組織調查方法

組織調查方法組織調查方法調查掌握企業(yè)組織現(xiàn)狀的方法，比較實用的有以下幾種。（一）系統(tǒng)地收集現(xiàn)成的資料。系統(tǒng)地反映企業(yè)組織機構現(xiàn)行狀況的資料，主要有：1.職位說明書。它包含企業(yè)各種管理職位的名稱.職能性質.各項職權和責任.薪金級別以及該職位同其他有關職位的關系等。2.組織系統(tǒng)圖。用圖形來描述企業(yè)的各個管理層次.部門或企業(yè)某一部門的管理職位，以及它們之間的相互關系。一般都用金字塔式的系統(tǒng)圖。每一管理部門或管理職位用一個長方形（或圖形）來表示。在長方形格子中填寫部門或職位的名稱.人員姓名.級別。格子之間用實線聯(lián)結的一般表示直線領導關系，用虛線聯(lián)結的表示職能與參謀的關系。有時也可用不同顏色來顯示不同的職能系統(tǒng)及其相互關系。3.組織手冊。通常是職位說明書與組織系統(tǒng)圖的綜合。職位說明書側重說明每一職位擁有的職責和權力，而組織系統(tǒng)圖則側重說明各個職位之間的相互關系（垂直的和水平的），并概要地表明企業(yè)組織結構的全貌。把這兩者結合起來，能較好地反映組織機構的現(xiàn)狀。有的組織手冊還包含對本企業(yè)經(jīng)營目標.經(jīng)營方針以及企業(yè)共同價值觀的說明。4.管理業(yè)務流程圖。這是用圖解方法來表示某一管理子系統(tǒng)的業(yè)務工作流程，例如，物資供應管理流程.勞動工資管理流程.設備管理流程.生產(chǎn)管理流程等。它的內(nèi)容一般包含：（1）程序。即某一項業(yè)務從開始發(fā)生到最后結束所須的標準化程序；（2）崗位。即根據(jù)程序及分工協(xié)作的要求，設置若干崗位，并確定它們之間的聯(lián)系關系；（3）信息傳遞。即崗位之間信息傳遞的載體形式（申請單.說明書.明細表.計劃表.原始憑證等）.手續(xù).傳遞路線等；（4）崗位責任制。各崗位的責任.權限及工作要求等。5.管理工作標準。各管理部門.職位的工作內(nèi)容及其應達到的工作標準。通常還包含具體的考核條件（時間要求.質量要求.協(xié)作配合要求等）及考核計算公式和方法等。我國企業(yè)通常把這項工作標準，歸屬企業(yè)標準之內(nèi)。了解這項資料，可以從企業(yè)標準中查閱。6.管理工作的定員和人員配備。各科室.崗位的定員數(shù)，以及實際的人員配備情況，包含實際的人員數(shù).性別.年齡.文化程度.工作年限.業(yè)務水平考核記錄等。7.部門.科室人員的考核和獎懲制度。（二）組織問卷調查。問卷調查方法屬于抽樣調查，一般是總人數(shù)的5～20%。組織問卷的主要對象是科室管理干部，原則上每個科室有1～2人參加填寫問卷。問卷不記姓名，但要注明填表人所在單位.植物.性別.年齡.文化程度等，以便分析。中層以上領導可不參加問卷調查。問卷調查方法通過用較短時間和比較科學的方法，了解廣大科室管理干部對企業(yè)組織機構的現(xiàn)狀.問題和意見以及管理人員的思想狀況，只要條件允許，應當盡可能地進行。問卷的內(nèi)容不是千篇一律的，要根據(jù)企業(yè)的具體情況及組織咨詢的目標而定。組織問卷的實例見文件圖表《組織問卷調查表》。（三）個別面談與小型座談會。通過問卷調查，可以獲得比較系統(tǒng)的“活”情況，即在組織機構圖及規(guī)章制度等文字資料中，發(fā)現(xiàn)不了的實際情況和問題，而且這些情況可以作定量的統(tǒng)計分析。但是，這種“活”情況，往往還停留在表面的現(xiàn)象，關于造成這種現(xiàn)象的原因和因素，這些現(xiàn)象之間的內(nèi)在聯(lián)系和問題的主次關系，光靠問卷調查難以回答，這時還需進一步的面談（個別人之間的和小型會議的），作進一步的定性調查。這種調查方法相對的講，更適用于向廠長領導.各科室領導和經(jīng)驗豐富的骨干管理人員作調查。它們由于所出的工作崗位，觀察問題比較全面，或者負責某一科室的具體管理業(yè)務，遇到的矛盾較多，對該問題的感受較深；或者由于具有較長時間的工作經(jīng)驗，能較好地提出解決問題的建議和線索。因此，這類人員面談所了解的情況，對組織咨詢往往有很大的幫助。進行面談，應事先擬好座談提綱，發(fā)給調查對象，做好準備。談話提綱的內(nèi)容大致可以是：1.請介紹一下本廠（或本部門）組織機構和人員配備的現(xiàn)狀，這幾年來的演變情況。2.您認為本廠（或本部門）組織機構的設置和運行存在的主要問題是那些？造成這些問題的原因是什么？3.您認為應當怎樣來改進企業(yè)的和本部門的組織機構？在改革的方法和步驟方面，應當注意一些什么問題？組織分析方法通過調查，掌握了豐富.真實的資料和情況后，下一步的重要工作是進行組織分析。通過分析研究，明確現(xiàn)行組織機構設置和運行中存在的問題和缺點，為提出組織咨詢的具體課題內(nèi)容和改進方案打下基礎。組織分析的內(nèi)容從總體上說，大致可以歸納為以下四個方面。（一）職能分析（業(yè)務分析）。企業(yè)的經(jīng)營管理工作有許多職能活動組成。如果把一個組織機構比作一幢建筑物，那么各項職能工作就是這幢建筑物的“磚瓦”和“構件”，整個企業(yè)組織機構就是這些“磚瓦”和“構件”的集合。建筑房屋首先要分析研究應當使用那些“磚瓦”和“構件”。這一分析的主要內(nèi)容有：1.隨著內(nèi)外環(huán)境的變化從而導致企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略的改變，需要增加那些新的職能（業(yè)務）？那些職能需要加強？那些陳舊的職能可以取消或和并？2.哪些職能是企業(yè)的關鍵性職能。所謂企業(yè)中的關鍵性職能，是指對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務起關鍵作用的有關職能和業(yè)務它好比是建筑結構中承受重荷的主要構件。企業(yè)的關鍵性職能是哪項職能，這要因企業(yè).因時間而異。找出關鍵性職能是為了把它設置于企業(yè)組織結構的中心地位，而不應當強調劃一和對稱。3.分析職能的性質和類別。這里指的是職能類別，是從它對企業(yè)作出貢獻的方式來講的。企業(yè)各項職能按其對企業(yè)作出貢獻來分，有三類：1）產(chǎn)生成果的職能。這是指直接為企業(yè)作出經(jīng)營成果的職能，如市場營銷.產(chǎn)品制造等職能。這些職能，有的直接為企業(yè)產(chǎn)生收益，有的則產(chǎn)生可以測量的成果。（2）保證性（支援性）職能。這類職能本身并不產(chǎn)生收益和成果，但是她的“產(chǎn)出”為其它單位服務，可以增加其它單位的收益和成果。（3）附屬性職能。這種業(yè)務并不是企業(yè)組織結構的必不可少的部分，應當逐步實行“社會化”，有社會上各種獨立經(jīng)營的服務性行業(yè)來承當。（二）決策分析。如果說職能分析主要是研究建筑物應當采用哪些“磚瓦”材料的話，那么決策分析以及下一個問題（關系分析）就是研究如何把“磚瓦”構筑成“建筑物”，即如何把各項業(yè)務連接成組織的結構。決策過程貫穿于整個經(jīng)營管理過程的始終。所以，進行決策分析，是確定各管理層次.各管理部門的職責與權力的重要依據(jù)。決策分析工作的主要內(nèi)容是：1.為了實現(xiàn)企業(yè)目標，應當有哪些決策？是些什么種類的決策？2.這些決策各應由企業(yè)機構的哪些管理層來制訂？3.決策制訂后又應通知哪些部門的負責人？（三）關系分析。即管理層次間.各管理職能間相互關系的分析。主要包含以下內(nèi)容：1.分析某一部門應當包含多少職能和哪些職能？2.有哪些部門之間的職能重復過多或搭接不夠？3.這些部門應當擔負直接指揮還是參謀服務的職能？4.該部門的業(yè)務工作應當同什么單位和人員發(fā)生工作聯(lián)系？5.要求什么人對該單位提供配合和服務？6.本部門對外單位又應提供哪些配合和服務？7.各部門間的協(xié)調配合和綜合工作組織得如何？這項關系分析，對于確定和修改各部門的職責.管理業(yè)務流程.各科室和崗位的工作標準等，都有著重要作用。處理關系問題的基本原則是盡量使此一職能（業(yè)務）對其它職能的關系的數(shù)目為最少。（四）運行分析。以上三方面的分析，主要還是涉及企業(yè)組織結構的設置，即靜態(tài)的組織設計方面。完整的組織分析還必須分析組織結構的運行機制，即動態(tài)的組織設計方面。運行分析的主要方面有：1.人員的配備狀況。要分析人員配備在數(shù)量和質量（思想作風.業(yè)務水平）方面與原設計要求的相符狀況。合格素質的人員是組織機構正常運行的重要保證，特別是領導人員的素質。如果發(fā)現(xiàn)設計與現(xiàn)實不符，可能有兩類原因：（1）組織設計脫離了人員素質的現(xiàn)實可行性；（2）培訓重視不夠，人員素質的提高跟不上企業(yè)結構變革的步伐。2.科室管理人員考核制度是否健全和得到貫徹。這個問題，實質上就是組織機構運行的控制功能問題。在這方面主要是要在考核制度中注入競爭機制，把對管理人員的考核同實行干部聘任制.勞動優(yōu)化組合.內(nèi)部經(jīng)濟責任制等改革措施結合起來。3.獎懲制度的完善和落實。良好的責.權結構，要具有有效的利益機制的驅動，實行權責利相結合的原則。為此要分析企業(yè)管理人員的現(xiàn)行獎懲制度，主要是精神和物質鼓勵的制度是否有效，能否在實際中得到貫徹。組織診斷方法有效地進行組織診斷需要進行組織調查和組織分析。組織調查是指收集關于企業(yè)組織的各種資料和情況。在組織調查中，比較適用的方法有以下三種：1.系統(tǒng)的收集現(xiàn)成資料。這方面的主要資料有：（1）職位說明書它包括企業(yè)各種管理職位的名稱.職能性質.各項職權和責任.薪金級別以及該職位同其它有關職位的關系。（2）組織系統(tǒng)圖。（3）組織手冊，組織手冊通常是職位說明書與組織系統(tǒng)的綜合。（4）管理業(yè)務流程圖。這是用圖解的方法來表示某一子管理系統(tǒng)的業(yè)務工作流程，其內(nèi)容一般包括：①程序。②崗位。即根據(jù)程序及分工協(xié)作的要求設置若干崗位，并確定它們之間的聯(lián)系。③信息傳遞。即信息傳遞的載體.手續(xù).傳遞路線等。④崗位責任制。即各崗位的責任，權限及工作要求等。（5）管理工作標準。（6）管理工作的定員和人員配備。（7）員工的績效考評及獎懲制度。2.組織問卷調查。組織問卷調查的主要對象是管理人員，抽樣比例一般為總人數(shù)的5%--20%。進行問卷調查需要有科學的問卷設計.嚴格的調查實施和科學的結果分析。（更具體的內(nèi)容請參見“組織問卷調查表”）3.個別面談和小型座談會。對高級管理人員進行調查，我們一般采取個別面談和小型座談會的方式。這樣有利于了解到比較深層次的情況。在進行這種調查之前，應事先擬定好談話提綱。在掌握了豐富.真實的資料和情況后，接下來應該進行組織分析，明確現(xiàn)行組織結構在設置和運行上的問題和缺點，為組織變革打下基礎。組織分析的內(nèi)容從總體上說，可以歸納為以下四個方面。1.職能分析（業(yè)務分析）。職能分析的主要內(nèi)容有：（1）企業(yè)需要增加那些職能？企業(yè)需要減少那些職能？企業(yè)需要合并那些職能？企業(yè)需要合并那些職能？（2）確定企業(yè)的關鍵職能，即對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標有關鍵作用的職能。（3）分析職能的性質和類別。這里所說的職能指的是產(chǎn)生成果的職能.支援職能和附屬職能。2.決策分析。其內(nèi)容有：（1）應該制定那些決策？（2）這些決策應該由那些管理層制定？（3）決策制定應該牽涉到那些有關業(yè)務？（4）決策制訂后應該通知那些部門的負責人？3.關系分析。即管理層次間.各管理職能間的相互關系的分析。主要包括以下一些內(nèi)容：（1）分析某一部門應該包括多少職能和哪些職能？（2）有哪些部門之間的職能重復過多或搭接不夠？（3）這些部門應當擔負直接指揮還是參謀服務的職能？（4）這些部門的業(yè)務工作應當同什么單位和什么人員發(fā)生聯(lián)系？（5）要求什么人為單位提供配合和服務？（