成本領(lǐng)先戰(zhàn)略-美國西南航空案例分析

低本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略

-美國西南航空案例分析Page270年代公司成立以低本錢戰(zhàn)略得到初步開展

公司成長歷程美國西南航空公司-公司介紹1968年開始創(chuàng)業(yè)90年代進(jìn)一步發(fā)揮低本錢競爭優(yōu)勢，在不利的外部環(huán)境下持續(xù)良性開展2000年以后繼續(xù)保持低本錢領(lǐng)先優(yōu)勢，在美國各大航空公司紛紛申請破產(chǎn)保護(hù)的同時，依然保持從73年開始連續(xù)32年盈利的記錄80年代，公司業(yè)務(wù)擴展到以得州為基地的相鄰四州，仍然是短程航運業(yè)務(wù)。1989年12月航空成本/英里西南航空不到10美分美國航空業(yè)約15美分1991年到2001年從1991到2001年，西南航空國內(nèi)旅客運輸量增長幅度高達(dá)223.8%，年增長率為12.5%，高居骨干航空公司之首。而美國骨干航空公司增幅和增長率只有41.1%和3.5%。71年，成功起飛第一架航班。70年代公司主要經(jīng)營得克薩斯州內(nèi)以及克萊爾的短程航運業(yè)務(wù)。以短航程、低價格、多班次的經(jīng)營戰(zhàn)略，逐步占據(jù)市場主動Page3CEO

加里·凱利董事長

赫伯·凱萊赫美國西南航空公司-公司介紹主席科琳·巴雷特在1994年，它成為第一家實行無票登機(TicketlessTravel)的航空公司它在1998年被?財富?雜志命名為第一位的“最正確工作場所〞；連續(xù)三年獲得國家運輸部的“三皇冠〞獎。1997～2006連續(xù)十年獲評“美國最值尊敬公司〞它在所有的主要航空公司中是運營本錢最低的公司之一自1973年以來，公司每年都保持盈利…………Page4

美國西南航空公司-公司介紹

公司美國最成功的低本錢、高頻次、點對點飛行航成公司每天起飛3100架次雇員目前西南航空雇員共計32000人2005年西南航空共計運送旅客8.84億人旅客航班

目前西南航空的通航地涉及美國32個州62個城市通航城市機隊

公司概況﹡機隊平均服役時間9年.﹡每架飛機平均飛行距離619英里,

﹡持續(xù)飛行時間平均為1小時46分鐘,﹡每天平均起飛7次Page5美國西南航空公司-公司介紹圖2西南航空公司航線網(wǎng)絡(luò)〔2000年〕圖1西南航空公司航線網(wǎng)絡(luò)〔1971年〕德克薩斯州-達(dá)拉斯、休斯敦和圣安東尼奧Page6美國西南航空公司-財務(wù)數(shù)據(jù)來源：西南航空2005年公司年報Page7美國西南航空公司-運營狀況西南航空當(dāng)前機隊飛機列表中程

/國內(nèi)249波音737-700短程/國內(nèi)194波音737-300短程/國內(nèi)25波音737-500類型數(shù)量飛機（數(shù)據(jù)截至2006年8月11日）2001年至2005年，飛機的平均飛行利用率為46%目前西南航空已有飛機468架，全部為波音737型客機，其中短程與中程飛機各占一半飛行時間不同地區(qū)的運輸能力比較來源：西南航空2005年公司年報Page8來源：西南航空2005年公司年報美國西南航空公司-運營狀況收入/座英里費用/座英里費用/座位里程〔扣除燃油本錢〕從2001年到2005年，每座位英里本錢平均為7.652美分，與美國其他主要航空公司相比一直是最低的從2001年到2005年，全部運營本錢的1/6為燃油本錢，其他運營活動的本錢占5/6Page9美國西南航空公司-運營狀況2005年第3季度西南航空市場份額情況以登機乘客的數(shù)量為依據(jù)計算西南航空公司在每一條短程航線上通常占有六成以上的市場份額Page10美國西南航空公司-與主要競爭對手西南航空2003年2004年2005年收入593765307584成本403744885091毛利190020422493凈利442313548聯(lián)合航空2003年2004年2005年收入137241639117379成本131791478915212毛利54516022167凈利-2808-1721-21176西北航空2003年2004年2005年收入12286112799510成本1184287148480毛利44425651030凈利-2533-862248DELTA航空2003年2004年2005年收入133031500216191成本104951401813923毛利28089842268凈利-790-5217-383605年美聯(lián)航除運營本錢外還發(fā)生重組費用$20,601(million)Page11目錄分析結(jié)論研究思考Page12美國西南航空公司-環(huán)境分析

宏觀環(huán)境分析在這樣的背景下，西南航空通過尋找政策空隙，并經(jīng)過艱苦的法律斗爭，才在面臨航空管制以及遭到其他航空公司堅決抵制的不利條件下，在德克薩斯州成功起飛航空管制的取消，為西南航空帶來了更大的市場時機，為其今后的快速開展創(chuàng)造了良好的外部條件。Page13美國西南航空公司-環(huán)境分析

宏觀環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境美國經(jīng)濟(jì)從80年代開始持續(xù)波動，特別是進(jìn)入21世紀(jì)初由于受到各種不利因素的影響，經(jīng)濟(jì)形勢愈發(fā)嚴(yán)峻，尤其給航空業(yè)帶來的負(fù)面影響最大。西南航空也正是在這種經(jīng)濟(jì)形勢下才得以更好的發(fā)揮其低本錢的競爭優(yōu)勢Page14當(dāng)時主要的幾大航空公司有美聯(lián)航、美航、西北航空、大陸航空等，它們根本是成立于19世紀(jì)20年代末和30年代初，經(jīng)過三十多年的開展實力已經(jīng)相當(dāng)雄厚。在資金實力、機隊數(shù)量、通航城市、效勞能力以及管理水平都優(yōu)于剛剛起步的西南航空。美國西南航空公司-環(huán)境分析成長初期產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析﹡在20世紀(jì)60年代，美國航空業(yè)已經(jīng)是一個非常成熟的產(chǎn)業(yè)，當(dāng)時美國約有47條航線，但大型航空公司更熱衷于跨洋長途飛行，對短程空運業(yè)務(wù)不屑一顧。﹡70年代美國經(jīng)濟(jì)大局部航空公司這期間大量定購和接收的新飛機，以及過分樂觀地的根底設(shè)施投入，使航空業(yè)產(chǎn)生了運力過剩和本錢過高的嚴(yán)重問題﹡同時由于油價高昂、機師昂貴、競爭劇烈、工會力量強大，美國的航空業(yè)普遍虧損。80年代以來美國航空業(yè)一直蕭條，進(jìn)入90年以后赤字總額累計達(dá)80億美元3家航空公司——美國西方、大陸、中途——已經(jīng)破產(chǎn)。﹡民航業(yè)的購置者多為普通消費者，議價能力差。由于機票價格昂貴，大局部民航旅客為上層商務(wù)人士。﹡存在大量潛在客戶--當(dāng)時美國各大航空公司的細(xì)分市場中，忽略了這樣一批人—他們多為繁忙的商人，經(jīng)常需要從一個城市到另外一個城市；還有一大批在兩個不同城市生活和工作的商務(wù)人員，希望每天往返，以便享受天倫之樂；普通百姓對于快捷、便利的飛行需求也逐漸增多。

航空業(yè)競爭者

購買者Page15美國西南航空公司-環(huán)境分析因素OpportunitiesThreats顧客

當(dāng)前顧客逐年增長，美國國內(nèi)日趨繁榮的商務(wù)旅行與過于廣闊的疆土使有短程運輸需求的潛在顧客增多競爭大部分顧客對價格敏感其他公司試圖模仿其低成本運營模式技術(shù)高速發(fā)展，對新進(jìn)入者有利政治氣候有利燃料供應(yīng)價格持續(xù)上漲,成本壓力加重政府及管理部門放松管制有利于長足發(fā)展法律保護(hù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境70年代良好存在經(jīng)濟(jì)波動的威脅SWOT分析〔成長初期〕Page16美國西南航空公司-環(huán)境分析SWOT分析〔成長初期〕因素StrengthsWeaknesses獲利能力需要提高銷售與市場具有不惜一切代價爭取發(fā)展空間的精神得到新顧客需要不斷投入成本（增開新航線的成本）服務(wù)質(zhì)量為保持低成本，只能提供最基本的航空服務(wù)，相對競爭對手較弱生產(chǎn)運營能力生產(chǎn)運營效率很高財力相對不足運營成本成本低員工的發(fā)展凝聚力強、對工作很投入聲譽企業(yè)形象良好Page172.01.51.00.50.51.01.52.02.01.51.00.50.51.01.52.0SOST時機威脅劣勢優(yōu)勢美國西南航空公司-環(huán)境分析〔S〕低本錢運營〔S〕員工凝聚力強〔S〕企業(yè)穩(wěn)健開展〔O〕外部存在進(jìn)入戰(zhàn)略性時機窗口〔O〕價格競爭〔O〕潛在顧客增長趨勢〔W〕財力尚缺乏〔W〕質(zhì)量與效勞稍弱〔T〕競爭對手強大OWTWPage18采用低本錢戰(zhàn)略，在保證根本質(zhì)量的條件下，對特定顧客提供低于競爭對手的價格周轉(zhuǎn)快，航班密集

提供簡單的服務(wù)

機票直銷機型單一

采用中小飛機

只飛中小機場

面對以上的內(nèi)、外部環(huán)境，西南航空從成立之初就界定了自己的生存空間：

美國西南航空公司-戰(zhàn)略選擇短途高頻低價Page19項目美國西南航空公司行業(yè)標(biāo)桿公司備注與分析1、現(xiàn)狀規(guī)模小，贏利多，買飛機，拓航線。規(guī)模大，虧損破產(chǎn)多，裁人裁航線。2、起降機場次級機場，費用低或無，沒有擁擠，成本低，效率高。中樞機場，費用高，擁擠繁忙，容易誤點。機場的經(jīng)營為管理型。非經(jīng)營型，應(yīng)該配合經(jīng)營型的航空公司，減輕起降費用，甚至不收。3、飛機737或其他小飛機，單一機型。新飛機。飛機一老就賣（保持安全系數(shù)排名第一）。7-8種機型，以組成聯(lián)合艦隊。單一機型維修簡單，航材、培訓(xùn)等成本直接大幅度降低。4、運作點對點直航或短航線航班中樞運作，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營直航或短航線運作簡單可靠。沒有誤機轉(zhuǎn)機等責(zé)任和成本牽制。而中樞運作流程繁雜，成本巨大，牽制和責(zé)任巨大。5、航班調(diào)配靈活機動牽一發(fā)而動全身。靈活與否在市場機制中很關(guān)鍵。6、油料少多油料因中東局勢持續(xù)動蕩。沖擊行業(yè)標(biāo)桿公司。7、飛機日利用率14個小時多8個小時左右平均飛行8個小時，是標(biāo)桿公司的2倍8、轉(zhuǎn)場時間20分鐘，10分鐘下客，十分鐘上客。約為60-90分鐘。美國西南航空公司-低本錢戰(zhàn)略實施物流輸入

公司運營

Page20美國西南航空公司-低本錢戰(zhàn)略實施項目美國西南航空公司行業(yè)標(biāo)桿公司備注與分析9、客座率容易擠滿，容易達(dá)到盈虧平衡點以上。低。不容易達(dá)到盈虧平衡點以上。10、票價低廉甚至幾美圓一張機票。比較貴。市場定位不一樣；目標(biāo)顧客群體多少不一。低成本公司讓所有人都做得起飛機，實行薄利多銷。11、銷售網(wǎng)上或售票中心售票完整的營業(yè)部、辦事處、旅行社代理等銷售系統(tǒng)。網(wǎng)上售票的成本是每次1美元，而旅行社是每次6至8美元,節(jié)省傭金費用。12、服務(wù)最低服務(wù)，最少服務(wù)員(行業(yè)標(biāo)桿公司的50%)。服務(wù)成本細(xì)膩昂貴甚至無微不至。服務(wù)成本差別巨大。如服務(wù)員少，食品少或沒有，清潔打掃勞動少，則節(jié)省時間就多，易形成低成本高利潤。13、管理風(fēng)格靈活隨意，較有想象力和活力。容易僵化14、管理費用組織扁平化，溝通直接，效率高。資訊公開公平等。組織層次多，容易官僚化，溝通層次多或容易受阻，信息不對稱。低成本公司規(guī)模小，生存壓力大，為了提高效率不得不直接溝通。15、雇員很多來自于是旗艦公司的裁員，無退休金等福利負(fù)擔(dān)。裁員，擔(dān)負(fù)退休金等福利。雇員是流動的資產(chǎn)。但在這一項沒有交易成本。秉承“員工第一、顧客第二、股東第三”的原則。物流輸出

銷售效勞輔助活動Page21美國西南航空公司-持續(xù)的戰(zhàn)略實施2001-2005客運收入及不同渠道所占比例Page22美國西南航空公司=“空中巴士〞公司“AirBus〞正是西南航空公司本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的生動寫照兩個單詞、六個字母涵蓋了一切Page23美國西南航空公司-一些有趣的現(xiàn)象西南航空采取的商業(yè)模式并非復(fù)雜難懂，但一些后進(jìn)者如Vanguard、美西(AmericaWest)、Reno及KiwiAir等，企圖復(fù)制西南的經(jīng)營策略，卻沒有成功。例如，美西航空，1981年成立，短短4年間即成為美國第十大航空公司；不過2年后，卻落到需要同法院申請破產(chǎn)法保護(hù)的田地，更別提航機能否準(zhǔn)時以及對旅客效勞的品質(zhì)了。20世紀(jì)80年代中期，美國航空(AmericanAirline)與USair為了進(jìn)軍加州市場，大舉買下當(dāng)?shù)貭I運狀況不錯的航空公司，最后卻以虧損收場。而1989年觸角尚未伸入加州的西南航空，選擇在此時乘虛而入，1993年時已成為當(dāng)?shù)囟坛毯娇招诘念I(lǐng)導(dǎo)公司。西南航空飛行員每月平均飛行70個小時，年薪10萬美元；其他如聯(lián)合、美國及Delta等航空公司的飛行員每月平均那么飛行50個小時，年薪20萬美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業(yè)高的情況下，然而西南仍能維持良好的效勞品質(zhì)，且想進(jìn)西南公司效勞的人還不在少數(shù)Page24美國西南航空公司-企業(yè)文化以人為先快樂工作

西南航空內(nèi)部有3項根本的企業(yè)價值(或經(jīng)營哲學(xué))：第一，工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個人都應(yīng)受到尊重。這3項價值觀使西南航空成為“以人為先〞的企業(yè)無形資產(chǎn)是競爭對手最難剽竊的東西，因此我最關(guān)心的就是員工的團(tuán)隊精神、企業(yè)的文化與價值，因為一旦喪失了這些無形資產(chǎn)，也就斷送了可貴的競爭優(yōu)勢。赫伯·凱萊赫LUV

西南航空總部設(shè)在達(dá)拉斯的友愛機場創(chuàng)始人赫伯·凱萊赫用愛心建立了這家公司西南航空的精神-愛Page25美國西南航空公司-企業(yè)文化以人為先快樂工作

Page26美國西南航空公司-企業(yè)文化以人為先快樂工作

企業(yè)成功的途徑只有一個，那就是所有人員與各項營運條件都能相互很好的配合。一個卓越的公司不僅要有正確的戰(zhàn)略決策，同時也要有明確的企業(yè)文化，將文化價值很好的落實在公司每天的運作當(dāng)中，包括組織管理與公司經(jīng)營策略的擬定等，