管理學(xué)知識點(diǎn)教學(xué)大綱圖文梳理

第一講導(dǎo)言

1.mgSK

1.

管理的概念：管理是指通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力、財(cái)力等資源,

以期有效達(dá)成組織目標(biāo)的過程。

?效率(efficiency)：相對于產(chǎn)出改入而言效果(effectiveness)：效果是相對目標(biāo)而言

效率和效果是衡量一個(gè)企業(yè)業(yè)績的兩個(gè)基本方面，好的效率不一定有好的效果。

PeterDmcker的名言：Dothingsright

Derightthings

?部分內(nèi)容是科學(xué)部分內(nèi)容是藝術(shù)；(更多涉及物與物之間關(guān)系的是科學(xué)，更多涉及

人與人之間關(guān)系的是藝術(shù))

?經(jīng)過系統(tǒng)整理的管理知識是科學(xué)；管理知識的應(yīng)用，亦即管理實(shí)踐是藝術(shù)；

沒有比是否善于平衡更能區(qū)分管理者(部門)是否合格的指標(biāo)了！

管理的藝術(shù)在于平衡。

羅曼?羅蘭：藝術(shù)中最精微、最出神入化的部分也是難以用語言表達(dá)的部分。

人際關(guān)系——優(yōu)先事項(xiàng)

顧客滿意

有限的資金、人才和時(shí)間

新產(chǎn)品設(shè)計(jì)提高生產(chǎn)率

?知識性的知識OR可編纂的知識(Codifiedknowledge)是科學(xué)；

?體驗(yàn)性的知識OR會意的知識(Tacitknowledge)是藝術(shù)；

?體驗(yàn)性的知識如何學(xué)？如何做？

我們的菅理教學(xué)中，往往用管理中屬于科學(xué)性的部分傳遞管理屬于藝術(shù)的部分。

1.3目前工商管理教學(xué)中的問題

?知行不一，知行背離，夸夸其談?wù)弑?，腳踏實(shí)地者寡；

?教師使用復(fù)雜抽象的語言，學(xué)生聽得糊涂，學(xué)生畢業(yè)以后使用復(fù)雜抽象的語言，企

業(yè)管理者聽得糊涂。

1.4教學(xué)目標(biāo)

第一層次：聽懂——將復(fù)雜的內(nèi)容簡單化、清晰化是應(yīng)用的前提；

第二層次：理解與共鳴——改變理念、思維方式與行為；

第三層次：理論、方法、實(shí)踐有效融合——一切知識終極的終極在于應(yīng)用。

?實(shí)用性與前瞻性平衡

?理論與思維并重

2.管理者的角色

2.1管理者應(yīng)具備隹理念

?思維的開放性

?思維的權(quán)變性

?角色定位：看戲、演戲或同時(shí)看戲演戲（朱光潛）

好的管理培訓(xùn)達(dá)到的效果：

1、補(bǔ)充作用

2、驗(yàn)證作用

3、修正作用（通常由于合理化動(dòng)機(jī)的作用，這一效果不明顯）

“合理化動(dòng)機(jī)”：人們具有的力圖證明自己是正確的愿望。

小測試：將下面9個(gè)點(diǎn)用四條直線連起來，要求一筆畫成，不重復(fù)，不抬起，可以交叉。

以次類推，16個(gè)點(diǎn)用六條直線一筆連起來。

???????

2

答案：

小測試給我們的啟示：人們往往很容易受到頭腦中固有的思維模式的限制，在靜態(tài)的環(huán)

境下，經(jīng)驗(yàn)、年齡最具價(jià)值；而在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下，關(guān)鍵要保持學(xué)習(xí)的能力，而良好的、開放

的心態(tài)是很重要的。

2

管理者的基本技能：業(yè)務(wù)技能、人際技能、概念技能

2.3管理者應(yīng)具備的素

?前瞻意識與洞察能力：直覺、悟性、遠(yuǎn)見

?風(fēng)險(xiǎn)意識與決斷能力：中度風(fēng)險(xiǎn)、果斷、執(zhí)著、耐心

?領(lǐng)導(dǎo)力量與駕馭能力：人際技能、應(yīng)變、掌控局面、追求成功

?道德力量與感召能力：道德、修養(yǎng)、激情

一個(gè)比喻：

能否看見馬?

有無膽略^比去？

能否駕馭好？

3.組織與管理者

正式組織：依據(jù)法律或規(guī)章，為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而正式設(shè)計(jì)的職位系統(tǒng)；

非正式組織：依興趣、愛好、共同利益關(guān)系等自發(fā)形成的社會交往系統(tǒng)。

3

網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動(dòng)、政治活動(dòng)及外界交往等。

5.管理學(xué)史

泰勒與科學(xué)管理

法約爾、韋伯與一般行政管理

行為科學(xué)的出現(xiàn)：霍桑研究等

系統(tǒng)方法

權(quán)變方法

第二講決策的程序與方法

（1）問題的識別

（2）確定解決問題的標(biāo)準(zhǔn)

（3）將標(biāo)準(zhǔn)按重要程度排隊(duì)（賦予權(quán)重）

（4）提出解決問題的方案

（5）對方案進(jìn)行評價(jià)：風(fēng)險(xiǎn)偏好、經(jīng)驗(yàn)

（6）決策的實(shí)施與評價(jià)

1

（1）廣義的定義：把決策視為從最初識別問題到確定解決問題的標(biāo)準(zhǔn)到把標(biāo)準(zhǔn)按重要程度

排隊(duì)再提出解決問題的方案，對方案進(jìn)行分析和評價(jià)，最終選擇合適的方案加以實(shí)施的過程。

（2）狹義的定義：從可供選擇的方案中篩選出合適的方案的過程。

2.問題的iRSl|2.1差距分析

?差距分析的標(biāo)準(zhǔn)是目標(biāo)或計(jì)劃

?差距可能是定量的也可能是定性的

2.2把問題分類

結(jié)構(gòu)性問題，非結(jié)構(gòu)性問題判斷標(biāo)準(zhǔn)：

?發(fā)生頻率；

?信息結(jié)構(gòu)；

?以往的經(jīng)驗(yàn)；

?結(jié)果是否可以預(yù)先推斷。

2.3程序化方法?政策（指導(dǎo)思想）：關(guān)于管理者如何解決問題的方向性指導(dǎo)；

?規(guī)則：關(guān)于管理者在解決問題時(shí)應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么的清晰陳述；

?步驟與程序：解決問題的一系列相互關(guān)聯(lián)的步驟。

結(jié)構(gòu)性問題的銅黔化處理，導(dǎo)致了問題處理的隨機(jī)性、任意性和特殊性，這種情況下,

管理者如果將問題的處理授權(quán)給下屬，會產(chǎn)生對下屬不放心的心理，管理者往往會事必躬親，

這使得管理者忙于應(yīng)付具體繁瑣的事物處理中，而無暇考慮管理者應(yīng)做的事情，因此，如果

一個(gè)企業(yè)存在很多三國呈序化處理的結(jié)構(gòu)性問題,企業(yè)是很難做大的。

2.4中國企業(yè)結(jié)構(gòu)性問題三隨序化處理原因

?知識方面的原因：管理者不具備相應(yīng)的知識；

5

.企業(yè)處于初創(chuàng)期或高速發(fā)展，高速變動(dòng)時(shí)期，難以將結(jié)構(gòu)性問題程序化處理;

.管理者撈好處；

.上級維持對下屬的威脅和控制，讓下屬對其形成一種敬畏；

.文化（如T組織內(nèi)管理者對圈內(nèi)和圈外的人管理方式不同）；

.外部環(huán)境的影響

西方——忠誠于組織

中國——忠誠于人

2.5問題類型、決策類型與組織層次的關(guān)系

問題的類型、決策類型與組織層次

非結(jié)構(gòu)性問題高層

■

問題類型組織層次

結(jié)構(gòu)性問題

2.6確定企業(yè)生命力的因素

創(chuàng)業(yè)期成長期

成長階段成熟期老化階段

如果公司在成長和發(fā)展過程中能夠在增加可控性的同時(shí)，不喪失靈活性，公司就會避免老化,

保持持久的高速的發(fā)展

3.確?3^15?

6

即明確決策的目的、目標(biāo)或找到影響問題解決的主要因素=決策標(biāo)準(zhǔn)源于組織的目標(biāo)、

戰(zhàn)略、組織擁有的資源、組織的外部環(huán)境能夠?yàn)榻M織溟供的機(jī)會和施加的限制。舉例：一

家上市公司選擇收購企業(yè)。

結(jié)論：用不同的標(biāo)準(zhǔn)評判不同的方案是很難得出結(jié)果的。

4.標(biāo)（賦予權(quán)■）

?協(xié)同效應(yīng)-一加一大于二；核心能力的延伸；資源的互補(bǔ)

?戰(zhàn)略效應(yīng)-目標(biāo)企業(yè)在增長的市場中占據(jù)主導(dǎo)地位；

目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)；

目標(biāo)企業(yè)的市場；

目標(biāo)企業(yè)的渠道；

目標(biāo)企業(yè)的人力資源。

?簡單性-收購不涉及大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)和其他資源的重組；

收購僅需要有限的現(xiàn)金投入；

收購后整合相對容易，不會產(chǎn)生組織文化沖突。

有人重過程,有人重結(jié)果；有人看現(xiàn)在，有人看將來政府為百姓做十件實(shí)事

標(biāo)準(zhǔn)評判：

1.百姓的價(jià)值

2.ER的滿意程S

3.林

4.酬

5.新聞效果5,提出解決碉的方案5.1個(gè)人決策與群體決策的I??；?，1?決策的正

確性

?決策的創(chuàng)造性

?決策的風(fēng)險(xiǎn)性

?決策（執(zhí)行）的速度與靈活性

5.2例劇本決策的因素?心理定勢

?自尊、自信與觀點(diǎn)表達(dá)

?合理化動(dòng)機(jī)

?從眾行為

?權(quán)威效應(yīng)與小團(tuán)體意識

?風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移與責(zé)任擴(kuò)散

5.3如何實(shí)現(xiàn)敲蝴體決策?科學(xué)準(zhǔn)備

?方案的提出

?方案的分類、整理與完善

?方案的評價(jià)

群體決策組織得好，創(chuàng)造性比個(gè)人決策高，反之，創(chuàng)造性不如個(gè)人決策。

群體決策易于采用高風(fēng)險(xiǎn)的決策，高風(fēng)險(xiǎn)往往具有高回報(bào)，高回報(bào)會給每個(gè)決策者帶來同樣

的激勵(lì)，而高風(fēng)險(xiǎn)也會均碓到每個(gè)決策者身上。因此,群體決策具有風(fēng)險(xiǎn)易轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散的特

點(diǎn)，這一點(diǎn)應(yīng)值得注意。

第三講目標(biāo)儂

1群體決策

1.1決策制定的過程:

頡i謝蜉捌

?確定解決問題的標(biāo)準(zhǔn)

⑥將標(biāo)準(zhǔn)按重要程度排隊(duì)（賦予權(quán)重）

o提出解決問題的方案

⑥對方案進(jìn)行評價(jià)：風(fēng)險(xiǎn)偏好、經(jīng)驗(yàn)

④決策的豌與詔介

1.2影響群體決策的因素

④心理定勢

0）自尊、自信與I贓表i

④告里依晰

④從眾行為

④權(quán)闞應(yīng)與小固體意識

④風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移與責(zé)任擴(kuò)散

④方案的提出與方案的評價(jià)相互干擾、相互抑制，而方案的評價(jià)沒有一個(gè)共同的、連

續(xù)的、一致的標(biāo)準(zhǔn)，從而使方案評價(jià)的效果不好、效率不佳

1.3個(gè)人決策與群體決策

如何實(shí)現(xiàn)有效的群體決策：

1、科學(xué)準(zhǔn)備：

A、明確目標(biāo)，描述問題：把將要解決的非常簡明扼要地描述出來（半頁A4紙即可），清楚

說明要解決什么問題、將要達(dá)成什么目標(biāo)，然后提前一周左右交給與會人員

B、參與決策的人員：

a）選擇參與決策的人員的標(biāo)準(zhǔn)：

I.對決策有所貢獻(xiàn)：能提出新概念或創(chuàng)造性思想

II.在決策實(shí)施過程中的影響力：若決策實(shí)施中關(guān)鍵兩位或關(guān)鍵人員未參加會議，會使

決策實(shí)施的效果受到影響

b）參加會議的人數(shù)：8-12人最佳

C、會議召開前2-3天打電話提醒與會人員

2、方案的提出

A、合適的角色定位：會議的召集者應(yīng)當(dāng)是方案的支持者而不是方案的提出者，他在決策會

議中的核心任務(wù)應(yīng)當(dāng)是：

a）控制會議方向：不偏題、不跑題

b）控制會議氛圍：會議再足夠的輕松或活躍的氣氛容易達(dá)成期望的效果

B、開會前利用3-5分鐘的時(shí)間簡明扼要地介紹一下開會的目的和內(nèi)容

C、鼓勵(lì)提出解決問題的方案

a）所有人不能對方案進(jìn)行評估，可以補(bǔ)充和完善

b）會議秘書無權(quán)決定是否該記錄哪個(gè)方案而不該記錄哪個(gè)方案，必須忠實(shí)地記錄每個(gè)方案

（通常秘書記錄的效果優(yōu)于錄音機(jī)的記錄，因?yàn)殇浺魴C(jī)的使用會限制發(fā)言人的思路）

c）必要時(shí)可事先指定一個(gè)在會議冷場時(shí)的發(fā)言人，但一定不能在現(xiàn)場指定發(fā)言人

3、方案分類、整理，形成方案雛形（根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，通常半天的會議可歸納出5-8類的方案）

8

4、方案論證：（解決重要問題）

A、將方案交給提出這個(gè)方案的人或贊同這個(gè)方案的人去論證

B、論證內(nèi)容：

a）方案實(shí)施所需的資源支持

b）實(shí)施中會出現(xiàn)的問題

c）實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)

d）實(shí)施后的前景

5、方案的評價(jià)與完善

A、每個(gè)方案的論證人向大家介紹方案，包括方案的內(nèi)容、所需資源情況及實(shí)施后的前景等

B、介紹已在上次會議決定的排好隊(duì)的決策標(biāo)準(zhǔn)

C、請大家評價(jià)方案并闡述理由

1.4案例：

1971年11月，美國西北電力公司供電的部分區(qū)域是高寒的丘陵山區(qū)，在冬季下大雪的

時(shí)候，高壓輸電線上會積雪，雪的重量改變了高壓線承載的均衡，再加上由于線路材質(zhì)的原

因，在某些較長的區(qū)域，就會造成線路中斷。在這種情況下,西北電力公司請來了12個(gè)輸

變電領(lǐng)域方面的專家進(jìn)行了一次群體決策來提出解決這個(gè)問題的方法。

④隹次口是你，你］鐮出什么方案呢？（不管你的方案多不成熟，都可提出）

,減小電線的長度

/變成地下電纜

/加長電線長度，增加弧度

,每人負(fù)責(zé)一段，用竹竿挑雪

/改變電流、電壓，使電線發(fā)熱

可韓踴枷隹：

/效率、速度

,安全性

④用標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)方案

④選定方案并實(shí)施

i.5ffelk

根據(jù)自己所在單位的部門，在本部門中識別出一、兩個(gè)結(jié)構(gòu)性問題，并為其確定程序化

的解決方法。即制定出政策、規(guī)則、步驟和程序。

9

2愿景、使命與戰(zhàn)略目豕

2.1本章內(nèi)容

④?§

⑥麗

頜執(zhí)行目標(biāo)

⑥彳同找」

2.2目標(biāo)的層次體系

2.3愿景

■愿景（Vision）：愿望的景象，即希望把公司發(fā)展成什么樣子。

■公司未來發(fā)展的路徑：

-公司未來的發(fā)展方向；

-公司力求達(dá)到的產(chǎn)業(yè)地位目標(biāo)；

-公司將要開發(fā)的能力；

-公司將要滿足的客戶

■舉例

皿麥當(dāng)勞的愿景：提供全球最優(yōu)的快速餐飲K務(wù)。

④華為：成為世界級的領(lǐng)先的電訊設(shè)備提供商。

④MicrosoftCorporation:Onevisiondrivesever/thingwedo:Acomputeronevery

deskandineveryhomeusinggreatsoftwareasanempoweringtool.

2.4企業(yè)使命

（-）企業(yè)使命（Mission）:企業(yè)存在的理由，或企業(yè)在社會進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的責(zé)任。

應(yīng)反映所有者的價(jià)值觀和期望。

（二）舉例

④無論一大步，還是一小步，總是帶動(dòng)人類的腳步-IBM

額我（門出售的產(chǎn)疆進(jìn)步-GE

④塑造未來-CISCO

⑥報(bào)國4公下

⑥科技以人為本-諾基亞

2.5戰(zhàn)略目標(biāo)與執(zhí)行性目標(biāo)

10

（-）戰(zhàn)略目標(biāo)與執(zhí)行性目標(biāo)

④戰(zhàn)略目標(biāo)（goal）:是與組織使命相一致的關(guān)于組織發(fā)展方向和要在較長時(shí)期內(nèi)達(dá)到的

水平的定性描述。

頜戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)（Objective）:組織在某一時(shí)期要達(dá)到的目標(biāo)的定量的、具體的、準(zhǔn)確的描述。

也可稱之為執(zhí)行性目豕

（二）愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)

④我們的唬曷十么？

■鐵路公司的業(yè)務(wù)是什么？（鐵路業(yè)蕭條的原因是鐵路業(yè)的經(jīng)營者把鐵路業(yè)只當(dāng)作

鐵路事業(yè)來經(jīng)營和管理,管理的重點(diǎn)在鐵路上；而如果把鐵路業(yè)當(dāng)作運(yùn)輸業(yè)來經(jīng)營,

管理的重點(diǎn)在客戶關(guān)系的管理上）美國電報(bào)電話公司的業(yè)務(wù)是什么?——總裁西

奧多N.韋爾說：‘我們的業(yè)務(wù)劇膀!y

■銀行的業(yè)務(wù)是什么？

頜誰蜂們的客戶？他們在哪里？他4'如何采購?如何才能接近他們？

④我們的客戶購買的是什么？你是一家汽車（轎車）制造公司的總經(jīng)理，你的客戶購買的

是什么？你希望什么人成為你的客戶？

■例1:湖南某企業(yè)，80年代中后期創(chuàng)辦。94年在日本考察了立體停車設(shè)備技術(shù)后

認(rèn)為該項(xiàng)技術(shù)在中國很有發(fā)展前景，因?yàn)椋?）中國人口眾多；（2）中國經(jīng)濟(jì)增K

速度非常快，居宅收入增長速度也非常快；（3）中國政府把轎車產(chǎn)業(yè)作為支柱產(chǎn)

業(yè)來發(fā)展，隨著轎車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,國產(chǎn)轎車價(jià)格將趨于下降；（4）中國進(jìn)入WT0

的進(jìn)程加快，進(jìn)口轎車的價(jià)格將會下降。在這種情況下，中國的私人購車將越來越

多，而城市空間擁擠，所以停車將是一個(gè)大問題。因此立體停車技術(shù)有很大需求，

值得引進(jìn)。所以耗資360萬引進(jìn)了該技術(shù)，并于95年生產(chǎn)了第1臺設(shè)備。請問這

項(xiàng)技術(shù)該賣給誰，即誰是這項(xiàng)技術(shù)的客戶。

直接或中間用戶最終用戶影響購買的因素

頜大型物業(yè)公司價(jià)格

④房地產(chǎn)商

頜大型商場安全

開車的人

⑥酷

⑥鉞方便

⑥投資人

做決策前應(yīng)考慮以下問題：

1）技術(shù)、設(shè)備條件能否滿足最終用戶在安全性和方便性方面的需要

2）最終用戶可接受的價(jià)格是多少？

/影響最終用戶可接受價(jià)格的因素一替代

/用戶的消費(fèi)觀念能否轉(zhuǎn)變？需要多少時(shí)間?多少成本?

3）最終用戶可接受的價(jià)格能否為直接用戶創(chuàng)造足夠的盈利空間？

A、投資成本

B、政策（城市規(guī)劃部門、交管部門、市容市貌部門等）

4）企業(yè)能否控制和駕馭這些因素，將潛在市場變成現(xiàn)實(shí)市場？時(shí)間有多長？需要多

少成本？

11

5）機(jī)會成本有多大？

6）進(jìn)入壁壘有多大？

A、技術(shù)

B、資本需求

C、政府政策

7）未來的競爭中的市場地位是什么？是做領(lǐng)先者還是追隨者？

■例2:某公司開發(fā)一個(gè)緩解生理與心理壓力的休閑娛樂產(chǎn)品。決定是否上這個(gè)項(xiàng)目？

■明確分析問題的起點(diǎn)應(yīng)是確定：誰是我們的客戶？他們在哪里？他們?nèi)绾尾少?？?/p>

何才能接近他們？我們的客戶購買的是什么？

我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？

我日工鋅的業(yè)務(wù)是什么？

第四講目標(biāo)與管理

1.戰(zhàn)略向鹿

1」制定戰(zhàn)略目標(biāo)主要考慮的三個(gè)最基本問題：

1、Wherearewenow?——Whatisoursituation?

即你在哪里，處在行業(yè)中什么樣的地位，你擁有什么資源？

2>Wheredowewanttogo?

即你想去哪里，往什么樣的方向發(fā)展？

3、Howwillwegetthem?

即你怎樣從這里到達(dá)你想去的目的地，你的路徑如何選擇

以上三個(gè)方面的問題要在設(shè)定你的戰(zhàn)略目標(biāo)里體現(xiàn)出來。

舉例:TCL集團(tuán)

TCLB月日目標(biāo)：（1999年）從一個(gè)成功的家電制造和銷售廠商戰(zhàn)略拓為中國信息家庭新

生活的締造者

起點(diǎn)：成功的家電制造和銷售廠商

到達(dá)目的地：中國信息家庭新生活的締造者

i、理念：締造信息家庭新生活。

2、目標(biāo)：將每個(gè)家庭和互聯(lián)網(wǎng)相連。

3、內(nèi)涵：

A為客戶提供方便易用的、無所不在的、多種萬式的、家電式的互聯(lián)網(wǎng)接入。

B為客戶提供廉價(jià)易得的、方便實(shí)用的信息服務(wù)，如家庭網(wǎng)絡(luò)門戶服務(wù)。

4.到達(dá)目標(biāo)的途徑：

①期明日商務(wù)的基礎(chǔ)--渠道方面

將覆蓋全國的家電銷售網(wǎng)絡(luò)改造為公共的物流配送系統(tǒng)。所謂公共意指不僅僅銷售公司

的產(chǎn)品，整合公司制造的家電、電腦、移動(dòng)設(shè)備等產(chǎn)品納入統(tǒng)一的物流配送體系，在完

善配送體系后，逐步發(fā)展為一個(gè)公共產(chǎn)品物流配送體系。

①將互聯(lián)網(wǎng)與廣大消費(fèi)者互聯(lián)--產(chǎn)品方面

將家電、電腦、移動(dòng)設(shè)備等集成于互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備的產(chǎn)品戰(zhàn)略。即將各種產(chǎn)品的功能整

合與互聯(lián)網(wǎng)連接的設(shè)備,使之成為信息家電，在這方面已取得一定程度的成功。

①將買得起、用得好的內(nèi)容服務(wù)帶給消費(fèi)者，建立家庭網(wǎng)絡(luò)門戶--銷售方面

以上是關(guān)于戰(zhàn)略目標(biāo)的簡單框架式的介紹，它還需要更詳細(xì)的資料和分析支持，該部

分內(nèi)容將在戰(zhàn)略管理部分的內(nèi)容中具體講述。

L2戰(zhàn)略目標(biāo)的作用

很多企業(yè)有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是并為忠誠于自己的目標(biāo)；還有很多企業(yè)沒有自己的目標(biāo),

他們很可能會遇到發(fā)展方向上的問題。沒有戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展即是成功可能更多的是靠運(yùn)氣。

?保證企業(yè)經(jīng)營目的的連續(xù)性和一致性：

1.如果不忠誠于自己的戰(zhàn)略目標(biāo),公司很可能被業(yè)績迅速增長的現(xiàn)象所迷惑，會提出與

企業(yè)自身實(shí)力不相稱的更高的目標(biāo)；

2.當(dāng)企業(yè)壯大后，會面臨諸多的外部誘惑，如寬松的貸款條件、有潛力的投資項(xiàng)目等，

如果沒有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司就會被誘惑所吸引而偏離自己的發(fā)展方向。

3.決策者的“別人的東西是好的”的心態(tài)。

?為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)；

建?立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境；

?通過統(tǒng)一、集中的表述，使員工認(rèn)識企業(yè)的目的和發(fā)展方向；

推車?yán)碚摚鹤鳛橥栖囌叩膯T工如果看不到遠(yuǎn)處的目標(biāo)，當(dāng)他已不僅僅滿足金錢的激勵(lì)時(shí),

它會失去推車的動(dòng)力

?有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)槊魑慕M織結(jié)構(gòu)；

?有助于企業(yè)樹立良好的外部形象。

1.3決定目標(biāo)規(guī)劃期長短的主要因素：

?環(huán)境變化的速度和幅度

?產(chǎn)品的技術(shù)進(jìn)步速度

?產(chǎn)品生命周期

?產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性

如果企業(yè)環(huán)境變化的速度較快、產(chǎn)品生命周期較短、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性較差、產(chǎn)品技術(shù)

進(jìn)步較快，則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不宜太長，否則他的指導(dǎo)意義不會很大。

2.執(zhí)行性目標(biāo)

2.1執(zhí)行性目標(biāo)應(yīng)JI街以下特點(diǎn)：

1、明晰、定量、可考核：數(shù)量(Quantity)x質(zhì)量(Performance)、成本(Cost)、

時(shí)間(Time)。

數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間的關(guān)系：C=f(Q,T,P)

其中：數(shù)量(Quantity)、質(zhì)量(Performance)、成本(Cost)、時(shí)間(Time)

如：人力資源部門的目標(biāo)為提升企業(yè)員工特別是中高層管理者的素質(zhì)水平，產(chǎn)品部門的

目標(biāo)是保證并提升產(chǎn)品的質(zhì)量等等都不是好的目標(biāo)，因?yàn)樗幻魑?、缺乏定量考核的?biāo)準(zhǔn)，

無法衡量各部門工作是否有效和卓有成績。

13

而要求人力資源部在多長時(shí)間內(nèi)、以多少預(yù)算、進(jìn)行多少人次的培訓(xùn)和達(dá)到人員滿意度

多少才是一個(gè)好的執(zhí)行性目標(biāo)。產(chǎn)品部門在多長時(shí)間里、以多少預(yù)算、達(dá)到什么樣的合格率

并以質(zhì)檢部門的數(shù)據(jù)為標(biāo)準(zhǔn)才是好的目標(biāo)。

2、讓員工分享企業(yè)目標(biāo)：

A.企業(yè)目標(biāo)既要包含組織發(fā)展目標(biāo)，又要反映個(gè)人發(fā)展目標(biāo),把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與

員工尤其是重要員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，讓員工清楚地看到當(dāng)企業(yè)發(fā)

展到什么程度時(shí)員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)能達(dá)到什么程度，這要求企業(yè)一定要有制度

上的保證來控制決定企業(yè)發(fā)展的核心資源；

B.讓下屬參與目標(biāo)設(shè)定:如果下屬自己制定目標(biāo)(自下至上)則會導(dǎo)致目標(biāo)向該部門

的利益方面傾斜，希望時(shí)間寬松一些、預(yù)算多一些、數(shù)量要少一些等等，可能會

浪費(fèi)資源、損失機(jī)會，進(jìn)而影響公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果由上至下的確定目

標(biāo)，則希望時(shí)間短一些、成本低一些、質(zhì)量高一些、數(shù)量和范圍大一些，這樣的

目標(biāo)是不可行的、不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。合理的目標(biāo)是雙向制定的過程，要根據(jù)面臨的

約束條件，由老板決定四個(gè)要素中哪些可談、哪些不可談,可談的要素必須要求

提交具體的計(jì)劃或方案。

2.2制定執(zhí)行性目標(biāo)考慮的因素：

1、建立在合理的假設(shè)基礎(chǔ)上：競爭對手、行業(yè)趨勢、自身實(shí)力-知己知彼，真實(shí)可信。

如果對企業(yè)沒有一個(gè)清醒的認(rèn)識，你就可能被企業(yè)的高速發(fā)展所迷惑，把有限的資金投入

到分散的領(lǐng)域，那么你的發(fā)展就可能遇到困難，因?yàn)槟阕龀鰶Q策的假設(shè)前提是不合理的，缺

乏對企業(yè)自身和外部環(huán)境的清醒的認(rèn)識，而不是所謂的命運(yùn)和機(jī)會的問題。

例：深圳某公司一次招聘70()0名新員工的假設(shè)前提是公司能夠以翻番的速度發(fā)展，這種決

策是有問題的，因?yàn)椴]有考慮企業(yè)的實(shí)際發(fā)展需求.

2、目標(biāo)要有一定的挑戰(zhàn)性：

威廉?詹姆斯經(jīng)驗(yàn)公式：自信=K成就/目標(biāo)

即自信與所取得成就成正比，而與所設(shè)立的目標(biāo)成反比，K為常數(shù)，每人會不同。因

此目標(biāo)不宜定得太高太遠(yuǎn)，否則會使人產(chǎn)生挫折感，但目標(biāo)要高于現(xiàn)實(shí)的成就水平，這

樣的目標(biāo)才具有挑戰(zhàn)性，具有激勵(lì)作用。

由于公司里管理層次的不同，造成了對目標(biāo)的理解程度和接受程度不同,所以目標(biāo)

要分解成每個(gè)能實(shí)現(xiàn)的合理目標(biāo)。

另外要在各個(gè)目標(biāo)之間尋求平衡。例：你是一家快餐店的經(jīng)理，你的老板給你確定

了一個(gè)目標(biāo)：從今年1月1日至!J6月30日之間，將銷售額相對去年同期提高6%。問題：

I、這個(gè)可執(zhí)行目標(biāo)有無問題？過多的關(guān)注銷售可能會導(dǎo)致較低的利潤，所以要根據(jù)戰(zhàn)略需

要平衡個(gè)指標(biāo)之間的關(guān)系。該目標(biāo)不具備合理目標(biāo)的質(zhì)量、數(shù)量、成本上的要求。

2、如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？

3、短期目標(biāo)是否與長期目標(biāo)一致？

4、掌握的資源與權(quán)力是否足以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？

5、反饋的重要性

14

3.WJ

3.1什么是i■倒和為什么要制定計(jì)劃

1.什么是計(jì)劃：計(jì)劃就是為組織確定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略與手段、步驟、程序的過

程。

2.為什么要制定計(jì)劃?

?許多技術(shù)工作者寧可直接做自己的工作而不想花時(shí)間規(guī)劃一下工作方向。許多技術(shù)主管

缺之足夠的技術(shù)訓(xùn)練升且不相信自已可以規(guī)劃出改善項(xiàng)目的方式。由十兩邊都沒人對項(xiàng)

目好好規(guī)劃，結(jié)果就是項(xiàng)目常常窘?jīng)r百出。

?沒有一套規(guī)劃方式是項(xiàng)目最嚴(yán)重的錯(cuò)誤之一。由于上下游效應(yīng)，想在修正成本較低的上

游階段將問題解決掉，一套有效的規(guī)劃方式是必要的。一般項(xiàng)目約80%的時(shí)間花費(fèi)在未

經(jīng)規(guī)劃的重復(fù)工作上。

?規(guī)劃的目標(biāo)不是消除錯(cuò)誤，而是讓所有錯(cuò)誤變成一堆經(jīng)過細(xì)心規(guī)劃后的小錯(cuò)誤。研究四

種設(shè)計(jì)方式后，最終放棄三種，最多不過是三個(gè)小錯(cuò)誤而已，但因沒有做好設(shè)計(jì)而將程

序重寫三遍，卻可能造成三個(gè)大錯(cuò)誤。

3.2行動(dòng)計(jì)劃包括5個(gè)要素：

?什么(WHAT):按順序列出達(dá)到目標(biāo)所需完成的工作；

?何時(shí)(WHEN)：完成工作所需要的時(shí)間；

-做到的程度(HOW-WELL):要完成的工作以何標(biāo)準(zhǔn)來度量；

?資源(RESOURCES)：完成工作需要的人員'資金\物料等；

?誰(WHO)：由誰負(fù)責(zé)完成任務(wù)。

可以列表表示上述項(xiàng)目：如目標(biāo)：從6月1日到8月31日，我將產(chǎn)品合格率從現(xiàn)在的91%提高

到93%,并以質(zhì)檢部的檢臉報(bào)告來度量。

做什么做到程度誰來做所需資源開始-完成時(shí)

間

4

不能為績效考評而考評，考評應(yīng)該建立在目標(biāo)基礎(chǔ)之上。

4評估不值任，嬴至抱有敵意？

認(rèn)為是事后抓辮子;

-只是填表格，徒增麻煩，毫無實(shí)效;

-激發(fā)沖突，打破和i皆;

15

增加挫折感。

?績效評價(jià)沒有設(shè)定合適的績效目標(biāo)，沒有持續(xù)的溝通，特別是企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生變化

時(shí)，沒有收集員工任務(wù)完成的信息并進(jìn)行相應(yīng)分析，而是在某一時(shí)間直接進(jìn)行評價(jià)。必

然是形式化、表面化，結(jié)果缺乏公正性和客觀性，導(dǎo)致挫折感和沖突。

?僅僅把績效評估當(dāng)作績效評估來管理,視為一個(gè)孤立的過程。沒有將績效評估與工作成

功、績效提高、員工發(fā)展和組織目標(biāo)結(jié)合起來。必然僅僅是一種擺設(shè)。

?傳統(tǒng)的績效考評指標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部成本指標(biāo)和效率,而忽視滿足顧客需要和提高競爭能力這

些外部現(xiàn)實(shí)。

?傳統(tǒng)的績效考評指標(biāo)只關(guān)注某一特定部門或業(yè)務(wù)，犧牲了公司的整體目標(biāo)。

4.尚微評估三種子系統(tǒng)

A績效更新(PerformanceUpdates)

--可由上司或下屬主動(dòng)要求，特別當(dāng)企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，需要及時(shí)溝通調(diào)

整目標(biāo)。

--在調(diào)整目標(biāo)是一定要記錄正面或負(fù)面的重大事件。

B工作考核(workreview)

--目的在于檢查進(jìn)展

--應(yīng)形成書面報(bào)告

◎責(zé)效考評

-…根據(jù)目標(biāo)、計(jì)劃檢查。

考核的時(shí)間和地點(diǎn)也十分重要，但不管怎樣雙方都應(yīng)該簽字確認(rèn)，注意要對事不

對人。

4.4獎(jiǎng)勵(lì)與結(jié)果：績效考評矩陣：如外企一般是根據(jù)分值來考評,具體方法是利用考評

矩陣

高

高行為」氐業(yè)績高行為，高業(yè)績

行

為

低低行為，低業(yè)績低行為，高業(yè)績

低演j

業(yè)績

5.戰(zhàn)略問題的具體分析

16

5.1處理好環(huán)境、資源、戰(zhàn)略三者之間的平衡問題

?環(huán)境、資源是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)，也是影響和限制企業(yè)戰(zhàn)略的因素，

?資源的價(jià)值是由企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略和路徑?jīng)Q定的。同樣的資源用于不同的目的時(shí)，資源

的價(jià)值時(shí)不一樣的。不同的發(fā)展方向需要不同的資源。

?企業(yè)戰(zhàn)略的根本原理是在適應(yīng)環(huán)境變化的前提下，達(dá)到環(huán)境、戰(zhàn)略、資源三者間的動(dòng)態(tài)

平衡。

三者之間不匹配會出現(xiàn)問題。

5.2喇腌士正

?戰(zhàn)略是在特定的環(huán)境中，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)而制定的資源、能力配置決策和行動(dòng)組織

方式。

戰(zhàn)略的重點(diǎn)在于行動(dòng)的適當(dāng)性和集中性和連續(xù)性、

5.3戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容與層次

士匕

小日

目標(biāo)

彳鎊戰(zhàn)略

確定評估

5.唾動(dòng)產(chǎn)業(yè)競爭的力=:

潛在進(jìn)入者

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有對手

供應(yīng)方購買方

t

替代者

17

5.5企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)作的基本方面

1.潛在進(jìn)入者的威脅和現(xiàn)有企業(yè)的抗衡

潛在進(jìn)入者現(xiàn)有企業(yè)的抗衡

-進(jìn)入壁壘.眾多的競爭者

?規(guī)模經(jīng)濟(jì).勢均力敵的競爭者

?垂直一體化.產(chǎn)品差別化程度低

?產(chǎn)品差別化.過剩的生產(chǎn)能力

?轉(zhuǎn)手成本.局固定成本

?政府政策.高退出障礙

?預(yù)期的報(bào)復(fù)

2.賣方控制價(jià)格能力和買方控制價(jià)格能力

(1)賣方控制價(jià)格能力

?供應(yīng)方相對集中

?供應(yīng)方的產(chǎn)品居于壟斷地位

?供應(yīng)方形成可信的前向一體化威脅

?供應(yīng)方產(chǎn)品有差別或已建立了轉(zhuǎn)手成本

(2)買方控制價(jià)格能力

?買方相對集中

?買方在渠道方面居于壟斷地位

?買方無轉(zhuǎn)手成本

?買方形成可信的后向T本化威脅

?買方擁有全面的信息

3.不同行業(yè)資本收益率的差別：(1985-1995年)

由低到高：定期空運(yùn)、有線電視服務(wù)、工程^務(wù)、塞道服務(wù)、藥店、牙科設(shè)備、半導(dǎo)體、藥

品

4.業(yè)務(wù)領(lǐng)域的吸引力：產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間、風(fēng)險(xiǎn)、競爭強(qiáng)度、行業(yè)需求等

5.6戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略預(yù)測的關(guān)鍵

企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策：當(dāng)一個(gè)信息被詳盡地調(diào)直清楚以后，它早已不存在了。所以，在有限

信息基礎(chǔ)上作出理性判斷，至關(guān)重要。關(guān)鍵如下：

發(fā)現(xiàn)最基本的事實(shí)和問題的關(guān)犍點(diǎn)。

建立不同經(jīng)濟(jì)變量之間的邏輯聯(lián)系和分析架構(gòu)。

進(jìn)行合理的推斷,提出合理的假設(shè)。

小心求證：收集進(jìn)一步的信息,對假設(shè)進(jìn)行證實(shí)或證偽C

擬訂可供選擇的行動(dòng)方案，

方案評估與實(shí)施。

18

第五講戰(zhàn)略制定的程序和方法(一)

1.案例討論

頭幾年，一只活躍在綠茵場上連獲冠軍的足球勁旅，隊(duì)員胸前繡著“東藥''兩個(gè)大字，對

提高企業(yè)知名度起到了一定作用。但人們真正認(rèn)識到東北制藥總廠的實(shí)力，還是在國慶外醫(yī)

藥市場上，在醫(yī)務(wù)人員救死扶傷的顯著療效中，在廣大患者病愈康復(fù)的切身體驗(yàn)里。東藥，

這個(gè)國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的大藥廠，在同行業(yè)中獲得的金牌數(shù)最多，14個(gè)主要產(chǎn)品均按國際最新

藥典標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，深得海內(nèi)外用戶信任。東藥已同世界上100多個(gè)公司建立了業(yè)務(wù)關(guān)系，

產(chǎn)品銷往55個(gè)國家和地區(qū)，在美國、英國、日本、香港設(shè)立了常設(shè)機(jī)構(gòu)，在毛里求斯的投

資項(xiàng)目已獲效益。1993年，全廠實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值7億元,利稅1.1億元，利潤5000萬元，出口創(chuàng)

:匚近4000萬美元，約占全市的1/5.東藥，稱得上王牌企業(yè)。

對于東藥來說，抻悠著干，不緊不慢地走，也能足吃足喝。然而，這座王牌企業(yè)的動(dòng)一

向如何呢？在產(chǎn)區(qū)南側(cè)的一片繁忙的施工現(xiàn)場，高大的新廠房的主體框架已鼎立在藍(lán)天之下。

每個(gè)容積為320立米足有5層樓高的發(fā)酵大罐，象巨人一樣列隊(duì)排開，10臺大罐等于未來

的10座銀行。其它設(shè)施也在加緊興建中。這就是總投資為5.6億元的萬噸維C工程。該工

程能進(jìn)展到現(xiàn)在的程度，歷經(jīng)戲劇性的曲折起落，工地上的一磚一石能夠運(yùn)進(jìn)來，碼上去，

都凝聚著職工們的真情和汗水，展示出經(jīng)營者的膽識和氣魄。

維生素C為人體所必須又不能自行合成，具有抗感染，抗病毒，軟化血管等功能，在

醫(yī)療和保健方面廣泛應(yīng)用，美國人把維C當(dāng)必備的營養(yǎng)品，每人每天吃4克，隨時(shí)隨地從

副食商店又。伴隨人類生活水平提高，世界各地對維C的需求量越來越大。早在195g年，

東藥首創(chuàng)性技術(shù)突破，成為國內(nèi)第一個(gè)能生產(chǎn)維C的廠家。70年代東藥與中科院醫(yī)藥研究

所聯(lián)合研制成“兩步發(fā)酵”新技術(shù)，接近世界先進(jìn)水平。1985年，瑞士的一家大公司以500

萬美元買去這項(xiàng)技術(shù)的壟斷權(quán)，除發(fā)明廠家外其它國家不得按此技術(shù)生產(chǎn)制造維C。近幾年，

東藥的生產(chǎn)技術(shù)人員又向深層探秘，掌握了維C生產(chǎn)中從發(fā)酵到成品的6項(xiàng)技術(shù)訣竅，均

屬尖端，足以保證產(chǎn)品質(zhì)量超群而成本低廉，拿這樣的國室打進(jìn)國際市場，大面積覆蓋，誰

能不躍躍欲試呢?

然而，生產(chǎn)維C并非象崩苞米花刃雕簡單，形成宏大的規(guī)模效應(yīng)所需的條件更高。東

藥已故的總工程師、全國公認(rèn)的醫(yī)藥權(quán)威馬承志，1979年就提出上萬噸維C的大項(xiàng)目，并

得到國家醫(yī)藥總局的重視，但由于生產(chǎn)維C的起始原料玉米，當(dāng)時(shí)還是遼寧填不飽肚皮的

主食，哪能不蒸窩頭而搞維生素呢？馬權(quán)威的想法很好，但規(guī)模被壓到5(XX)噸，再壓到KXX)

噸，又壓到幾百噸，而且拒后七八年才落實(shí)。東藥從80年代未每年以200噸左右的維C銷

往國際市場，那種供不應(yīng)求搶快貨的態(tài)勢，提示東藥幾屆領(lǐng)導(dǎo)者：萬噸維C的大項(xiàng)目非上

不可！1992年9月18日，已故沈陽市武迪生市長帶領(lǐng)有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人在東藥開現(xiàn)場會。

上萬噸維C項(xiàng)目，技術(shù)，現(xiàn)成的；場地，動(dòng)遷扒舊房也不難；關(guān)鍵在于巨額資金。有關(guān)部

門的負(fù)責(zé)人都認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目前景好，一致表示要給予支持，并落實(shí)了資金額。武迪生當(dāng)場拍

19

板：上！

1993年4月巧日，在拆遷過的一片空地上，舉行破土動(dòng)工儀式。放完鞭炮敲起鑼鼓,

動(dòng)工后的每個(gè)環(huán)節(jié)都要?jiǎng)渝X，而答應(yīng)貸款出資的部門在多處告急，捉襟見肘的情況下又無力

兌現(xiàn)。怎么辦？能讓剛進(jìn)駐的工程隊(duì)卷鋪卷嗎？史洪元廠長眼睛向外，尋找合資伙伴。香港

中策公司的老板，憑東藥的知名度便傾心五分，再一了解所上的項(xiàng)目更十分中意。1993

年6月8日，合資建廠儀式隆重舉行，場面之大令人嘆服。史洪元萬沒想到典未施隆重，以

后越被動(dòng)。由于合資前對東藥的資產(chǎn)沒有進(jìn)行科學(xué)兩古，技術(shù)軟件等因素沒有包括在內(nèi)，也

由于中外雙方所占比例不盡合埋，國家有關(guān)部門認(rèn)為東約與外商全面合資不妥,慶典后一個(gè)

月，合資黃了，七嘴八舌的議論，罵罵咧咧的埋怨，集中蓋在廠長史洪元的頭上。刺激性最

強(qiáng)的是指責(zé)他“賣廠”。落到這一步怎么整？大片破土動(dòng)工等待投入的空場,成了考驗(yàn)東藥領(lǐng)

導(dǎo)者決策水平的嚴(yán)峻考場......

史洪元乍一聽到職工們的譴責(zé)，有些惱火，不服氣；當(dāng)他冷靜分析群眾的情緒時(shí)又受到

鼓舞。各種議論集中到一點(diǎn)：都為萬噸維C工程干不去惋惜、來火，幾乎沒有幸災(zāi)樂禍

的.這說明人同此,積極得象一團(tuán)火。史洪元要把這把人燒得旺旺的。萬噸維C工程，

我門手里掐著得天獨(dú)厚的尖端技術(shù)，又有那樣廣闊的世界市場,這是東藥建廠以來幾代人辛

勤奮斗積累起來的智力成果、贏得的國際信譽(yù)，不抓住機(jī)遇，不把大項(xiàng)目干起來推出去，自

己就成了擋道的老廢物！不但愧對全廠職工，而且該受后人唾罵。不就差在資金上嗎？東藥

有實(shí)力把攤子先鋪起來！不怕好項(xiàng)目瑣在抽屜里沒人認(rèn)可。只要梧桐在，不怕鳳凰來！

史洪元發(fā)動(dòng)全廠集資,很快集得3000千萬元。東藥在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下一直是原料藥的

生產(chǎn)基地，利潤的大頭被生產(chǎn)制劑的廠家占去。近二三年來，東藥迅速開發(fā)出Ji個(gè)制劑品

種，致力于發(fā)展制劑生產(chǎn)，以便拿回利潤的大頭。以磷霉素鈉為例，一公斤原料藥賣85。元，

而一公斤制劑則賣1950元。1993年全廠制劑產(chǎn)品的產(chǎn)值增至1.5億元，利潤IOOO多萬元。

由于企業(yè)效益好，靠自身積累用于萬噸維C工程4ooo萬元。再加上職工集資，已投入7ooo

萬元，這才使工程初步成型。1993年I。月，國務(wù)院和國家經(jīng)貿(mào)委的領(lǐng)導(dǎo)同志來到沈陽，一

致肯定萬噸維C項(xiàng)目不可多得，本著“特事特辦”的原則，超常規(guī)地解決了國家正式立項(xiàng)的

問題，投入巨額資金的來路也有了基本保證。萬噸維C工程預(yù)計(jì)1995年6月投產(chǎn)。那時(shí)，

東北制藥總廠的維生素C的年產(chǎn)量將得到】3。。。噸，等于目前全國維C的總產(chǎn)量，占世界

的I/7.這正是王牌企業(yè)的新王牌！

《遼寧日報(bào)，1994年8月14日第二版）

問題：假設(shè)你是東藥的主要競爭對手一另一家制藥企業(yè)的廠長。你們廠的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與東藥

類似。這篇報(bào)道能為給你了解競爭對手，制定競爭戰(zhàn)略提供什么信息？請盡可能全面闡述。

L2第六組同學(xué)代表的案例分析

1.2.1戰(zhàn)18聯(lián)盟在行業(yè)競爭中的作用（-）

①環(huán)境與企業(yè)競爭戰(zhàn)略

?企業(yè)的一切競爭戰(zhàn)略是根據(jù)環(huán)境的特點(diǎn)來制定的。

?環(huán)境發(fā)生了變化就要求企業(yè)的競爭戰(zhàn)略發(fā)生相應(yīng)的變化

環(huán)境變化

20

（競爭企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模）

企業(yè)組織

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戰(zhàn)

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)

①市場需求分析：市場需求是企業(yè)決策的方向體

?導(dǎo)致需求增加的因素

①（建康觀念的改變

①經(jīng)濟(jì)能力的提高

①出口國外市場渠道的增加

?導(dǎo)致需求減少的因素

①富含VC食品的市容量的增加

CDvc副作用的研究

①市場總?cè)萘口呌陲柡?/p>

?因此：vc的市場需求是一個(gè)增長相對穩(wěn)定，但不是已娥式增長的市場。

①市場供給分析

?很多很有發(fā)展前景的行業(yè)就是被盲目的企業(yè)行為給破壞掉了

原有市場供給（弓，。。。噸）

東北制藥廠擴(kuò)產(chǎn)

第二年市場供給（26,000噸）

其他制藥廠競相擴(kuò)產(chǎn)

第三年以后的市場供給（？??,。。。噸）

市場供給可能成幾何級數(shù)增長！！

合能力是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關(guān)鍵

21

CD戰(zhàn)略頻可儺分析

建?立戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)點(diǎn)

①不需要大規(guī)模投入

①不會破槿個(gè)市場的供求平衡

①有效增強(qiáng)企業(yè)的競爭力

①時(shí)間周期短

建?立戰(zhàn)略聯(lián)盟的缺點(diǎn)

大范圍整合難度大

?t辦調(diào)各方利益匕徽困難

①不容易受到統(tǒng)一指揮

易出現(xiàn)困難或誘惑，容易崩潰

?來自東北制藥廠的競爭壓力是聯(lián)盟各方共同的威脅；共同的利益關(guān)系就有可能

使聯(lián)盟趨于穩(wěn)定

①建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則

①以我為主

①橫向聯(lián)盟伙伴為維生素生產(chǎn)主要廠家

向雌以緊密型轆為主

①實(shí)現(xiàn)原料、生產(chǎn)、銷售、管理四統(tǒng)一

①縱向聯(lián)盟以松散型聯(lián)盟為主

①避免外部分化

①被并購力是現(xiàn)代公司需要著力培養(yǎng)的一種能力

并購行為示意圖

-----------------------------------k東北制藥廠

增強(qiáng)企業(yè)的被并購力

-

?

市

成把

穩(wěn)

進(jìn)

的擴(kuò)

化發(fā)

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本

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握

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行

影

定

大

展

產(chǎn)

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市

品

響

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相

品

場

牌

力

力

料

行

關(guān)

線

渠

經(jīng)

，

供