《管理學原理案例教材》修訂版

《管理學原理案例教材》修訂版

《管理學原理案例教

材》

案例教材（修訂版）

「十一五〃國家級規(guī)劃教材；21世紀工商管理系列教材；精品教材立

項項目）

第一章管理的歷史與進展

■思考題

工、試述科學管理之前的管理進展。

2、為什么稱泰羅為科學管理之父？

3、法約爾對管理學的要緊奉獻是什么？

4、什么是理想的行政組織？

5、巴納德理論的特征何在？

6、梅奧人際關系學說的要緊思想是什么？

7、當代管理理論進展的特征是什么？

8、試用歷史唯物主義觀點解釋管理的歷史演進。

9、為什么說科學化、理性化是管理進展的要緊線索？

■案例：晉商一一源遠流長的山西商業(yè)資本

山西商人，特別是首創(chuàng)中國歷史上票號的山西票號商人，商路遙遠,

匯通天下，曾在中國歷史上顯赫一時。直至如今還傳頌著“山西人善于

經(jīng)商、善于理財''的佳話。

晉商的繁盛

早在明代晉商善賈就已在全國享有盛譽。到清代，特別是19世紀

中葉，山西商幫不斷進展壯大，具有雄厚的資本，不僅壟斷了中國北方

的貿易與資金調度，而且插足亞洲地區(qū)，甚至進入歐洲市場，執(zhí)全國金

融業(yè)之牛耳，逐步到鼎盛時期。在國內市場中，山西商人壟斷了對象貿

易與西北、東北市場。山西商人以張家口、殺虎口為基地，把綢緞、布

匹、糖、煙等商品經(jīng)兩地販運西北、蒙古等地，再從西北等地販運皮毛、

白銀等在鄰近商埠出售，極大地促進了這些市鎮(zhèn)的興盛。此外，山西商

人在南方也極為活躍，山西商人在湖北、湖南、江西一帶產(chǎn)茶地收購茶

葉，運往廣州甚至印尼，在這一帶，成為晉商活躍的重要舞臺。

在國內金融市場中，山西商人地位舉足輕重。從同治元年至光緒二

十年的30年間，是山西票號進展的黃金時期。票號又叫票莊或者匯兌

莊，是一種專門經(jīng)營匯兌業(yè)務的金融機構。到鴉片戰(zhàn)爭前夕，山西票號

大約有八家。鴉片戰(zhàn)爭后的十年內，僅日升昌、蔚豐厚、日新中三家山

西票號在各地設立的分支機構就有35處，分布在全國23個城市。他

們除專門經(jīng)營匯兌業(yè)務外，還兼營存款、放款業(yè)務，并把匯兌、存款與

放款結合起來，利用承匯期，占用客戶的現(xiàn)金放高利貸，得到了很高的

利潤。

山西商人在雄踞國內市場的同時，積極向海外開拓市場，晉商東赴

日本，西抵俄國，形成了山西對外貿易與匯兌的三大商幫”票幫、駝幫、

船幫〃。在中俄貿易重鎮(zhèn)恰克圖市場，晉商建立許多大型商號，此外還

深入俄國腹地，在俄國要緊城市設立分號，在莫斯科、彼得堡等十多個

俄國城市，都有過山西人開辦的商號或者分號。在朝鮮、日本，山西商

人的貿易也很活躍，榆次常家從中國輸出夏布，從朝鮮輸入人參，被稱

作、、人參財主、介休范家，幾乎壟斷了對日本的生銅進口與百貨輸出。

在清朝統(tǒng)治期間，能夠興旺發(fā)達二百余年的商業(yè)世家，最有名的有：榆

次的常家、聶家、太谷的曹家，祁縣的喬家、渠家，平遙的李家等等。

他們既是大商人、大高利貸者，又是大地主，都擁有極為雄厚的資本。

晉商的經(jīng)營管理

晉商企業(yè)規(guī)模大多在百人之上，同時由多個商、票號構成。首先，

財東作為資本家要緊擁有所有權，授予總經(jīng)理以資金運用權、職員調配

權與業(yè)務經(jīng)營權；其次，總經(jīng)理坐鎮(zhèn)總號，除管理總號內部各項事務外,

就是對各地分號進行宏觀調控；第三，分號經(jīng)理，也稱掌柜，擁有所在

商號的業(yè)務開拓權、資金運用權與人員管理權，但機構設置、資金調度、

人事任免與盈利分配等重大權限均由總號操縱。第四，不管總號與分號,

其內部人員設置的原則都是“因事設人〃，絕不因人設職〃，每個商號

通常從業(yè)人員在10人左右；最后，晉商與其他同業(yè)之間廣泛開展橫向

聯(lián)系，建立適當?shù)南嗯c關系。

晉商對經(jīng)理人員的管理分為選用與激勵。在經(jīng)理聘用之前,財東要

對此人進行嚴格的考察，財東除親自與此人面談與參考同仁及知情人對

他的評價，還要設下種種局情，以觀察與考驗其品行是否過硬，直到確信

此人足以勝任方罷C一旦被聘用，財東便委以全權，并始終恪守用人不疑、

疑人不用之道，對經(jīng)理日常經(jīng)營活動概只是問,讓其放手經(jīng)營，靜候年終

決算報告。晉商對經(jīng)理的激勵機制要緊包含下列三個方面：①財東充分

信任經(jīng)理，將資本、人事、業(yè)務、管理全權委托經(jīng)理負責。②經(jīng)理的薪

金（固定合同收入）與股份收入（剩余收入）由財東決定，并遠遠高于

普通員工。③財東根據(jù)經(jīng)理的業(yè)績,在年終或者帳期增減其薪金與股份,

并通過在公開場合抬舉業(yè)績好的經(jīng)理，羞辱業(yè)績壞的經(jīng)理制造一種精神

鼓勵或者壓力。晉商對普通員工的選拔、培訓與日常管理有一套較完整

的制度規(guī)范。第一，重視對人員的選拔與培訓。第二，號規(guī)嚴格，比如

不準舞弊營私、不準假公濟私、不準私蓄放貸等。

晉商別具特色的人身頂股制，是指不論是經(jīng)理人員，還是普通職工,

都能夠根據(jù)其表現(xiàn)與對資本的奉獻大小頂一定的股份，即所謂頂身股

制，即商號伙友除每年應得工資外，根據(jù)其資歷、表現(xiàn)與對商號的奉獻,

能夠頂1厘至1分（10厘）的身股。職工的身股與財東的銀股共同參加

分紅，頂身股最高者為掌柜（經(jīng)理）。到年終，根據(jù)每屆帳期的盈利多寡,

東家銀股與職員身股共同參與紅利的分配（通常商號較好的年份，一個

帳期每股可分2000至3000兩白銀或者銀元）。

鑒于票號各分號在現(xiàn)銀盈細與行市?？焐鲜峭耆灰恢碌?，總號與

分號之間產(chǎn)生了異地調撥資金的需要，山西票號在實踐中逐步制造了一

種”酌盈濟虛，抽疲轉快〃的辦法來調劑運用資金。也就是在不運送現(xiàn)銀

的狀況下，同一總號的票號在兩地開展匯兌業(yè)務，以解決現(xiàn)銀盈細問題。

晉商的衰落

實力雄厚的晉商顯赫一時，但最后于20世紀初被迫退出歷史舞臺。

鴉片戰(zhàn)爭后，洋貨潮水般地涌入中國市場，嚴重打擊了中國民族手工業(yè)

產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售,以晉商壟斷長達200年之久的中俄恰克圖貿易為

例。第二次鴉片戰(zhàn)爭以后，沙皇俄國的勢力開始深入我國各地，直接攫

取土產(chǎn)品并推銷其工業(yè)品，毋須再與買賣城的山西出口商幫易貨了，這

繁重打擊了山西對俄貿易商幫，而且晉商在俄貿易又受到重稅的窒息，

復經(jīng)戰(zhàn)亂，財物慘遭掠奪。隨著外國商品的輸入，海上運輸?shù)倪M展，鐵

路與內河航運業(yè)的開通，沙俄對華貿易由陸路改由天津、大連、海參威

海上運輸，這就改變中國舊有的物資運輸路線，山西作為中國對俄、歐

貿易陸上商路要沖的地位逐步廢弛，山西商人活動的舞臺逐步縮小以至

消失。1914年第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，在俄國各地的山西商號浩劫遂難

幸免，缺失共折銀達數(shù)百萬兩。1911年外蒙古獨立與1917年俄國

十月革命時山西商人完全喪失了蒙俄市場，

從咸豐朝開始，國內階級矛盾尖銳化，太平天國革命、捻軍起義、

西北回民與云南苗民起義接踵爆發(fā)。辛亥革命后，國內戰(zhàn)事頻繁，晉幫

商號在戰(zhàn)爭中缺失慘重，如天成亨票號僅漢口、西安、成都三處就被土

匪搶劫白銀100多萬兩，待大局穩(wěn)固，共計虧損200余萬兩；其它

票號也都有程度不一致的缺失，幾乎無一幸免。晉商富裕之際，正是清

政府財政開支開始拮據(jù)之時，因此晉商成了清政府勒派、勸捐、助餉的

要緊對象。清政府欠票號的銀兩，”屢懇無效，即如鐵路（同蒲）既歸國

有，路礦借款理應清償〃，但卻無法清償。至于京中王公大臣的借款，

因清廷覆滅亦難清理。

晉商的思想意識是與封建剝削制度相習慣的，他們只以獲得殖貨之

利為滿足，習慣沿用舊法經(jīng)營，國內外市場漸為他人所奪。但在山西人

中也不乏有識之士，他們認清了新的形勢。主張改革圖存。惋惜由于一

些財東及總號經(jīng)理的頑固與墨守舊法，只知享現(xiàn)成福，毫無遠見，以致

四次失去進展的機遇。如晉商所經(jīng)營的票號，未能及時改組為現(xiàn)代銀行,

在外國銀行林立于中國之時不戰(zhàn)自潰。在乾隆、嘉慶、道光朝山西商人

得勢之時，大量金銀滾滾流回山西，、、方其盛時，自數(shù)百兩，數(shù)十萬之

家相望，飾亭臺，聚古玩，買姣童于吳閭，購美玉于燕趙，比比也?！?/p>

道光時期，正是山西商人家族追求物質享受時期，3在如今期，凡人之

社會觀念，皆羨于富者之晏安，不管致富已成未成，皆急于享受而不求

再進，將嘉道往常之樸素之習既摧無余，鴉片、金丹、白料乘機而入。

財東只顧紙醉金迷，不問號事，伙計自然管理松懈。在來勢兇猛的外國

資本打擊下，病入膏肓的山西商人資本只能步步退守，由于無法盈利以

至最后被迫關門。

第二章組織管理原理

■思考題

工、個體假設對管理學有何重要意義？

2、管理學要把握個體的什么基本特征？

3、如何懂得個體的行為與學習？

4、什么是心理能量，學習與心理能量的關系如何？

5、如何懂得正式組織的含義？

6、簡述正式組織三要素。

7、什么是非正式組織？非正式組織的特征有什么？

8、試述正式組織與非正式組織的關系？

9、如何懂得組織的正式側面與非正式側面？

10.如何實現(xiàn)組織內部平衡？

工工、如何實現(xiàn)組織與環(huán)境的平衡？

12、為什么需要實現(xiàn)組織動態(tài)平衡？

工3、什么是管理？如何把握管理概念？

■案例：一個成功企業(yè)家的難題

一、開場白

2004年，在江南某省的一個小鎮(zhèn)上，有一個被當?shù)厝艘宰院赖?/p>

鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)—偉業(yè)集團公司。通過20年的艱難進展，偉業(yè)集團公司

已進展成為一個擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境內獨資或者控股子公司、

4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團。

銅加工屬于資金密集與技術密集型行業(yè)，由于行業(yè)進入壁壘高，鄉(xiāng)

鎮(zhèn)企業(yè)通常不敢問津。但從80年代中期開始，依托機制上的優(yōu)勢，銅

加工行業(yè)上演了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)大敗國有大型銅加工企業(yè)的“靈猴斗大象”的

精彩一幕。90年代以后，大型國有銅加工企業(yè)已經(jīng)日趨衰落，困難重

重，幾乎全面虧損。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)則成為行業(yè)龍頭，一派興旺。偉

業(yè)集團最近剛投資2億元將國有企業(yè)中原銅加工廠的一條生產(chǎn)線購入。

由于缺乏配套設備與流淌資金的投入，該生產(chǎn)線一直閑置，日缺失數(shù)以

萬計，企業(yè)不得不忍痛割愛。偉業(yè)集團則在生產(chǎn)線購入后三個月內就生

產(chǎn)出第一批優(yōu)質被青銅帶，并直接出口美國，效益十分可觀。企業(yè)經(jīng)營

狀況良好，前景一片光明，公司正在實施低成本擴張戰(zhàn)略，已成功地兼

并了幾家關聯(lián)企業(yè)，按計劃將在5年內成為中國銅業(yè)的霸主。對此，年

屆不惑的劉月董事長充滿信心。然而，深謀遠慮的劉董（劉月任偉業(yè)集

團公司的董事長，人們習慣于親切地稱呼劉董事長為''劉董"）并非盲目

樂觀之人。他隱約感到公司大概已處在某種生死攸關的娉變階段，許多

問題操作起來都已不如往常那么得心應手，第六感受告訴他，潛在的危

機越來越大。通過幾天的冥思苦想之后，他請來了新近才擔任公司高級

人事顧問的楊教授c

如今楊教授正坐在一間非常簡陋的辦公室里。假如不是門口掛著的

牌子上赫然寫著的“劉董辦公室”的字樣，楊教授一定會以為是走進了一

間鄉(xiāng)村中學教師的辦公室：一張書桌，一張椅子，外加一張單人床。辦

公室有一扇門直通隔壁會議室，公司全體高層管理干部正在開會，門未

關緊，本地方言的爭論聲伴著一股嗆人的煙味一陣陣傳來，劉董的聲音

總是最洪亮的。

“真不可思議，這就是一個擁有16億資產(chǎn)的大型企業(yè)集團的高層

會議室，這屋子里的決策者們居然沒有一個受過正規(guī)的高等教育。''盡

管楊教授是長年泡在企業(yè)為企業(yè)提供各類咨詢服務的實務型管理專家，

也不得不驚嘆于家鄉(xiāng)這一知名企業(yè)迅速崛起的奇跡。憑經(jīng)驗，他感受到

此行的擔子不輕，也預感到面臨的可能是中國當代企業(yè)所遇到的典型難

題。他不由得涌起一種莫明其妙的興奮與興奮??????O

兩個星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，與一系列

規(guī)范化的調查分析，楊教授帶著經(jīng)研究小組反復討論過的初步診斷意

見，與劉董花了一整天時間，就有關重要問題專門探討交換意見之后，

得出了一些初步研究綱要。

二、企業(yè)管理概況

偉業(yè)集團是先有一個核心企業(yè)，再由”核''擴散進展起來的，產(chǎn)權紐

帶緊密，實際上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團公司對下屬

子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、重大投資決策與人事任免均有絕對操縱權。劉月先

生既是集團公司董事長兼總經(jīng)理，又是二級控股（獨資）公司的董事長、

法人代表。集團公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。新老三

會在職能上實際是交叉互兼的：黨委會、工會與職代會的要緊領導是監(jiān)

事會的要緊成員。集團董事會是最高權力與決策機構，由集團正副總與

二級公司總經(jīng)理構成的理事會實質上是協(xié)商與執(zhí)行機構，無決策權。這

是一種較典型的中小型企業(yè)集團的管理模式，同時又帶有濃重的家族式

風格，劉董的幾個副總都是與自己關系比較好的戰(zhàn)友，最初正是這種團

結的力量才使偉業(yè)集團渡過了一次次難關，

在職能部門設置方面，董事會實際上只有董事會辦公室是實體，其

職能并未與董事會的需求相吻合。理事會的一辦四部是最近才設立的，

職能也未明確界定C從人員配置上看，各部部長都是由對應的主管副總

兼任，形式上是直線一一職能模式，實質上是職能式組織模式，即職能

部門除了能實際協(xié)助所在層級的領導人工作外，還有權在自己的職能范

圍內向下層人員下達指令，這在很大程度上決定了各個副總在各自的領

域說一不二，這種模式運行起來可能會不利于集中統(tǒng)一指揮，各副總之

間協(xié)調工作量大，要緊負責人易陷入事務之中，不利于責任制的建立與

健全。公司組織機構變動頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈

似的，許多高層經(jīng)理都弄不清公司現(xiàn)在的組織結構，楊教授三易其稿才

確定了集團公司最新組織圖。

三、面臨的困惑

從劉董自身的角度，他請來楊教授，要緊是為熟悉決下列三大難題。

一是集權分權問題。劉董覺得自己太累了，每天簽審公司上下報賬

的財務票據(jù)就要花2個小時，公司其它大小情況幾乎都要他拍板，總有

做不完的事。他平均每天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室,

再這樣干下去確信不行。

當楊教授聽說公司采購員差旅費報銷也要劉董親自簽字時，不禁驚

訝地問：其它副總與部門負責人怎么不分憂？不分權怎么能經(jīng)營這種大

型企業(yè)？劉董敏感地解釋道：我也懂得要分權，而且曾堅決奉行“用人

不疑”的原則，但是教訓太大了。1995年放權，貿易公司經(jīng)理用假提

單卷走了980萬元人民幣，至今沒有下落。我只得集權，工作不到兩

年，實在不行，只好再度放權，沒想到這次是總經(jīng)理攜款1500萬元

跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次集權，

如今是董事長總經(jīng)理一肩挑，每天上午8：00-10：00就成了審批

資金報告的專門時間。我明白這不是長久之計，但現(xiàn)在實在不明白該相

信誰了。

我確實不明白下面的那些原先的戰(zhàn)友、親戚都是怎么想的。我該怎么辦,

到底人家外國人是怎么分權的，請專家們幫助籌劃。

二是決策風險問題。公司越做越大，大小決策都集中在劉董身上。

”我總是膽戰(zhàn)心驚的”，劉董懇切地說，''過去我拍板下去，涉及的資金

少的只有幾十元，多的也就幾萬、幾十萬元，現(xiàn)在任何決策動輒就是幾

千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板,

怎么會不緊張懼怕呢？我表面放作輕松，事實上心理壓力太大了。這不,

才四十歲，頭發(fā)幾乎全白了?！?/p>

三是操縱問題c在深入的交談中，劉董向楊教授剖白了心跡：外面

的人總以為我在公司里是絕對權威，甚至耀武揚威、隨心所欲。事實上

我覺得要操縱這家公司是越來越困難了。過去，我給員工發(fā)一個小紅包,

拜個年什么的，就會得到員工真誠努力的回報。近年來，特別是1995

年有關部門界定我個人在公司中的產(chǎn)權占90%、鎮(zhèn)政府只占10%后,

員工們的心理大概在悄悄地變化，過去最親密的戰(zhàn)友都與我疏遠了，工

作表面上很努力，實際上大多是在應付我，原先的小范圍聚會也不請我

參加了，我感受到被孤立起來。我給他們的工資一加再加，現(xiàn)在高層經(jīng)

理年薪已達10一15萬元，還每人配備了專車、司機與秘書，但他們

就是怪怪的，提不起勁。

而且，現(xiàn)在公司里面流傳著一個說法,說現(xiàn)任的副總王某更有能力,

應該更適合做董事長，他也到處拉攏關系，在公司里面人員非常好，其

他的副總也與他的關系親密。

現(xiàn)在公款消費與大手大腳浪費的現(xiàn)象也開始在公司蔓延，原有民營

企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消失，兩起攜款外逃事件大概是必定的，而且

以后也還可能發(fā)生類似情況。我感受到我的公司在全面地腐化跑落。更

糟的是，我操縱不了局面，在這個龐大的公司面前竟顯得那么虛弱與無

能為力。我對前景感到害怕……O

思考問題：

1結合案例，分析劉董的個性與偉業(yè)集團成功之間的聯(lián)系？

2為什么偉業(yè)進展壯大了，劉董卻感受到了更大的壓力？深層次問題在

哪里？

3偉業(yè)集團應該如何協(xié)調正式組織與非正式組織之間的關系？

4劉董該怎么做才能使公司內部組織達到動態(tài)的平衡？說說你的看法。

案例改編自江禹?《管理案例博士評點》

第三章中國的管理

思考題

工、什么是天人合一管理觀，天人合一觀念在今天有有何價值？

2、、、維持生存性組織〃與安人的管理之間是什么關系，安人的管理

是否具有積極意義？

3、如何懂得與把握中庸的管理？

4、聯(lián)系實際分析情感化管理的是非得失？

5、試分析執(zhí)經(jīng)達權，通權達變的理想與現(xiàn)實？

6、試述家族制、泛家族制的是非功過？

7、如何懂得“合情合理”？

8、中國傳統(tǒng)管理的優(yōu)勢與劣勢何在？

9、中國管理傳統(tǒng)變革與創(chuàng)新的實質是什么？

10、管理傳統(tǒng)的變革是怎么發(fā)生的？傳承與變革的機制又是如何

的？

11＞中國管理傳統(tǒng)變革與創(chuàng)新的實質是什么？

12、中國管理傳統(tǒng)變革與創(chuàng)新的層次構成如何？

13、中國管理傳統(tǒng)變革與創(chuàng)新有什么基本方面？

14.如何制造現(xiàn)代管理確立的制度條件？

15、如何在建設中國企業(yè)管理文化中創(chuàng)新傳統(tǒng)？

案例：西安楊森的企業(yè)文化

西安楊森制藥有限公司是中國與比利時楊森制藥公司于一九八五

年合資興建的現(xiàn)代化制藥公司，一九八九年試車投產(chǎn)，同年將產(chǎn)品推向

市場。在短短的幾年中，借改革開放的東風，西安楊森一躍成為中國醫(yī)

藥界目前最成功的合資企業(yè)之一。自一九九一年起，連續(xù)四年被譽為中

國十大最佳合資企業(yè)，并兩次獨占鰲頭，被評為全國十佳第一。1996

年國家醫(yī)藥管理局組織的中國醫(yī)藥行業(yè)50強評選中，西安楊森又一次

榮登榜首。西安楊森是如何從逆境走向成功的？

顧客第一，員工第二，社會第三，股東第四是西安楊森信奉并認真

履行的、、信條〃；，忠實于科學，獻身于健康〃，致力于提高中國人民的

健康水平是西安楊森的企業(yè)宗旨；市場導向，客戶至上，建立強有力的

企業(yè)經(jīng)營理念與別具一格企業(yè)文化，尋求高品質，進行嚴格的員工培訓

是西安楊森成功的保證；為內外部顧客提供超質服務，經(jīng)營顧客心，將

公司的成功與員工個人的成功建立在顧客滿意之上，是西安楊森成功的

秘訣。

O來自社會，服務社會

“世上沒有免費的午餐〃是薩繆爾森在《經(jīng)濟學》論著中引用的名言。

西安楊森的總裁將這句名言用于對員工轉變進行教育的生動題材。他在

若干次大小會議上講到：“我們的工資是誰付的？我們的水費、電費是

誰付的？我們的工作環(huán)境與條件是誰提供的？是顧客！是顧客掏出腰包

中的錢買我們的產(chǎn)品，我們才得以生存。因此，顧客是上帝。而“世上

沒有免費的午餐〃，假如我們不能提供優(yōu)質的產(chǎn)品與良好的服務，使顧

客花錢后得以滿足，他們就會離我們而去。那樣，我們就會失業(yè)，企業(yè)

也將面臨倒閉。因此，市場導向，顧客至上是我們每位員工的職責與義

務，只有每位員工在每個崗位上都盡職盡責的為顧客服務，制造性地提

供超值的服務，甚至連顧客都想不到的服務，我們的企業(yè)才能越辦越有

生機，我們的事業(yè)才會興旺發(fā)達〃。為此，總裁在公司工作筆記本的扉

頁上親筆題詞：

''Thereisnosuchthingasafreelunch!”

即：世上沒有免費的午餐。提醒每位員工要時時牢記顧客至上，事

事為顧客著想。生產(chǎn)車間不斷地創(chuàng)新、改革，實現(xiàn)了包裝材料國產(chǎn)化；

澆灌草地用處理過的廢水；員工復印通常都用紙的背面，人人做事都注

意堅持節(jié)約的原則C不管是逢年過節(jié)或者是周末，只要顧客要求發(fā)貨，

負責銷售、客戶服務、財務與生產(chǎn)、運輸?shù)膯T工毫無怨言，立即組織安

排，及時發(fā)貨。、、客戶的需求就是命令〃，這是西安楊森人的共識。

O忠實于科學，獻身于健康

美國強生公司是比利時楊森制藥公司的母公司，該公司有一百年的

經(jīng)營歷史，并以擁有強有力的經(jīng)營理念聞名于世。強生公司的信條是：

”我們相信，本公司最重要的就是要對用我們產(chǎn)品的醫(yī)生，護士，母親

與病人負起責任〃。這強烈而動人心弦的銘言，使全球上萬名的員工明

了：他們的第一要務就是服務于顧客。最重要的是，強生公司不僅說到,

也做到。

一九八二年，美國爆發(fā)了一場最暢銷解熱鎮(zhèn)痛藥、、泰諾〃的危機。一

個精神特殊的人，在強生公司生產(chǎn)的泰諾膠囊中摻入了氟化鉀，造成五

人死于非命。強生公司立即發(fā)動全體員工將全國市面貨架上的產(chǎn)品全部

收回。董事長伯克先生每半小時就舉行一次記者招待會，向大眾說明真

相，并在一周內設計了新包裝，迅速生產(chǎn)新包裝的產(chǎn)品，銷毀所有老產(chǎn)

品，缺失無計其數(shù)C但是，由于強生公司堅定地挑起了“對醫(yī)生，護士

與病人的責任〃的重擔，沒有將責任推于警方。

同樣，在楊森博士領導的比利時楊森制藥公司，也有一個持續(xù)不斷

發(fā)明新藥，解除患者病痛的理念，使該公司在三十多年中發(fā)明了七十多

種新藥，其中五種被列入世界衛(wèi)生組織基本用藥名單，并以最著名的新

藥研究中心聞名于世。

正是在美國強生公司，比利時楊森公司的經(jīng)營理念影響下，西安楊

森制藥公司于建立初期就提出了，忠、實于科學，獻身于健康〃的企業(yè)宗

旨，倡導客戶重視，員工愛戴，同行尊敬，社會推崇的企業(yè)文化。同時

編制了員工文明禮貌的規(guī)范。從儀容，公共衛(wèi)生，上、下班、打電話，

進餐，開會，接待來客，外出辦事與人際交往等十一個方面對員工進行

入廠教育與培訓。公司的《司歌》，歌詞這樣寫道：

3我們的胸懷像八百里秦川一樣寬廣，我們的道路像古老的半坡源

源流長。從布魯塞爾到古城西安，一個宗旨，一個愿望，忠實于科學，

獻身于健康，一份愛心，一份力量。啊，西安楊森，我愿為你發(fā)揚光大;

啊，西安楊森，永遠譜寫新篇章?！?/p>

好理念能改變工作觀。只要觀念能自上而下地滲透整個公司，每個

部門與員工都能感受并視為理所當然。并在自己的本職工作中自覺的實

施。比如，西安楊森也經(jīng)歷過類似強生公司的泰諾事件。自1989年

投產(chǎn)以后，西安楊森一直經(jīng)營、、易蒙停液劑〃，它同易蒙停膠囊一樣在中

國市場銷售不錯。但1991年，比利時楊森在印度的分公司發(fā)現(xiàn)易蒙

停液劑對兒童使用不安全，立馬上臨床試驗結果公布世界各子公司。同

時收回全部易蒙停液劑銷毀。

?、、鷹文化〃團隊準則

以西安楊森的銷售隊伍為例。為了在中國開發(fā)市場，西安楊森建立、

進展、培訓了一支以大學醫(yī)、藥專業(yè)本科生為主的遍及全國各大城市的

銷售隊伍，絕大多數(shù)醫(yī)藥代表通過了總裁的親自考核、復試與審查。公

司為每位銷售人員都安排過極為嚴格的專業(yè)化培訓，使這支隊伍年年超

額完成銷售任務，同時在，忠實于科學,獻身于健康〃的企業(yè)宗旨領導下,

與醫(yī)藥市場一切、、回扣〃風及非倫理推銷方式進行了頑強的抗爭。他們這

樣解釋自己的、、鷹文化''的：

”鷹是強壯的，鷹是果敢的，鷹是敢于向山顛與天空挑戰(zhàn)的，他們

總是敢于伸出自己的頸項獨立地作戰(zhàn)。在我們的隊伍中，鼓勵出頭鳥，

同時不僅要做出頭鳥，更要做搏擊長空的雄鷹。作為個人，我們要分做

工作上的雄鷹，作為制藥公司，我們要做醫(yī)藥界的雄鷹。作為企業(yè)，我

們要作為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹?！?/p>

在培養(yǎng)、、銷售雄鷹〃的同時，西安楊森的領導層還十分注重培養(yǎng)銷售

隊伍的團隊建設。在1996年底的全國銷售總結會議中，他們集中學

習并討論了關于、、雁的啟示即：

一一“當每只雁展翅高飛時，也為后面的隊伍提供了、向上之風

由于構成、V，字隊形，能夠增加雁群71%的飛行范圍〃；

（啟示）分享團隊默契的人，能互相幫助，更輕松地達到目的地，

由于他們在彼此信任的基礎上，攜手前進，

一一、、當某只雁掉隊時它立即感到孤獨飛行的困難與阻力。它會立

即飛回隊伍，善用前面同伴提供的、向上之風'繼續(xù)前進〃;

（啟示）我們應該向大雁一樣具有團隊意識，在隊伍中跟著帶隊者,

與團隊同奔目的地C我們愿意同意他人的幫助也愿意幫助他人；

一一、、當前導的雁疲倦時，它會退到隊伍的后方，而另一只雁則飛

至前導位置彌補”；

（啟示）艱難的任務，需要輪番付出。我們要互相尊重、保護每個

人特殊的技術、才能、天份及資源；

一一”當某只雁生病時，其它的同伴會飛出隊伍，跟在后邊，幫助

它、保護它?！?/p>

（啟示）我們應該具有雁群的意識，并肩作戰(zhàn)。在逆境中彼此支持,

一如我們在順境中茁壯。

通過這樣的循循誘導，嚴格訓練，銷售隊伍既有雄鷹的拼搏斗志，

又有大雁的團隊精神，西安楊森的銷售隊伍越來越強，取得了十分驕

人的業(yè)績：

從1989年投產(chǎn)到1998年底，西安楊森累計實現(xiàn)凈銷售收入7

0多億人民幣，實現(xiàn)凈利潤相當于再建開業(yè)初八個同等規(guī)模的西安楊

森，中外股東累計分紅相當于再建五個西安楊森制藥有限公司。

?重走長征路，再創(chuàng)新奇跡

1996年11月22日，西安楊森的90多名高級管理人員與銷售

骨干來自中央與地方新聞單位的記者及中國扶貧基金會的代表一起由

江西寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井崗山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進，歷行了30?8公里

的”96西安楊森領導健康新長征〃活動。

在井崗山蜿蜓崎嶇的山路上，七路被命名為紅軍軍團的縱隊，手舉

紅旗，肩背為井崗山人民捐贈的西安楊森專利產(chǎn)品，唱著、、紅高梁，南

瓜湯〃、、、三大紀律，八項注意〃的歌，肩并肩、手拉手的前進。他們每

走30.8公里，西安楊森就拿出308元人民幣作為長征者個人捐獻給

井崗山地區(qū)的人民,長征者個人與他們的親屬，朋友也為中國扶貧基金

會與中國青年報等單位聯(lián)合舉辦折、、攜手擺脫貧困，共同走向健康〃的活

動捐贈現(xiàn)金。長征者每走一步，捐贈的金額就上升一階。這意味著長征

者步步都在給井崗山的人民帶來一份實實在在的奉獻。另外，西安楊森

還向井崗山地區(qū)的人民醫(yī)院贈送了價值10萬元人民幣的藥品。

鄭鴻董事長說的好：”死守歷史的光榮與不記得光榮的歷史都是不

對的。我們已經(jīng)描繪出了公司的宏偉藍圖一一成為一家偉大的公司。但

偉大是要全社會認可的不可能是三年五載一蹴而就的情況。遠大的目標

一定要落實在具體的工作中去。進行健康新長征就是要用光榮的紅軍長

征精神激勵與鞭策我們開創(chuàng)更加美好的未來。〃西安楊森的長征者說：

”長征是宣言書，宣布了我們早日跨越3080（遠期銷售目標）的偉大

誓言；長征是宣傳隊，宣傳了西安楊森、忠實于科學，獻身于健康'的精

神；長征是播種機，播下了西安楊森團隊合作、勇于奉獻、敢于挑戰(zhàn)的

火種?！?/p>

?嚴格制度

幾年前，大型中外合資的醫(yī)藥制藥公司率先引進了國外先進的市場

營銷宣傳辦法，拜訪醫(yī)生、藥師，為他們舉行幻燈演講會，宣傳新產(chǎn)品，

講解藥品的藥理，毒理，代謝與臨床試驗，使用方法。當時，醫(yī)生、藥

師們十分歡迎這些新產(chǎn)品，新信息。希望以這些新增的宣傳”武器“為患

者服務。然而，慢慢的，廠家“醫(yī)藥代表〃越來越多，甚至醫(yī)藥像病人一

樣排隊見醫(yī)生與藥師。從而，”競爭〃不是向新質量，短時間的拜訪醫(yī)藥

師進展，而是向送禮品，給回扣，開一次會發(fā)給與會者多少“車馬費”

等五花八門的污染社會環(huán)境，敗壞醫(yī)德醫(yī)風的方向進展。

在西安楊森的銷售培訓班上，針對醫(yī)藥市場的“回扣〃問題，培訓師

與學員們進行了熱烈的討論。大家越討論越猛烈，道理越辯越明。在此

基礎上公司制訂了、、四大天條凡是西安楊森銷售隊伍的成員，一律不

許給醫(yī)生、、回扣〃，違反者，立即開除。這是履行其母公司一美國強生公

司”我們的信條〃，第一對客戶負責，第二對員工負責，第三對社會負責,

第四對股東負責的實際行動。

有個沿海城市的銷售主管還是步入了給回扣〃的誤區(qū)。他見別的制

藥公司銷售員給醫(yī)生一個登記薄，每處方一盒藥品，就登記一次，每月

去給醫(yī)生”結帳〃，銷售增長很快，醫(yī)生對這些廠家的醫(yī)藥代表十分“熱

情〃。他坐了幾次、、冷板凳〃后，就決定也試一試。公司管理嚴格，現(xiàn)金

支付不出來，他就動腦筋，想辦法，讓醫(yī)生處方登記后，按折算的金額

讓醫(yī)生自購"禮品“，由他以”交際費''方式報銷。

但不出兩個月，風聲就出來了。一個電話就打到了西安楊森的負責

人，詢問是否西安楊森的銷售策略有了重大變化〃。此事立即引起

公司高度重視，銷售總監(jiān)馬上啟程，到這一城市去明察暗訪，情況很快

水落石出，總監(jiān)聽銷售主管匯報工作，”最近搞了什么促銷活動？小銷

售不錯吧？'八、是否工作越做越輕松了？〃不到三個問題，這位主管就心

虛了，臉紅了，心跳了，”犯了天條〃，自己清晰該怎么辦，當天下午,

這位主管即離開了公司。

?家的吸引力

1996年寒風刺骨的冬晨，北京的天安門廣場上出現(xiàn)了一支身穿

"我愛中國''紅藍色大衣的，包含中外國籍都有的300多人的隊伍，連

續(xù)晨跑十五天，每天早上看莊嚴肅穆的升旗儀式，同意愛國主義教育。

這是西安楊森的管理人員與銷售隊伍。全國各報紛紛報道了這次活動，

《中國人口報》的記者寫道：3要說與西安楊森一樣聲名大振的優(yōu)秀合

資企業(yè)國內并很多見，但西安楊森人始終如一地向員工進行愛國主義教

育，以紅軍精神作為企業(yè)文化支柱則確實是獨比一家。〃前任美籍總裁

羅健瑞JerryR.Norskog先生說：“我們重視愛國主義教育，使員

工具備吃苦耐勞的敬業(yè)精神，使我們的企業(yè)更具有凝聚力。由于很難想

象，一個不熱愛祖國的人怎能熱愛公司？而且我也熱愛中國！〃每當公

司舉辦愛國主義教育時，他總是帶頭參加，

公司董事長鄭鴻女士說："西安楊森一一員工之家！這是一個幸福

的家，一個給你帶來自豪的家，一個能夠幫助你成長的家?！?，溫暖

的家，這正是西安楊森員工的感受。每當外地的銷售人員回到公司時，

他們都會看到、、熱烈歡迎銷售雄鷹回家來〃的標語。餐廳也有溫馨的歡迎

兄弟姐妹回家來〃的橫幅。員工們說：“我愛楊森大家庭！〃正是西安

楊森這特殊的企業(yè)文化。

圍繞著“家“這個主題，西安楊森組織過一系列豐富多彩的活動。9

5年工。月15日西安楊森十歲生日時，公司舉辦了以“我與西安楊森〃

為主題的征文大賽；矗立了一座刻有全體員工簽名的豐碑；為、、老楊森〃

頒發(fā)了服務榮譽牌；舉辦了一場趣味運動會；組織了一臺西安楊森人自

編自演的文藝晚會;還操辦了一次職工集體婚禮?????,鄭鴻董事長在講話

中首先感謝員工們的太太、先生、父母及子女，感謝員工們的家人多年

來對公司的支持。有這樣溫暖的集體，有這樣一批好的員工：有的醫(yī)藥

代表在洪水暴雨一起襲來之際，頂著傾盆大雨抱著幻燈機，換乘幾次車

按時趕往事先約好的醫(yī)院，去為醫(yī)生們做藥理演講。有的員工懷著身孕

還謝絕了領導的關心，加班干到深夜一點多鐘才由丈夫扶著回家。至于

每天加班加點工作十幾個小時甚至二十多個小時的員工就更是大有人

在。

每當逢年過節(jié)，即使總裁在國外出差、休假，也不可能不記得郵寄

賀卡，捎給員工遠在重洋的祝福；開會學習，總不可能不記得員工的生

日；員工生病休息，部門負責人甚至總裁都會親自看望或者寫信問候；

員工結婚或者生小孩，公司都會把他們視為自己家庭的喜事而給予熱烈

的祝賀，西安楊森創(chuàng)辦《通訊》與《我們的家》等刊物，成了大家溝通

信息、聯(lián)絡感情、相互關懷的橋梁。

O以優(yōu)秀行為影響員工的榜樣激勵

西安楊森的管理者們善于以身作則，用良好的領導者形象感染人。

領導者應當把期望員工善待顧客的行為落實到自己善待員工的行動中，

要求員工做到的，領導首先要做到，為員工作好客戶服務起模范表率作

用。比如有一次，當總裁得知客戶埋怨發(fā)貨太慢后立即與客戶直接聯(lián)系,

承諾解決，并親自連夜起草道歉信，第二天早晨將道歉信送到客戶手中。

西安楊森的領導們很注意用領導者的品格風范（人格魅力）、才干

與工作方式影響員工。外方原總裁羅健瑞JarryNorskog先生有一

句名言：不熱愛祖國的人是沒有人格的人〃。每當公司舉辦愛國主義教

育時，他沒有把自己當外人，而且還帶頭參加，他說、、我熱愛中國〃，在

這個平均年齡僅29歲的楊森大家庭里，董事長的年齡可能也算是最大

的了，但在長距離行軍中，她依然負責走在隊伍的最前面，甚至帶領小

組隊員一路歌聲一路笑，極大地鼓舞了士氣。

西安楊森公司還善于用優(yōu)秀員工的表率作用鼓舞人，在公司形成了

人人爭當優(yōu)秀的良好氛圍。公司設有很多獎項，并通過考核評比選出優(yōu)

秀代表給予表彰，如全國銷售大將、培訓獎、合理化建議獎，甚至還有

智能獎、體能比賽獎與早操獎。公司利用培訓、會議、光榮榜與通訊材

料，介紹宣傳優(yōu)秀員工與優(yōu)秀事跡，形成了一種爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。

思考題：

1、西安楊森成功地運用了什么傳統(tǒng)管理文化因素？

2、這些傳統(tǒng)管理因素發(fā)揮積極作用的前提是什么？

第四章企業(yè)環(huán)境管理概述

引導案例：至尊品牌，雅詩蘭黛

20世紀30年代，美國發(fā)生了全國范圍內的經(jīng)濟危機。在大蕭條

的頭四年內，人均國民生產(chǎn)總值下跌了32%,同期的失業(yè)率卻攀升了

25個百分點。美國國內的化妝品行業(yè)普遍認為，女性用于化妝品的可

支配資金已經(jīng)下降，企業(yè)生存正面臨著巨大的挑戰(zhàn)。當時，后來名聞全

球的雅詩蘭黛品牌，剛剛以它的創(chuàng)始人雅詩蘭黛(EsteeLauder)

命名建立。盡管年輕的雅詩蘭黛非常清晰經(jīng)濟危機的后果，她卻從另一

個角度詮釋了當時的化妝品市場。

按照雅詩蘭黛的懂得，當時的女性消費者去化妝品商店購買一支唇

膏的行為，已經(jīng)超出了追求時尚的范疇。在經(jīng)濟困頓的年代里，它甚至

能夠為一個家庭并不富庶的女性在瞬間建立起一種難以名狀的自信。

、、處在艱難環(huán)境中的女性，首要的目標便是養(yǎng)育子女，然后是她丈夫的

吃飯問題，接下來就是節(jié)約自己的飯費用以購買高級面霜。〃基于這樣

的認識，雅詩蘭黛有的放矢地設計了產(chǎn)品的包裝形象、銷售途徑與生產(chǎn)

技術，產(chǎn)品的親與性與價值表達成為她強調的重中之重。

雅詩蘭黛也許夸大了化妝品在女性生活中的地位，但20世紀30

年代美國國內該行業(yè)的銷售業(yè)績卻說明，化妝品在這場經(jīng)濟危機中受到

的沖擊的確比銀行業(yè)等其他商業(yè)領域小。即使在經(jīng)濟狀況最糟糕的19

33年，化妝品的銷售額也比經(jīng)濟危機之前高。雅詩蘭黛對化妝品行業(yè)

的信心與鍥而不舍的追求沒有白費。在最艱難的經(jīng)濟時期里，雅詩蘭黛

仍然堅持關注消費者的需求。對消費市場與經(jīng)濟形勢敏銳獨到的把握，

造就了雅詩蘭黛早期的生產(chǎn)銷售模式。

隨著30年代中期美國經(jīng)濟狀況的復蘇，化妝品行業(yè)的收入也持續(xù)

攀升。截至1939年的10年間，這個行業(yè)產(chǎn)生的利潤上漲了35%。

這段時期內美國市場上的銷售經(jīng)驗為雅詩蘭黛美容用品日后大行其道

提供了肥沃的土壤,消費者關注的焦點是什么？如何最大限度地滿足顧

客的要求？這些問題的答案，雅詩蘭黛全部稔熟于心。

然而，第二次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)，使得包含作家、政府官員在內的眾

多人士對美容業(yè)在社會重的地位與作用產(chǎn)生了懷疑?！都~約時代》刊文

尖銳地指出，女性”追求自由與幸福生活〃地歷史”不應該用唇膏來描

繪〃。盡管化妝品行業(yè)沒有向某些領域那樣受到過多的戰(zhàn)時管制，但它

也難以避免地面臨著戰(zhàn)爭帶來的資源短缺問題。極其苛刻的酒精操縱使

得香水生產(chǎn)行業(yè)成為無源之水；脂肪與油類的配給供應制度意味著化妝

品生產(chǎn)廠家務必找到合適的替代物并改變產(chǎn)品的固有配方；塑料、金屬

與玻璃的匱乏使得企業(yè)不得不對化妝品包裝一減再減。這一次，化妝品

制造商們奮起對抗這些困難。在第二次世界大戰(zhàn)期間，化妝品行業(yè)對廣

告投入不遺余力，耗費在印刷業(yè)、廣播業(yè)的廣告費用占到了銷售額的2

0%。

二戰(zhàn)結束后，雅詩蘭黛的化妝產(chǎn)品已經(jīng)風靡紐約。1946年，雅詩

蘭黛與他的丈夫喬伊正式成立了雅詩蘭黛化妝品公司。公司的首條生產(chǎn)

線建立后，雅詩蘭黛將產(chǎn)品銷售到了曼哈頓與布魯克林的美容商店。

20世紀40年代，戰(zhàn)后的工作女性數(shù)量在美國呈現(xiàn)上升趨勢，構成了

一個欣欣向榮、充滿活力的有機團體。她們擁有了更多可供個人支配的

收入，在自我形象與社會生活上有了更廣闊的選擇空間。令雅詩蘭黛感

興趣的是，這些社會狀況的變化，對女性來說畢竟意味著什么。事業(yè)的

成功是否會同公司一直主張的女性柔美的形象發(fā)生沖突？

通過思考，雅詩蘭黛又一次敏銳地洞察到了一個嶄新的進展機會。

她幾乎能夠確信，新時期的女性關于化妝品的要求是最大限度地表達自

己柔美、成熟、優(yōu)雅的風采，為了實現(xiàn)這一目標，不一致階層的女性甚

至能夠一擲千金，但是這并不意味著她們僧懂無知或者是大手大腳，她

們追求的是那些高檔化妝品物超所值的完美性能。反復權衡、認真論證

之后，雅詩蘭黛決定將提高品牌聲望作為突破點，重新設計了包裝樣式,

開始了大張旗鼓的品牌推廣活動。、、我渴望消費者以展示我的產(chǎn)品為驕

傲〃，這句藍色的標語被人們廣泛傳唱，成為了著名的“雅詩蘭黛藍〃(E

steeLauderBlue)。

在大多數(shù)化妝品制造公司依靠傳統(tǒng)的廉價物品專營店、藥店與超市

走進千家萬戶時，雅詩蘭黛對那些僅僅在價格上做文章的中檔商場并不

感興趣。她認為，雅詩蘭黛產(chǎn)品理想的棲身之處應該是高檔百貨商店。

1948年，雅詩蘭黛進軍Saks第五大道，之后又依靠著頑強的意志與

卓著的產(chǎn)品性能成功地打進了馬歇爾?菲爾德等眾多高檔百貨商場?！毖?/p>

詩蘭黛藍〃無孔不入，如何最大限度地取悅消費者始終是她最為關心的

頭等大事。第一款以浴液形式推出的香水”青年露''被、、眾多美國人發(fā)瘋

般〃地追逐；雅詩蘭黛首創(chuàng)地贈品促銷手段，讓、、無數(shù)消費者蜂擁而來〃。

通過一日千里的進展黃金期，雅詩蘭黛的市場不斷壯大，高水平管

理人員的加入成了公司持續(xù)進展的重要保證。20世紀60年代，雅詩

蘭黛公司從第五大道等眾多同行那里招募了大量的專業(yè)人才。I960?

1971年，就職于雅詩蘭黛化妝品公司曼哈頓總部的員工從8名激增

到225名，其中管理人員的比例超過了1/3O公司著手建立了一套完

善的組織體系，進展了全國范圍內的銷售網(wǎng)絡，開創(chuàng)了初具規(guī)模的廣告

宣傳活動，并培養(yǎng)起了同零售商之間長期密切的供求關系。60年代末,

雅詩蘭黛的銷售額突破r4000萬美元的大關，卻還是低于另兩個高

檔化妝品品牌海倫娜?魯賓斯基與伊麗莎白?阿登。

然而，1965年，海倫娜?魯賓斯基壽終正寢；次年，伊麗莎白?阿

登也撒手人寰。缺少了主心骨的兩家公司不得不為保持品牌形象苦苦支

撐，進展目標大打折扣。兩個競爭對手的相繼小陳，為雄心勃勃的雅詩

蘭黛公司掃清了障礙。雅詩蘭黛成為化妝品制造業(yè)唯一健在的女創(chuàng)始

人，她把握住這個絕佳的機會，迅速壯大實力。在蓬勃的進展勢頭下，

公司也在產(chǎn)品開發(fā)、品牌推廣與銷售渠道上加大了投資力度。1965?

1990年，雅詩蘭黛公司相繼進展了旗下的四個品牌：Aramis.Cli

nique>Presscriptives與Origins。這些品牌都是為了滿足消費

者的特定需求應運而生的。通過嚴格的質量把關、廣泛的媒體宣傳，它

們最終與龍頭品牌雅詩蘭黛殊途同歸，成為美容行業(yè)當仁不讓的領袖。

思考題：

1、為什么企業(yè)研究與熟悉所處的環(huán)境非常重要？不熟悉環(huán)境對企

業(yè)來說意味著什么？

2、隨著全球化的不斷進展，跨國公司選擇投資地點時，應當注意

什么環(huán)境因素？

3、討論一下，企業(yè)進展所務必作出的兩種決策，在環(huán)境管理中的

重要性何在。

4、選擇一個企業(yè)，談談你認為它在環(huán)境管理方面有什么正確決策

與錯誤決策。

第五章企業(yè)目標與競爭戰(zhàn)略

■思考題：

工、企業(yè)戰(zhàn)略能夠分為哪幾個層次？每個層次的具體內容與追求的

目標是什么？

2、什么是非直接競爭的戰(zhàn)略態(tài)勢？為什么使用非直接競爭態(tài)勢而

不使用直接競爭？

3、競爭的基本戰(zhàn)略有哪幾種？請分別舉出每種基本戰(zhàn)略的典型例

子并具體描述。

4、戰(zhàn)略聯(lián)盟按照強弱程度不一致有幾種聯(lián)盟方式？你所明白的使

用這些方式的具體例子有什么？

5、決定產(chǎn)業(yè)吸引力與盈利性的競爭力量有什么？運用這些力量怎

么來對行業(yè)進行分析？

6、什么是核心能力？它與通常能力的區(qū)別是什么？你所明白的企

業(yè)的核心能力有什么？

7、你認為我國企業(yè)要增強國際競爭力，打入國際市場應該具備什

么能力？應該注重什么方面能力的培養(yǎng)？與世界500強企業(yè)相比，我

們的不足在哪里？需要有怎么樣的改進？

8、對你熟悉的一家企業(yè)進行SWOT分析，說明這家企業(yè)具有何

種競爭優(yōu)勢？

■案例：加拿大航空公司

加拿大航空公司(AirCanada)自從2000年兼并了加國航空

公司(CanadianAirline)后就成為該國僅有的大型航空公司，它占

有全國82%的市場份額。加拿大的航空產(chǎn)業(yè)處于壟斷階段，消費者面

對的是一個沒有競爭者的市場，這在西方國家是十分罕見的，甚至連德

國漢莎航空公司也只占有德國航空市場的60%。消費者埋怨航班座位

被過度的預訂，辦理登機時經(jīng)常要排長隊，往呼叫中心打電話經(jīng)常要等

半個多小時，飛往相鄰省份的機票價格比飛往歐洲的還貴。因此，加拿

大政府開始鼓勵低價航空公司的進展，以引入市場競爭。議會于2000

年5月通過了新的法律，授權競爭管理局懲處那些參與價格欺詐的公

司。這些立法活動是在加拿大航空公司的競爭對手西部航空公司(We

stJetAirlines)開始進軍東部市場的推動下進行的。西部航空公司

是一家低價航空公司，正在尋求極不穩(wěn)固的航空市場中均衡的客源。

在過去的20年中，在加拿大先后有6家低價航空公司創(chuàng)辦，但只

有西部航空公司仍在運營。這家公司總部設在埃爾伯塔省卡爾加里市，

服務于加拿大西部的13個省，占有加拿大航空市場5%的份額。但是,

西部航空公司總裁斯蒂芬?史密斯(StephenC.Smith)作出了一

項戰(zhàn)略決策，要使該公司成為一家全國范圍的公司。

西部航空公司成立于1996年，在經(jīng)營上模仿美國西南航空公司

的戰(zhàn)略模式。西部航空公司憑借其低票價與短程運輸?shù)膽?zhàn)略模式取得了

顯著的成功。西部航空公司的票價平均比加拿大航空公司低40%,它

只提供單一等級的艙位，在航班上不供餐，在機場不設公務艙旅客休息

室，公司集中經(jīng)營那些不超過400英里的航線。旅客乘機無須機票，

只憑一個確認號即可。為了削減成本，西部航空公司鼓勵通過互聯(lián)網(wǎng)銷

售機票，目前此項業(yè)務已占到該公司售出機票的11%。只要有可能，

公司的飛機只降落在小型機場上，這能夠大大節(jié)約機場使用費。上述做

法均與西南航空公司戰(zhàn)略相同，唯一的差別是西南航空公司的旅客對號

入座的。

正如許多戰(zhàn)略所說明的，史密斯堅持使公司的運營成本保持在低水

平上。此外，與西南航空公司一樣，西部航空公司只使用一種機型，

即波音737,從而最大限度的降低了飛行員的培訓成本、飛機保護成

本，與下機與登機的周轉時間。為了使其雇員（超過工100人）非工

會化以使公司更有效的操縱工資，西部航空公司實行了幾項激勵計劃。

其中一項要緊的激勵計劃是面向所有雇員的利潤分享計劃，任何雇員，

只要加入公司的時間在3個月以上，都能夠參與該項計劃。1999年

的利潤總額為400萬加元。此外，70%的公司雇員參加了股票購買計

劃，股票分紅額相當于雇員工資的20%。

史密斯簡約的經(jīng)營模式顯然已經(jīng)見到了效果。自成立以來4年的運

營中，西部航空公司實現(xiàn)了穩(wěn)固的增長，每乘客公里收入（這是航空產(chǎn)

業(yè)一項關鍵的運營指標）在2000年的頭4個月里增長了54%。20

00年4月的平均上座率達到78%,高于1999年同期71%的水平。

西部航空公司保持了持續(xù)的盈利記錄。加拿大消費者協(xié)會的發(fā)言人指

出：西部航空公司處于緊湊的運營與有效的管理狀態(tài)……乘客投訴不

多。〃但是，有些專家認為，史密斯進入全國市場的戰(zhàn)略決策可能是一

種賭博，西部航空公司的勝敗在此一舉。為了習慣向全國市場的擴張，

西部航空公司又訂購了20架波音737飛機，這些飛機將在未來8年

里陸續(xù)交付，此外，公司還計劃租賃10架飛機。與此同時，西部航空

公司的競爭對手加拿大航空公司，在2000年夏季也啟動了它的低價

航班業(yè)務，專門服務于西部航空公司占據(jù)的加拿大西部市場。盡管一些

產(chǎn)業(yè)分析家認為，工會化的加拿大航空公司要達到非工會化的西部航空

公司的成本結構絕非易事，但也有人認為，西部航空公司也許擴張得過

度了，它擴張的速度超過了它所服務得區(qū)域市場需求的增長速度。

問題：

工、你認為西部航空公司具有何種競爭優(yōu)勢？加拿大航空公司具有

何種競爭優(yōu)勢？解釋你的理由。

2、西部航空公司使用的是什么競爭戰(zhàn)略？解釋你的觀點。

3、斯蒂芬,史密斯會如何應用SWOT分析開發(fā)它的全國化戰(zhàn)略？

請利用案例的信息做一個簡要的SWOT分析。

4、你對西部航空公司的全國擴展戰(zhàn)略怎么看？你會給史密斯什么

建議？

案例資料來源：J.Brooke,''TakingOff?AndforaLotLes

s,“NewYorkTimes,June3,2000;andJ.Baglole,

“Canada'sWestJetBattlesGiant,“WallStreetJourna

lzApril24,2000.

第六章多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

■思考題：

工、產(chǎn)品的市場生命周期包含哪幾個階段？每個階段的特點是什

么？

2、企業(yè)為什么要進行多元化經(jīng)營？

3、多元化經(jīng)營有幾種方式？請舉出每種方式的典型例子。

4、企業(yè)能夠使用什么方式來選擇其經(jīng)營方向與經(jīng)營結構？

5、企業(yè)資源配置的方式有幾種？如何對企業(yè)的資源平衡配置？

6、請解釋波士頓矩陣理論的內容與運用。

7、企業(yè)在進行多元化經(jīng)營的過程中會遇到什么樣的困難？應該如

何解決這些困難？

8、評估企業(yè)市場競爭力的指標有什么？請對你熟悉的一家公司的

市場競爭力進行簡單評估。

■案例：三菱集團

三菱是日本最大的集團公司一一由很多附屬公司構成，1995年的

聯(lián)合銷售額為1840億美元。三菱集團公司包含28家核心公司：三

菱商事（貿易公司）、三菱重工（集團公司最大的生產(chǎn)公司一一造船、

空調、鏟車、機器人、汽輪機）、三菱汽車、三菱鋼鐵、三菱鋁業(yè)、三

菱石油、三菱石化、三菱汽化、三菱塑料、三菱纜線、三菱電器、三菱

建設、三菱紙廠、三菱礦業(yè)與水泥、三菱銀行、日本水險與火險公司（世

界最大保險公司之一）與一些公司。在這個核心集團公司之外是幾百個

其他的與三菱有關的子公司與附屬公司。

三菱集團的28個核心公司通過股票的互相持有（其他公司擁有某

個公司股份的比例由不等，平均為27%））、互為董事、

合資公司與長期的業(yè)務聯(lián)系而連結在一起，他們在很多情況中互相使用

對方的產(chǎn)品與服務一一位于伊利諾斯的三菱汽車的鉆石星工廠的供應

商，就是25家三菱或者與三菱有關的公司。它們聯(lián)合力量進行購并是

很常見的一一5家三菱公司聯(lián)合起來購買加利福尼亞的一家水泥廠；三

菱公司在三菱銀行信托的財務資助下以88000萬美元購買了位于匹

茲堡的一家化學公司，然后將其分開賣給三菱汽化、三菱人造絲、三菱

石化與三菱化工。三菱銀行與部分其他三菱金融公司是新事業(yè)的一個要

緊資金源泉，假如集團公司成員碰到困難的市場條件或者財務問

題，這些金融公司就是一個金融安全網(wǎng)。

三菱集團的每一個公司都獨立運作，尋求自己的戰(zhàn)略與市場，有的

時候集團成員會發(fā)現(xiàn)它們在同樣的市場中互相競爭，成員公司通常也不

可能從其他成員處得到有利的交易。比如，在向位于弗吉尼亞州的一家

新的發(fā)電廠提供汽輪機的競爭中，三菱重工敗給了西門子公司，而這家

發(fā)電廠是由三菱公司擁有全部所有權的鉆石能源公司建造的。但獨立運

作并不能阻止三菱的這些公司認識到他們的共同利益，他們能夠不用正

式的操縱而進行自愿合作，或者者在從事具有戰(zhàn)略重要性的商業(yè)冒險時

選擇集團公司的成員作為合伙人。

近年來，三菱的公司在美國與其他地方推出了大量的消費性產(chǎn)品，

都被標以三顆鉆石的標志，代表創(chuàng)始的三大經(jīng)營業(yè)務一一三菱汽車公司

的汽車與卡車、三菱電器的大屏幕電視與移動電話、三菱重工的空調。

三菱的經(jīng)理人員相信使用共同的標志已增強了品牌意識，比如在美國，

三菱汽車公司為汽車與卡車所做的廣告與營銷努力也幫助了三菱電視

機的品牌推廣。在幾種產(chǎn)品中，一家或者多家三菱公司都是沿著行業(yè)的

價值鏈，在不一致階段進行運作一一從零件生產(chǎn)到裝配、運輸、包裝與

銷售。

在日本的其它五大集團公司內也存在著類似的情況：第一勸業(yè)有4

7家核心公司，松下有24個核心公司，三與有44個核心公司，住友

有20個核心公司（包含NEC,生產(chǎn)電信設備與個人計算機），芙蓉

有29個核心公司（包含佳能與尼桑）。很多觀察家認為，日本公司的

集團公司模式使日木公司在國際市場上有著重大的競爭優(yōu)勢。根據(jù)早稻

田大學的一名日本經(jīng)濟學教授所說的，通過利用集團公司的力量，他

們能夠參加殘酷的競爭?！?/p>

問題：

工、你認為三菱集團的競爭優(yōu)勢在什么地方？解釋你的理由。

2、三菱集團的多元化經(jīng)營使用的是哪種方式？解釋你的理由。

3、你認為在我國有什么公司使用了與三菱相類似的多元化經(jīng)營方

式？他們都涉足了什么領域？請舉例全面說明。

第七章國際化經(jīng)營戰(zhàn)略

■思考題：

工、企業(yè)為什么要進行國際化經(jīng)營，有什么動機促使企業(yè)采取國際

化經(jīng)營戰(zhàn)略？

2、國際化經(jīng)營的進展通常要經(jīng)歷什么階段？

3、影響企業(yè)國際化經(jīng)營的環(huán)境具體有什么？請運用本章介紹的環(huán)

境分析方法對我國的商務環(huán)境進行分析，并