的控制估算，編制新的控制估算，作為新的控制基準，開始新基準的費用控制循環(huán)。上述四個步驟，組成費用控制周而復(fù)始的循環(huán)，伴隨項目進展的不同階段，在連續(xù)的循環(huán)過程中，促使項目在合同規(guī)定的質(zhì)量、進度、費用要求下，循環(huán)漸進，完成任務(wù)。3.2.10質(zhì)量事故的處理由于工程不合格和質(zhì)量缺陷，造成或引發(fā)經(jīng)濟損失，工期延誤或危及人的生命和社會正常秩序的事件，稱為工程質(zhì)量事故。工程質(zhì)量事故一般劃分為一般事故：通常是指經(jīng)濟損失在5000元—10萬元額度內(nèi)的質(zhì)量事故；重大事故：凡是指下列情況之一者為重大事故：建筑物、構(gòu)筑物或其他主要結(jié)構(gòu)倒塌者為重大事故；超過規(guī)范規(guī)定或設(shè)計要求的基礎(chǔ)嚴重不均勻沉降、建筑物傾斜、結(jié)構(gòu)開裂或主體結(jié)構(gòu)強度嚴重不足，影響結(jié)構(gòu)物的壽命，造成永久性質(zhì)量缺陷者；影響建筑設(shè)備及其相應(yīng)系統(tǒng)的使用功能，造成永久性質(zhì)量缺陷者；經(jīng)濟損失在10萬元以上者。質(zhì)量事故處理的依據(jù)(1)質(zhì)量事故的實況資料；(2)具有法律效力的，得到當事人認可的合同及合同文件；(3)有關(guān)的技術(shù)文件和檔案；(4)