超市采購業(yè)務(wù)談判內(nèi)容和采購協(xié)議推行

超市采購業(yè)務(wù)談判內(nèi)容和采購協(xié)議推行

一、采購業(yè)務(wù)談判內(nèi)容

1.采購業(yè)務(wù)談判三項(xiàng)制約文件

連鎖超市企業(yè)買手同供給商進(jìn)行談判依據(jù)是超市企業(yè)

制訂商品采購計(jì)劃，商品促銷計(jì)劃和供給商文件。

（1）商品采購計(jì)劃。該計(jì)劃包含商品大類、中分類、小

分類（不制訂單品計(jì)劃指標(biāo)）等各類別總量目標(biāo)及百分比結(jié)

構(gòu)（如銷售額及其比重、毛利額及其比重）、周轉(zhuǎn)率，各類商

品進(jìn)貨標(biāo)準(zhǔn)、交易條件等。

（2）商品促銷計(jì)劃。該計(jì)劃包含參與促銷活動(dòng)廠商及商

品，商品促銷時(shí)間安排，促銷期間商品價(jià)格優(yōu)惠幅度、廣告

費(fèi)用負(fù)擔(dān)、附贈(zèng)品等細(xì)節(jié)內(nèi)容。

（3）供給商文件。商品采購計(jì)劃和促銷計(jì)劃是超市企業(yè)

采購業(yè)務(wù)部制訂兩項(xiàng)總體性計(jì)劃，通常是針對全部采購商品

制訂而不是針對某供給商而制訂。買手同供給商進(jìn)行業(yè)務(wù)談

判還必需依據(jù)總部制訂供給商文件來進(jìn)行，其內(nèi)容是：

①供給商名單（企業(yè)名稱、地址、開戶銀行帳號、電話

等）；

②供貨條件（品質(zhì)、包裝、交貨期、價(jià)格及折扣等）；

②訂貨條件（訂購量、配送頻率、送貨時(shí)間等）；

④付款條件（進(jìn)貨審核、付款、退貨抵款等）；

⑥憑據(jù)流轉(zhuǎn)程序（采購協(xié)議——訂貨單——供貨編號

——形式發(fā)票——退貨單——退貨發(fā)票)。

供給商文件實(shí)際上是要求供給商在和連鎖商交易中，根

據(jù)連鎖企業(yè)運(yùn)作規(guī)范來進(jìn)行。

2.采購業(yè)務(wù)談判內(nèi)容

上述三項(xiàng)文件尤其是供給商文件組成采購業(yè)務(wù)談判內(nèi)

容框架，也是采購協(xié)議基礎(chǔ)內(nèi)容框架。具體談判內(nèi)容關(guān)鍵包

含：

(1)采購商品——質(zhì)量、品種、規(guī)格、包裝等。

(2)采購數(shù)量——采購總量、采購批量(單次采購最高訂

量和最低訂量)等。

(3)送貨——交貨時(shí)間、頻率、交貨地點(diǎn)、最高和最低

送貨量、保質(zhì)期、驗(yàn)收方法等。

⑷退貨——退貨條件、退貨時(shí)間、退貨地點(diǎn)、退貨方法、

退貨數(shù)量、退貨費(fèi)用分?jǐn)偟取?/p>

⑸促銷——促銷確保、促銷組織配合、促銷費(fèi)用負(fù)擔(dān)等。

(6)價(jià)格及價(jià)格折扣優(yōu)惠新商品價(jià)格折扣、單次訂

貨數(shù)量折扣、累計(jì)進(jìn)貨數(shù)量折扣、年底退傭、不退貨折扣(買

斷折扣)、提前付款折扣等。

(7)付款條件——付款期限、付款方法等。

(8)售后服務(wù)確保——保換、保退、保修、安裝等。

上述談判內(nèi)容加上違約責(zé)任、協(xié)議變更和解除條件及其

它協(xié)議必備內(nèi)容就形成采購協(xié)議。

二、采購協(xié)議推行

在買手和供給商完成采購業(yè)務(wù)談判，簽署采購協(xié)議并正

式生效后，就進(jìn)入采購協(xié)議推行階段，這一階段關(guān)鍵包含訂

單、質(zhì)量監(jiān)控和付款三個(gè)步驟。

1.訂單

訂單這項(xiàng)業(yè)務(wù)由采購部貨架管理員和里手推行。

(1)單店鋪貨和多店鋪貨選擇。單店鋪貨是指所采購新

商品首先在超市企業(yè)某一家門店試銷，其優(yōu)點(diǎn)是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

小，購銷過程輕易控制，缺點(diǎn)是促銷影響面小，市場對該新

品接收慢；多店鋪貨是指所采購新商品同時(shí)在超市企業(yè)多個(gè)

門店銷售，其優(yōu)點(diǎn)是促銷影響面廣，有可能短期內(nèi)成為企業(yè)

主力商品，缺點(diǎn)是一旦該新品銷路不佳，其占據(jù)貨架陳列位

置會(huì)使企業(yè)損失部分贏利機(jī)會(huì)。

單店鋪貨和多店鋪貨選擇，關(guān)鍵取決于該新商品市場銷

售估計(jì)，若前景看好，應(yīng)多店鋪貨；若前景不明，則先在單

店試銷，試銷效果不佳，盡早退出，試銷效果很好，再全方

面在各門店鋪貨。

(2)預(yù)鋪賣場布局和陳列貨架選定。新品引入賣場通常

和促銷活動(dòng)相配合。所以新品通?？申惲性谫u場進(jìn)口端頭貨

架上，并配以合適POP廣告。訂單時(shí)要確定布局點(diǎn)和陳列貨

架，并確定布局點(diǎn)和空貨架騰出時(shí)間和上貨時(shí)間。

(3)配送中心倉位預(yù)留和選定。若所采購新商品實(shí)施是

離區(qū)段相對近門店和品種單一、體積大、不易裝卸、無需加

工和保鮮度高商品，由供給商直接將貨送到門店。

2.質(zhì)量監(jiān)控（供給商管理）

質(zhì)量監(jiān)控（供給商管理）既是采購部一項(xiàng)日常工作，也是

確保采購協(xié)議順利推行關(guān)鍵手段。質(zhì)量監(jiān)控關(guān)鍵是超市連鎖

企業(yè)依據(jù)采購協(xié)議關(guān)鍵條款，制訂一系列易于操作量化標(biāo)

準(zhǔn)，確保協(xié)議正常推行，維護(hù)超市企業(yè)正當(dāng)權(quán)益。質(zhì)量監(jiān)控

關(guān)鍵量化標(biāo)準(zhǔn)有：商品質(zhì)量和數(shù)量；配送能力，缺貨率；退

貨服務(wù)；售后服務(wù)等。

3.付款

即使在程序和職能上支付貨款是由超市企業(yè)財(cái)務(wù)部按

采購協(xié)議實(shí)施，但在采購協(xié)議實(shí)際推行中，訂貨、配送、門

店銷售過程全部存在部分不確定原因，實(shí)際訂貨數(shù)量、訂貨

時(shí)間、商品價(jià)格會(huì)隨之發(fā)生改變。所以財(cái)務(wù)部支付貨款時(shí)間、

數(shù)量應(yīng)依據(jù)采購協(xié)議實(shí)際推行情況作必需調(diào)整，調(diào)整依據(jù)是

采購部提供實(shí)際送貨時(shí)間、送貨數(shù)量和結(jié)算金額。實(shí)踐中可

經(jīng)過計(jì)算不一樣商品貢獻(xiàn)率來確定不一樣商品付款周期。

貨款支付要遵照按時(shí)、準(zhǔn)額標(biāo)準(zhǔn)。既要避免因?yàn)楣ぷ魇?/p>

忽或人情關(guān)系提前、超額付款，影響超市企業(yè)流動(dòng)資金使用；

也要避免以大壓小，延期、欠額付款。影響超市企業(yè)同供給

商合作伙伴關(guān)系。

最終，需要指出是：連鎖超市企業(yè)商品采購管理關(guān)鍵是

在中央采購制度下，做好采購系統(tǒng)優(yōu)化（包含商品優(yōu)化、價(jià)

格優(yōu)化、促銷優(yōu)化和采購人員優(yōu)化）和采購系統(tǒng)控制（包

括計(jì)劃控制、權(quán)力制約控制、專業(yè)化分工步驟控制和制度考

評控制）。

采購人員工作關(guān)鍵點(diǎn)和管理框架

一談判

㈠定義

這是商場供給商之間交易，供給商期望以日常售價(jià)出售

全部產(chǎn)品，但超市只愿以折扣價(jià)采購高回轉(zhuǎn)率商品。在談

判過程中，應(yīng)極力為企業(yè)爭取利益，做一個(gè)資深談判高手。

用議價(jià)獲準(zhǔn)獲益，來強(qiáng)化價(jià)格形象及績效。

（二）規(guī)則

1、談判性質(zhì)

促銷商品采購

新增商品采購

2、供給商分類

全國性供給商

區(qū)域性供給商

地方性供給商

（三）計(jì)劃

1、會(huì)見有決定權(quán)決議者能夠節(jié)省談判時(shí)間

2、怎樣選擇供給商

3、怎樣為供給商會(huì)而作準(zhǔn)備：搜集資訊、設(shè)定目標(biāo)（理

想目標(biāo)和合理目標(biāo)）

（四）方法

1、培養(yǎng)自信心

2、搜集信息

3、主動(dòng)掌握整個(gè)談判過程

4、強(qiáng)調(diào)合作

5、增加要求

6、對方談判策略和應(yīng)付方法

7、處理異議

8、談判結(jié)束以后

（五）談判專題

1、交易條件

2、議價(jià)特價(jià)促銷/端架費(fèi)

3、議價(jià)新產(chǎn)品

4、其它

（六）成功談判

完善準(zhǔn)備

妥善標(biāo)準(zhǔn)策略

良好態(tài)度

績效總結(jié)

二議價(jià)

（一）定義

這是商場和供給商之間協(xié)議、供給商期望把全部商品以

通常價(jià)格賣給我們，不過我們只要以折扣價(jià)來購置高回轉(zhuǎn)商

品。在議價(jià)中，堅(jiān)持應(yīng)有利潤，做一個(gè)有生意頭腦人。

（二）議價(jià)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)

1、確定和供給商見面日期

2、行為

（三）議價(jià)兩個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目

1、特價(jià)促銷洽商

2、端架費(fèi)議價(jià)

（四）成功議價(jià)

1、了解商品及價(jià)格帶

2、常常議價(jià)以取得最好條件

3、議價(jià)前先做準(zhǔn)備，以使議價(jià)成功

三、采購基礎(chǔ)要求

（一）商品質(zhì)量適宜

（二）商品數(shù)量適宜

（三）商品價(jià)格適宜

（四）商品貨源適宜

（五）落單時(shí)間適宜

（六）交貨時(shí)間適宜

四、采購管理目標(biāo)和組織

商品采購職責(zé)劃分

采購管理人員職責(zé)

采購總部職責(zé)有：

（1）采購組織和工作職責(zé)制訂;

(2)商品結(jié)構(gòu)制訂(大組、小組、商品群、價(jià)格帶、

品項(xiàng)數(shù)、陳列米數(shù)等)；

(3)采購作業(yè)規(guī)范手冊編制和更新；

(4)確定全國品牌采購條件、年度采購和全國性促銷

方案；

(5)統(tǒng)一訂貨和結(jié)算商品處理；

(6)定時(shí)召開全國聯(lián)采會(huì)議，加強(qiáng)地域采購部和全國

采購本部、地域采購部和地域采購之間溝通和交流；

(7)促進(jìn)各分店之間采購交流工作；

(8)采購工作培訓(xùn)和稽核；

(9)幫助新人開張分店地方性商品采購工作；

(10)協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)部門，確保全國聯(lián)采供給商“綠色通道”

實(shí)施；

(11)教導(dǎo)各分店采購工作；

(12)分析各分店商品結(jié)構(gòu)，并給各分店提議或指導(dǎo)；

(13)協(xié)調(diào)各分店和供給商之間矛盾及交易條件。

◎采購部門職責(zé)

(1)篩選合作供給商；

(2)選擇適合超市用戶群產(chǎn)品；

(3)協(xié)商和供給商采購最有利條件(包含：質(zhì)量、包

裝、品牌、折扣、價(jià)格、進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)、廣告贊助、促銷措施、

訂貨措施、訂貨數(shù)量、交貨期限及送貨地點(diǎn)等)；

(4)制訂最有競爭力，同時(shí)又有合理利潤售價(jià)；

(5)和各賣場做最有效溝通，確保商品暢銷；

(6)搜集市場資訊，掌握市場需要及未來趨勢；

(7)為企業(yè)發(fā)明最高業(yè)績及利潤回報(bào)股東，并為全體

職員尋求最好福利。

◎采購總監(jiān)職責(zé)

(1)關(guān)鍵職責(zé)：

①在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)下，直接負(fù)責(zé)采購部門各項(xiàng)工作,

并行使采購總監(jiān)職權(quán)；

②在企業(yè)總體經(jīng)營策略指導(dǎo)下，制訂符合當(dāng)?shù)厥袌鲂?/p>

求營運(yùn)政策、用戶政策、供給商政策、商品政策、價(jià)格政策、

包裝政策、促銷政策、自有品牌政策等各項(xiàng)經(jīng)營政策；

③在遵照企業(yè)總體經(jīng)營策略下，領(lǐng)導(dǎo)采購部門達(dá)成企

業(yè)業(yè)績及利潤要求；

④給采購人員對應(yīng)培訓(xùn)；

⑤保持采購本部和其它分店親密溝通和配合。

(2)關(guān)鍵工作項(xiàng)目：

①制訂及督導(dǎo)各項(xiàng)經(jīng)營政策和方法實(shí)施；

②制訂并督導(dǎo)各部各月、季、年度各項(xiàng)銷售指標(biāo)落實(shí)，

利潤及各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)；

③協(xié)調(diào)各采購部門經(jīng)理工作并給予指導(dǎo)；

④負(fù)責(zé)各項(xiàng)費(fèi)用支出核準(zhǔn)，各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算審定和報(bào)批

落實(shí);

⑤負(fù)責(zé)監(jiān)督及檢驗(yàn)各采購部們實(shí)施崗位工作職責(zé)和行

為動(dòng)作規(guī)范情況；

⑥負(fù)責(zé)采購職員考評工作，在授權(quán)范圍內(nèi)核定職員升

職、調(diào)動(dòng)、任免等；

⑦定時(shí)給采購人員對應(yīng)培訓(xùn)。

◎采購經(jīng)理職責(zé)

(1)對企業(yè)分配給本部門業(yè)績及利潤指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，

并進(jìn)行考評；

(2)負(fù)責(zé)本部門全體商品品項(xiàng)合理化、數(shù)量合理化及

品項(xiàng)選擇；

(3)負(fù)責(zé)本部門全體商品價(jià)格決定及商品價(jià)格形象維

護(hù)；

(4)制訂部門商品促銷政策和每個(gè)月、每季、每十二

個(gè)月促銷計(jì)劃；

(5)督導(dǎo)新商品引入、開發(fā)特色商品及供給商；

(6)督導(dǎo)滯銷商品淘汰；

(7)決定和供給商合作方法、審核和供給商交易條件

是否有利于企業(yè)營運(yùn)；

(8)負(fù)責(zé)審核每期快訊商品全部內(nèi)容；

(9)參與A類供給商采購，為企業(yè)爭取最大利益；

(10)在采購主管需要支援時(shí)給予支援；

(11)負(fù)責(zé)本部門工作計(jì)劃制訂及組織實(shí)施和督導(dǎo)管

理;

(12)負(fù)責(zé)部門全方面工作，確保日常工作正常運(yùn)作。

(13)負(fù)責(zé)實(shí)施采購總監(jiān)工作計(jì)劃；

(14)負(fù)責(zé)采購人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)和管理。

采購作業(yè)人員職責(zé)

◎采購主管職責(zé)

(1)采購部門商品政策實(shí)施監(jiān)督；

(2)賣場商品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和搭配；

(3)商品基礎(chǔ)售價(jià)決定(價(jià)格底線決定)；

(4)控制商品利潤；

(5)設(shè)定和監(jiān)督商品品質(zhì)和新鮮度基準(zhǔn)；

(6)維持關(guān)鍵商品價(jià)格形象；

(7)指導(dǎo)賣場銷售促進(jìn)方向；

(8)督導(dǎo)新商品導(dǎo)入；

(9)監(jiān)督滯銷品淘汰；

(10)開發(fā)特色商品；

(11)決定廠商業(yè)務(wù)合作方法；

(12)采購人員培養(yǎng)和管理。

◎采購人員職責(zé)

(1)把握預(yù)算實(shí)績。采購人員對于每個(gè)月各店?duì)I業(yè)額，

有責(zé)任促其能達(dá)成預(yù)算實(shí)績，并對于毛利額預(yù)算達(dá)成，有絕

正確責(zé)任;

(2)制訂銷售計(jì)劃及采購計(jì)劃。每個(gè)月關(guān)鍵銷售商品

須有一套完整銷售計(jì)劃。為了實(shí)施銷售計(jì)劃，采購人員同時(shí)

要確定一份采購計(jì)劃以利于實(shí)施。如確定關(guān)鍵商品預(yù)定銷售

價(jià)格、采購價(jià)格、采購數(shù)量、采購起源等；

(3)進(jìn)行采購作業(yè)。包含：商品議價(jià)；交易條件協(xié)商;

新商品引進(jìn)及議價(jià)；商品配送方法；數(shù)量決定；

(4)實(shí)施商品管理。包含：暢銷品及滯銷品分析；滯

銷品處理；庫存情況掌握及控制；商品店間移動(dòng)調(diào)度；商品

配置表制訂和管理；壞品退貨監(jiān)督；訂貨業(yè)務(wù)檢臉；商品鮮

度監(jiān)督；商品臺(tái)帳管理；賣場陳列展出指導(dǎo)；

(5)商品信息搜集。關(guān)鍵有：本店商品銷售信息搜集;

用戶商品需求信息；競爭店商品銷售信息；供給商商品變動(dòng)

信息等搜集。

采購助理人員職責(zé)

◎采購助理職責(zé)

(1)幫助采購經(jīng)理/主管開展日常工作；

(2)幫助采購經(jīng)理/主管外出時(shí)暫代其職務(wù)；

(3)分配采購人員及采購文員日常工作；

(4)負(fù)責(zé)次要商品采購；

(5)幫助采購人員和供給商談判價(jià)格、付款方法、交

貨日期等；

(6)采購進(jìn)度追蹤；

(7)保險(xiǎn)、公證、索賠督導(dǎo)；

(8)審核通常商品采購申請；

(9)市場調(diào)查；

(10)供給商考評。

◎采購文員職責(zé)

(1)請購單、驗(yàn)收單登記；

(2)訂購單和合約登記；

(3)交貨統(tǒng)計(jì)及跟蹤；

(4)供給商來訪安排和接待；

(5)采購費(fèi)用統(tǒng)一申請和報(bào)支；

(6)進(jìn)出口商品商品文件及手續(xù)之申請；

(7)電腦作業(yè)和檔案管理；

(8)承接保險(xiǎn)、公證事宜。

采購協(xié)議及其合約條款

簽署

超市采購人員常常必需談判項(xiàng)目有下列諸項(xiàng)：

質(zhì)量交貨期

包裝交貨應(yīng)配合事項(xiàng)

價(jià)格售后服務(wù)確保

訂購量促銷活動(dòng)

折扣廣告贊助

付款條件進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)

十三、談判策略：

(1)質(zhì)量

質(zhì)量傳統(tǒng)解釋是“好:或“優(yōu)良”，對超市采購人員而言，質(zhì)

量定義應(yīng)是：“符合買賣雙方所約定要求或規(guī)格就是好質(zhì)量

故采購人員應(yīng)設(shè)法了解供給商對本身商品質(zhì)量認(rèn)知或了解

程度，管理制度較完善供給商應(yīng)有下列相關(guān)質(zhì)量文件：

產(chǎn)品規(guī)格說明書

品管合格范圍

檢驗(yàn)方法

采購人員應(yīng)盡可能向供給商取得以上資料，以咎未來交

易，通常在合約或訂單上，質(zhì)量是以下列方法其中一個(gè)來表

示：

市場上商品等級

品牌

商業(yè)上常見標(biāo)準(zhǔn)

物理或化學(xué)規(guī)格

性能規(guī)格

工程圖

樣品(賣方或買方)

以上組合采購人員在談判時(shí)應(yīng)首先和供給商對商品質(zhì)

量達(dá)成相互同意質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以避免以后糾紛或甚至法律訴

訟。對于瑕疵品或倉儲(chǔ)運(yùn)輸過程損壞商品，采購人員在談判

時(shí)應(yīng)要求退貨或退款。

(2)包裝

包裝可分為兩種：“內(nèi)包裝”，及“外包裝”。內(nèi)包裝是用

來保護(hù)、陳列、或說明商品之用，而外包裝則僅用在倉儲(chǔ)及

運(yùn)輸過程保護(hù)。超市營業(yè)中，包裝通常飾演很關(guān)鍵角色。

外包裝若不夠堅(jiān)固，倉儲(chǔ)運(yùn)輸損壞太大，降低作業(yè)效

率，并影響利潤。外包裝若太堅(jiān)固，則供給商成本增加，價(jià)

格勢必偏高，造成商品價(jià)格缺乏競爭力。

設(shè)計(jì)良好內(nèi)包裝往往能提升用戶購置意愿，加速商品回轉(zhuǎn)，

中國生產(chǎn)產(chǎn)品在這方面比較差，采購人員應(yīng)指導(dǎo)供給商在這

方面改善，以利相互銷售。

基于以上理由，采購人員在談判包裝項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)協(xié)商對

相互雙方全部有利包裝，不然不應(yīng)草率訂貨。

對于一些商品若有銷售潛力，但卻無適宜包裝時(shí)，采購

人員應(yīng)主動(dòng)說服供給商制作此種包裝，供超市銷售。

(3)價(jià)格

除了質(zhì)量和包裝之外，價(jià)格是全部談判事項(xiàng)中最關(guān)鍵項(xiàng)

目。超市在用戶心目中形象就是高質(zhì)量低價(jià)格，若采購人員

對任何其所擬采購商品，以進(jìn)價(jià)加上超市合理毛利后，若自

己判定該價(jià)格無法吸引用戶購置時(shí)，就不應(yīng)向該供給商采

購。

在談判之前，采購人員應(yīng)事先調(diào)查市場價(jià)格，不可憑供

給商片面之詞，誤入圈套。假如沒有相同商品市價(jià)可查，應(yīng)

參考類似商品市價(jià)。

(4)訂購量

在分店數(shù)較少時(shí)候，訂購量往往極難令供給商滿意，所

以在談判時(shí)，應(yīng)盡可能籠統(tǒng)，無須透露明確訂購數(shù)量，假如

所以而造成談判陷入僵局時(shí)，應(yīng)轉(zhuǎn)到其它項(xiàng)目談。

在沒有把握決定訂購數(shù)量時(shí)，采購人員不應(yīng)采購供給商

期望數(shù)量，不然一旦存貨滯銷時(shí)，必需降價(jià)出清庫存，所以

影響利潤達(dá)成，和造成資金積壓及空間浪費(fèi)。

(5)折扣(讓利)

折扣通常有新產(chǎn)品引進(jìn)折扣、數(shù)量折扣、付款折扣、促

銷折扣、無退貨折扣、季節(jié)性折扣、經(jīng)銷折扣等數(shù)種。有些

供給商可能會(huì)由全無折扣做為談判起點(diǎn)，有經(jīng)驗(yàn)采購人員會(huì)

引述多種形態(tài)折扣，要求供給商讓步。

(6)付款條件

付款條件和采購價(jià)格息息相關(guān)，在中國通常供給商付款

條件是月結(jié)30~60天左右，采購人員應(yīng)計(jì)算對超市最有利付

款條件。

在正常情況下，付款作業(yè)是在單據(jù)齊全時(shí)，按買賣雙方

約定付款條件，由電腦系統(tǒng)自動(dòng)生成，這是超市一大優(yōu)勢，

因?yàn)橥ǔＶ袊闶凵淘诟犊顣r(shí)，總是推三托四，延遲付款，

造成供給商財(cái)務(wù)高度困難。

(7)交貨期

通常而言，交貨期愈短愈好，因?yàn)榻回浧诙?，則訂貨頻

率增加，訂購數(shù)量就相對降低，故存貨壓力也大為降低，倉

儲(chǔ)空間需求也相對降低。至于有長久承諾訂購數(shù)量，采購人

員應(yīng)要求供給商分批送貨，降低庫存壓力。

因?yàn)槌须娔X計(jì)算訂單數(shù)量公式中，交貨期是個(gè)關(guān)鍵參數(shù)，

采購人員應(yīng)設(shè)法和供給商談判較短交貨期，降低存貨投資。

(8)交貨時(shí)應(yīng)配合事項(xiàng)

超大型貨倉式自選商場，商品進(jìn)出量極大，若供給商無

法在送貨作業(yè)上和超市親密配合，將使超市收貨作業(yè)陷于癱

瘓。超市收貨月臺(tái)通常可容納十幾輛貨車，故收貨部門有專

員按日期立即段安排供給商交貨時(shí)間。采購人員在談判時(shí)，

必需很明確將此一作業(yè)方法向供給商說明清楚，并要求供給

商承諾，不然以后一旦供給商無法實(shí)現(xiàn)時(shí)，相互合作關(guān)系將

大打折扣。

(9)售后服務(wù)確保

對于需要售后服務(wù)商品，比如：家用產(chǎn)品、事務(wù)機(jī)器、

電腦、手表、攝影機(jī)等，采購人員最好在談判時(shí)要求供給商

在商品包裝內(nèi)提供該項(xiàng)商品售后服務(wù)維修單位名單(包含電

話和地址)之確保單，以使用戶以后發(fā)覺她所購置商品須要

維修時(shí)，能直接和周圍商店聯(lián)絡(luò)，省得超市賣場人員疲于應(yīng)

付維修問題。

(10)促銷活動(dòng)

快訊是超市一大武器，此一促銷利器在全世界各地全部

無往不利，但這全賴采購人員選擇商品是否正確，和售價(jià)是

否能吸引用戶上門。在政策上，通常超市會(huì)在促銷活動(dòng)之前

一兩

周停止正常訂單動(dòng)作，而刻意多訂購促銷特價(jià)商品，以

增加利潤，除非采購人員無法取得尤其價(jià)格。

在促銷商品價(jià)格談判中，采購人員必需了解通常供給商行銷

費(fèi)用預(yù)算通常占營業(yè)額10~25%,供給商不難由此預(yù)算撥出一

部分作為促銷之用，比較常見方法是多給相同商品無償贈(zèng)

品，比如買一打贈(zèng)三瓶。

(11)廣告贊助

為增加超市利潤，采購人員應(yīng)主動(dòng)和供給商談判爭取更

多廣告贊助，超市所指廣告贊助，有下列幾項(xiàng)：

快訊廣告贊助。

停車場看板廣告贊助。

購物車廣告板廣告贊助。

賣場標(biāo)示牌廣告贊助。

端架廣告贊助。

其中以第一項(xiàng)“快訊廣告贅助”為最大。因?yàn)榭煊嵱∷⒓?/p>

郵寄成本很高，依國外量販店之經(jīng)驗(yàn)，約80%之成本系由供

給商來支付，采購人員應(yīng)要求供給商贊助此種費(fèi)用，很多省

每十二個(gè)月商業(yè)廣告費(fèi)高達(dá)40億人民幣，供給商通常全部

愿意由其廣告預(yù)算中撥出一部分作為超市廣告贅助。

(12)進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)

進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)和數(shù)量折扣是有區(qū)分。進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)是指一段時(shí)間

達(dá)成一定進(jìn)貨金額，供給商給獎(jiǎng)勵(lì)，這是家電業(yè)及一些行業(yè)

常見行銷方法，而數(shù)量折扣是指單次訂貨數(shù)量超出某一范圍

時(shí)所給折扣。

采購人員開業(yè)要求供給商在實(shí)現(xiàn)一定采購量后給進(jìn)貨

金額110%進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)(以月、季、或年度計(jì)算)，供給商因業(yè)

績之需要完全有可能提供此種獎(jiǎng)勵(lì)。此種獎(jiǎng)勵(lì)對超市之利潤

提升有益。有些商品可能供給商因種種原因不愿以較低價(jià)格

供給時(shí)，采購人員為增加利潤，應(yīng)主動(dòng)和供給商談判要求更

高進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)，但切忌為了爭取獎(jiǎng)勵(lì)，而增加不切實(shí)際采購數(shù)

量，結(jié)果庫存壓力大增，甚至季節(jié)過后必需打折出售，這種

情況采購人員不如不要進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)。

采購談判本身是很復(fù)雜，因?yàn)檎勁袑ο?、供給商規(guī)模、

談判項(xiàng)目全部不一樣，但采購人員只要靈活利用以上所述技

巧和策略，在談判中將不難一一克服。經(jīng)驗(yàn)、機(jī)智、和毅力

全部是采購人員在談判中所須要。

零售商和設(shè)柜廠商合約書范例

零售商和設(shè)柜廠商合約書

立合約書人：

股份（以下簡稱甲方）

（以下簡稱乙方）

雙方茲就設(shè)置專柜營業(yè)議定合約條款以下：

第一條:設(shè)柜

（1）甲方同意乙方在XX商業(yè)大樓第樓號區(qū)位設(shè)置專

柜，經(jīng)營本約所定業(yè)種。

(2)甲方如基于統(tǒng)一管理營運(yùn)需要，或乙方所經(jīng)營業(yè)種

更換無法配合甲方需求時(shí)，必需通知乙方，乙方應(yīng)無條件同

意甲方調(diào)整柜位或增減其營業(yè)面積及其它改換事宜。

第二條：經(jīng)營期限

(1)本合約約定時(shí)限自年月日起至

年月日止。

(2)乙方在合約期間，未經(jīng)甲方同意，不得私自轉(zhuǎn)讓設(shè)

柜權(quán)利或和第三者合作經(jīng)營及有其它損害甲方權(quán)益之行為，

不然以違約論，甲方可終止本合約。

(3)合約期滿，乙方經(jīng)甲方同意續(xù)約，但應(yīng)于期滿前30

天由乙方先行提出書面申請。合約期間乙方如需中途撤柜，

應(yīng)于45日前提出撤柜申請，經(jīng)甲方同意后方得撤柜。

(4)乙方應(yīng)接收甲方監(jiān)督管理，并遵守甲方所訂管理規(guī)

章，除另有要求外，乙方不得于營業(yè)時(shí)間內(nèi)停止?fàn)I業(yè)，不然

以違約論。

第三條：營業(yè)項(xiàng)目和方針

(1)乙方營業(yè)項(xiàng)目以為限。甲方認(rèn)為必需時(shí)，乙方商品

及定價(jià)應(yīng)送甲方審核方得陳列出售，式業(yè)種不得任意變更。

新增營業(yè)項(xiàng)目也須先以書面正式申請，經(jīng)甲方同意后方得陳

列出售，不然以違約論。

(2)乙方銷售商品品質(zhì)應(yīng)合乎要求，內(nèi)容應(yīng)努力爭取充

實(shí)，售價(jià)應(yīng)合理公道，并遵守國家

相關(guān)法律，若因品質(zhì)不佳或售價(jià)高于其它百貨企業(yè)及其連鎖

商店，經(jīng)檢舉或查證屬實(shí)，乙方應(yīng)無條件辦理退貨、換貨或

退還貨款，甲方可對乙方處以該商品價(jià)格十倍罰款，并可終

止本合約。

(3)乙方商品品質(zhì)、內(nèi)容、數(shù)量或產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)無法達(dá)

成甲方要求，或乙方因陳列銷售偽造、仿冒商品而造成甲方

損失，乙方應(yīng)負(fù)完全賠償責(zé)任和其它一切法律責(zé)任，而且甲

方可隨時(shí)取消其設(shè)柜資格。

(4)乙方在其它百貨企業(yè)及其連鎖店銷售商品，若有打

折特價(jià)活動(dòng)時(shí)，在甲方陳列相同商品也應(yīng)自動(dòng)降價(jià)，不然以

本條款第⑵款措施處罰之。

(5)乙方應(yīng)接收甲方核可信用卡、禮券、提貨券及甲方

所發(fā)行認(rèn)同卡、貴賓卡等各類優(yōu)待卡，折扣在10%以內(nèi)由

乙方負(fù)擔(dān)，信用卡等相關(guān)手續(xù)費(fèi)由雙方共同負(fù)擔(dān)，甲方在墊

付后從乙方貨款中扣回。

(6)乙方在甲方陳列銷售商品，應(yīng)合乎一切政府法令要

求，如有違反法令情形，其責(zé)任概由乙方自行負(fù)責(zé)，甲方如

所以而遭受損失，也可請求乙方賠償。

(7)乙方每次銷售商品貨款一律送交甲方收銀臺(tái)點(diǎn)收并

開具甲方發(fā)票，不得漏開或短繳，如經(jīng)查獲，第一次罰款銷

售金額20倍，第二次罰款銷售金額50倍，第三次罰款銷售

金額100倍，并通知乙方撤換派駐營業(yè)員。如屬乙方責(zé)任人

指使漏開發(fā)票，則無條件撤柜。

(8)乙方不得私自收受外幣或外幣票據(jù)，不然以違約論,

乙方自負(fù)對應(yīng)法律責(zé)任。

(9)用戶要求退貨或換貨時(shí)，乙方應(yīng)按甲方要求辦理。

(10)乙方出售商品應(yīng)使用有甲方標(biāo)志標(biāo)價(jià)牌、手提袋及

包裝紙，未經(jīng)甲方書面同意，不得使用其它包裝材料，前項(xiàng)

標(biāo)價(jià)牌及包裝材料由甲方統(tǒng)一設(shè)計(jì)制作。

第四條：結(jié)賬付款

(1)乙方應(yīng)繳交營業(yè)執(zhí)照及影印件各一份。

(2)乙方結(jié)賬時(shí)由甲方按商品價(jià)格抽成，為激勵(lì)用戶消

費(fèi)以提升業(yè)績，特實(shí)施多項(xiàng)促銷方法，抽成比率隨信用卡、

貴賓卡、提貨券折扣分?jǐn)偠灰粯印?/p>

(3)乙方和甲方每個(gè)月結(jié)賬所開給甲方進(jìn)貨統(tǒng)一發(fā)票，

須為乙方本身企業(yè)正當(dāng)正式統(tǒng)一發(fā)票，不然不予收受，并停

付該月貨款。

(4)乙方設(shè)于甲方專柜每個(gè)月營業(yè)額于次月日前由雙

方結(jié)算對賬一次，按營業(yè)額計(jì)算甲

方抽成收入，扣除后其它貨款由甲方開具自結(jié)算日起天期

票之支票予乙方，于次月日領(lǐng)取。

(5)乙方應(yīng)付裝潢補(bǔ)助費(fèi)由雙方議定，乙方應(yīng)付甲方裝

演補(bǔ)助費(fèi)累計(jì)元整，分?jǐn)偡椒ㄒ缹９駨S商資料卡確定。

⑹當(dāng)月結(jié)賬貨款乙方最遲應(yīng)于次月10日前開立和結(jié)賬

同月份發(fā)票，若未依限送達(dá)，則延后30天付款，由此產(chǎn)生

損失全數(shù)由乙方負(fù)擔(dān)，并同意甲方直接從貨款中扣除。

(7)甲乙雙方議定每期(六個(gè)月)營業(yè)目標(biāo)以下：第一期

(自年月日起至年月日止)營業(yè)總額為元整。第二期

(自年月日起至年月日止)營業(yè)總額為元整。

(8)乙方營業(yè)情況每六個(gè)月應(yīng)接收甲方評鑒一次，業(yè)績

未達(dá)甲方要求者，甲方可調(diào)整其專柜位置或單方面終止合

約。

(9)乙方若為餐飲專柜，則按月付給甲方：

a.商場清潔維護(hù)費(fèi)元整。

b.飯碗清潔維護(hù)費(fèi)元整。

c.收銀機(jī)保養(yǎng)費(fèi)或代購費(fèi)元整。并每個(gè)月依表給付甲

方：①瓦斯費(fèi)；②水費(fèi)；③特殊用電費(fèi)(如電磁爐等)；④其

它。上列款項(xiàng)均按月從乙方貨款中扣除。

第五條：履約確保金

新柜設(shè)置，不能立即進(jìn)駐，需進(jìn)行整修或裝潢工程時(shí)，

甲方可要求乙方付履約確保金，乙方應(yīng)以現(xiàn)金或即期支票付

元整，作為乙方依約在甲方設(shè)置專柜確保。若乙方末依約設(shè)

柜，此項(xiàng)確保金由甲方?jīng)]收。若乙方依約設(shè)柜，該項(xiàng)確保金

于正式營業(yè)次月無息返還乙方。

第六條：促銷

(1)甲方為促進(jìn)銷售舉行各項(xiàng)策劃活動(dòng)，乙方應(yīng)盡可能

配合，不得以任何理由推委諉拒絕，并分擔(dān)費(fèi)用以求共同發(fā)

展。該費(fèi)用分擔(dān)甲方應(yīng)事先和乙方協(xié)商。

(2)乙方若自行促銷，所發(fā)生一切海報(bào)制作費(fèi)等悉由乙

方自行負(fù)擔(dān)，乙方自行促銷海報(bào)、廣告須經(jīng)甲方審核同意后

方可使用。

(3)乙方委托甲方代為制作特殊陳列柜及提供人形展示

臺(tái)等費(fèi)用，悉由乙方負(fù)擔(dān)。

(4)上述所發(fā)生費(fèi)用，甲方直接由貨款中扣除。

⑸乙方不得有不妥競爭行為，甲方如認(rèn)為乙方促銷行為有

妨害她人營業(yè)可能，可給予阻止，乙方如未即停止，以違約

論。

第七條：商品管理

(1)乙方陳列于甲方專柜商品由乙方自行負(fù)責(zé)管理，如

需退換貨概由乙方自行處理，但應(yīng)經(jīng)甲方商場主管之同意，

并開具放行單由警衛(wèi)人員查驗(yàn)后，以甲方要求之出入口進(jìn)

出，違者依甲方商場管理規(guī)則給予處分。

(2)乙方銷售或陳列商品不得有仿冒商標(biāo)或侵害她人代

理權(quán)、專利權(quán)、著作權(quán)等行為，并不得陳列銷售政府要求違

禁品，如經(jīng)查獲，乙方應(yīng)自負(fù)民事和刑事法律責(zé)任。若乙方

有上述違法之事而致使甲方承受連帶責(zé)任，甲方可就此請求

乙方賠償損失，并可視情節(jié)輕重給予罰款或終止本合約。

⑶乙方在甲方所設(shè)專柜銷售商品，如經(jīng)用戶使用后產(chǎn)

生不良反應(yīng)而損害用戶利益，對用戶身體造成傷害或所以使

甲方信譽(yù)受損時(shí)，乙方應(yīng)負(fù)一切法律及賠償責(zé)任。

第八條：人員管理

(1)乙方為推銷商品，應(yīng)派含有和該項(xiàng)商品相關(guān)知識(shí)和

技能服務(wù)人員常駐乙方專柜區(qū)，其派駐人員應(yīng)事先將姓名、

簡歷、照片和身份證影印件等送交甲方保管，未經(jīng)甲方同意,

乙方不得隨意更換服務(wù)人員。

(2)乙方派非人員應(yīng)穿著甲方統(tǒng)一要求制服，佩戴識(shí)別

證，并在甲方餐廳用餐，其各項(xiàng)費(fèi)用概由乙方負(fù)擔(dān)。

(3)乙方服務(wù)人員應(yīng)遵守甲方統(tǒng)一管理各項(xiàng)要求，如有

違現(xiàn)行為，除愿接收甲方罰款處分(由當(dāng)月貨款中扣除)外，

重大違規(guī)行為經(jīng)甲方通知后，乙方應(yīng)立即撤換該人員，若所

以而影響甲方信譽(yù)、權(quán)益，乙方應(yīng)負(fù)全部連帶及賠償責(zé)任。

(4)乙方派駐人員應(yīng)接收甲方舉行多種教育及訓(xùn)練活

動(dòng)。

第九條：商場管理

(1)乙方不得在本企業(yè)樓面商場、樓梯問、防火通道等

場所做任何部署、廣告、加裝設(shè)備、堆積貨物或放置危險(xiǎn)物

品O

(2)乙方對專柜商品及裝潢設(shè)備應(yīng)自行辦理相關(guān)保險(xiǎn)事

宜(火險(xiǎn)、盜險(xiǎn))c

⑶乙方對專柜內(nèi)珍貴物品應(yīng)自行妥善保管，同時(shí)不得

儲(chǔ)存危險(xiǎn)物品。

(4)乙方對專柜內(nèi)裝潢、電氣及煤氣等設(shè)備，如需變更、

整修維護(hù)、增設(shè)或移動(dòng)時(shí)，應(yīng)先以書面通知甲方，并附裝潢

平面圖及施工配電圖等，取得甲方同意后才可施工，其費(fèi)用

概由乙方負(fù)擔(dān)。正式施工期間，乙方應(yīng)派員監(jiān)工，以維護(hù)商

場安全，并由甲方隨時(shí)檢驗(yàn)，完工時(shí)由甲方檢驗(yàn)認(rèn)可后方得

營業(yè)，以后如因合約終止撤柜或中途自行撤柜，抑或違約經(jīng)

甲方通知撤柜時(shí)，乙方對其自費(fèi)裝置部分不得拆除或提出任

何賠償請求，其全部權(quán)概屬甲方全部。

(5)乙方電器、煤氣設(shè)備如有故章或不良反應(yīng)時(shí)，應(yīng)立

即通知甲方處理，并酌收工本費(fèi)，乙方不得私自增加電器、

瓦斯設(shè)備，所以造成損害時(shí)，由乙方負(fù)責(zé)賠償。

(6)凡屬經(jīng)營餐飲、小吃而使用煤氣或特殊用電者(如

電磁爐等)，其費(fèi)用除依表自行負(fù)擔(dān)外，不管增加、降低、

遷移等工程悉應(yīng)報(bào)請甲方由指定承包商負(fù)責(zé)改良，費(fèi)用概由

乙方負(fù)擔(dān)。

(7)如因乙方受雇人員及其代理人等有意、過失或疏忽

行為，造成甲方或大樓式它設(shè)柜戶設(shè)備蒙受損失者，乙方應(yīng)

負(fù)完全損害賠償責(zé)任。

第十條：乙方如有下列事情發(fā)生，應(yīng)即以書面通知甲方:

(1)企業(yè)組織及關(guān)鍵業(yè)務(wù)變更。

(2)資本結(jié)構(gòu)發(fā)生重大改變。

⑶企業(yè)地址、電話變更。

⑷派駐專柜代表人或責(zé)任人變更，須得甲方同意。

第十一條：免責(zé)條款

乙方因下列情況遭受損害，不得要求甲方賠償：

(1)因不可歸于甲方原因發(fā)生災(zāi)難。

(2)火災(zāi)、她震、風(fēng)災(zāi)、水災(zāi)、戰(zhàn)爭或勞工糾紛所造成

損害。

(3)乙方不遵守本合約或其它相關(guān)要求所發(fā)生損害。

(4)緊急停電或其它非甲方人員有意或過失所造成機(jī)械

故障引發(fā)損害。

第十二條：違約處理

(1)乙方如有違反本合約上述各條款要求者，甲方可終

止合約，解除乙方設(shè)柜權(quán)利，乙方還應(yīng)負(fù)責(zé)賠償甲方一切損

失。

(2)合約期滿未再續(xù)約或乙方違反本合約經(jīng)甲方通知而

終止合約時(shí)，乙方于接到終止合約通知后三天內(nèi)負(fù)責(zé)將商品

撤離現(xiàn)場，如有意拖延不推行，視為拋棄其所存留于專柜貨

物，任由甲方處理。

(3)乙方于合約終止日應(yīng)即清償各項(xiàng)費(fèi)用，如仍不足者，

甲方可行使留置權(quán)，并依法追訴。

第十三條：本合約期滿時(shí)，乙方有優(yōu)先設(shè)柜權(quán)，乙方如

欲續(xù)約，應(yīng)于期滿前30天，以書面形式通知甲方，經(jīng)甲方

同意后另訂新約。如新約未能簽署，乙方應(yīng)于合約期滿日立

即遷出，并將柜位交還甲方，不得借故拖延。

第十四條：本合約壹式貳份，甲乙雙方各執(zhí)壹份為憑。

第十五條：本合約如有糾紛訴訟時(shí)，雙方同意第一審管

轄法院為法院。

第十六條：本合約自雙方簽字之日起生效。

立合約書人：

甲方：乙方：

代表人：責(zé)任人：

地址：電話：

電話：身份證號碼：

年月日

超市開業(yè)前采購技巧

超市成功最關(guān)鍵原因之一，就是采購人員選擇“適銷對

路”商品，以“較低價(jià)格”、"充足貨源”及“吸引人促銷活動(dòng)”展

現(xiàn)在用戶眼前，讓用戶為超市傳送好口碑，增加新客流和老

用戶回流率，采購作業(yè)在此起著決定性角色，采購在開業(yè)前

關(guān)鍵工作以下：

構(gòu)建商品結(jié)溝。這有賴于采購人員對市場了解，并經(jīng)過

多種信息和手段將這些適合目標(biāo)用戶群暢銷商品引進(jìn)。新開

張超市在構(gòu)建商品結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)參考“商品結(jié)構(gòu)表”所制訂參數(shù),

采購人員構(gòu)建商品結(jié)構(gòu)程序以下：1、選定競爭對手。超市

競爭對手除了同類型超市外，還包含超市目標(biāo)用戶群最常去

購物地方，比如：批發(fā)商場、農(nóng)貿(mào)市場、當(dāng)?shù)厣夂芎脤I(yè)

店或?qū)Ｙu店、便利店和百貨企業(yè)等。2、統(tǒng)計(jì)競爭對手價(jià)格。

“市場調(diào)查”是構(gòu)建商品結(jié)構(gòu)工作重中之重。市場調(diào)查越根本,

越細(xì)微，以后工作就越有效益。俗話說：“知己知彼，百戰(zhàn)百

勝3、按商品群統(tǒng)計(jì)競爭對手所銷售品牌、商品描述、規(guī)

格或包裝、價(jià)格、促銷及排面情況。市場調(diào)查時(shí)，可將多種

情況簡單統(tǒng)計(jì)在小紙上，然后整理成新開店開業(yè)前市場調(diào)查

匯報(bào)。4、搜集弟兄企業(yè)價(jià)格資料。經(jīng)由區(qū)域經(jīng)理或采購本

部搜集各弟兄企業(yè)商品明細(xì)表，將各企業(yè)商品資料整理成開

店前市場調(diào)查匯報(bào)，作為以后構(gòu)建商品結(jié)構(gòu)及交易采購依

據(jù)。初步構(gòu)建商品結(jié)構(gòu)。根據(jù)總部制訂“商品結(jié)構(gòu)表”并參考

開店前市場調(diào)查匯報(bào)，選擇競爭對手排面較大商品及弟兄企

業(yè)賣得好商品作為預(yù)定進(jìn)貨商品，能夠在市場調(diào)研表打個(gè)記

號，作為以后選擇商品及采購依據(jù)。組織貨源可按工商名目、

電話號碼簿、商品包裝上電話、好友信息、地方工商局信息、

其它供給商所提供信息及企業(yè)招商大會(huì)等方法，尋求供給商

資料，并主動(dòng)和其聯(lián)絡(luò)。避免經(jīng)過買空賣空皮包企業(yè)或中間

商進(jìn)貨，不然質(zhì)量無法確保，價(jià)格也沒優(yōu)勢。

同一個(gè)商品可能有兩家以上供給商。采購人員可分別在企業(yè)

約見這些供給商，提供一份供給商手冊，給有潛力供給商參

考，并概述超市背景及發(fā)展前景，正式展開采購。采購前，

請這些供給商報(bào)價(jià)，報(bào)價(jià)時(shí)，供給商應(yīng)填寫“供給商基礎(chǔ)資料

表"、"供給商介紹”、“供給商報(bào)價(jià)單，“新供給商問卷調(diào)查

表”及“新供給商產(chǎn)品問卷調(diào)查表”。成功采購要依靠：企業(yè)實(shí)

力、采購技巧、對供給商尊重、老實(shí)守信、耐心和毅力等。

成功采購并不一定一蹴可及，一次完成，往往是“好事多磨”,

需經(jīng)過好幾回合采購才完成，越大品牌需要越多采購技巧。

供給商管理

序言

供給商管理內(nèi)容包含供給商開發(fā)；供給商評定；供紿商

聯(lián)盟；供給商績效管理等。其中供給商評選是供給商管理重

中之重。

供給商評選是要對現(xiàn)有供給商在過去合作過程中表現(xiàn)

或?qū)π麻_發(fā)供給商作全方面資格認(rèn)定。評定供給商關(guān)鍵著重

于對她們技術(shù)；質(zhì)量；交貨；服務(wù)；成本結(jié)構(gòu)和管理水平等

方面能力進(jìn)行綜合評定。供給商評選標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵從以下圖表所

表示五個(gè)方面加以一一制訂：

供給鏈績效評定

以前商業(yè)競爭環(huán)境較單純，評斷一個(gè)企業(yè)優(yōu)勝劣敗關(guān)鍵

是比較和其競爭對手間贏利力和市場擁有率，于是績效評定

方向也就多半圍繞著這些項(xiàng)目。不過在強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工、快速

客制化產(chǎn)品和全球化經(jīng)濟(jì)年代，企業(yè)間競爭關(guān)鍵已逐步轉(zhuǎn)變

成各自供給鏈(SupplyChain)體系效能之爭，所比較則是

誰能以最快速度、最低廉成本將客制化產(chǎn)品送交用戶手上。

以前，企業(yè)通常將組織中各個(gè)部門視為獨(dú)立個(gè)體，設(shè)定

其專屬目標(biāo)和績效評定衡量標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)理人則專注于改善所負(fù)

責(zé)部門績效，以確保其目標(biāo)達(dá)成。而較少關(guān)心到其部門目標(biāo)

達(dá)成對其它部門或是供給鏈中組員有何影響。現(xiàn)今含有前瞻

性觀念企業(yè)則將產(chǎn)品從原料、制造、運(yùn)輸、配銷至用戶手中

一連串過程視為一個(gè)整體來看待。因?yàn)槭袌鲎儎?dòng)快速，企業(yè)

也不停地修正并改變其供給鏈結(jié)構(gòu)，來增加效率，控制成本,

并改善用戶滿意度。所以，企業(yè)對于供給鏈管理(Supply

ChainManagement,SCM)優(yōu)劣則將直接影響到企業(yè)贏利力和

市場擁有率。

因?yàn)槎鄶?shù)企業(yè)紛紛瞄準(zhǔn)全球市場，使得現(xiàn)在組織管理和

評定比以往愈加不輕易進(jìn)行，這很多原因造成了績效評定在

現(xiàn)在企業(yè)進(jìn)行得尤其艱苦。所以，現(xiàn)今企業(yè)需要一個(gè)有效衡

量，以全球運(yùn)籌角度來評定企業(yè)績效。另外，在網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)

Internet世界，企業(yè)朝"dot.com”和B2B方向發(fā)展，使得供

給鏈結(jié)構(gòu)愈加復(fù)雜多變。在這多變時(shí)代，對于績效評定指標(biāo)、

標(biāo)桿比正確對象和評定工具和技術(shù)全部需要不停更新。

要有效地評定一個(gè)在全球經(jīng)濟(jì)體下供給鏈績效，可遵照

以下三個(gè)基礎(chǔ)步驟：了解現(xiàn)在營運(yùn)步驟現(xiàn)況；確定影響企

業(yè)生意關(guān)鍵原因；搞清楚誰使用何種衡量指標(biāo)和為何使用。

了解現(xiàn)在營運(yùn)步驟現(xiàn)況

在一個(gè)穩(wěn)定市場，績效評定衡量指標(biāo)或許能夠一陳不變

年年使用。可是在一個(gè)快速變動(dòng)高度競爭市場中，依樣畫葫

蘆結(jié)果卻可能造成錯(cuò)誤資訊引用而不自知。所以，對供給鏈

何時(shí)和怎樣改變隨時(shí)保持高度警戒，而且了解這些改變對績

效評定有那些影響就變得很關(guān)鍵。

了解現(xiàn)在營運(yùn)現(xiàn)況第一步就是找出其中關(guān)鍵關(guān)鍵供給

鏈，步驟圖(FlowChart)在這里是一個(gè)很有用工具。從宏觀

角度來看，關(guān)鍵供給鏈過程全部會(huì)包含采購(Procurement)>

購料(Ordering)>制造過程(Processing)和配送

(Distribution),而供給鏈結(jié)構(gòu)則有供給商(SuppIier)、工

廠(Factory)>倉庫(Warehouse)和用戶(Customer)四大關(guān)鍵

范圍。而所謂關(guān)鍵供給鏈則有其特色，不是制造過程復(fù)雜冗

長，便是屬于關(guān)鍵原料或零部件交期長且不易控制。透過通

常企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)步驟，全部能夠大致找出這些關(guān)鍵供給

鏈。以通用汽車備品零件部門為例，便是透過策略計(jì)劃部門、

設(shè)施工程部門和第三者物流管理(Third-partyLogisties

provider,3PL)幫助夾完成。

只有根本了解現(xiàn)在營運(yùn)過程現(xiàn)況和關(guān)鍵供給鏈，才能從

供給鏈中組員相互間互動(dòng)關(guān)系來發(fā)覺那些績效評定是真正

關(guān)鍵，而且也同時(shí)能發(fā)覺到部分改善機(jī)會(huì)。當(dāng)供給鏈越大越

復(fù)雜時(shí)，就越有必需了解其運(yùn)作步驟細(xì)節(jié)。

確定影響企業(yè)生意關(guān)鍵原因

組織價(jià)值可從企業(yè)遠(yuǎn)景(Vision)及任務(wù)(Mission)說明

中得悉。列出現(xiàn)行績效評定衡量指標(biāo)，這包含品質(zhì)、成本、

回應(yīng)效率等，然后找出和關(guān)鍵供給鏈每一組員間關(guān)系。企業(yè)

高層必需明確關(guān)鍵業(yè)務(wù)，而且決定那些部分是必需被衡量指

標(biāo)，而且是絕對必需。不過，我們常常會(huì)犯錯(cuò)誤是使用由下

往上方法搜集了全部現(xiàn)行匯報(bào)，便假設(shè)這些就是關(guān)鍵訊息，

不然就不會(huì)有這些匯報(bào)了。不過，往往這卻和企業(yè)高層所看

角度有很大出入，通常會(huì)發(fā)覺有很多指標(biāo)是沒有必需存在。

搞清楚誰使用何種衡量指標(biāo)和為何使用

好衡量指標(biāo)不僅能幫助管理者做出正確決議，更能幫助

企業(yè)各個(gè)階層人員進(jìn)行改善和創(chuàng)新思維，所以衡量指標(biāo)必需

依據(jù)不一樣使用者而異。因?yàn)楫?dāng)收到衡量指標(biāo)后，便依據(jù)此

一訊息來采取合適行動(dòng)，比方說指標(biāo)顯示產(chǎn)品運(yùn)交至用戶速

度展現(xiàn)下滑現(xiàn)象，則需采取改善方法來加速運(yùn)交速度。不然，

衡量指標(biāo)便毫無意義可言，衡量指標(biāo)在不一樣階層有其不一

樣意義。

"營運(yùn)衡量指標(biāo)(OperationaImeasures)”通常是提供給

作業(yè)員衡量其作業(yè)績效好壞。比方說，生產(chǎn)力(Productivity)

指標(biāo)則著重在作業(yè)員每一小時(shí)有效產(chǎn)出，而每日現(xiàn)場訂單匯

報(bào)則是另一個(gè)衡量指標(biāo)。營運(yùn)衡量指標(biāo)所選擇時(shí)區(qū)較短，可

能是每小時(shí)或是每日。關(guān)鍵使用對象為作業(yè)員、辦事員和那

些直接經(jīng)手產(chǎn)品和用戶接觸人員。

”戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)(Tacticalmeasures)”衡量了企業(yè)基礎(chǔ)

戰(zhàn)術(shù)是否能達(dá)成所計(jì)劃目標(biāo)，所選擇衡量時(shí)區(qū)較營運(yùn)衡量指

標(biāo)長，在戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)下所衡量生產(chǎn)力則代表了一個(gè)部門全

部作業(yè)員生產(chǎn)力總和，而非衡量單一作業(yè)員，衡量時(shí)區(qū)可能

是一個(gè)班或一周。

”策略衡量指標(biāo)(Strategicmeasures)"是用來提供決議

階層衡量企業(yè)那些優(yōu)先策略工具，此時(shí)所衡量生產(chǎn)力則在整

個(gè)工廠長久在生產(chǎn)力改變，通常策略衡量指標(biāo)所衡量是30

天、一整年績效。

跟上變動(dòng)腳步

不停變動(dòng)供給鏈粗要不停更新績效評定衡量指標(biāo)。尤其

在全球化運(yùn)籌企業(yè)，營運(yùn)指標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)和策略指標(biāo)必需同

時(shí)被衡量，才能真實(shí)顯現(xiàn)整體供給鏈績效全貌。全部指標(biāo)設(shè)

計(jì)全部必需基于一個(gè)基礎(chǔ)觀念，那就是”滿足最終使用者需

求，因?yàn)槭褂谜咝枨蟛煌Ｔ诟淖儯饬抗┙o鏈指標(biāo)也必需

隨時(shí)做合適調(diào)整。而供給鏈中每一組員表現(xiàn)好壞，則端視怎

樣有效衡量其績效。

建立以用戶為中心供給鏈

用戶為中心供給鏈要求企業(yè)在開發(fā)和利用供給鏈管理

時(shí)重視最終用戶越來越多供給鏈教授要求企業(yè)在開發(fā)和利

用供給鏈管理過程時(shí)重視最終用戶。所謂以用戶為中心供給

鏈?zhǔn)侵告溕先科髽I(yè)齊心協(xié)力為市場提供一共同產(chǎn)品和服

務(wù)，這產(chǎn)品和服務(wù)是最終用戶期望，并愿意為之整個(gè)生命周

期付款。也就是說，這個(gè)跨職能多企業(yè)集團(tuán)好比是一個(gè)擴(kuò)

大化企業(yè)，它能充足利用共享資源來達(dá)成運(yùn)作目標(biāo)。

不過每一個(gè)對供給鏈重視企業(yè)應(yīng)該以自己獨(dú)有方法處理

最終用戶問題。哈雷（Harley）摩拖車企業(yè)采購物料占產(chǎn)品

成本百分之五十以上，所以它必需認(rèn)真對待它供給鏈。企業(yè)

采取了多個(gè)方法來保持和最終用戶聯(lián)絡(luò)。其中最出名就是它

每六個(gè)月一次摩拖車?yán)?，全美哈雷騎手在該賽事上聚集

一堂。哈雷采供人士和其關(guān)鍵供給商就在賽事二至三天內(nèi)經(jīng)

過調(diào)查、面對面交談、和用戶試騎中搜集信息。

每十二個(gè)月夏天，企業(yè)在全美各城市舉行經(jīng)銷商產(chǎn)品發(fā)

部會(huì)，會(huì)上除了介紹新型號外，還解答用戶關(guān)心問題。拉力

賽和發(fā)部會(huì)上搜集信息全部被輸入到企業(yè)資料庫方便對產(chǎn)

品開發(fā)做評定測試，供給商們同時(shí)也進(jìn)行資料和反饋搜集。

然后哈雷企業(yè)會(huì)和供給商、技術(shù)部門進(jìn)行一系列討論，結(jié)果

很有可能又是一部新哈雷型號。

以用戶為中心供給鏈不應(yīng)僅僅是微笑服務(wù)，它要引入了

用戶見解，了解客互動(dòng)機(jī)，并要和她們一起相處。在1999

年Fortune500強(qiáng)中占第八十三位AutoNation是全美最大

汽車零售商，該企業(yè)史命就是“好服務(wù)就是快服務(wù)”。這就要

求有一個(gè)快速和可靠供給鏈。所以企業(yè)必需和供給商一起致

力于發(fā)明一個(gè)企業(yè)范圍交易規(guī)模，同時(shí)又要提升其供給鏈靈

活性和響應(yīng)性。

總而言之，組織供給鏈必需了解最終用戶及其對供給鏈

產(chǎn)生多米諾效應(yīng)。

合適地退出舞臺(tái)

當(dāng)合作伙伴關(guān)系失敗而決定終止時(shí)，我們常常會(huì)對對方

懷有諷刺乃至敵意，而不是采取合適教授應(yīng)有態(tài)度。但當(dāng)今

世界已越來越小，說不定哪天我們又會(huì)需要用到其中那個(gè)供

給商；或供給商中一個(gè)CEO跳到了其它企業(yè)，而這家企業(yè)正

是我們現(xiàn)在所依靠。所以我們要將轉(zhuǎn)換供給商這一過程盡可

能做得天衣無縫，同時(shí)又不損害用戶滿意度，企業(yè)利潤和我

們聲譽(yù)。這里我們首先要了解什么情況會(huì)導(dǎo)制和供給商拆

伙。

拆伙種類

從采購方來講，可分自愿和非自愿拆伙兩種。自愿拆伙

原因中最多見是對供給商表現(xiàn)不滿。比如當(dāng)我們連續(xù)向?qū)Ψ?/p>

派出質(zhì)量小組幫對方處理反復(fù)性問題，對方卻沒有做出對應(yīng)

改變，而退貨還在連續(xù)發(fā)生，最終我們只能放棄它轉(zhuǎn)而去尋

求一家能做出主動(dòng)響應(yīng)或更有能力供給商。非自愿拆伙往往

來自于供給商破產(chǎn)或無法估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。這種拆伙也可能是供給

商被別企業(yè)收購造成我們所依靠工廠行將關(guān)閉而我們不得

不做出反應(yīng)。

除了上述原因外，另一造成供給商伙伴關(guān)系破裂普遍原

因是相互失去了信任。和供給商失敗溝通，盡管雙方全部是

無意，但能直接損害雙方信任。所以，為了企業(yè)利益，為了

使破壞最小化，我們需要盡可能地減小和供給商敵意，這么

在轉(zhuǎn)換供給商過程中才能得到她們協(xié)作。策略

有企業(yè)會(huì)在事先沒有會(huì)知對方前題下忽然向供給商提

出結(jié)束合作；或以部分含糊指責(zé)，如“你做得不好”或“你欠

了我們”，甚至是不光彩手法來結(jié)束和供給商合作。全部這

些全部會(huì)使供給商充滿敵意，同時(shí)也會(huì)使新供給商認(rèn)為以后

是否會(huì)被一樣對待，而企業(yè)聲譽(yù)也會(huì)遭受損害。那什么是友

好"離婚”最好路徑呢？簡單地說，我們能夠在供給商表現(xiàn)，

管理，或成本靠近“危險(xiǎn)區(qū)”時(shí)，坦率而直接地發(fā)出警告信號，

而不是隱瞞你不滿，這么供給商就不會(huì)感到不合理。這里有

三個(gè)“P”能夠幫你在和供給商拆伙時(shí)減小對方敵對情緒。

?Positiveattitude（主動(dòng)態(tài)度）：于其面對延續(xù)挫

折，不如現(xiàn)在先結(jié)束合作，等以后雙方情況改變后再尋求合

作機(jī)會(huì)。

?Pleasanttone（平和語氣）：不要從專業(yè)或個(gè)人角

度去欺侮對方。這好比離婚，雙方全部會(huì)有種失落感，全部

不要過多地相互指責(zé)。

?ProfessionaIjustification（專業(yè)理由）：這不

是個(gè)人問題，你要告訴供給商，你職責(zé)是為企業(yè)發(fā)明價(jià)值，

吸引和留住用戶。

轉(zhuǎn)換過程

應(yīng)先向供給商解釋這次拆伙對雙方可能全部有好處，然

后再尋求快速公平轉(zhuǎn)換方法以使“痛苦”降到最小。接著你應(yīng)

清楚地列出供給商該做哪些，列如對方需按指示停止相關(guān)工

作，同意終止協(xié)議，立即結(jié)束她分包合約，送回屬于我方資

產(chǎn)，對方應(yīng)知會(huì)我方相關(guān)法律事項(xiàng)，和怎樣以雙方最低成本

處理現(xiàn)有庫存。

一樣要認(rèn)可供給商對你要求：圍繞拆伙事實(shí)合了解釋，

對已發(fā)生費(fèi)用怎樣結(jié)算，幫助處理現(xiàn)有庫存。請記住你和供

給商要共同確立轉(zhuǎn)換過程合理時(shí)間表。最終確定一份“出清

存貨協(xié)議清單”，正規(guī)地對全部細(xì)節(jié)加以回顧，寫明雙方職

責(zé)和結(jié)束日期。

結(jié)果

對這一專業(yè)公平過程所期望結(jié)果應(yīng)是：

?有秩序退出

?對你用戶沒有損害

?最少浪費(fèi)和開支

?清楚雙方簽字結(jié)算統(tǒng)計(jì)

?對這次拆伙原因有清醒認(rèn)識(shí)

?即使情況最壞，對全部相關(guān)人員也是一次教訓(xùn)

?事后曾經(jīng)合作雙方全部會(huì)說：“我以后再也不會(huì)犯那

種錯(cuò)誤了！"

采購步驟

（1）質(zhì)量:

質(zhì)量傳統(tǒng)解釋是“好”，或”優(yōu)良”，對采購人員而言，質(zhì)

量定義應(yīng)是：”符合買賣約定要求或規(guī)格就是好質(zhì)量”。故采

購人員應(yīng)設(shè)法了解供給商對本身商品質(zhì)量認(rèn)訓(xùn)或了解程度，

管理制度較完善供給商應(yīng)有下列相關(guān)質(zhì)量文件：

?質(zhì)量合格證

?商檢合格證

采購人員應(yīng)向供給商取得以上資料，以利未來交易。在

中國商品產(chǎn)品實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)有國家標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)（部）標(biāo)準(zhǔn)及企業(yè)

標(biāo)準(zhǔn)，其中又分為強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)和推薦性標(biāo)準(zhǔn)。但通常在買賣

協(xié)議或訂單上，質(zhì)量是以下列方法其中一個(gè)來表示：

?市場上商品等級

?品牌

?商業(yè)上常見標(biāo)準(zhǔn)

?物理或化學(xué)規(guī)格

?性能規(guī)格

?工程圖

?樣品（賣方或買方）

?以上組合

采購人員在采購時(shí)應(yīng)首先和供給商對商品質(zhì)量達(dá)成相

互同意質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，在可能情況下，對一引發(fā)產(chǎn)品，如大米、

衣服、家訪用具、鞋類等商品，應(yīng)要求供給商提供樣品封存,

以避免后糾紛或甚至法律訴訟。對于瑕疵品或在倉儲(chǔ)運(yùn)輸過

程損壞商品，采購人員在采購時(shí)應(yīng)要求退貨或退款。

(2)包裝：

包裝可分為兩種“內(nèi)包裝”(PACKAGING),及“外包裝“

(PACKING)o內(nèi)包裝是用來保護(hù)、陳列、或說明商品之用，

而外包裝則僅用在倉儲(chǔ)及運(yùn)輸過程保護(hù)。在自選式量販營業(yè)

方法中，包裝通常飾演很關(guān)鍵角色。

外包裝若不夠堅(jiān)固，倉儲(chǔ)運(yùn)輸損壞太大，降低作業(yè)效率,

并影響利潤。外包裝若太堅(jiān)固，則供給商成本增加，采購價(jià)

格勢必偏高，造成商品價(jià)格缺乏競爭力。

設(shè)計(jì)良好內(nèi)包裝往往能提升用戶購置意愿，加速商品回

轉(zhuǎn)，采購人員應(yīng)說服供給商在這方面向好企業(yè)學(xué)習(xí)，并加以

改善，以利相互銷售另外，采購人員在采購包裝項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)

先了解超市政策，進(jìn)而和供給商協(xié)商對相互雙方全部最有利

包裝，不然不應(yīng)草率訂貨。

(3)價(jià)格：

除了質(zhì)量和包裝之外，價(jià)格是全部采購事項(xiàng)中最關(guān)鍵項(xiàng)

目。我們在用戶心目中形象就?quot;高質(zhì)量低價(jià)格”，若采

購人員對任何所擬采購商品，以進(jìn)價(jià)加上合理毛利后，連自

已全部判定該價(jià)格無法吸引用戶購置時(shí)，就不應(yīng)向該供給商

采購。

在采購之前，采購人員應(yīng)事先調(diào)查市場價(jià)格，不可憑供

給商片面之詞，誤入圈套。假如沒有相同商品市價(jià)可查，應(yīng)

參考類似商品市價(jià)。

在采購價(jià)格時(shí)，最關(guān)鍵就是要能列舉供給商產(chǎn)品經(jīng)超市

銷售好處。另外，公平而合理價(jià)格，還可經(jīng)過單獨(dú)和供給商

進(jìn)行采購或由數(shù)家供給商競標(biāo)方法來取得。單獨(dú)和供給商進(jìn)

行采購進(jìn)，采購人員最好先分析成本或價(jià)格；數(shù)家供給商進(jìn)

行競標(biāo)時(shí)，采購人員應(yīng)選擇兩、三家較低標(biāo)供給商，再分別

和她們采購，求得公平而合理價(jià)格。但在使用競標(biāo)方法時(shí)，

采購人員切勿認(rèn)為，能提供最低價(jià)格供給商即為最好供給

商。我們必需綜合徇一個(gè)供給商其送貨、售后服務(wù)、釧銷支

持、其它贊助等方方面面支持。所以有時(shí)候我們會(huì)放棄和提

供極低價(jià)格給我們大批發(fā)商全作，而選擇不愿意提供極低價(jià)

格給我們制造商或生產(chǎn)廠商和我們合作，因?yàn)橥ǔＶ圃焐掏?/p>

常在產(chǎn)品質(zhì)量、貨源確保、售后服務(wù)、促銷活動(dòng)及其它贊助

上會(huì)有更多營銷費(fèi)用支持。

總而言之，價(jià)格采購是全部商業(yè)采購中最第三，也是最

困難項(xiàng)目，但愈是困難項(xiàng)目，令人愈認(rèn)為有挑戰(zhàn)性，這也是

采購工作尤其吸引人之處，超市采購人員應(yīng)體會(huì)認(rèn)識(shí)這一

點(diǎn)，并利用多種采購技巧去達(dá)成這項(xiàng)艱巨任務(wù)。

(4)訂購量

在超市分店數(shù)仍少時(shí)候，訂購量往往極難令供給商滿

意，所以在采購時(shí)，應(yīng)盡可能籠統(tǒng)，無須透露明確訂購數(shù)量，

假如所以而造成采購陷入僵局時(shí)，應(yīng)轉(zhuǎn)到其它項(xiàng)目上。

在沒有把握決定訂購數(shù)量時(shí)，采購人員不應(yīng)訂購供給商期望

數(shù)量，不然一旦造成存貨滯銷時(shí)，必需降價(jià)出清庫存，所以

影響利潤達(dá)成，和造成資金積壓及空間浪費(fèi)。但采購人員應(yīng)

和供給商協(xié)商一個(gè)合理最小訂貨金額或數(shù)量，最好以金額表

示。不然，假如沒有最小訂貨金額或數(shù)量限制，以后由樓面

人員下單訂貨或利用OPL訂單訂貨時(shí)，每次下單訂貨量太小，

要求供給商頻繁送貨，會(huì)增加供給商成本。進(jìn)而造成超市價(jià)

格無優(yōu)勢。相反，假如最小訂貨數(shù)量或金額太高，則會(huì)造成

超市庫存過高，造成壓倉、滯銷、削價(jià)求售等風(fēng)險(xiǎn)。

(5)折扣(讓利)

折扣通常有新產(chǎn)品引進(jìn)折扣、數(shù)量折扣、會(huì)款折扣、促

銷折扣、無退貨折扣、季節(jié)性折扣、經(jīng)銷折扣等數(shù)種。有些

供給商可能會(huì)由全無折扣做為采購起點(diǎn)，有經(jīng)驗(yàn)采購人員會(huì)

引述多種形態(tài)折扣，要求供給商讓步。

采購人員應(yīng)向供給商說明超市部份用戶？quot;專業(yè)用

戶”，換名話說專業(yè)用戶全部是很會(huì)精打細(xì)算，若供給商折

扣數(shù)無法大到讓超市商品售價(jià)能吸引她們上門，就算我們向

供給商訂貨，這一關(guān)系也不可能持久，這種交易反而不利于

超市價(jià)格形象，故最好不要向該供給商采購。