紡織行業(yè)KPI的管理操作與應(yīng)用

KPI體系及分析2024/12/101各級KPI指標的分析與管理KPI體系內(nèi)容提要管理:

計劃、組織、執(zhí)行、控制

……………..？SWOT2024/12/102KPI：Keyperformanceindicator關(guān)鍵業(yè)績指標RST：Recruitment,Selection,Trainee招聘、選擇、訓(xùn)練SWOT：Shortness,Worthless,Opportunity,trance內(nèi)、外環(huán)境、機遇分析POSDC：Planning,Organization,Staff,Direction,Control計劃、組織、用人、指導(dǎo)（培訓(xùn)）、追蹤DOME:Diagnosis,Objective,Method,Evaluation診斷、目標、方法、評估PESOS：Preparation,Evaluation,Observe,Supervise準備、說明、示范、觀察、督導(dǎo)KASH：Knowledge,Attitude,Skill,Habit知識、態(tài)度、技能、習(xí)慣KISS：Keepitsimpleandshort訓(xùn)練的內(nèi)容和動作簡單易行PTT：Presentation講演PPPPPinsales:Product,Price,Place,Promotion,Person產(chǎn)品、價格、渠道、促銷、業(yè)務(wù)員CCCCCinsales:Customer’sneedsandwants,Costtothecustomer,Convenience,Communication,Challenge相關(guān)詞匯縮寫2024/12/103各級KPI指標的分析與管理KPI體系內(nèi)容提要2024/12/104內(nèi)容提要經(jīng)營的目標何為KPIKPI指標包括的內(nèi)容KPI的管理操作與應(yīng)用2024/12/105內(nèi)容提要經(jīng)營的目標何為KPIKPI指標包括的內(nèi)容KPI的管理操作與應(yīng)用2024/12/106綜合績效的不斷提升:業(yè)績的增長網(wǎng)點的遞增銷售隊伍的穩(wěn)定合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)市場份額的增長2024/12/107

總銷售業(yè)績

本月計劃實際完成月度計劃完成率上海A

a

南京B

b

杭州C

c

合肥D

d

福州E

e

寧波Ff

廈門Gg表12024/12/108

銷售網(wǎng)點

網(wǎng)點數(shù)活動網(wǎng)點數(shù)網(wǎng)點活動率

計劃實際達成率計劃實際月度計劃完成率上海9841039105.6%491550112.0%52.9%南京27053748138.6%1247102982.5%27.5%杭州2110112253.2%79937947.4%33.8%合肥9451053111.4%330378114.5%35.9%福州526720136.9%186347186.6%48.2%寧波219239109.1%828097.6%33.5%表22024/12/109

各地區(qū)銷售網(wǎng)點本月銷售業(yè)績

XXXXXXXXXXXXXXX其他上海8920.682533.68766.335111.062544.72845.3南京1946.5217542120.862082.37560.49200.26杭州1190.8687.22619.53216.461.23108.25合肥668.84221.23556.58879.01489.688.75福州496.721292.431369.13-0.14121.7441.68寧波840.7252.8843.2416.6300.07廈門#REF!208.54343.260.7632.526.25表32024/12/1010綜合印象業(yè)績達成率平均較低網(wǎng)點活動率較低地區(qū)之間的業(yè)績差別過大2024/12/1011可能的問題……政策管理同業(yè)市場產(chǎn)品技能意愿績效低迷2024/12/1012努力的結(jié)果(一)網(wǎng)點少影響銷售網(wǎng)點與產(chǎn)能的增長不同步網(wǎng)點活動率低造成成本增加促進業(yè)務(wù)造成品質(zhì)問題嚴格管理造成業(yè)績下劃長期無業(yè)績造成網(wǎng)點減少2024/12/1013努力的結(jié)果(二)業(yè)績增長率活動率網(wǎng)點增長率市場份額2024/12/1014人力業(yè)績達成網(wǎng)點活動率脫落率網(wǎng)點占有率客戶增長率二次達成率利潤?投訴率平均價格人均產(chǎn)能點均業(yè)績費用率2024/12/1015解決的方法?牽一發(fā)而動全身!急需制定分析、解決問題的方法！??！2024/12/1016內(nèi)容提要經(jīng)營的目標何為KPIKPI指標包括的內(nèi)容KPI的管理操作與應(yīng)用2024/12/1017營銷管理的特性生產(chǎn)過程需要對中間環(huán)節(jié)進行控制避免3M現(xiàn)象發(fā)現(xiàn)問題的輔助工具通過對問題的分析來解決問題通過分析總結(jié)優(yōu)點發(fā)揚光大KPI是人為賦予營銷活動的“中間過程”2024/12/1018沒有測量不成其為管理;為什么需要KPI1707年英國海軍西太平洋艦隊的覆滅就是因為沒有精確的測量!2024/12/1019KPI的作用領(lǐng)導(dǎo)作用（指出方向）激勵作用限制作用（懲罰）培訓(xùn)作用2024/12/1020內(nèi)容提要經(jīng)營的目標何為KPIKPI指標包括的內(nèi)容KPI的管理操作與應(yīng)用2024/12/1021指標分析業(yè)績公式網(wǎng)點匹配性分析對比性分析針對性分析報表會議體系KPI不能單獨表明好與壞，KPI需要細致的追蹤!2024/12/1022人力留存業(yè)務(wù)員傭金客戶占有率客戶數(shù)量產(chǎn)品盈虧市場占有率網(wǎng)點占有率網(wǎng)點留存網(wǎng)點利潤銷售業(yè)績指標分析2024/12/1023業(yè)績

=人力X人均產(chǎn)能X人員活動率

（組織狀況）（展業(yè)能力）（意愿+能力）

=客戶流量X拜訪率X成交率X人均數(shù)量X平均價格

（網(wǎng)點選擇）（意愿）（展業(yè)能力）（產(chǎn)品組合）（客戶購買力）

=網(wǎng)點活動率X

網(wǎng)均產(chǎn)能X網(wǎng)點數(shù)

（能力+意愿）（網(wǎng)點的選擇）（業(yè)務(wù)拓展能力）

=網(wǎng)均業(yè)績X網(wǎng)點數(shù)業(yè)績公式：2024/12/1024活動率=有效人力/總?cè)肆?/p>

=人均業(yè)績/人均產(chǎn)能=

人均數(shù)量/有效人均數(shù)量

（戰(zhàn)力結(jié)構(gòu)）（組織情況）（留存情況）（展業(yè)能力）（意愿+能力）

=有效網(wǎng)點/網(wǎng)點總數(shù)

=網(wǎng)均業(yè)績/有效網(wǎng)均業(yè)績=網(wǎng)均數(shù)量/有效網(wǎng)均數(shù)量

有效網(wǎng)點率

=

有效網(wǎng)點數(shù)/總網(wǎng)點數(shù)

=

網(wǎng)均業(yè)績/有效網(wǎng)均業(yè)績網(wǎng)點增長率人員增長率費用增長率業(yè)績增長率1努力提高有效人力、有效網(wǎng)點數(shù)及2024/12/1025020%60%80%100%戰(zhàn)力結(jié)構(gòu)的兩個基準點的業(yè)績是否在不斷提高？業(yè)績?nèi)肆?、網(wǎng)點百分比推動推動方法？？？榮譽+激勵技能+激勵意愿+考核2024/12/1026戰(zhàn)略指標分析2024/12/10272024/12/10282024/12/10292024/12/10302024/12/1031網(wǎng)點匹配性分析同業(yè)狀況網(wǎng)點關(guān)系網(wǎng)點員工綜合素質(zhì)網(wǎng)點所處的位置銷售意愿網(wǎng)點綜合銷售能力網(wǎng)點資源網(wǎng)點業(yè)績能力2024/12/1032對比性分析網(wǎng)點活動率銷售金額平均價格人均數(shù)量銷售數(shù)量網(wǎng)點的業(yè)績變化2024/12/1033針對性分析各業(yè)務(wù)員匯報當天所跑網(wǎng)點情況及出現(xiàn)的問題針對網(wǎng)點業(yè)績變化情況作出分析、找出原因用頭腦風(fēng)暴法尋找解決問題的方法責任落實到人，明確解決問題時間找出問題癥結(jié)制定改進措施協(xié)調(diào)各方關(guān)系工作順利進行重要的不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題本身,2024/12/1034報表競賽報表人員管理表業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分析職級分析KPI綜合報表每月銷售量每月銷售額基礎(chǔ)報表企劃人管業(yè)管2024/12/1035KPI是管理的基礎(chǔ)和前提月度銷售報表——地區(qū)總體情況統(tǒng)計時間：xxxx-xx

單位：萬元地區(qū)

簽約網(wǎng)點數(shù)活動網(wǎng)點數(shù)網(wǎng)點活動率

網(wǎng)點同類產(chǎn)品總銷售額活動網(wǎng)均銷售額絕對數(shù)我司占比絕對數(shù)我司占比絕對數(shù)我司占比AX23.8%O24.7%41.7%a39.8%hBY19.8%P24.6%50.0%b20.5%iCZ23.9%Q24.5%41.2%c18.4%jDW17.0%R15.1%35.8%d12.1%kEU8.7%S6.0%28.0%e4.8%l其它V6.7%L5.0%29.7%f4.5%m總計T

M

40.2%g

例2024/12/1036KPI會議體系頭腦風(fēng)暴會日例會KPI周會KPI月會KPI會議體系2024/12/1037頭腦風(fēng)暴會KPI周會KPI月會及時、持續(xù)解決具體問題匯總業(yè)績及活動情況逐一分析差距原因并擬定具體改善措施檢討上月擬定的改善措施是否達成實際效果及后續(xù)工作針對下月目標制定行動方案匯總業(yè)績及活動情況分析差距原因制定下周工作計劃日例會每日工作狀況的追蹤計劃的達成問題的發(fā)現(xiàn)與解決2024/12/1038KPI月會周檢討會頭腦風(fēng)暴會頻率召集人匯報人/檢討人/參加人1次/月分公司銷售副總/銷售部經(jīng)理渠道經(jīng)理1次/周渠道經(jīng)理業(yè)務(wù)員1次/日渠道經(jīng)理業(yè)務(wù)員不定期根據(jù)情況定業(yè)務(wù)員日例會2024/12/1039KPI月匯報會流程內(nèi)容常見問題解決方法匯報人制作匯報工具召集人獲得KPI指標等會議用資料職場、會議用具準備工具填寫有誤-數(shù)據(jù)渠道不統(tǒng)一-未掌握數(shù)據(jù)定義、數(shù)據(jù)間邏輯關(guān)系-未采用制式工具未制作投影片未進行展示準備明確數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑、收集渠道、責任部門加強會議前工具填寫輔導(dǎo)匯報人匯報上期KPI指標達成情況，檢討差距、分析原因，制定下期目標及行動措施召集人點評，與會者質(zhì)詢解決重要問題傳達政令信息等其他事宜會議時間大量用于數(shù)據(jù)準確性、工具邏輯關(guān)系的質(zhì)疑上，而不能專注于主要議題匯報內(nèi)容未經(jīng)逐級匯總、提煉，其數(shù)據(jù)、措施同其他層級匯報內(nèi)容缺少連續(xù)性缺少積極會議氣氛，檢討與匯報未經(jīng)與會者質(zhì)詢、討論，使會議成為單純個人展示匯報措施不具體沒有點評或缺少權(quán)威性鼓勵與會者參與培訓(xùn)主持人會議掌控技巧召集人事先獲得匯報人報告以便會議點評、會前專向輔導(dǎo)溝通由召集人根據(jù)匯報內(nèi)容進行跟蹤以確保措施的落實及時計劃執(zhí)行過程中的問題，總結(jié)經(jīng)驗適時調(diào)整計劃召集人對匯報內(nèi)容無備案檢查追蹤無專人負責或不能及時不能及時發(fā)現(xiàn)針對執(zhí)行中問題或無力解決完善會議記錄訂定檢查辦法設(shè)定追蹤檢查的責任人籌備召開落實跟蹤2024/12/1040

KPI月會的召開分公司銷售副總及銷售部經(jīng)理通報經(jīng)營狀況

各渠道經(jīng)理匯報經(jīng)營狀況重要問題探討銷售副總總結(jié)主要議程上月業(yè)務(wù)總體經(jīng)營狀況、上月各項ＫＰＩ指標

上月KPI計劃差距分析上月措施檢討本月關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)定業(yè)務(wù)改善措施計劃確立重要議題討論并明確責任人、時間、成果要求銷售部經(jīng)理講評-講評各渠道會議準備情況-評價各渠道上月業(yè)績-公布上月措施追蹤結(jié)果-評價本月計劃、措施通報本月工作目標、工作重點主要內(nèi)容發(fā)言人

銷售副總或銷售部經(jīng)理

各渠道經(jīng)理與會者銷售副總資源需求投影機（電腦）白板管理工具KPI排名表銷售副總銷售部經(jīng)理相關(guān)科室人員各渠道經(jīng)理參加人員2024/12/1041KPI周會流程內(nèi)容常見問題解決方法檢討人制作工具召集人獲得有關(guān)會議用資料職場、會議用具準備工具填寫有誤-數(shù)據(jù)渠道不統(tǒng)一-未掌握數(shù)據(jù)定義、數(shù)據(jù)間邏輯關(guān)系-未采用制式工具未制作投影片未進行展示準備明確數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑、收集渠道、責任部門加強會議前工具填寫輔導(dǎo)檢討上期周計劃的達成，分析目標差距原因，總結(jié)重點措施完成情況計劃下期活動，設(shè)定周目標，明確行動措施及預(yù)期成果召集人點評，與會者質(zhì)詢解決重要問題檢討人過少，使召集人難以掌握全面訊息或發(fā)現(xiàn)一般性問題檢討人過多，使會議冗長，內(nèi)容雷同、乏味會議不能專注于主要議題缺少積極會議氣氛，檢討與匯報未經(jīng)與會者質(zhì)詢、討論，使會議成為單純個人展示制定的措施不具體沒有點評或點評缺少權(quán)威性鼓勵與會者參與培訓(xùn)主持人會議掌控技巧召集人事先獲得匯報人報告以便會議點評、會前專向輔導(dǎo)溝通由召集人根據(jù)匯報內(nèi)容進行跟蹤以確保措施的落實及時計劃執(zhí)行過程中的問題，總結(jié)經(jīng)驗適時調(diào)整計劃召集人對匯報內(nèi)容無備案檢查追蹤無專人負責或不能及時不能及時發(fā)現(xiàn)針對執(zhí)行中問題或無力解決完善會議記錄訂定檢查辦法設(shè)定追蹤檢查的責任人籌備召開落實跟蹤2024/12/1042銷售部KPI周會的召開各渠道工作匯報重點問題討論會議總結(jié)會議議程主要內(nèi)容檢討上期計劃的達成-上周會議設(shè)定指標的達成情況-目標達成與否的原因分析-重點措施完成情況及效果評估計劃下期活動-設(shè)定下期指標-制定的實施及效果評估-管理工具使用情況匯報檢查工作重點是否明確，并檢討效果影響周計劃實現(xiàn)的共同難題的討論銷售部經(jīng)理布置本周重點工作確定本周輔導(dǎo)對象及內(nèi)容部門工作重點措施的落實及時間發(fā)言人銷售部經(jīng)理渠道經(jīng)理參加人員資源需求投影機白板白板筆渠道經(jīng)理銷售部經(jīng)理2024/12/1043渠道經(jīng)理客戶經(jīng)理參加人員主要議程主要內(nèi)容發(fā)言人資源需求客戶經(jīng)理渠道經(jīng)理渠道KPI周會的召開投影機白板白板筆客戶經(jīng)理工作匯報會議總結(jié)檢討上期計劃的達成-上周會議設(shè)定指標的達成情況-目標達成與否的原因分析-重點措施完成情況及效果評估計劃下期活動-設(shè)定下期指標-制定的實施及效果評估-管理工具使用情況匯報檢查工作重點是否明確，并檢討效果渠道經(jīng)理布置本周重點工作確定本周輔導(dǎo)對象及內(nèi)容確定本組工作重點措施的落實及時間2024/12/1044日例會的召開TE目標關(guān)系程序角色小組會議2024/12/1045日例會的召開有針對性的目標明確角色大家同意的程序成熟的關(guān)系找出每個人的需要公開個人的目標-開展需要-生活方式在小組目標上達成協(xié)議-發(fā)展需要-生活方式分享客戶的目標-最后成果-建立技能清楚說明麥肯錫的目標-客戶開發(fā)-業(yè)務(wù)發(fā)展在誰做什么工作上達成協(xié)議厘定工作方面的角色-了解工作和最后成果-把你的技能和發(fā)展需要與工作配合-建立你的工作責任歸屬設(shè)計流程中的角色-了解所需角色-觀察是否有人扮演所需角色-愿意采取行動重新保持流程的平衡計劃有效率地運用時間設(shè)定溝通上的期望-就相互交流的方式和頻率達成協(xié)議-了解驅(qū)使他人參與所需的職權(quán)設(shè)定取得最后成果的限期設(shè)立檢查點-同意檢討流程-制定反饋和指導(dǎo)協(xié)議建立有建設(shè)性的氣氛老老實實講-要坦白、直率-提出和接受他人反饋-不要回避確保有平衡的參與-聆聽-尋求意見-測試理解程度/共識語調(diào)要保持正面-根據(jù)目標來連成一體-爭論時不要作人身攻擊-適當時提供解決方案或選擇，而不是提出問題2024/12/1046內(nèi)容提要經(jīng)營的目標何為KPIKPI指標包括的內(nèi)容KPI的管理操作與應(yīng)用2024/12/1047設(shè)立專項工作小組確定營業(yè)單位的數(shù)據(jù)標準建立各部門的數(shù)據(jù)采集體系調(diào)整各部門數(shù)據(jù)的誤差制作營業(yè)單位統(tǒng)一的“數(shù)據(jù)庫”統(tǒng)一制作報表各部門的分析報告將分析結(jié)果與實際情況進行對比分析以取得經(jīng)驗確定經(jīng)驗數(shù)據(jù)設(shè)定追蹤、反饋系統(tǒng)6SIGMA2024/12/1048設(shè)立專項工作小組人員來自于各個部門分析當前的流程確定可能的“最佳”流程為配合最佳流程設(shè)計相應(yīng)單據(jù)確定最佳“節(jié)點”2024/12/1049確定營業(yè)單位的數(shù)據(jù)標準分析當前使用的各種數(shù)據(jù)標準選擇相對合理的數(shù)據(jù)標準確定數(shù)據(jù)標準設(shè)定相應(yīng)的公式和格式KPI不求絕對的準確，但求相對的統(tǒng)一2024/12/1050建立各部門的數(shù)據(jù)采集體系在各個部門選定相應(yīng)的人員作為KPI專員推廣公司的數(shù)據(jù)標準設(shè)定相應(yīng)的格式建立按時上報制度2024/12/1051調(diào)整各部門數(shù)據(jù)的誤差找出誤差分析原因確定解決辦法（可能是硬性的規(guī)定，不一定要絕對合理）4.追蹤、反饋5.確定容許誤差、或以某一個數(shù)據(jù)作為基準數(shù)據(jù)2024/12/1052制作營業(yè)單位統(tǒng)一的“數(shù)據(jù)庫”充分利用公司電腦的數(shù)據(jù)資源，及時將各種可能的數(shù)據(jù)提取出來進行“標準處理”建立一個盡可能長的數(shù)據(jù)統(tǒng)計庫數(shù)據(jù)統(tǒng)計庫的格式一定要統(tǒng)一，要按標準的“基礎(chǔ)單位”來處理營銷規(guī)律的"捷變性"決定了任何數(shù)據(jù)之間的"函數(shù)關(guān)系"2024/12/1053統(tǒng)一制作報表利用公司的人力資源幫助基層單位及時獲得相關(guān)數(shù)據(jù)，確?！皽蚀_性”即時的報表能幫助基層公司及時調(diào)整工作重心2024/12/1054各部門的分析報告在公司大框架下的更進一步細致的分析報告在公司的大環(huán)境下的工作狀況是否需要公司調(diào)整政策，還是部門的工作需要改進新的工作方法的評估工作狀況趨勢評估2024/12/1055將分析結(jié)果與實際情況進行對比分析以取得經(jīng)驗由相關(guān)人員到各基層單位進行現(xiàn)場調(diào)研評估分析數(shù)據(jù)所反映出的問題是否正確分析差距改進數(shù)據(jù)經(jīng)驗再次進行反饋、分析對實際工作及下一步的行動方案作出指導(dǎo)意見2024/12/10566SIGMA建立數(shù)據(jù)分析體系確定改進目標確定階段性目標確定具體行動方案追蹤、反饋取得的進展及時分析可能的問題及解決的方案分析成本效益盡可能達到最佳效果沒有數(shù)據(jù)體系就沒有改進的基礎(chǔ)2024/12/1057各級KPI指標的分析與管理KPI體系內(nèi)容提要2024/12/1058內(nèi)容提要KPI指標的分析KPI指標的應(yīng)用案例分析2024/12/1059KPI的分析有兩種情況針對性分析常見、經(jīng)常使用不夠全面目的性過強不能作為基礎(chǔ)經(jīng)濟規(guī)律性分析基礎(chǔ)工作指導(dǎo)意義必須、但“不實用”“費用浪費”緊密結(jié)合2024/12/1060

總銷售額

本月計劃實際完成月度計劃完成率上海A

a

61.3%南京B

b

40.2%杭州C

c

21.6%合肥D

d

48.9%福州Ee

114.6%寧波F

f

58.9%廈門Gg

60.8%表1誰做的好？2024/12/1061

銷售網(wǎng)點

簽約網(wǎng)點數(shù)活動網(wǎng)點數(shù)網(wǎng)點活動率

計劃實際達成率計劃實際月度計劃完成率上海9841039105.6%491550112.0%52.9%南京27053748138.6%1247102982.5%27.5%杭州2110112253.2%79937947.4%33.8%合肥9451053111.4%330378114.5%35.9%福州526720136.9%186347186.6%48.2%寧波219239109.1%828097.6%33.5%表2誰的效率高？2024/12/1062

各銷售渠道本月銷售額

XXXXXXXXXXXXXXXX其他上海8920.682533.68766.335111.062544.72845.3南京1946.5217542120.862082.37560.49200.26杭州1190.8687.22619.53216.461.23108.25合肥668.84221.23556.58879.01489.688.75福州496.721292.431369.13-0.14121.7441.68寧波840.7252.8843.2416.6300.07廈門#REF!208.54343.260.7632.526.25表3哪個渠道做的好？2024/12/1063ＫＰＩ指標指標良好正常異常危險活動率達成率網(wǎng)點增長率平均價格人均銷售額人力增長率費用率表４ＫＰＩ應(yīng)該是＂動態(tài)＂指標還是＂靜態(tài)＂指標？2024/12/1064分析的內(nèi)容和方法（一）：自我對比橫向（相同時間段）縱向（以往同期）ＮＮ-１Ｎ-２2024/12/1065分析的內(nèi)容和方法（二）：與平均值對比ＴＰ平均值N2024/12/1066分析的內(nèi)容和方法（三）：與其它單位對比ＴＰＡＣＢ2024/12/1067分析的內(nèi)容和方法（四）：要素對比分析Ｔ、N、%Ｐ、N、%、￥Ｔ２Ｔ１abc單一單位內(nèi)的：業(yè)績、人力、網(wǎng)點、單價、人均2024/12/1068分析的內(nèi)容和方法（五）：增長率對比分析ＴＰ業(yè)績增長率網(wǎng)點增長率活動率增長率只有單位的統(tǒng)一，對比才能更加明顯！2024/12/1069分析的內(nèi)容和方法（六）：“動作”追蹤ＴＰ“活動”期間2024/12/1070KPI指標分析的要點重在一套相對穩(wěn)定的數(shù)據(jù)體系重在數(shù)據(jù)的對比重在問題的發(fā)現(xiàn)重在對某一個“動作”的效果追蹤重在趨勢的分析年度計劃的制訂2024/12/1071重在一套相對穩(wěn)定的數(shù)據(jù)體系穩(wěn)定的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)體系長期、穩(wěn)定的數(shù)據(jù)積累相對的經(jīng)驗值與社會經(jīng)濟數(shù)據(jù)體系建立“關(guān)聯(lián)”2024/12/1072ＴＰ歷年平均值當期數(shù)值數(shù)據(jù)異常的原因？2024/12/1073ＴＰ相關(guān)社會經(jīng)濟數(shù)據(jù)：恩格爾系數(shù)收入增長率事故率

當期數(shù)值建立相互關(guān)聯(lián)！這樣的“理想”結(jié)果可能會對銷售有更直接的幫助?。?！2024/12/1074由示例可以看出：數(shù)據(jù)積累非常重要，否則缺乏基礎(chǔ)相互的關(guān)聯(lián)非常重要，而非心目中的“６０分”及格線與“社會經(jīng)濟體系”建立“關(guān)聯(lián)”能夠最直接的發(fā)揮ＫＰＩ的“效益”2024/12/1075重在數(shù)據(jù)的對比沒有對比的數(shù)字是蒼白的、沒有生命的沒有對比是無法發(fā)現(xiàn)問題的沒有對比是無法發(fā)現(xiàn)發(fā)展趨勢的沒有對比就沒有“好與壞”2024/12/1076１００？１０００人民幣？１００００日圓？１０００００里拉？１００英鎊？1.單位！2.對比！2024/12/1077ＴＰ惟我獨尊、誰與爭鋒！2024/12/1078解放戰(zhàn)爭時期的戰(zhàn)前動員時間生活水平地主貧農(nóng)革命2024/12/1079ＴＰＡＢＴ２Ｔ１Ｐ４Ｐ３Ｐ２Ｐ１每個方塊都幾乎可以成為研究的對象！2024/12/1080重在問題的發(fā)現(xiàn)一系列的“滯后性”決定了KPI在工作中的作用：短期計劃中的問題發(fā)現(xiàn)和評估作用長期計劃中的指導(dǎo)和過程控制作用一系列的“滯后性”表現(xiàn)在：“控制”在整個管理過程中的滯后性管理的特性決定了滯后性的存在管理信息的滯后性行業(yè)特性決定了信息的滯后性2024/12/1081ＴＰ年度計劃年度達成分析出造成“差距”的原因后調(diào)整后期的計劃以期完成既定任務(wù)！但產(chǎn)生“差額”的原因是什么，能否彌補？修訂后年度計劃1Ｔ1Ｐ1Ｐ2在執(zhí)行年度計劃的過程中常見的問題修訂后年度計劃22024/12/1082ＴＰ年度計劃年度達成修訂后年度計劃1重點分析期間通過“橫向”、“縱向”，“階段性”、“總體性”地分析各項指標，以期找出問題的原因，進而提出后期的修訂方案以彌補前期的“差額”！修訂后年度計劃2一種常用的方法，但可能太“滯后”，難以有效彌補“差額”2024/12/1083ＴＰ年度計劃年度達成修訂后年度計劃及早分析、及早發(fā)現(xiàn)問題可以及時“改正、解決”問題，使得問題在還可以“改正”的時期得到2024/12/1084重在對某一個“動作”的效果追蹤年度計劃的發(fā)展趨勢是否良好季度計劃目標是否能夠完成季度計劃的制訂是否存在問題月度計劃的制訂是否合理，是否有沒有預(yù)見到的相關(guān)因素激勵案制訂的是否可行，對業(yè)務(wù)有否幫助，相關(guān)經(jīng)驗及教訓(xùn)某一項規(guī)定、政策制訂的是否合理，其長、短期效果的評估2024/12/1085ＴＰ發(fā)現(xiàn)”問題”階段“動作”階段追蹤階段指標異常趨勢變好持續(xù)穩(wěn)定KPI的高校、及時追蹤保證了一切“動作”的實施和正確！即使出現(xiàn)判斷、策略上的失誤也可以及時改變策略、減少損失！ABAB指標異常趨勢不變改變對策2024/12/1086重在趨勢的分析通過對相對一段時間內(nèi)的數(shù)據(jù)的跟蹤來充分地研究、發(fā)現(xiàn)當前各項指標的變化趨勢通過對這些指標變化趨勢的“翻譯”來判斷管理動作的正確與否時間的選擇應(yīng)該有非常強的目的性，時間的不同可能分析的問題酒會截然不同同時，在分析整體趨勢的同時還可以選擇某一段來加以充分的研究，來發(fā)現(xiàn)可能的好的因素或不利因素2024/12/1087不同時間段的選擇所研究的問題也各有側(cè)重！因商業(yè)機密，該頁圖標略，請諒解！2024/12/1088整體良好趨勢的原因：SWOT；全年策略的微調(diào)。階段性的好與壞的原因：SWOT；階段策略的得與失。下一年計劃的整體的合理性的基礎(chǔ)保障在于積累！?。∫蛏虡I(yè)機密，該頁圖標略，請諒解！2024/12/1089年度計劃的制訂基礎(chǔ)KPI即時KPI年度計劃公司戰(zhàn)略目標市場SWOT分析公司體能分析市場規(guī)律分析計劃達成分析客觀規(guī)律市場公司基礎(chǔ)體能即時體能狀態(tài)能力趨勢預(yù)測2024/12/1090N+1ＰNabcdef0ddeaddf0“0d”、“df”分別代表”N“和”N+1“年的全年趨勢“ad”、”de”分別代表”N“和”N+1“年一個區(qū)間的趨勢這樣的計劃可能更理性一些2024/12/1091關(guān)鍵業(yè)務(wù)KPI分析總體業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢附件：各地區(qū)業(yè)務(wù)情況銷售數(shù)量發(fā)展趨勢網(wǎng)點發(fā)展趨勢銷售額發(fā)展趨勢經(jīng)營概述例2024/12/1092全年銷售額發(fā)展趨勢（1）XX地區(qū)53886923全年目標12億元12億截止5月份累計完成銷售額51937萬元，完成全年目標的43%（單位：萬元）110601213085397897因商業(yè)機密，該頁圖標略，請諒解！2024/12/1093全年銷售額發(fā)展趨勢（2）（單位：萬元）***-1年每月實際***年每月計劃***年每月實際6月份XX地區(qū)銷售渠道的業(yè)績比5月有所下滑，實現(xiàn)銷售額7897萬元。因商業(yè)機密，該頁圖標略，請諒解！2024/12/1094關(guān)鍵業(yè)務(wù)KPI分析總體業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢附件：各地區(qū)業(yè)務(wù)情況經(jīng)營概述銷售數(shù)量發(fā)展趨勢網(wǎng)點發(fā)展趨勢銷售額發(fā)展趨勢2024/12/1095某地區(qū)銷售數(shù)量發(fā)展趨勢（單位：臺）截止6月份某地區(qū)累計完成銷售數(shù)量3506臺，距離全年1萬臺目標還有很大的差距。因商業(yè)機密，該頁圖標略，請諒解！2024/12/1096關(guān)鍵業(yè)務(wù)KPI分析總體業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢附件：各地區(qū)業(yè)務(wù)情況經(jīng)營概述銷售數(shù)量發(fā)展趨勢網(wǎng)點發(fā)展趨勢銷售額發(fā)展趨勢2024/12/1097簽約網(wǎng)點發(fā)展趨勢某地區(qū)6月份簽約網(wǎng)點數(shù)量比5月份有所上升達到3352個，占總網(wǎng)點數(shù)的28%（總網(wǎng)點以12000個計算）。（單位：個數(shù)）因商業(yè)機密，該頁圖標略，請諒解！2024/12/1098某地區(qū)與其他地區(qū)的簽約網(wǎng)點數(shù)量比較（單位：個數(shù)）某地區(qū)簽約網(wǎng)點數(shù)量占我司總網(wǎng)點數(shù)量的比例6月份達到15%，在各地區(qū)中位于第四。

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ABCD因商業(yè)機密，該頁圖標略，請諒解！2024/12/1099關(guān)鍵業(yè)務(wù)KPI分析總體業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢附件：各地區(qū)業(yè)務(wù)情況經(jīng)營概述銷售數(shù)量發(fā)展趨勢網(wǎng)點發(fā)展趨勢銷售額發(fā)展趨勢2