管理學-第六章-組織結構的設計

一個組織的目標、計劃制定出來以后，一個重要的問題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實。為此就要求管理者能夠根據(jù)組織目標和計劃中所提出的要求，設計出合理的、高效的、能保證計劃順利實施的組織結構與體系，并保證各項工作的落實。因此，組織目標和計劃一經確定，接下來的工作就是如何組織實施。第六章組織結構設計本章內容第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織結構的設計第三節(jié)組織結構的類型本章學習重點了解組織工作的基本內容；理解組織結構設計的內容；掌握組織結構的基本類型。組織是每一種人群聯(lián)合為了達到某種共同的目標的形式。

—詹姆斯·穆尼（James·D·Mooney）組織是有意識的加以協(xié)調的兩個或兩個以上的人的活動或力量的協(xié)作系統(tǒng)。

—巴納德(C·I·Barnard)一、組織的概念

第一節(jié)組織概述1.靜態(tài)的角度組織，英文為Organization，來源于器官（Organ），器官是自成系統(tǒng)的具有特定功能的細胞群。后來又逐漸演變?yōu)閷ｉT指人群而言，運用于社會管理之中。在我國漢語中，組織的原始意義是編織的意思，即將絲麻織成布帛。如《遼史·食貨志》說：“國人樹桑麻，習組織?！薄敖M織”是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一特定的目的而形成的一個系統(tǒng)集合。它由一群人所組成，有一個特定的共同目標，有一個由規(guī)章制度、職位職權體系、角色分工等所構成的系統(tǒng)化的組織結構。“組織”是指一種實體。造紙社會組織分類經濟組織生產組織商業(yè)組織金融組織等。政治組織團組織黨組織等。文化組織學校圖書館影劇院等。群眾組織工會婦聯(lián)科技協(xié)會等。宗教組織。2.動態(tài)的角度

“組織”指確定組織特定的結構以實現(xiàn)組織目標的過程，既組織工作?！敖M織”是指一種活動。二、組織工作的內容

組織工作和其他管理工作一樣，有其特定的活動過程。包括三項主要內容：1、組織結構的設計和變革建立一種有效的組織結構框架，對組織成員在實現(xiàn)組織目標中的分工協(xié)作關系做出正式、規(guī)范的安排。2、權力的分配和關系的協(xié)調員工職責的履行需要相應的權力保障，不同部門、工作之間關系的權責協(xié)調。3、人員的合理配置和使用充分發(fā)揮組織每一個成員的才能，最大限度地發(fā)揮群體的力量。（人走茶涼）第二節(jié)組織結構的設計

一、組織結構設計的理論二、組織結構設計的目的三、組織結構設計的原則四、組織結構設計的程序一、組織結構設計的理論（一）組織結構設計的概念1.組織結構（organizationalstructure）組織內部各單位間關系、界限、職權和責任的溝通框架，是組織內部分工協(xié)作的基本形式，可用結構圖表示。組織的垂直結構是層次的劃分以及職責的確定。組織的水平結構劃分是職能部門的設置。

2.組織設計（organizationaldesign）進行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機地協(xié)調配合的系統(tǒng)的過程組織設計的任務是建立組織結構和明確組織內部的相互關系。設計結果：提供組織機構圖、部門職能說明書、崗位結構圖、崗位職責說明書、崗位工作標準、業(yè)務流程與管理標準。（二）組織結構設計的理論1、古典組織結構理論以韋伯為代表。古典組織理論認為，組織設計最重要的是要建立一個分工明確、非人格化的組織結構。其特征是從靜態(tài)的角度出發(fā)，以效率為目標來研究組織內部結構與管理的合理化，只考慮組織內部的因素，而不考慮外部環(huán)境的影響。權力結構理論。強調以工作為中心，依靠權力來維系組織內部的關系。

神秘化的組織——宗教組織，權力的方式基于領導者個人的超凡魅力；

傳統(tǒng)的組織——世襲制和封建制組織，權力基礎是先例和習慣；

官僚組織——領導的權威建立在職位的基礎之上。（人走茶涼）官僚型組織結構以效率為目標，強調結構化、規(guī)則化、穩(wěn)定性。按崗定人2、行為組織結構理論以利克特為代表。從動態(tài)的角度出發(fā)，以建立良好的人際關系為目標，來尋求建立一個符合人際關系原則的組織。參與型組織

以建立良好的人際關系為目標，組織結構松散、分權、民主。按人定崗（與官僚組織結構的區(qū)別）3、系統(tǒng)組織結構理論主要代表人物是切斯特·巴納德。認為適用于所有情況的理想組織結構是不存在的，組織結構設計取決于各種環(huán)境因素，每一個組織都必須根據(jù)自己的具體情況來對組織結構加以調整。影響組織結構的環(huán)境因素有：組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織的規(guī)模、技術要求、外部環(huán)境的穩(wěn)定性……

二、組織結構設計的目的按需設崗，可避免人浮于事；（案例）崗位的明確，有助于員工專業(yè)技能開發(fā)和利用，并有助于明確每一個員工的任務和職責，以及對員工客觀的考核和進行公平的獎懲。由于每一位員工都歸屬于一個特定的部門，有助于培養(yǎng)員工對組織的忠誠和員工管理；由于規(guī)定了各部門的職能及相互間的關系，有助于組織內部相互間的協(xié)調配合和信息溝通，有助于組織整體的穩(wěn)定。組織結構的規(guī)范化，是科學管理的起點和基礎。案例一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上。車間主任讓操作工把撒掉的液體清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是職務描述書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查職務描述書上的原文，就找來一名服務工來做清掃工作。但服務工同樣拒絕，他的理由是職務描述書里沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這名服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完之后即向公司投訴。他的理由是其職務描述書里沒有包括這一類工作，清掃工作是勤雜工的職責。有關人員看了投訴后，審閱了這三類人員的職務描述書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的職務描述書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地板。

服務工的職務描述書規(guī)定：服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有包括清掃工作。

勤雜工的職務描述書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。思考：崗位職責設計有沒有弊端？三、組織結構設計的原則⒈目標原則根據(jù)組織目標來考慮組織結構的總體框架；按照目標有利原則進行組織結構的具體設計。⒉分工與協(xié)作原則分工合理，協(xié)作明確，對于每個部門和每個員工的工作內容、工作范圍、相互協(xié)作方法等，有明確的規(guī)定。3.信息溝通原則避免因劃分過細而增加不必要的組織界線，影響信息溝通。(驛站傳書的游戲)4.有利于人才成長和合理使用原則視人定崗：根據(jù)各人的各方面能力設置相應崗位。適用于各項工作工作量較少，且可以兼顧的情況。按崗定人：根據(jù)崗位要求，選擇最符合工作能力要求的人上崗。適用于工作量大且獨立或工作性質要求專職的情況，它著眼于發(fā)揮每一個人的特長。5.逐步發(fā)展和經濟原則組織結構要根據(jù)變化了的情況及時調整；減少不必要的管理層次，降低管理成本。

朗訊科技公司為應對外部環(huán)境的變化，業(yè)務部門有11個縮減到了5個，又有5個縮減到了2個。四、組織結構設計的程序（一）任務的工作化：縱向（崗位職責說明書）（二）工作的部門化：橫向（部門職能說明書）（三）組織結構合理化：組織結構形態(tài)的選擇（一）任務的工作化1.工作的設計工作設計的效率基礎：工作專門化工作設計的心理基礎：工作的五項特征工作設計的方式：工作輪換工作擴大化工作豐富化2.崗位結構圖和崗位職責說明書（1）工作設計的效率基礎

——工作專門化(jobspecialization)將崗位設計的盡可能簡單（simplification），將工作劃分的更細小更專業(yè)化，由一個人單獨完成某一個步驟。例如：壽險銷售活動的崗位設計優(yōu)點：有利于權限職責劃分、有利于作業(yè)訓練、有利于提高生產率（經濟性）。缺陷：過于專業(yè)化，員工會因工作單調而厭倦、疲勞、壓力、低生產率、礦工、高離職（非經濟性）。勞動分工生產率專業(yè)化經濟性專業(yè)化非經濟性低高高低工作專門化與生產效率的倒U型曲線圖（2）工作設計的心理基礎：工作的五項特征

哈克曼和奧爾德姆，通過研究得出了能使員工有高工作動機、高工作績效和高工作滿意度的工作的五種特征：

技能多樣性科學家的研究工作與餐廳服務生的工作

任務完整性手工藝者的工作與生產流水線工人的工作

任務重要性對組織內外相關者的影響

自主性銷售人員與裝配工人對時間的自主性

反饋任務完成情況的信息的清楚與明確

使員工體驗到工作的意義；使員工感受到對工作結果的責任；則使員工了解到工作結果的信息。員工的這些心理狀態(tài)的體驗，會增強工作的激勵性，提升員工的積極性，提高工作的績效。（3）工作設計的方式(滿足工作設計的心理基礎)

①工作輪換（jobrotation）縱向工作輪換—升職或降職橫向工作輪換優(yōu)點：拓寬工作領域，給予更多的工作體驗，為提高職務做準備缺點：增加培訓成本，非自愿地對員工進行職務輪換，可能導致勞動生產率降低。（不穩(wěn)定感）6月5月4月3月2月1月職務一職務二職務三6月5月4月3月2月1月職務一職務二職務三②工作擴大化（jobenlargement）增加雇員在其職務上所要完成任務的數(shù)目，使工作橫向多樣性。例：郵件分類。不只是局限于按單位分發(fā)郵件，而且包含在郵件上打郵戳和把郵件送到單位.職務擴大化試圖避免過度專業(yè)化帶來的單調，但不一定增加工作的挑戰(zhàn)性。

“過去，我只有一份討厭的工作?，F(xiàn)在，因為職務擴大化，我有三份討厭的工作！”③工作豐富化（jobenrichment）增加工作深度，允許員工對他們的工作施加更大的控制，使工作橫向多樣性。豐富化后的職務允許工人有了更大的自主權、獨立性和責任感去從事一項完整的活動。

例如：銀行對柜臺工作進行重新整合，由一名員工直接與顧客接觸，從頭到尾負責一項完整的交易。職務豐富化背后的理念：有助于增強員工的工作參與熱情，更加關注自己所生產產品或提供服務的質量；減少曠工，降低離職流動成本。2.崗位結構圖和崗位職責說明書(1)崗位結構圖表明了組織中的各種崗位及其崗位之間的權責關系。市場部經理崗位名稱：市場部經理分管部門：市場部崗位職級：14級直接上級：副總經理直接下屬：策劃員、宣傳員本職工作：市場信息收集和營銷策劃管理直接責任：見后頁領導責任：見后頁主要權力：見后頁素質要求：見后頁（2）崗位職責說明書（

責權利）直接責任組織擬訂企業(yè)中長期市場營銷策略、企業(yè)各項營銷管理制度及其操作細則，并負責實施的監(jiān)督檢查；組織企業(yè)產品廣告的整體策劃，負責指導市場調研、市場促銷計劃的制訂和審核，并負責組織實施；參與企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、銷售部銷售計劃和營銷方案的審議，以及新產品上市前后的評估；定期進行重要客戶的拜訪和客戶滿意度調查；負責組織主要市場的監(jiān)管與各地區(qū)銷售工作的檢查；負責組織收集主要競爭對手情報及本企業(yè)產品在市場上的銷售情況；明確下屬的崗位職責，對本部門的工作進行合理的分工，保證本部門各項工作的開展和職能的履行；指導、監(jiān)督和評價下屬工作，協(xié)調解決下屬工作中出現(xiàn)的問題，處理工作中發(fā)生的緊急情況；貫徹執(zhí)行公司各項管理制度，及時向上級匯報本部門工作情況，定期向上級提交市場分析報告；審核本部門的經費開支，有效控制本部門活動經費的支出；搞好本部門內部人員之間的團結，做好與公司內其他部門間的協(xié)調工作；完成上級下達的臨時性任務。領導責任對本部門主要職能的運作效果負責；對本部門下屬人員的工作行為負責；對本部門所提供的信息的正確性和準確性負責。主要權力有權根據(jù)工作需要，提出本部門人員、廣告設施投放增減要求和所需資金預算；選擇下屬和對下屬工作進行調配、檢查、考核和獎懲的權力；要求公司其他部門對本部門工作進行合理配合的權力；在公司核定的范圍內審核本部門費用開支的權力；在本職工作范圍內按公司制度自主開展工作的權力；選擇相關合作伙伴（廣告代理商等）的權力（在一定費用額度內）；對公司產品銷售、市場開拓、經營管理的建議權。素質要求大學本科以上學歷，年齡在25歲以上，具有一年以上相關工作經驗；肯鉆研學習，有較強責任心，工作積極肯干、吃苦耐勞；具有較強的經濟活動分析能力和營銷策劃能力；通曉市場調研知識，有較好的寫作能力；具有豐富的經濟學、市場學、管理學等相關知識；具有較好的行業(yè)技術背景知識，熟悉本行業(yè)市場動態(tài)、特點及發(fā)展趨勢。（二）工作的部門化組織機構圖描述的是一個組織內部部門的設置情況及其各部門之間的關系。與其相對應的是部門職能說明書。

在組織結構設計過程中，要根據(jù)組織目標體系明確為了實現(xiàn)組織目標必須要開展的工作之后，還要將這些工作按方便管理的原則進行部門化。

部門指具有獨立職能的工作單元的組合。1.職能部門化2.產品部門化3.地區(qū)部門化4.顧客部門化5.工藝流程部門化1.職能部門化根據(jù)工作的相同或類似進行歸類。傳統(tǒng)的、最普遍的歸類方法。主要優(yōu)點：1）有利于對專業(yè)人員進行歸口管理；2）便于監(jiān)督和指導；3）培訓工作簡化，提高工作效率。主要缺點：1）不太強調整體目標，容易出現(xiàn)部門主義；2）弱化職能間的協(xié)調,整體管理較弱?？偨浝砣耸虏块T總經理助理營銷生產財務工程營銷計劃市場研究銷售廣告促銷生產計劃加工作業(yè)計劃工業(yè)工程財務計劃成本會計普通會計預算機械工程水利工程電氣工程工程管理基本職能部門派生職能部門組織結構圖：職能部門化舉例：人力資源部的職能說明書部門名稱：人力資源部分管上級：總裁下屬部門：無協(xié)作部門：總裁辦、財務部、各子公司部門本職：負責集團公司人力資源管理和為各子公司提供人事服務部門宗旨：為公司的發(fā)展提供人力資源支持主要職能：（詳細見后面）部門權力：（詳細見后面）崗位設置：（詳細見后面）主要職能計劃制定。根據(jù)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略，組織擬訂集團公司人力資源發(fā)展規(guī)劃，制定集團公司年度人事工作計劃，并指導和協(xié)助各子公司作好人事工作計劃。制度建設。組織擬訂集團公司人力資源管理制度、勞動工資制度、福利保障制度及其實施細則，負責相應制度的宣傳解釋和貫徹落實，并對子公司的人力資源管理制度的擬訂提供相應的指導。人事管理。根據(jù)集團公司人力資源管理制度，組織做好集團公司定編定崗工作和員工的招聘選拔、調配任免、晉升辭退、職稱評定等工作。勞資管理。根據(jù)勞動工資制度和員工福利保險制度，負責集團公司員工工資審核和社會保險手續(xù)辦理等事宜。檔案管理。負責集團公司全體員工和各子公司中高層管理者、大中專畢業(yè)生人事檔案的建立、整理和歸檔管理。監(jiān)督檢查。定期檢查集團公司所屬企業(yè)貫徹執(zhí)行集團公司人事政策、勞動用工制度的情況。員工培訓。根據(jù)集團公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，組織擬定集團公司年度培訓規(guī)劃；組織提供集團公司新員工和各子公司新員工的崗前培訓服務；組織開展集團公司員工的崗位培訓和繼續(xù)教育、中高層管理者的管理培訓；協(xié)助各部門做好各類員工培訓，并對培訓效果作出相應總結?？冃Э己恕８鶕?jù)集團公司人力資源管理制度，配合總裁辦做好集團公司外派人員和各子公司主要負責人的績效考核、獎懲激勵工作；組織做好各子公司副部長以上干部的先期考察服務工作。溝通協(xié)調。做好與政府人事勞動部門的協(xié)調工作，定期進行集團公司員工滿意度調查，受理員工的內部投訴處理，并根據(jù)工作中反映出來的問題形成相應的報告供上級參考。服務支持。為公司有關部門和子公司提供相關政策咨詢、人事調動、出國出境申辦等服務，為各子公司提供員工招聘服務。部門權力根據(jù)工作需要，提出部門人員增減、設施投放和所需資金預算的權力；對違反公司規(guī)章制度的部門和人員提出處罰建議的權力；根據(jù)公司考核管理制度，組織協(xié)調、貫徹落實公司考核管理制度的權力；根據(jù)招聘流程，對應聘人員的初選權和最終聘用人員的建議權；根據(jù)工作需要，要求其他各部門及各子公司提供相關信息、資料的權力；在部門職范圍內按制度自主開展各項工作的權力；公司各項制度中規(guī)定享有的權力。崗位設置部門經理1名部門副經理1名培訓管理員若干名人事管理員1名勞資管理員1名……2.產品部門化

根據(jù)不同的產品種類來劃分部門，各產品部門負責人對某一產品或產品系列，在各方面都擁有一定的職權。主要優(yōu)點：1）便于本部門內進行更好的協(xié)作2）易于保證產品質量和進行核算3）促進部門間的競爭，增強企業(yè)整體活力4）易于培養(yǎng)高層次管理人才——“多面手”主要缺點：1）需要更多具有總經理能力的人才2）易出現(xiàn)部門化傾向3）整個組織行政管理人員過多，管理費用高總經理A產品B產品C產品D產品銷售會計生產工程銷售生產會計工程采購營銷人事財務組織結構圖：產品部門化保險產品的種類財產保險——企業(yè)財產險，家庭財產險，機動車輛保險，國內貨物運輸保險，責任保險，信用保險和保證保險，農業(yè)保險人身保險——人壽保險，人身意外傷害保險，健康保險。人壽保險——普通型人壽保險，年金保險，簡易人壽保險，團體人壽保險，分紅保險，投資連結保險，萬能保險人身意外傷害保險——自愿意外傷害保險，強制意外傷害保險，普通意外傷害保險，特定意外傷害保險健康保險——醫(yī)療保險，疾病保險，失能收入損失保險，護理保險主要優(yōu)點：1）利用當?shù)刭Y源與經濟優(yōu)勢2）注重當?shù)氐氖袌龊拖M3）與當?shù)乩嫦嚓P者面對面溝通4）環(huán)境適應能力強，能對本地區(qū)環(huán)境的變化做出迅速的反應主要缺點：（1）需要更多具有主管能力的人（2）和總部之間的管理職責劃分較困難3.地區(qū)部門化按地理區(qū)域設立部門，區(qū)域內的所有經營活動由一個管理者負責。全國性、國際性的大組織多采用此方式。東部地區(qū)南部地區(qū)北部地區(qū)生產工程銷售會計總經理營銷人事采購財務中部地區(qū)西部地區(qū)組織結構圖：地區(qū)部門化2005年3月1日，海爾中東工業(yè)園在約旦首都安曼開業(yè)。海爾中東工業(yè)園將為海爾在中東實現(xiàn)當?shù)鼗难邪l(fā)、生產、銷售“三位一體”做出貢獻。歐洲酒柜產品的海爾設計4.顧客部門化根據(jù)顧客的需要和顧客群設立相應的部門。主要優(yōu)點：有助于集中顧客的需要，更加有針對性地按需生產、按需促銷。主要缺點：只有當顧客到達一定的規(guī)模時才比較經濟。主要優(yōu)點：1）運用專門技術2）利用專門技能3）實現(xiàn)經濟優(yōu)勢主要缺點：（1）部門協(xié)調困難（2）只有高層管理者對利潤負責（3）不適宜產生總經理人選5.工藝流程部門化把完成任務的過程分為若干階段，設立相應的部門。鍛壓機械加工裝配總經理營銷人事采購財務生產車削銑削刨削磨削鉗工組織結構圖：工藝流程部門化小結勞動分工產生不同的崗位勞動協(xié)作產生不同的部門（協(xié)調專業(yè)化帶來的缺陷）崗位體現(xiàn)管理層次（縱向）部門體現(xiàn)管理內容（橫向）崗位層次的多少，部門分化的程度，對生產活動的效率與效果都會造成不同程度的影響。（三）組織結構的合理化1.合理化的內在基礎崗位部門間權責的協(xié)調2.合理化的外在基礎管理層次的確定3.合理化的組織結構形態(tài)基本形態(tài)與衍生形態(tài)1.合理化的內在基礎——集權與分權分權：一個組織向其下屬各級組織進行系統(tǒng)讓渡權力的過程。集權：決策權都有某一最高層管理者或某一上級部門掌握與控制，下級部門只能依據(jù)上級的決定和指示進行，一切行動聽上級指揮。集權與分權，表明了職權在不同管理層之間的分配與授予。組織中的權力較多地集中在組織的高層，即為集權；權力較多地下放給基層，則為分權。2.合理化的外在基礎——管理層次的確立（1）管理層次

組織中按照統(tǒng)一指揮原則劃分的不同的管理等級，表明組織最高領導者到基層工作人員之間的隸屬關系的層數(shù)。管理層次的影響因素：

管理幅度

組織規(guī)模（2）管理幅度一個管理人員能夠直接有效地指揮、監(jiān)督下屬的人數(shù)。管理幅度的寬窄因管理者的能力、下屬的成熟程度、工作的標準化程度、工作條件以及工作環(huán)境而異。過寬與過窄都不利于工作的正常開展。管理幅度過寬，領導精力不及，必然管理不周，從而影響下屬工作積極性的發(fā)揮，甚至貽誤工作；管理幅度過窄，不能充分發(fā)揮領導者的才能，同時還會增加管理層次，增加管理費用，不利于信息溝通（失真），影響工作效率。管理幅度寬則10—25人，窄則3—6人。高層的管理幅度約3—6人，中層約5—9人，低層約7—15人。

1

4

16

64

25610244096

1864512

4096管理層次1

2

3

4

5

6

7高層底層各層次人員數(shù)作業(yè)人員：40964096管理人員：1365—585=78048管理層次與管理幅度的關系（3）管理層次與管理幅度的關系管理幅度＊管理層次＝組織規(guī)模（比例關系）管理層次與組織規(guī)模成正比，與管理幅度成反比。管理幅度越寬——一個管理人員能直接管理的下屬人數(shù)越多——該部門組織層次越少——所需要的行政管理人員越少。

思考：集權、分權與管理層次的關系如何？管理層次越多，組織結構越呈現(xiàn)何種形態(tài)？3.組織結構形態(tài)的選擇（1）兩種基本形態(tài)當組織規(guī)模一定時，管理幅度越寬，層次越少，其管理組織結構的形態(tài)呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理層次就越多，其管理組織結構的形態(tài)呈錐型。扁平式（寬幅度）組織圖示錐型（窄幅度）組織圖示特點：管理幅度較小、管理層次較多、呈高尖金字塔型式⑴優(yōu)點：有利于控制；權責關系明確；有利于增強管理者權威；為下級提供晉升機會。⑵缺點：增加管理費用；影響信息傳輸；不利于調動下級積極性。古典組織學家主張管理的窄幅度錐型結構的特點扁平結構的特點特點：管理幅度較大，管理層次較少⑴優(yōu)點：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費用。⑵缺點：不利于控制；對管理者素質要求高；橫向溝通與協(xié)調難度大。現(xiàn)代組織學家主張管理的寬幅度（2）幾種衍生形態(tài)(周一)

直線結構

職能結構

直線職能結構

事業(yè)部結構

矩陣結構①直線制結構（linestructure）組織中的各種職務按照垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管人員對所屬下級擁有一切職權，并且按照統(tǒng)一指揮的原則對所屬下級行使管理職權，組織結構不設專門的職能結構。適用于人數(shù)少、規(guī)模小、無須按照職能實行專業(yè)化管理的小型組織。廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長優(yōu)點：（1）結構簡單，費用較低；（2）權力集中，指揮統(tǒng)一；（3）任務明確，范圍清晰；（4）信息溝通快捷，決策迅速，容易把握機會；（5）有利于強化各級主管人員（車間主任）的責任心。缺點：（1）主管人員必須掌握全面知識，獨立處理全部業(yè)務。（2）陷入日常事務中，不利于集中精力研究與思考重大問題；（3）組織結構呆板，缺乏彈性，在不同組織（車間）之間難以協(xié)調；（4）不利于專業(yè)化管理水平的提高，也不利于促進整個組織管理水平的全面提高。直線制結構的優(yōu)缺點②職能制結構(staffstructure)權力集中于組織高層，實行等級化的集權式控制，組織活動按照職能的不同被劃分至若干垂直管理部門，每個部門實行職能分工，并直接由最高主管協(xié)調控制。適用于小規(guī)模、產品單一、市場銷售較穩(wěn)定的企業(yè)。財務科總經理生產科銷售科會計出納優(yōu)點:（1）專業(yè)化程度和水平大大提高；（2）為最高領導者的協(xié)調生產提供參考；（3）使各級管理者的選用和培養(yǎng)變得容易。缺點：（1）過度集權；

（2）不利于培養(yǎng)全面的管理人才；

（3）橫向聯(lián)系差，協(xié)調困難，也增加了管理費用；

（4）決策緩慢，不夠靈活，對環(huán)境變化的適應性較差。職能制結構的優(yōu)缺點③直線職能結構(line-staffstructure)

以直線為基礎，在各管理層次上設置職能部門，從事專業(yè)管理，協(xié)調直線主管工作。是一種實行直線主管統(tǒng)一指揮與職能參謀相結合的組織結構。廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長財務主管人