績效管理培訓教材

一、績效管理流程

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制

定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過

程。通過績效管理，使企業(yè)績效考核方向與戰(zhàn)略方向相一致，幫助低績效者找到

真正影響績效的問題并加以改善，從而持續(xù)提升個人、部門和組織的績效，實現(xiàn)

企業(yè)與員工雙贏。因此，績效管理是企業(yè)經(jīng)營管理中及其重要的一部分。

旅憶主題連鎖酒店的績效管理流程主要分為四個步驟：一是績效計劃的制定,

包括績效診斷、績效目標、績效管理方案色設計等內(nèi)容；二是績效前測，包括績

效培訓、績效溝通、模擬實施等內(nèi)容；三是績效考評，包括組織正式實施績效管

理、改善低績效問題；四是績效反饋，包括反饋績效考核結(jié)果、績效檢討、績效

結(jié)果運用及績效計劃修正等內(nèi)容?？冃Ч芾淼牧鞒倘缦聢D所示：

(1)績效計劃

績效計劃是整個績效管理流程的開始和基礎。該階段主要任務是通過酒店管

理層和員工的共同討論，確定出公司層、部門層、員工層的績效管理目標和指標

周期。績效計劃的依據(jù)是酒店發(fā)展的戰(zhàn)略目標，首先必須將戰(zhàn)略層層分解為具體

目標任務，落實到各個部門和崗位上，再對各個崗位進行職位分析，從而明確部

門、員工具體做什么、要達到的標準等，最終制定出三個層面上的績效目標與考

核指標。

（2）績效前測

在績效計劃制定和正式實施績效管理兩個步驟之間，需要進行績效前測?？?/p>

效前測的目的是通過對部門、員工的績效培訓和績效溝通，確定績效計劃的可行

性、幫助員工了解績效考評程序及目標標準，為正式實施績效考評做準備。在績

效前測階段,管理人員需要組織相關部門和員工進行績效培訓I,與員工持續(xù)溝通、

輔導、咨詢，收集相關績效信息，及時發(fā)現(xiàn)問題，并根據(jù)實踐合理調(diào)整績效計劃，

以保證績效管理的順利進行。

（3）績效考評

績效考評階段包括績效信息收集和績效考評兩部分?？冃畔⑹占丛谝粋€

績效考核周期內(nèi)收集部門、員工完成工作任務的各種數(shù)據(jù)信息，是進行績效考評

的事實依據(jù)?？冃Э荚u是指在一個考核周期結(jié)束時，選擇相應的考評主體和考評

方法，依據(jù)管理者和員工共同制定的關鍵指標，對員工完成績效目標的情況做出

考評。

（4）績效反饋

績效反饋是整個績效管理流程的最后階段，該階段任務之一是向各部門和員

工反饋績效考評結(jié)果，指出員工在考核周期內(nèi)存在的問題，并共同制定出績效改

進計劃，在下一周期跟蹤改進計劃執(zhí)行效果。其次該周期的績效管理結(jié)果還需要

在其他方面加以運用：一方面根據(jù)員工的考評結(jié)果，可以看出員工的個人績效和

為企業(yè)的貢獻大小，據(jù)以進行針對性的獎勵和薪酬調(diào)整；另一方面還可以根據(jù)員

工績效決定人事變動和管理，包括晉升、調(diào)動、淘汰等；另外還可以確定崗位招

聘標準要求，制定培訓計劃和招聘計劃。

二、績效管理現(xiàn)狀及問題

（一）績效管理現(xiàn)狀

旅憶主題連鎖酒店的績效管理自2009年起正式實施，基本上僅限于簡單的

績效考評上，整個考評幾乎流于形式，其具體內(nèi)容如下：

1.公司及部門考評內(nèi)容方面

對公司的評價是基于年初公司所制定的經(jīng)營目標，主要包括“銷售額”、“利

潤”、“成本”在內(nèi)的一些財務指標。其中利潤完成率指標所占權重為60%,銷售

額指標占權重為40%。對部門的考核除對銷售部設置了簡單的指標主要是人員入

住率量外，其他部門都沒有具體的考核指標，主要依據(jù)為公司整體業(yè)績，所以各

部門的績效評分都基本一樣。

2.員工個人考評內(nèi)容方面

除客服部、銷售人部外，酒店的所有員工不分部門和工種，只分成兩大類來

進行考評。一類為管理人員，一類為一線員工。為此酒店行政人事部設計了兩份，

績效評價表。如表1、表2,其中管理人員的評價表分別從工作業(yè)績、工作能力、

工作態(tài)度三方面設計了相關的評價內(nèi)容。

對客服部的評價采用的是另一套評價內(nèi)容。

對銷售部的評價也僅限于月業(yè)務量對采購部的評價僅限于成本的考核。

表1員工績效考評表（一線員工適用）

姓名性別入職時間

岡LJLJ位部門所屬公司

直接上級考評時間

考評項目

評分標準：5分-表現(xiàn)優(yōu)異；4分-表象良好；3分-表現(xiàn)一般；2上級評價審核得分

分-勉強符合要求；1分-不符合要求；0分-完全不符合工作要求。

能準時出勤，遵守公司各項規(guī)章制度及員工行為

1）遵規(guī)守紀

規(guī)范

熱愛本職工作，清晰工作職責，了解工作內(nèi)

2）工作認識

容，熟悉工作程序

3）專業(yè)知識掌握并不斷提高崗位所需要的知識技能

有明顯工作成果或明確的依據(jù)證明其工作實績，

4）工作實績

完成的工作量略高于上級布置的任務

能夠很好地根據(jù)工作的輕重有條不紊地按

5）工作質(zhì)量時完成任務，工作質(zhì)量和工作效率高，受到

同事稱贊

能夠清楚、準確地表達出自己的想法，能聽

6）溝通能力

取他人的意見，并有良好的人際關系

7）敬業(yè)精神對本職工作一絲不茍，并有負責到底的精神

以誠相待，以理服人，能體諒他人的工作困難及

8）個人修養(yǎng)虛心接受別人的批評意見，給人一種有有有有修

養(yǎng)的好印象

9）協(xié)作意識以集體利益為重，積極主動配合其他崗位工作

思想開放，能配合崗位需要自覺學習新知識和科

10）發(fā)展?jié)?/p>

技能力，工作上能做到舉一反三，常常提出好意

能

見

總分

說明：

表2員工績效考評表（管理人員適用）

姓名性別入職時間

岡位部門所屬公司

直接上級考評時間

考評項目

評分標準：5分-表現(xiàn)優(yōu)異；4分-表象良好；3分-表現(xiàn)一般；2上級評價審核得分

分-勉強符合要求；1分-不符合要求；0分-完全不符合工作要求。

明確、合理地制定各季度工作目標計劃和推進工

1）計劃能力

作時間安排能采取有效指導

2）指導監(jiān)督能采取有效指導激勵、定期檢查下屬工作，

能力并給下屬及時的指導導導導

3）專業(yè)技能掌握并不斷提高崗位工作需要的知識、技能

所負責的部門的業(yè)績良好，達成或超過了年度目

4）工作實績

標

能夠很好地根據(jù)工作的輕重有條不紊地按時完

5）工作質(zhì)量

成任務，工作質(zhì)量和工作效率高，受到同事稱贊

主動與下屬溝通，善于傾聽并提供必要的資源，

6）溝通能力

及時有效地幫助員工改進績效

對本職工作一絲不茍，對自己及下屬的行為結(jié)果

7）敬業(yè)精神負責，在完成本職工作的情況下，勇于承擔更有

挑戰(zhàn)的或零時性的工作

以誠相待，以理服人，能體諒他人的工作困難，

8）個人修養(yǎng)及虛心接受別人的批評意見，給人一種有修養(yǎng)的

好印象

有效地協(xié)調(diào)解決工作中的矛盾，促進與公司內(nèi)外

9）協(xié)調(diào)能力

客戶的溝通，善于說服對方以獲得理解和支持

面對不確定因素和復雜困難，能提出有效的決策

10）決策能

并組織解決，有較高的決策分析和解決問題的能

力

力

總分

說明：

3.評價時間方面

對客服人部及前廳部的評價每一個月進行一次，并在每月的20號進行，評

價期間為上月20號到該月的19號，對其他人員（包括管理一線人員）的評價為

一年一次，在年底進行。

4.評價的主體

采取直接上級評價的方式。如對服務員的評價，僅由其直接上級部長評分。

5.評價信息收集方面

對客服部的工作每天都由其上級主管一各部長進行檢查，餐廳經(jīng)理也可隨時

抽查，并在第二天例會上對表現(xiàn)好的員工進行表揚，對一些表現(xiàn)不好的員工進行

批評。但這些檢查的結(jié)果并沒有在月底匯總，作為月評的依據(jù)。月評僅憑部長、

經(jīng)理對員工這一個月來的一個大體表現(xiàn)打“印象分”。而評價信息的收集僅僅在

考勤方面做到了有據(jù)可依，有據(jù)可查。

6.績效管理的組織方面

酒店績效管理沒有專門人員負責，到年終該進行績效考評時，就由行政人事

部的人將表格發(fā)放到各部門，由各部門負責人組織評價。各部門只是草草應付,

把評價當成“填表游戲”。

7.評價結(jié)果的計算及應用方面

評價的結(jié)果除無特殊情況外基本以直接上級的評分為準。對客服部人員，酒

店根據(jù)每月的評價結(jié)果按強制分配的原則，將他們分為A、B、C三級，其中A

級占20版B級60%,C級占20曲并將員工分級直接與他們的薪酬掛鉤。對于其

他管理人員及一線員工，他們的評價結(jié)果僅用于年度優(yōu)秀員工的評選，并對獲得

優(yōu)秀員工稱號的人員給予年底雙薪的獎勵。其中優(yōu)秀員工占總?cè)藬?shù)的8%0

（二）酒店績效管理系統(tǒng)存在問題

1.關鍵績效指標上存在的問題

績效指標的設立是為解決績效管理中考核什么。在設定績效考核指標時，需

要找出對完成公司目標有增值作用的關鍵因素進行考核和管理，以期在達成員工

個人績效目標的情況下完成部門的目標，最終實現(xiàn)公司的目標。所以發(fā)現(xiàn)績效指

標體系現(xiàn)有問題，加以改善是績效管理成功的關鍵。

（1）公司關鍵績效指標上存在的問題

旅憶酒店是以財務、會計理論為基礎設計一種傳統(tǒng)績效指標體系，它只是從

財務角度對酒店的績效進行考核。但是在新的市場競爭環(huán)境中，僅以財務為主的

短期績效指標體系己弊端凸顯。用傳統(tǒng)的財務績效指標對企業(yè)進行績效管理存在

如下缺陷：

①對企業(yè)經(jīng)營目標產(chǎn)生重大影響的非財務因素，如:服務質(zhì)量、客戶滿意度、

人力資源配置等等，難以在財務數(shù)據(jù)中反映出來，因而難以正確評價企業(yè)的全面

行為，容易忽略重要的因素。

②基于歷史的財務數(shù)據(jù)，是對酒店過去的經(jīng)營業(yè)績的總結(jié)與評價，由于財務

指標的滯后性，它是無法傳遞基于企業(yè)經(jīng)營目標的策略和方法的。

③財務數(shù)據(jù)雖然能反映有關經(jīng)營決策的執(zhí)行成果，但不能很好地預測酒店未

來。

④傳統(tǒng)的會計式績效管理，易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為，無法協(xié)調(diào)

企業(yè)當前利益與長期利益之間的矛盾。

所以對酒店層面的績效考核應該著眼于酒店的長遠利益，有必要引入一些非

財務的指標，加強酒店人力資源和內(nèi)部流程建設，客戶分析與選擇等，把酒店戰(zhàn)

略目標滲透到酒店日常工作的各個環(huán)節(jié)之中。

（2）部門的績效指標上存在的問題

公司績效目標與部門及員工個人績效目標脫節(jié)

①部門績效指標在公司與員工個人績效目標之間起著承上啟下的作用，公司

的績效目標只有分解到各個部分，再由各部門分解到員工個人，才能使公司的宏

觀目標轉(zhuǎn)變成具體可操作的員工個人績效目標。

②一些部門績效指標過于單一、片面。以采購部門為例。由于對該部門進行

考核時，只有采購成本這一項指標，出于成本的壓力，一味的考慮采購的價格,

甚至不借以次充好，采購一些質(zhì)量較差的原料，結(jié)果質(zhì)量受到了較大的影響。

③一些部門沒有績效指標。除餐廳服務部等幾個部門外，其他部門的績效得

分完全由公司總體績效情況來決定。這種的現(xiàn)象，一方面使績效表現(xiàn)優(yōu)異的部門

得不到應有的承認，打擊了他們繼續(xù)獲得高績效的積極性;另一方面也滋養(yǎng)了一

些部門搭便車的僥幸心理。

（3）員工的績效指標存在的問題

①員工績效指標與部門績效指標脫節(jié)由于部門指標的缺省，使得員工績效指

標不能通過部門指標的層層分解獲得，員工很難看到自己的工作對公司目標的實

現(xiàn)起到多大的作用。

②除服務員等少數(shù)崗位外，沒有針對不同的崗位設置不同的績效指標。不同

的崗位所從事的工作性質(zhì)是不同，工作產(chǎn)出差別也很大，所以在設置各崗位的績

效指標時，應該針對不同的崗位設置不同的績效考評指標。而酒店除了對服務員

制定了一套服務規(guī)范，團宴銷售人員等有一些簡單績效指標外，其他各崗位只是

籠統(tǒng)地分成管理人員和一線員工兩大類，并全部用同樣的指標分別從績、能、德、

勤四個方面加以考評。

③績效設置中，工作業(yè)績指標設定過于籠統(tǒng)，沒有指導性。在工作業(yè)績指標

上全部統(tǒng)一用一項指標:工作業(yè)績目標達成情況。

④各項指標設置的權重不合理作為用于獎勵發(fā)放依據(jù)的績效考評，在設置績

效指標時，應該以工作業(yè)績的考核為主，在所有的考核項中，工作業(yè)績的權重應

該占較大的比例。

⑤評價信息難以收集，主觀性強。

⑥只有績效指標，沒有績效標準，評價打分主觀性強。在酒店的績效考評表

中，只給出了考評的指標沒有對各指標所做的程度加以分級。

（4）績效指標設置過程中員工參與度低

對于一個崗位來說，最了解該崗位工作內(nèi)容和責任的人往往是該崗位的員工

和他的直線主管。他們清楚要達到該崗位目標的一些關鍵工作產(chǎn)出和關鍵行為。

所以在設置一個崗位的關鍵績效指標時，本崗位員工和其直線主管參與度的高低

是能否設置好績效指標的關鍵。在酒店，績效指標的設定，幾乎是由行政人事部

人員利用人力資源的專業(yè)知識再加上自我的主觀判斷設定的。

2.績效管理培訓方面存在的問題

酒店中，有相當一部分人認為，建立完善的績效管理制度就是制定出評價標

準、評價表格等一些有形的文件內(nèi)容，往往刻意去追求一些表面文章，忽視對評

價者及員工的績效管理培訓，結(jié)果績效管理效果不佳。事實上，評價者能否正確

認識績效管理制度的目的和操作方法，能否靈活運用各種評價方法、技巧(績效

溝通技巧，信息收集方法)將對績效管理的效果產(chǎn)生非常重要的影響。由于酒店

管理層不注重對評價者的培訓，結(jié)果使得評價者在進行評價時進入一些誤區(qū)，比

如評價結(jié)果寬大化傾向，近期行為誤差，評價者個人偏見，暈輪誤差等。

3.績效管理過程中存在的問題

(1)缺少績效跟蹤與溝通

絕大部分管理者和員工把績效管理簡單地理解為績效評價。他們認為績效管

理就是在績效期初設定評價的內(nèi)容和評價標準，在期末對照評價標準對員工進行

評價，并得出各個員工的績效得分。在這種思想的影響下，管理人員不再關心績

效過程中員工實際的表現(xiàn)，也很少給員工以指導，只在績效期末例行公事式地填

表格。而事實上，績效管理更看重的是主管人員與員工在績效期間的溝通，及時

發(fā)現(xiàn)阻礙員工績效目標實現(xiàn)的障礙，并加以指導，促成員工績效目標的最終達成。

(2)不注重績效信息的收集

要做到績效評估的客觀公正，就不能憑感覺對績效進行評價，所以在績效評

價前要為評價準備充分的信息。對被評估者的績效做一些觀察和記錄，收集必要

的信息。然而由于絕大部分管理者不重視績效信息的收集，結(jié)果每到評價時，評

價者只能憑印象憑感覺打分，導致了評價失真。

(3)評價主體選定不合理

①讓不了解被評價者的人做出評價

在酒店績效考評主體中，考核者都是被評價者的上級或間接上級。而就間接

上級而言，他們對自己的部下不一定十分了解。

②評價主體單一

多個主體參與評價可以通過多渠道的評價信息增加評價的客觀性程度。然而

酒店基本是單一的評價主體（上級評價）。同時作為服務行業(yè)，顧客滿意度成為企

業(yè)的關鍵影響因素。以顧客為評價主體對直接面對客戶的服務人員進行績效評價

是十分必要的，可以促進員工更好地為顧客提供服務。

4.績效反饋方面存在的問題。

績效反饋是使員工了解自身績效水平的一種績效管理手段。酒店在做出績效

評價后，管理人員并沒有與員工就員工績效表現(xiàn)情況進行溝通。員工只能從工資

單和獎金上得知自己的績效情況，而自己哪方面做得好，哪方面做得不好，做不

好的原因是什么，如何才能改進績效等一系列的問題往往都不太清楚。在這種沒

有反饋的情況下，員工無從對自己的行為進行修正，無法逐步提高。時間一長,

員工會對考核產(chǎn)生不信任，與上司形成隔閡，甚至可能喪失繼續(xù)努力的愿望。

5.績效評價結(jié)果運用方面存在的問題

（1）沒有根據(jù)評價結(jié)果制定出相應的績效改進計劃?？冃Ч芾淼淖钪苯幽?/p>

的就是提高員工的工作績效。因此，績效評價結(jié)果最突出的運用就是根據(jù)績效評

價的結(jié)果制定績效改進計劃。

（2）績效獎勵力度不大。酒店除服務之外，其他部門員工的績效獎勵或根

據(jù)績效考評結(jié)果所做的薪資調(diào)整幅度都很小，缺乏激勵作用。

（3）績效結(jié)果運用單一。酒店績效結(jié)果的運用幾乎僅限于報酬的分配和調(diào)

整，人員的升遷。而實際上除了這兩項，績效評價的結(jié)果還可用于招聘決策、人

員調(diào)配、人員培訓與開發(fā)決策上。

三、績效管理組織結(jié)構(gòu)及職責

（一）績效管理組織架構(gòu)

旅憶主題連鎖酒店績效管理組織結(jié)構(gòu)分為三級，第一級為董事長，第二級為

總部和分部的績效管理委員會，第三極為分店各部門負責人，具體框架如下圖所

示：

行

民

政

餐

客

俗

前

銷采財安工

飲

房

人

廳

文

全

售程

部

部購務

部

部

事

化

部部

部

部部部

（二）各級承擔職責

在統(tǒng)一的績效管理組織框架指導下，各級負責人承擔相應的績效管理職責,

以保證酒店整體績效管理的順利實施。各級承擔的工作職責如下表所示:

負責人職責備注

A.核準績效管理項目總體規(guī)劃及績效管理制度；

B.傳達企業(yè)經(jīng)營愿景，并審定企業(yè)經(jīng)營目標；

董事長

C.審定企業(yè)關鍵績效指標；

D.對績效管理項目領導組進行必要的授權。

A.審核績效管理項目總體規(guī)劃；

由董事長直接主

B.參與研討制定企業(yè)的經(jīng)營方針；

持，成員由總部各

總部績效管理委員C.核準績效考核實施細則及部門績效指標與崗位

職能部門負責人

績效指標；

組成

D.審核績效管理項目總體規(guī)劃。

A.負責分公司績效管理制度實施工作的管理，建

立分公司績效管理體系，并保證有效實施；

B.負責分公司績效管理組織架構(gòu)的設立并給予充由分公司各職能

分部績效管理委員

分支持；部門負責人組成

C.參與績效管理制度在全公司的推廣工作，保持

與績效管理架構(gòu)各層級人員的溝通，積累戰(zhàn)略績

效評價體系建設和推廣經(jīng)驗。

A.參與績效管理培訓；

B.制定本部門管理項目，提煉部門KPI及崗位KPI

并報上級審核。

各部門負責人

C.負責落實部門績效目標的執(zhí)行與達成；

D.負責部門績效考核評估與結(jié)果提報；

E.負責部門績效溝通、改善計劃的落實

四、績效管理設計思路

（一）設計目標：

1.促進酒店經(jīng)營目標的實現(xiàn)

酒店的最終目標是提高服務水平和服務質(zhì)量，從而贏得客戶忠誠度的提高。

因此，要把員工的服務水平、服務態(tài)度作為績效考核的重要衡量指標。設定目標

以后，還需制訂具有操作性和可實現(xiàn)性的績效管理計劃。因為目標能否實現(xiàn)，關

鍵在于計劃是否切實可行。因此，在制訂計劃時，必須結(jié)合酒店的實際情況，通

過把目標分解到各部門和各員工，使員工能夠把酒店的發(fā)展與自身工作密切聯(lián)系

起來，以提升酒店的凝聚力和執(zhí)行力，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

2.提供員工培訓、調(diào)遷、升降、淘汰的重要標準

通過績效考核可以評估員工對現(xiàn)任職位的勝任程度及其發(fā)展?jié)摿?。具體而言,

通過對員工在工作能力、工作表現(xiàn)上的考核，獲得確定人員晉升、崗位調(diào)配的依

據(jù)；通過對員工在工作績效、工作態(tài)度上的考核，獲得確定人員工資、獎金的依

據(jù)；通過對員工在工作適應能力上的考核，獲得對人員潛能的了解、開發(fā)和培訓

教育的依據(jù)。對于培訓工作，績效考核不但可發(fā)現(xiàn)和找出培訓的需要并據(jù)此制定

培訓措施與計劃還可以檢驗培訓措施與計劃的效果。

3.促進上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作

在績效考核中員工的實際工作表現(xiàn)經(jīng)過上級的考察與測試可通過訪談或其

他渠道將其結(jié)果向被評員工反饋并聽取其說明和申訴，借此促進上下級間的溝通

了解彼此對對方期望。由于酒店本身是服務性行業(yè)，各職能部門都是為經(jīng)營部門

服務的，因此，可以通過滿意度或者響應速度來考核部門間相互協(xié)作，同時促進

部門間的相互協(xié)作。

4.提升員工自身工作水平和綜合素質(zhì)水平，進而提升工作做效率。

只有員工自身工作水平和綜合素質(zhì)的提高，企業(yè)的整體績效才能提高。通過

績效目標的設定與績效計劃的過程，組織目標被有效的分解成各個業(yè)務單元和各

個員工，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與獲得薪酬、待遇的關系，增強努力工作的

動力?？冃Ч芾硎且环N系統(tǒng)化的管理，通過績效考核不僅能發(fā)現(xiàn)績效不佳的結(jié)果，

而且還能找出績效不佳的深層次原因，進而公司能針對性的采取措施，促進員工

工作的改進，提高工作效率。

5.提升酒店的整體管理水平

績效管理是整個人力資源管理系統(tǒng)的核心，績效管理的結(jié)果可以在人力資源

管理的其他各項職能中得到運用。不僅如此，績效管理還是企業(yè)管理的一個重要

工具，績效管理的水平直接決定了一個企業(yè)的整體管理水平。

(二)考核方法及可行性分析

1.方法選擇

國內(nèi)酒店績效管理現(xiàn)在主要使用的績效考核方法有目標管理法(MBO),關鍵

績效指標法(KPI)、平衡計分卡(BSC)、360度績效考核法，但是每一個方法單獨

使用都有各自的缺點?！盉SC+KPI”是將平衡計分卡和關鍵績效指標法兩種績效考

核方法結(jié)合起來構(gòu)成一種新的績效考核方法，這種方法彌補各自的缺點，揚長避

短，從定性和定量的角度，更加全面解決了原有績效考評方法存在的問題，達到

理想的績效考核結(jié)果。

"BSC+KPI”績效管理模式是指綜合運用平衡計分卡(BSC)和關鍵績效法(KPI),

融合兩種績效考核方法的管理理念和精髓，構(gòu)建一種新的績效管理模式'：”

BSC+KPI"具體思路是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，利用從財務、顧客、內(nèi)部流程、學

習和成長四個方面分解企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展目標，確保企業(yè)的層面的每個KPI都由

一個或者多個部門負責，各部門負責實現(xiàn)績效指標體系中的不同部分，最后，各

個部門通過明確每個職位的職責和任務之后，將進一步把部門KPI分解成更細、

更具體的員工KPI。

2.可行性分析：

(1)“BSC+KPI”應用于酒店績效管理的可能性

平衡計分卡(BSC)和關鍵績效法(KPI)之所以能夠結(jié)合起來應用于酒店績效

指標設計之中，主要有以下幾個方面:

a.平衡計分卡和關鍵績效指標是目前比較流行的戰(zhàn)略績效考核方法。有許多

國內(nèi)外研究對其進行了大量的研究并嘗試把兩者結(jié)合在一起，研究結(jié)果得出兩者

的結(jié)合設計出的績效指標體系更加科學有效。BSC強調(diào)了戰(zhàn)略的導向作用，對關

鍵績效指標進行了結(jié)構(gòu)性的細分，BSC與關鍵績效指標的結(jié)合是有機的，BSC要

用到KPI的選擇方法。BSC更偏重于將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成具體的行動，以創(chuàng)造

企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，而KPI則更注重每一個階段性的短期目標和績效，兩者的結(jié)

合勢必將完善績效指標體系從而達到短期和長期戰(zhàn)略目標同時達成的雙贏局面。

b.平衡計分卡和關鍵績效指標應用于企業(yè)的類型范圍較廣。BSC和KPI是企

業(yè)比較常用的兩種績效考核方法，而兩者的結(jié)合是在單獨使用基礎之上的功能和

效果的延伸，并不改變原有的基礎理論。我公司作為服務型企業(yè)，具有一般企業(yè)

的共性，也具有服務行業(yè)的特性，在運用該方法時所需要的企業(yè)戰(zhàn)略目標、績效

角度等基本范疇，和其他類型企業(yè)基本一致，所以我公司可以應用"BSC+KPI”

相結(jié)合的方法。

c."BSC+KPI”更多是提供一個思考問題框架，而并不是直接解決問題的手

段。我公司的績效管理只是應用其方法并不是套用現(xiàn)成的理論。

2.“BSC+KPI”對我公司績效管理的重要作用

a.績效管理體系更加全面。通過BSC和KPI的綜合使用來構(gòu)建酒店績效管理

體系，可以讓績效指標更加完善，關鍵指標較少依賴于他人或受制于其他客觀環(huán)

境的多樣性和主觀條件的局限，主次分明，重點突出，全盤考量。

b.績效管理體系更加明確具體。BSC和KPI可以具體明確酒店績效考核范圍

和內(nèi)容，明確了什么是應該考核的，什么是可以忽略的，在一定程度上克服了混

亂制定關鍵績效指標的現(xiàn)象。

c.績效體系更加靈活。BSC從四個不同維度將戰(zhàn)略分解成運作目標，然后分

別制定績效衡量指標，因此BSC的每一個維度指標可以分為目標和衡量目標兩個

部分，目標和衡量目標是相互聯(lián)系，并隨著目標的變化而發(fā)生變化。酒店績效目

標根據(jù)部門和崗位差異，有發(fā)展周期分別制定，從而有助于酒店績效管理體系能

夠更加靈活地適應不同時期和部門發(fā)展的不同情況。

（三）具體流程：

1.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和規(guī)劃，運用BSC+KPI來建立企業(yè)層面KPI；

2.根據(jù)企業(yè)的BSC目標體系建立各部門的KPI；

3.根據(jù)各部門KPI分解成每個員工的KPI；

4.根據(jù)各KPI的適用對象設計各體系指標權重，并據(jù)以進行績效考核。

具體流程圖如下所示：

五、績效考核指標體系構(gòu)建

（一）酒店戰(zhàn)略目標

旅憶主題連鎖酒店績效指標體系設計的根本目的是為了更好的實現(xiàn)總體戰(zhàn)

略目標。酒店在未來五年（2017-2021年）的總體發(fā)展戰(zhàn)略是站穩(wěn)主題型酒店戰(zhàn)

略定位，以提供定制性、有地域特色的服務，建立特色主題酒店?；谶@一目標

戰(zhàn)略，從財務、客戶、內(nèi)部、發(fā)展四個方面進行分解，得到的酒店各層次經(jīng)營目

標如下表所示：

一級指標二級指標

戰(zhàn)略定位關鍵因素指標層次級關鍵因素

站穩(wěn)主題型酒店符合地方特色的服務；資本報酬率；

戰(zhàn)略定位，以提供客戶滿意度；現(xiàn)金流；

財務

定制性、有地域特持續(xù)的改進；利潤；

色的服務，建立特員工素質(zhì)；庫存周轉(zhuǎn)率；

色主題酒店。股東預期。業(yè)績可靠性。

業(yè)務的地域特色；

產(chǎn)品的價值；

競爭性的價格；

和睦的關系；

客戶

優(yōu)秀的專業(yè)人員；

客戶的開發(fā)；

老顧客的保持程度；

顧客的獲利能力。

塑造客戶需要；

銷售推廣能力；

內(nèi)部服務水平（表揚率、投訴

率、服務等待時間）；

產(chǎn)品業(yè)務開發(fā)。

業(yè)務服務的創(chuàng)新；

員工建議率及采納率；

發(fā)展經(jīng)驗分享；

優(yōu)秀員工保持性；

持續(xù)的改進。

（二）酒店整體BSC+KPI設計

1.酒店層面BSC設計

根據(jù)旅憶主題連鎖酒店發(fā)展的戰(zhàn)略目標，運用平衡計分法從財務、客戶、內(nèi)

部流程和發(fā)展四個方面來評價酒店的績效情況：

（1）財務

財務方面包括三個最基本的目標即獲利能力增長以及股東價值。酒店一方

面就是傳統(tǒng)的財務指標，一方面酒店具有可持續(xù)的長期競爭力。酒店常用的財務

業(yè)績主要有：經(jīng)濟增長值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、投資報酬率、銷售利潤

率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、庫存周轉(zhuǎn)率等。

（2）顧客

顧客方面主要是四個目標：時間、質(zhì)量、服務和擁有成本。顧客是酒店營業(yè)

收入以及利潤的來源。酒店平衡記分卡的客戶測評指標主要有顧客滿意度、顧客

忠誠度、新顧客開發(fā)度、顧客獲利能力、市場份額、與顧客的關系。酒店品牌等。

（3）內(nèi)部流程

內(nèi)部流程主要包括三個目標就是業(yè)務周期、質(zhì)量和生命率。酒店的業(yè)績的時

限、顧客各種需求的滿足，都需要依賴酒店內(nèi)部良好經(jīng)營運作作為支持。業(yè)務流

程是連接認識顧客需求和滿足顧客需求之間的環(huán)節(jié)，包括產(chǎn)品設計、品牌與市場

開發(fā)、銷售、服務、日常運營和后勤系統(tǒng)等方面的測評指標。服務方面，可以從

投訴率、表揚率、服務等待時間等方面進行評估。

（4）發(fā)展

發(fā)展是實現(xiàn)酒店營業(yè)業(yè)績與戰(zhàn)略目標最新本的方法。主要包括員工的知識技

能、酒店的技術、員工工作的氛圍和環(huán)境等三個主要目標。主要測評包括技能配

置、培訓效果、員工參與程度、員工建議率以及采納率、經(jīng)驗分享程度等。同時

以顧客滿意為核心的團隊合作也列為指標之一。有獎有懲，獎懲分明，主動聯(lián)手

解決顧客的問題給予加分和獎勵。

財務顧客內(nèi)部流程發(fā)展

利潤、成本、主營業(yè)顧客滿意度、老顧客菜品投訴率、服務質(zhì)新菜品的收入、新菜

務收入、應收賬款周保持率、新顧客開發(fā)量、后勤服務滿意度、品的提及率、培訓時

轉(zhuǎn)率程度、顧客獲利能力員工流動率、品牌與間及效果、員工建議

市場開發(fā)數(shù)及采納率

以國外的案例分析來看，以上四個角度所占比率大致為:財務60%、客戶20%,

內(nèi)部流程10隊發(fā)展10%,對于旅憶連鎖酒店是我們根據(jù)實際情況做出了以下調(diào)

整，財務40姒客戶30姒發(fā)展15%、內(nèi)部流程15虬

績效管理關鍵績效指標權重備注

利潤、成本、主營業(yè)務收入、

財務40%

應收賬款周轉(zhuǎn)率

顧客滿意度、老顧客保持率、

客戶新顧客開發(fā)程度、顧客獲利30%

能力

新菜品的收入、新菜品的提

發(fā)展及率、培訓時間及效果、員15%

工建議數(shù)及采納率

菜品投訴率、服務質(zhì)量、后

內(nèi)部流程勤服務滿意度、員工流動率、15%

品牌與市場開發(fā)

2.酒店層面KPI設計

（1）KPI制定的原則

確定關鍵績效指標時有一個重要的SMART原則。SMART是五個英文單詞的首

個字母的縮寫:

S代表具體(specific),是績效考核中切中具體的工作指標，不能籠統(tǒng)；M

代表的可度量(Measurable),是指績效指標是數(shù)量化或行為化的，驗證這些指

標的信息是可以達到的，避免設置過高或過低的標準；R代表現(xiàn)實(Realistic),

指所設置的績效指標是實實在在的，可證明，可以觀測到的；T代表有時限

(Time-bound),指績效指標的時限都有時間的限制。

(2)KPI指標的類型

通常來說，績效關鍵指標主要有四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。根據(jù)

這四個指標對酒店各業(yè)務進行分類,確定每個崗位的關鍵績效因素，以下圖為例:

指標類型舉例證據(jù)來源

菜品開發(fā)數(shù)廚房記錄

數(shù)量

銷售額和利潤財務數(shù)據(jù)

服務范圍和就餐環(huán)境餐廳服務記錄

質(zhì)里

采購物品質(zhì)量內(nèi)部客戶評估

成本采購成本和用戶欠費率財務數(shù)據(jù)

時限采購及時性內(nèi)部客戶評估

(二)部門BSC+KPI設計

部門平衡記分卡及KPI的設計應緊繞著酒店層面的平衡計分卡中的KPI,之

后再結(jié)合各部門的職能及工作側(cè)重點來制定。

首先部門績效指標的推進者需與該部門緊密相關部門的管理人員進行深度

訪談，以掌握他們對公司各項相關績效指標的理解情況。

其次召開管理人員會議，會議管理人員與績效指標設計相關人員運用德爾菲

法和頭腦風暴法等共同設計出該部門初步的平衡記分卡。

下面以采購部為例說明部門平衡記分卡的初步方案設定過程：

首先，要實現(xiàn)整體目標，酒店需要從四個方面的KPI上達到標準的陳述。討

論酒店層面的KPI達成后，采購部門績效會有什么不同。思考什么是關鍵成功因

素和采購部門KPI的確定。通過這四點來說明部門平衡記分卡的初步設定方案。

酒店層面的BSC及KPI陳述

財務角度顧客角度內(nèi)部管理過程創(chuàng)新與學習

與供貨商關系良各部門投訴及退貨降

成本控制在預先得到改進的采購工作流程

好；供貨商總數(shù)減低，在承諾期限內(nèi)得

設定的范圍和標準

少但是供貨更集中到設備

與供貨商充分溝嚴格按各部門要求采

采購價格審核，向向其他公司取長補短，與

通，幫助提高供貨購物品，質(zhì)量檢查，

多供貨商問價各部門充分溝通

商的能力采購計劃

每年對采購流程和工作標

與供貨商充分溝一個月內(nèi)各部門投訴

采購原材料的價準做出建設性的修改不少

通，幫助提高供貨之和不超過設定的次

格于設定的次數(shù)，并且提高

商的能力數(shù)

原材料需求預測的準確率

部門平衡記分卡

之后需要進行第二輪的面談。在面談中推進者就在實施平衡記分卡時可能遇

到的問題征求意見，對初定的平衡記分卡進行考核、鞏固和證明。通過面談我們

發(fā)現(xiàn)按照這些績效指標實施績效管理可能存在的一些問題，比如說采購價格審核

方面存在的問題是要對采購原料的交個進行核查，就必須要求采購人員對供貨商

的信息有詳細的記錄并整理歸檔。供貨商的消息包括了供應品種、價格、地址和

聯(lián)系方式等。還有就是部門對采購不滿的投訴太過于籠統(tǒng)，在部門對于采購部門

的投訴中可能因為采購的原材料質(zhì)量或規(guī)格不符合要求，也可能因為沒有在承諾

的時間內(nèi)得到原材料。鑒于此，我們把這個指標分為兩個指標：部門對于采購原

材料質(zhì)量或規(guī)格不合要求的投訴和部門對沒有承諾的時間內(nèi)得到原材料的承諾。

經(jīng)過單獨面談后修改的采購部平衡記分卡如下：

財務角度顧客角度內(nèi)部管理過程創(chuàng)新與學習

對于采購原材料質(zhì)量每年對采購流程和工

每批原材料的采購的定期拜訪供貨商；或規(guī)格不合要求的投作標準做出建設性的

詳細信息記錄；幫助提高供貨商的能訴；修改不少于設定次

采購原材料的價格。力。對沒有承諾的時間內(nèi)數(shù)，并且提高原材料

得到原材料的投訴。需求預測的準確率。

之后進行第三輪的會議，這次除了相關的管理人員外，該部門的部分員工也

被邀參加。具體討論各測評指標，設定各指標的權重。

最后部門及公司領導審批確定。

（四）員工KPI設計

旅憶主題連鎖酒店員工的KPI指標分為兩類:一類是部門管理人員（部門經(jīng)

理）的KPI指標，另一類是普通員工的KPIo現(xiàn)在我們以普通員工的KPI為例進

行說明。

1.確定工作產(chǎn)出的幾個基本原則。

（1）增值產(chǎn)出的原則:工作產(chǎn)出必須與企業(yè)目標相一致，即在企業(yè)的價值鏈

上能夠產(chǎn)生直接或間接增值的工作產(chǎn)出0

（2）客戶導向的原則：凡是被評估者的工作產(chǎn)出輸出的對象，無論是企業(yè)外

部的還是內(nèi)部的都構(gòu)成客戶，定義工作產(chǎn)出需要從客戶的需求出發(fā)。這里尤其強

調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部客戶的概念。這是把企業(yè)內(nèi)部不同部門之間工作產(chǎn)出的相互輸入

輸出也當作是客戶關系。例如，行政人事部為其他部門提供招聘選拔人員的服務,

那么其他部門就是人事行政部的客戶。

（3）結(jié)果優(yōu)先的原則:工作產(chǎn)出應盡量為某活動的結(jié)果，因為我們實在難以

考慮和界定過程中的關鍵行為。一般來說，定義工作產(chǎn)出首先要考慮最終的工作

結(jié)果。對于有些工作，如果最終結(jié)果以確定，那么就采用過程中關鍵行為。例如，

在對技術研發(fā)不滿的績效進行評估時，有時會很難用最終的結(jié)果來衡量，因為研

發(fā)結(jié)果的價值不是當時就可以檢驗出來的，而是要在以后幾個月甚至幾年之內(nèi)的

市場上得到驗證，所以這樣的結(jié)果指標就會是延遲的指標。為了進行更加實時的

評估，我們選用了一些過程中的行為指標。例如研發(fā)過程中的技術資料、技術文

檔的質(zhì)量，因為對于企業(yè)來說，研發(fā)工作是一項持續(xù)進行的活動，如果一個階段

的研發(fā)工作能夠為后續(xù)的研發(fā)留下有價值的技術資料，那么這一工作就是為企業(yè)

帶來了增值的行為。

2.在部門KPI的基礎上確定員工的工作產(chǎn)出。

在部門KPI的基礎上，根據(jù)確定工作產(chǎn)出的三個原則：增值產(chǎn)出原則，客戶

導向原則，結(jié)果優(yōu)先原則，來確定部門內(nèi)各員工的工作產(chǎn)出。從而可以列出財務

部會計人員的工作產(chǎn)出：

（1）會計報表編制

（2）會計報表整理歸檔

（3）開具發(fā)票

3.建立員工KPI

在確定了員工的工作產(chǎn)出之后，我們就可以遵循SMART原則來建立員工的

KPIo

還是以財務部會計人員為例，其KPI指標為：

（1）會計報表編制的及時性與準確性

（2）會計報表整理歸檔的及時性、準確性

（3）開具發(fā)票的及時性、準確性

4.設定各項績效指標的權重

設置權重時主要是根據(jù)員工各項工作產(chǎn)出在工作目標中的“重要性”而不是

做這項工作所花費時間的多少來設定權重。

如下圖為績效指標權重表：

績效指標權重表

績效指標權重

根據(jù)財務制度和公司要求，準確、及時地編制各種財務報表，并及時報送相關部門8%

對各種往來款項，根據(jù)審核后的記賬憑證順序登記，及時核對、及時清算10%

根據(jù)國家和地方相關法律及公司規(guī)定，按月進行納稅申報8%

定期將會計報表整理歸檔8%

根據(jù)財務報表，協(xié)助財務經(jīng)理進行財務分析8%

根據(jù)銀行的結(jié)算制度和公司的報銷制度，審核原始憑證的合法性、準確性，及時完

10%

成現(xiàn)金的開具或索取相關發(fā)票

及時登記現(xiàn)金日記賬和銀行日記賬，每日進行現(xiàn)金帳款盤存，并填寫出納日報表8%

根據(jù)經(jīng)營的需要提取、送存、保管現(xiàn)金，保證賬賬相符、賬實相符8%

辦理銀行存款、匯款、劃款等銀行結(jié)算業(yè)務8%

負責員工工資的發(fā)放及有關款項的報銷8%

根據(jù)現(xiàn)金的回收開具相關票據(jù)8%

根據(jù)每月的會計原始資料做好憑證的檔案管理、保證憑證的完整性8%

根據(jù)以上的績效指標權重可做出如下的績效指標考核表:

財務部會計人員KPI考核指標考核表

考核項目及權重指標名稱權重考核頻率

根據(jù)財務制度和公司要求，準確、及時地

8%月/季/年

編制各種財務報表，并及時報送相關部門

會計報表編制的及時

對各種往來款項，根據(jù)審核后的記賬憑證

性與準確性10%月/季/年

順序登記，及時核對、及時清算

26%

根據(jù)國家和地方相關法律及公司規(guī)定，按

8%月/季/年

月進行納稅申報

定期將會計報表整理歸檔8%月/季/年

根據(jù)財務報表，協(xié)助財務經(jīng)理進行財務分

會計報表整理歸檔的8%月/季/年

析

及時性、準確性

根據(jù)銀行的結(jié)算制度和公司的報銷制度，

58%

審核原始憑證的合法性、準確性，及時完

10%月/季/年

成現(xiàn)金的開具或索取相關發(fā)票

及時登記現(xiàn)金日記賬和銀行日記賬，每日

8%月/季/年

進行現(xiàn)金帳款盤存，并填寫出納日報表

根據(jù)經(jīng)營的需要提取、送存、保管現(xiàn)金，

8%月/季/年

保證賬賬相符、賬實相符

辦理銀行存款、匯款、劃款等銀行結(jié)算業(yè)

8%月/季/年

務

負責員工工資的發(fā)放及有關款項的報銷8%月/季/年

開具發(fā)票的及時性、根據(jù)現(xiàn)金的回收開具相關票據(jù)8%月/季/年

準確性根據(jù)每月的會計原始資料做好憑證的檔

8%月/季/年

16%案管理、保證憑證的完整性

考核說明：

總分100分，90級上優(yōu)秀，75分-90分良好，60分-75分以上及格,

60分以下不及格，有待提高。

5.設立KPI的評估標準

（1）評估指標和評估標準

一般來說，指標指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進行衡量或評估，而標準指的

是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要評估“什么”

的問題，標準解決的是要求被評估者做得“怎樣”、完成“多少”的問題。

（2）現(xiàn)在我們還是以會計人員為例來說明績效標準的制定。

考核項目及權重指標名稱權重評估標準

每月1日將財務報表送至指定

根據(jù)財務制度和公司要求，準

部門；每年未能例行提交報表

確、及時地編制各種財務報表，8%

的總次數(shù)不能超過2次；會計

并及時報送相關部門

報表的差錯率控制在3%以內(nèi)

會計報表編制的

對各種往來款項，根據(jù)審核后賬目登記與核算的及時率達到

及時性與準確性

的記賬憑證順序登記，及時核10%95%以上；賬目登記與核算準確

26%

對、及時清算率達到100%