中國制造在全球-鍛造組織管理新紀(jì)元

報告報告險控制的體系提供新的思路和前車之鑒。中國制造業(yè)國際化迅猛發(fā)展，國際化組織能力亟待建設(shè)。伴隨東方巨龍的騰飛，中國企業(yè)以驚人的速度在世界經(jīng)濟(jì)舞臺上嶄露頭角，其迅猛的發(fā)展勢頭引起了全球的矚目。然而，隨著海外業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，中國制造企業(yè)也面臨著一系列新的挑戰(zhàn)和問題。伴隨出海進(jìn)程，國際市場競爭加劇，全球經(jīng)濟(jì)碎片化，貿(mào)易保護(hù)政然選擇，而國際化組織能力的建設(shè)也變得尤為迫切。部分出海企業(yè)的管控模式和組織結(jié)構(gòu)受限于成熟國內(nèi)業(yè)務(wù)體系的管理慣性，愈發(fā)難以職能對國際業(yè)務(wù)支撐不足等。在國際業(yè)務(wù)組織內(nèi)部，海外機(jī)構(gòu)職責(zé)界面劃分不清、關(guān)鍵人員和崗位能力薄弱。國際業(yè)務(wù)尚未得到與其戰(zhàn)略高度相匹配的資源賦能與授權(quán)支持，極大掣肘了海外業(yè)務(wù)開拓和本地化能力搭建的進(jìn)程。際化組織能力鍛造。STAR模型的核心分為四?S-戰(zhàn)略決策層（StrategyDecision自上而下牽引推進(jìn)業(yè)務(wù)開展，集團(tuán)層一把手掛帥，保障高效的業(yè)務(wù)決策與充足的資源投?T-協(xié)同拉通層（TeamEngagement固化協(xié)同機(jī)制，提升跨組織/部門的業(yè)務(wù)配合與資源共享效率，保障國內(nèi)對國際業(yè)務(wù)的?A-國際組織與區(qū)域管控層（ArchitectureandGlobalControl國際公司/部門層面的前中后臺設(shè)置兼顧集約和靈活性，總部和區(qū)域的組織架構(gòu)和授權(quán)模式清晰；?R-落地支撐層（ReliableSupport)：績效考核牽引國內(nèi)外業(yè)務(wù)合力形成，搭建和培育bAS如何突破慣性束縛，快速決策響應(yīng)海外市場動態(tài)？如何有效決策跨部?事宜，權(quán)責(zé)劃分合理，不相互推諉？戰(zhàn)略決策層（StrategyDecision）S如何突破慣性束縛，快速決策響應(yīng)海外市場動態(tài)？如何有效決策跨部?事宜，權(quán)責(zé)劃分合理，不相互推諉？如何跨部?有效溝通協(xié)作，流程分?清晰，打破部?墻限制？如何跨部?有效溝通協(xié)作，流程分?清晰，打破部?墻限制？如何有效落地項?，解決關(guān)鍵難題，保障內(nèi)外部資源獲取？如何協(xié)同國內(nèi)外部??效響應(yīng)海外需求？T（TeamEngagement）如何轉(zhuǎn)變總部職能"為全球"如何轉(zhuǎn)變總部職能"為全球"，統(tǒng)籌?撐國內(nèi)與海外業(yè)務(wù)發(fā)展？如何設(shè)計總部對區(qū)域的管控模式與職能界?，實現(xiàn)總部與區(qū)A（ArchitectureandGlobalControl）如何加強(qiáng)國內(nèi)職能/業(yè)務(wù)部?與海外業(yè)務(wù)的聯(lián)系，通過考如何加強(qiáng)國內(nèi)職能/業(yè)務(wù)部?與海外業(yè)務(wù)的聯(lián)系，通過考如何搭建?才體系和企業(yè)?化，推動?才培養(yǎng)/?化建設(shè)？（ReliableSupport)在新市場中，企業(yè)常常需要探索全新的商業(yè)模式和運營機(jī)制，市場環(huán)境也長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，還需根據(jù)市場反饋及時調(diào)往對國際市場的重要性、變化多等特隊對海外市場了解有限，對海外風(fēng)險和業(yè)務(wù)機(jī)會缺乏全局視野，往往在重目前，國內(nèi)領(lǐng)先的制造企業(yè)在出海進(jìn)程中，通過在公司集團(tuán)層面設(shè)立專項小組，并以集團(tuán)高層牽頭拉動各事業(yè)部板塊協(xié)同推進(jìn)，及時把握戰(zhàn)略動態(tài)以及強(qiáng)化跨體系的協(xié)同。?海外專項工作組設(shè)置：某制造企業(yè)在集團(tuán)層面建立海外專項工作組，由董事長與總經(jīng)理任正副組長，定位為決策與協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，下設(shè)工作組負(fù)責(zé)督辦，由集團(tuán)海外業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任督辦組長，全面負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的推進(jìn)。的方式，保障上下信息的貫通與決策時效性。在頂層機(jī)制牽引下，該企業(yè)在兩年實現(xiàn)了三個關(guān)鍵市場的本地化制造項目導(dǎo)入與現(xiàn)?國有企業(yè)特色組織牽引：某國有制造企業(yè)自上而下對出海業(yè)務(wù)進(jìn)行牽引，通過由分管出海的黨委牽頭集團(tuán)層面出海專項研討會，海外事業(yè)負(fù)責(zé)人對業(yè)務(wù)進(jìn)展、卡點進(jìn)行月度提報，協(xié)同公司/部門按需參會，分管黨委對跨組織協(xié)作、資源調(diào)動等議題展開研討與決策，從集團(tuán)頂層體現(xiàn)業(yè)務(wù)重視度，并通過定期匯報保障各職能自主落實。國際化的認(rèn)知與頂層決策管理能力的建設(shè)需要時間的積累，但只有頂層充分重視、自上而下推動體系轉(zhuǎn)變思維、充分重視，組織才能逐漸具備中國總部作為全球總部的思維。22在制造企業(yè)的國際化進(jìn)程中，各部門之間的協(xié)同顯得尤為關(guān)鍵。出海需要量、財務(wù)等跨組織/部門的通力合作。尤其值得注意的是，海外事業(yè)部/公司通常是在國內(nèi)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上全新設(shè)立，相比于國內(nèi)成熟業(yè)務(wù)體系，在資般以銷服能力為主，全價值鏈能力有限，對國內(nèi)的支撐需求隨著國際競爭加劇越發(fā)強(qiáng)烈。為打破部門間壁壘，強(qiáng)化整體業(yè)務(wù)協(xié)同，我們認(rèn)為打造跨組織或部門的協(xié)同制度、保障機(jī)制?定位轉(zhuǎn)變：集團(tuán)總部各職能部門及下屬企業(yè)需支持部門轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃臃e極推進(jìn)，樹立事業(yè)共戰(zhàn)的正向工作理念；?職責(zé)延展：明確總部各層級部門在海外事業(yè)的工作職責(zé)并進(jìn)行固化。一級部門（如售后部）統(tǒng)一對接海外事業(yè)相關(guān)需求，分解至相關(guān)下屬二級部門（如售后技術(shù)科室二級部門明確具體工作事項，委派對應(yīng)人員加入?機(jī)制改革：海外專項工作小組負(fù)責(zé)人可對加入的國內(nèi)業(yè)務(wù)同事進(jìn)行一定比例的績效考在長期伴隨中國制造企業(yè)出海的進(jìn)程中，我們觀察到越來越多的企業(yè)不再將海外業(yè)務(wù)孤立主體與國內(nèi)業(yè)務(wù)并行發(fā)展，而在現(xiàn)階段更多轉(zhuǎn)變外，也延伸出一些項目制的靈活方式，以?國內(nèi)外聯(lián)合工作小組：國內(nèi)某領(lǐng)先制造企業(yè)為推進(jìn)海外業(yè)務(wù)高效落地，在集團(tuán)層面組建作小組，涵蓋國內(nèi)研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈等公司實體，統(tǒng)籌集團(tuán)資源支撐海外業(yè)務(wù)推進(jìn)。小組組長由海外子公司負(fù)責(zé)人擔(dān)任，直接向集團(tuán)總裁匯報，并可對跨組織的相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行項目績效考核評價，以集團(tuán)充分授權(quán)保障協(xié)同效率。3國際業(yè)務(wù)部門和其下屬區(qū)域組織是企何設(shè)置和管理國際業(yè)務(wù)組織并沒有標(biāo)就職能而言，國際業(yè)務(wù)涵蓋的具體職能可按照前、中、后臺劃分，前臺注重海外市場的一線開拓和現(xiàn)地效率，中后臺則主要提供支持和管理，與集團(tuán)總部的資源協(xié)同需求較高，并形成一定成本共擔(dān)。B而國際區(qū)域組織的形式伴隨國際業(yè)務(wù)成熟而演?設(shè)立獨立國際事業(yè)體：與集團(tuán)制造、研發(fā)等體系平行。國際事業(yè)體下設(shè)銷售、服務(wù)等關(guān)鍵職能。國際公司或由國際公司和海外事業(yè)?國際事業(yè)體下設(shè)若干國家子公司：滿足特定市場的本土深耕要求，確保對現(xiàn)地市場及時的賦能。子公司的設(shè)立一般需要該區(qū)域當(dāng)前銷量和發(fā)展?jié)摿_(dá)到特定水平；?集團(tuán)直管重點區(qū)域業(yè)務(wù)：海外各區(qū)域總部和中國區(qū)業(yè)務(wù)總部平行，國內(nèi)外資源共享，對現(xiàn)地的資源需求響應(yīng)更快。集團(tuán)直管模式需要該區(qū)域業(yè)務(wù)占比和戰(zhàn)略重要性較高，產(chǎn)能和研發(fā)等投資較大，因而需要集團(tuán)直接管控，并且當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)對高效決策的需求迫切。bC總部對各區(qū)域的業(yè)務(wù)運營授予不同深度的決策?總部集中：總部全方位管控，掌握大部分批準(zhǔn)權(quán)限，區(qū)域負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)執(zhí)行和給予總部信息輸入支持幫助決策。該模式戰(zhàn)略執(zhí)行一致性前臺職能端?戶和渠道伙伴，負(fù)責(zé)銷售、服前臺職能端?戶和渠道伙伴，負(fù)責(zé)銷售、服中臺職能策略類，負(fù)責(zé)為前臺提供?持，銜接后臺資源后臺職能理、資源、后勤?持P4P2其他職能?級職能認(rèn)證與合規(guī)認(rèn)證與合規(guī)前臺?級職能前臺L___L___ 后臺 后臺 海外拓展效率相關(guān)集團(tuán)資源成本相關(guān)C海外組織演變趨勢?、下設(shè)NSC?、設(shè)?獨?國際事業(yè)體?、下設(shè)NSC?、設(shè)?獨?國際事業(yè)體組織和職能演進(jìn)特征三、集團(tuán)直管區(qū)域1集團(tuán)總部集團(tuán)總部集團(tuán)總部“從?到有”…中國公司區(qū)域總部研究院研究院區(qū)域總部………?集團(tuán)直管下，海外區(qū)域和國內(nèi)架構(gòu)?平、資源共享，對現(xiàn)地的資源需求響應(yīng)更快市場及時的賦能、管理?通過設(shè)?獨?的國際公司或由國際三、集團(tuán)直管區(qū)域1集團(tuán)總部集團(tuán)總部集團(tuán)總部“從?到有”…中國公司區(qū)域總部研究院研究院區(qū)域總部………?集團(tuán)直管下，海外區(qū)域和國內(nèi)架構(gòu)?平、資源共享，對現(xiàn)地的資源需求響應(yīng)更快市場及時的賦能、管理?通過設(shè)?獨?的國際公司或由國際公司和海外事業(yè)部共戰(zhàn)，聚焦海外業(yè)務(wù)拓展?、延伸產(chǎn)品/品牌/產(chǎn)供職能區(qū)域組織形式供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈數(shù)智化投融資?、重銷服開拓三、全建制職能運營2?海外事業(yè)體形成全?能?，但同時亦對原組織的制造、研發(fā)職能基礎(chǔ)有?要求業(yè)務(wù)類供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈數(shù)智化投融資?、重銷服開拓三、全建制職能運營2?海外事業(yè)體形成全?能?，但同時亦對原組織的制造、研發(fā)職能基礎(chǔ)有?要求業(yè)務(wù)類供應(yīng)鏈認(rèn)證與合規(guī)投融資物流投融資物流數(shù)智化認(rèn)證與合規(guī)物流認(rèn)證與合規(guī)數(shù)智化職能完備度高，跨區(qū)域資源協(xié)調(diào)效率高，但決策速度較?部分授權(quán)：總部負(fù)責(zé)和審批各區(qū)域戰(zhàn)略議題，對運營類事務(wù)僅需審核或知曉，區(qū)域除給予總部信息輸入外，對運營類事務(wù)有更多執(zhí)行自主權(quán)。在總部把控關(guān)鍵方向的基礎(chǔ)?區(qū)域自治：總部僅審批各區(qū)域核心戰(zhàn)略議題，由區(qū)域管理層自主掌握本地市場運營事但區(qū)域憑借自身能力實現(xiàn)高效決策和精準(zhǔn)出海企業(yè)應(yīng)根據(jù)各區(qū)域的業(yè)務(wù)規(guī)模、市場潛組織形式和管控模式。劃分不同層級組織間的國際職能界面，并為各區(qū)域配置所需的職能資進(jìn)行集約管理、提升效率，并考慮部分職能構(gòu)建全球能力中心，挖掘國家比較優(yōu)勢。企業(yè)劃分不同層級組織間的職能界面，應(yīng)遵循以下三大原則。低低區(qū)域授權(quán)深度?授權(quán)深度核?原則優(yōu)劣勢分析職責(zé)類別領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)層資源協(xié)調(diào)決策速度市場適配總部集中總部集中戰(zhàn)略管控類運營管理類?全?位管控，掌握?部分批準(zhǔn)權(quán)限?核?業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)/審核?給予總部信息輸??持幫助決策?給予總部信息輸??持幫助決策總部統(tǒng)?指揮決策，命令執(zhí)?度?總部對接各區(qū)域資源和需求，統(tǒng)籌管理總部匯報條線往往較?，決策時效性下降對當(dāng)?shù)亓私庥邢薜那闆r下決策準(zhǔn)確性下降部分授權(quán)部分授權(quán)戰(zhàn)略管控類運營管理類?負(fù)責(zé)/審核?給予總部信息輸??持幫助決策核?戰(zhàn)略管控仍由總部把控.職能團(tuán)隊逐漸健全，總部協(xié)調(diào)能?下降.管理靈活度上升，緊急事項可快速響應(yīng).本地運營管理由區(qū)域決策，準(zhǔn)確性提升區(qū)域?治區(qū)域?治戰(zhàn)略管控類運營管理類?核?事項批準(zhǔn)?負(fù)責(zé)/審核?掌握本地市場運營事項批準(zhǔn)權(quán)限?給予總部/?區(qū)總信息輸??持幫助決策總部弱把控，區(qū)域可能與總部期望偏差.區(qū)域職能健全實現(xiàn)?治區(qū)域?治，決策反饋速度最快.充分反應(yīng)市場需求，準(zhǔn)確性較?1)領(lǐng)導(dǎo)層包含總部總經(jīng)理和副總，副總負(fù)責(zé)分管總部職能部門和區(qū)域?市場效率：職能是否有較高的本地響應(yīng)和市牌管理等職能，一般直接由區(qū)域/海外子公司負(fù)責(zé)日常執(zhí)行和運營決策，總部職能僅負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)制定和目標(biāo)設(shè)置，避免職能集中造成的冗長流程和信息傳遞損耗；?資源共享：海外業(yè)務(wù)是否能夠有效利用集團(tuán)和國際總部的能力和資源，以最小化投入滿足本地差異性需求，以產(chǎn)品研發(fā)為例，企業(yè)采取全球化產(chǎn)品策略，總部主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)和測試等工作，區(qū)域負(fù)責(zé)產(chǎn)品認(rèn)證、市場洞察信息輸入和終端定價；?運營風(fēng)險：職能是否涉及企業(yè)的資金安全、法務(wù)風(fēng)險、知識產(chǎn)權(quán)等風(fēng)險，總部一般需對區(qū)域的財務(wù)和法務(wù)職能謹(jǐn)慎授權(quán)，并對區(qū)域各部門總監(jiān)及以上高級管理人員的招聘任命具有決策權(quán)。考慮中后臺職能共享的同時，各區(qū)域需具備必要的職能能力開展業(yè)務(wù)。新開拓區(qū)域的職能配發(fā)揮現(xiàn)地優(yōu)勢，非優(yōu)先職能前期可通過總部職能資源共享的形式降低區(qū)域運營成本。?面向用戶端的前臺業(yè)務(wù)優(yōu)先：通過銷售、備件服務(wù)等直面市場的職能，支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)服務(wù)團(tuán)隊，滿足客戶的服務(wù)響應(yīng)速度要求；品牌團(tuán)隊獲取一手市場信息，洞察本地用戶?市場特性有要求的優(yōu)先：例如，優(yōu)先搭建產(chǎn)供職能，滿足零部件原產(chǎn)地比例；優(yōu)先搭建大客戶管理職能，滿足當(dāng)?shù)卮罂蛻翡N售為主的業(yè)務(wù)模式?；跐M足職能劃分和配置的一般性原則，部分領(lǐng)先出海企業(yè)在實踐中探索了諸多成功經(jīng)驗。例如，各層級間職能部門定義高度一致，匯報接口清晰且便于跨區(qū)域資源調(diào)配；強(qiáng)化大中臺（阿米巴）概念，統(tǒng)籌處理各區(qū)域特性需求輸入至后臺職能執(zhí)行，減輕前臺壓力的同時，提高總部資源利用效率；伴隨海外業(yè)務(wù)規(guī)模增長和能力提升，動態(tài)前置調(diào)整職能，從國內(nèi)職能派駐BP業(yè)務(wù)伙伴轉(zhuǎn)變至區(qū)域公司獨立設(shè)置后44國際化組織的有效落地需要目標(biāo)設(shè)數(shù)字化系統(tǒng)等一系列舉措作為支撐。其中，國內(nèi)國際一盤棋拉通的績效考績效考核是協(xié)同集團(tuán)總體資源賦能國際業(yè)務(wù)發(fā)展的重要手段，羅蘭貝格總結(jié)得出以下關(guān)鍵舉措，幫助出海企業(yè)系統(tǒng)提升績效目標(biāo)牽引能?KPI納入考核：國際業(yè)務(wù)發(fā)展績效指標(biāo)KPI融入總部各部門工作計劃。集團(tuán)設(shè)定年度考核目標(biāo)下發(fā)至各職能和業(yè)務(wù)部門拆解認(rèn)領(lǐng)，國際事業(yè)部參與對相關(guān)職能的月度目標(biāo)跟蹤和年度考核評估，如考核備件部門的海外?區(qū)分結(jié)果與過程指標(biāo)：針對國際與國內(nèi)業(yè)務(wù)增長、利潤率等指標(biāo)，基于不同權(quán)重，均納入總部各部門的經(jīng)營結(jié)果類績效考核項；針對海外工廠建設(shè)、區(qū)域?qū)佼a(chǎn)品開發(fā)等重點項目，以過程類指標(biāo)的形式納入考核，重點關(guān)注執(zhí)行進(jìn)度與質(zhì)量；?不同職能考核有側(cè)重：前臺部門績效與銷量、利潤等結(jié)果類指標(biāo)強(qiáng)掛鉤，薪酬績效也以浮動獎金部分為主；中后臺職能則更重視是否按照內(nèi)部制度流程執(zhí)行，如任務(wù)及時性、準(zhǔn)確率、合規(guī)率等，薪酬績效以固定月海外人才管理涉及人才數(shù)量、人才結(jié)構(gòu)、人才能力要求、人才管理機(jī)制以及人才培育體系等諸多課題。合理配置外派員工與屬地員工，建設(shè)高質(zhì)量的本地人才團(tuán)隊是其中的關(guān)鍵。?適配同發(fā)展階段需求：區(qū)域籌備期主要依賴總部臨時外派和長期駐扎人員，輔之以第三方合作機(jī)構(gòu)等資源支持；在設(shè)立期，進(jìn)行現(xiàn)地招聘以補(bǔ)足當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊，但核心崗位仍由總部中方人員把控，特別是總經(jīng)理/副總經(jīng)理及核心部門的部長級，管控關(guān)鍵風(fēng)險和引入渠道管理等職能執(zhí)行層員工以本地招聘為主，滿足本地雇傭比例的同時更適應(yīng)海外業(yè)務(wù)開展的文化環(huán)境；?職能崗位差異化設(shè)置：核心管理層負(fù)責(zé)企業(yè)的關(guān)鍵戰(zhàn)略決策(如對外投資等)，基本由派駐員工擔(dān)任；涉及企業(yè)運營風(fēng)險的崗位（如財務(wù)等）以派駐員工擔(dān)任關(guān)鍵職位；與國內(nèi)總部對接頻繁的崗位（如產(chǎn)品和研發(fā)）派駐員工比例較高；而對于本地化能力要求較深的崗位（如需對本地運營環(huán)境有較深入理解或需要與本地經(jīng)銷商、本地客戶、本地員工等密切溝通的職能以屬地員工為主。國際化文化建設(shè)是打造人才團(tuán)隊、提升組織凝聚力不可或缺的環(huán)節(jié)，而適配企業(yè)全球化業(yè)務(wù)發(fā)展特性的文化建設(shè)應(yīng)滿足以下要求。傳承原生競爭力；以未來目標(biāo)為導(dǎo)向，激發(fā)員工凝聚力；以易懂易記為原則，達(dá)成廣泛傳播度