酒店管理扁平化

?酒店管理扁平化一、為什么傳統(tǒng)酒店薪酬不堪重負？國內酒店業(yè)態(tài)自從有了經濟型酒店酒店概念后，傳統(tǒng)酒店在“減員增效”上也是不甘寂寞步步為營，將客房與員工之比控制在1:0.5上下，此舉單從用工人數(shù)上基本達到了一個相對合理和可經營的水平，但僅僅保持這種正常比例還不足。因為酒店中領班工資是員工工資的1．3倍或更多。總監(jiān)和經理的工資至少是員工工資5倍到10倍，減少一位管理人員與減少一位員工同樣是少了一個人，在勞動力成本上不同的是減少一位管理人員可能相當于減少幾位員工?？刂坪霉芾砣藛T與員工的比例才能從結構上保持人工費用的合理水平。不同類型的酒店要求不同的組織結構，規(guī)模不同則構成模式也不同。酒店組織結構中管理人員與員工的比例到底應該是多少呢?目前在工具書中還找不到答案，但從有關資料獲悉：香港某個類同于國內四星級水平的酒店中，員工對領班級(含)以上管理人員比例是16：1；國內管理的三星級以上酒店普遍的是4：1左右；較好的是8：1；較差的只有2：1。同時據(jù)另一份參照資料中介紹顯示麗思卡爾頓酒店(集團)曾經從15：1改進到了50：1，從中我們可以看出我們離標桿和前沿管理還有一定差距。另外，大家也知道管理人員多的一般規(guī)律是：酒店星級越高管理人員越多；公有體制特征越強管理人員越多；酒店規(guī)模越大管理人員越多；酒店經營時間越長管理人員越多。二、為什么說實現(xiàn)組織結構扁平化是降低固定勞動成本的良方？“組織結構扁平化”通俗就是適當減少管理層次和增加管理幅度，這就是我們前面所講的現(xiàn)代管理結構創(chuàng)新?！肮芾矸取笔侵赶蚬芾砣藛T或監(jiān)督人員匯報的人的數(shù)量，較大的管理幅度會形成扁平組織。即許多人向一個人匯報；較小的管理幅度會形成縱深組織，一小部分人向一個人匯報，還需要大量的監(jiān)督人員。組織結構扁平化的特征是減少組織結構的中間層次?！熬频杲M織的管理幅度現(xiàn)日益變大，這些趨勢潛在的目的就是發(fā)展一種更扁平的、更具反應能力的組織結構，在這種組織結構中決策的制定無需通過各級管理部門，其主要優(yōu)點是：酒店內部作業(yè)流程縮短，信息溝通暢通有效。機構少一層，效率高一級。酒店等級制的金字塔狀組織結構，管理學的定律是越往上層其管理難度越大，而管理幅度則越小。管理人員更貼近員工和顧客，能夠根據(jù)員工和顧客的要求及時調整經營；在員工工資水平不降、一線員工不減的情況下，同等薪酬福利水平，勞動生產效率增高，又不會影響對客人的服務；由于撤消部分管理崗位，可減少“內耗”，減少文秘，減少辦公場地租賃和費用的效應。根據(jù)哈默(M．Hammer)和錢閥(j．Canpy)指出的理論：扁平化的組織結構有利于企業(yè)應對多變的市場，能使企業(yè)對市場變化做出快速的應變。堅持實施扁平化的組織架構、編制和薪酬原則有何“著數(shù)”？在管理架構層次上減少一層酒店管理的金字塔架構是總經理-部門-主管-領班-員工，它的最上層和最下層顯然是不能再精減了。部門一級是獨立的收益或組織服務的單位，很難取消。但是在主管和領班這兩個層次上卻可以減少一層。美國“大型飯店總經理以下設兩級管理，就到了鐘點工”，較大而標準的酒店結構是“總經理-前廳部-接待主管-員工”。一線部門層級優(yōu)化前沿理念分享：對于直接向客人提供服務的部門，除客房部外，向餐飲部這樣的大部門，每班都由主管領班甚至經理在現(xiàn)場組織協(xié)調，領班的管理功能并不明顯，常常是以技能特長為重要客人服務。而一些小的服務部門如禮賓、商務中心更是如此，因當班人少、地點分散，不但沒必要配備領班，更沒必要設主管。二線部門堅決不設主管比較典型的是財務部、工程部、人力資源部、洗衣部等、特點是辦公地點集中，班次集中，大部分時間經理或領班都在位，有領班就沒必要再設主管。上述前沿理念，雖說是建立在理想狀態(tài)的產物，即要求全體職員具備高度責任心、擁有服務特質和高度服務意愿，甚至高學歷。但從理念上講，個人認為還是很具啟發(fā)的。有這樣一個成功案例。上世紀八十年代初，北京某國際酒店集團連鎖管理的著名四星級酒店“被迫”這樣做了。當時北京只有幾家開業(yè)不久的合資酒店，招不到可以當領班或主管的人。這座剛開業(yè)的合資酒店，進店工作清一色都是沒有服務經驗的學生，所以只好由外籍經理或主管直接管理新員工，回顧這段“被迫”進行的酒店人力資源管理理論超前的實踐，恰恰是那座酒店贏得聲譽最多的時期，也是利潤率最高的時期。在每一層次減少級別：例如，總經理室-正-副就能保證管理的不間斷性。如果再加一個“總經理助理”就人為的多了一級，這方面國際連鎖的酒店集團幾乎都是只設一人或二人。據(jù)同行介紹，美國中等規(guī)模的酒店總經理一般有五個部門的負貴人直接向他匯報，他的“管理幅度”就是五個下屬，如果酒店規(guī)模再加大，有八、九個部門向他匯報工作的時候，才配備一位“駐店經理”，以減小總經理管理幅度。許多大型或豪華酒店部門設有“總監(jiān)”，如果在總監(jiān)下再加一位“經理”，也是人馬的多了一級，即增加了“組織的縱深”。所有部門不設副職：酒店里沒有哪個部門是離開經理十幾天就不行的。酒店一般有十多個部門。這加與減之間就至少是50-60名員工的薪酬!要是有幾十名員工有名無實的放在酒店中閑著，誰都看不過去。但是十來個部門的副經理可有可無的呆在那就是天經地義？我們無意貶低副職，只是認為從管理結構來說不設最好。因為部門設副職是一種明顯的人力資源浪費!世事無絕對，本次分享是對一般規(guī)模的酒店而言。假如是一個管著十多個餐廳、酒吧的餐飲部，只設經理不設副經理當然是不行的，必須特殊情況特殊對待。技能性強但不管人的崗位不稱管理職務這類的有美容、電腦網(wǎng)絡管理、美工等，對他們不防加個“XX師”作為稱呼和職務；不論手藝多么好的美工，稱“美工師”比稱“美工主管”要好。關鍵在于薪酬機制是不是非得有個“主管”頭銜才可以發(fā)到與主管級相應的工資。要使“官本位”越加淡化。應該設立技能工資體系對酒店內技能高但不擔任管理職務的人評定合理薪酬，而不要非得戴上“烏紗”才可以漲工資。如保實現(xiàn)組織結構扁平化？強調走動式管理，彌補減少管理人員產生的管理和服務盲區(qū)。管理層要親臨一線，及時溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，隨時掌握酒店的運作情況。因為大家都知道足球場上跑動最積極的球隊總是無懈可擊!員工授權。加大員工對客人要求的快速滿足權力，不再需要等待批準，有助于組織結構扁平化的酒店做好服務工作。授權是將職責和控制權由管理層向從事企業(yè)核心工作的員工轉移的一種觀念、授權并不意味著委托責任，而是將責任與權力永久的交給一線員工。因為授權能讓員工在對客交往時散發(fā)信心，員工被授權后不會抱怨反而增加了對工作的滿意度，同時也是對充滿成就感和渴望得到發(fā)展員工的莫大鼓勵。走動式管理和員工授權是實施組織結構扁平化最核心的方法之一，是對于組織結構扁平化的有機互補。如果沒有充分的員工授權，傳統(tǒng)的架構中減少了管理人員就使客人的要