管理學(xué)考研真題

招生專(zhuān)業(yè)：管理類(lèi)各專(zhuān)業(yè)考試科目：管理學(xué)注意：答案請(qǐng)一律寫(xiě)在答題紙上，寫(xiě)在試題上無(wú)效。招生專(zhuān)業(yè)：管理類(lèi)各專(zhuān)業(yè)考試科目：管理學(xué)注意：答案請(qǐng)一律寫(xiě)在答題紙上，寫(xiě)在試題上無(wú)效。招生專(zhuān)業(yè)：管理類(lèi)各專(zhuān)業(yè)考試科目：管理學(xué)注意：答案請(qǐng)一律寫(xiě)在答題紙上，寫(xiě)在試題上無(wú)效。二、簡(jiǎn)要回答下列問(wèn)題（每小題9分，共72分）招生專(zhuān)業(yè)：管理類(lèi)各專(zhuān)業(yè)考試科目：管理學(xué)注意：答案請(qǐng)一律寫(xiě)在答題紙上，寫(xiě)在試題上無(wú)效。30元，單位銷(xiāo)價(jià)為50元。試計(jì)算該產(chǎn)品盈虧平衡點(diǎn)銷(xiāo)售量與銷(xiāo)售額。招生專(zhuān)業(yè)：管理類(lèi)各專(zhuān)業(yè)考試科目：管理學(xué)注意：答案請(qǐng)一律寫(xiě)在答題紙上，寫(xiě)在試題上無(wú)效。二、簡(jiǎn)要回答下列問(wèn)題（每小題種產(chǎn)品的產(chǎn)量。結(jié)合實(shí)際談?wù)勗诠芾碇腥绾误w現(xiàn)“以人為本”的管理理念。招生專(zhuān)業(yè)：管理類(lèi)各專(zhuān)業(yè)考試科目：管理學(xué)3.根據(jù)西蒙的觀點(diǎn),人們?cè)跊Q策活動(dòng)中應(yīng)該運(yùn)用滿(mǎn)意的標(biāo)準(zhǔn)代替最優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn),你是4.試比較分析職能制與事業(yè)部制這兩種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)6.試舉例說(shuō)明在管理中,企業(yè)家與管理都應(yīng)承擔(dān)什7占總銷(xiāo)售額的益與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系。招生專(zhuān)業(yè)：管理類(lèi)各專(zhuān)業(yè)考試科目：管理學(xué)為50元，預(yù)計(jì)年銷(xiāo)售量為8000件，請(qǐng)列公式計(jì)算年為80000元，請(qǐng)列公示計(jì)算產(chǎn)品年目標(biāo)銷(xiāo)售量與銷(xiāo)售額。標(biāo)利潤(rùn)為100000元，請(qǐng)列公式計(jì)算產(chǎn)品的銷(xiāo)售單價(jià)。50年代初,美國(guó)通用電氣公司年銷(xiāo)售額已超過(guò)20億美元.公司規(guī)模大了,權(quán)力完全集中于美國(guó)紐約總部,已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展,需要改良組織結(jié)構(gòu).于是公司總裁卡迪納先生決定實(shí)施分權(quán)制度,該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃,斯密迪非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用.他認(rèn)為:要實(shí)施新的制度時(shí),肯定有阻力,所以,必須由他說(shuō)了第一點(diǎn),一個(gè)經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的.他認(rèn)為,一個(gè)經(jīng)理自己能勝任的經(jīng)營(yíng)規(guī)模,最大不能超過(guò)5000萬(wàn)美元一年,再大就管不了了,按照他的觀點(diǎn),通用電氣公司拆成了150個(gè)部門(mén),各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不超過(guò)5000萬(wàn)美元一年,各部門(mén)相對(duì)獨(dú)立,各有各的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù),由各部門(mén)的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理,每個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)直接對(duì)總裁負(fù)責(zé),這樣,通用電氣公司就等于分成了150個(gè)"小公司".這就導(dǎo)致了一個(gè)很不好的格局:當(dāng)某部門(mén)的經(jīng)按照斯密迪的觀點(diǎn),必須分成兩個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén).第二點(diǎn),對(duì)部門(mén)經(jīng)營(yíng)的好壞要有具體的量化指標(biāo).斯密迪在測(cè)評(píng)一個(gè)部門(mén)經(jīng)營(yíng)好壞時(shí),設(shè)計(jì)了8項(xiàng)指標(biāo),其中,兩個(gè)較為典型:一個(gè)是利潤(rùn);一個(gè)是部門(mén)長(zhǎng)期利益和短期利益的平穩(wěn),可實(shí)際工作中,利潤(rùn)是很容易測(cè)定的,是多少就是多少.而長(zhǎng)期利益的平衡怎么測(cè)定呢當(dāng)時(shí)無(wú)法測(cè)定,實(shí)際情況也測(cè)度不了.第三點(diǎn),管理是一種職業(yè),真正懂得管理的人,什么都能管理好.他認(rèn)為,能管理好一個(gè)鋼鐵廠(chǎng)的人,也能管理好一個(gè)大菜市場(chǎng).因此,作為一個(gè)管理人員,應(yīng)特別注重流動(dòng)能力的訓(xùn)練.一個(gè)管理人員應(yīng)有多方面的技能,能做許多方面的工作,要訓(xùn)練他做市場(chǎng)工作,工程工作,制造工作等.這樣,通用電氣公司的一個(gè)部門(mén)經(jīng)理,這3年可能在做洗衣機(jī)生意,另外3年可能又去做核能的生意;讓這些經(jīng)理們流來(lái)流去,以訓(xùn)練他們的流動(dòng)能力.后來(lái),斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方面碰到了困難.1966年通過(guò)競(jìng)爭(zhēng),通用電氣獲得丁新加坡一發(fā)電廠(chǎng)的承建權(quán).該業(yè)務(wù)要求電廠(chǎng)的設(shè)計(jì),基建,設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來(lái),搞系統(tǒng)經(jīng)營(yíng).由于通用電氣公司已經(jīng)分成150多個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén),其中,任何一個(gè)部門(mén)都不可能承包所有這些發(fā)電廠(chǎng)的業(yè)務(wù),要參與這種國(guó)際競(jìng)爭(zhēng),公司不得不必須成立一個(gè)協(xié)調(diào)部門(mén)——通用電廠(chǎng)公司,來(lái)組織各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù).但是,由于各業(yè)務(wù)部門(mén)已經(jīng)有了自己的責(zé)權(quán)利,互相獨(dú)立,其開(kāi)展工作起來(lái)的難度可想而知,當(dāng)通用電廠(chǎng)公司到各部門(mén)去購(gòu)買(mǎi)各種設(shè)備時(shí).各部門(mén)為了最大限度地提高本部門(mén)的利潤(rùn),就盡量提高設(shè)備的售價(jià).最后,通用電廠(chǎng)公司發(fā)現(xiàn),各部門(mén)提供設(shè)備的價(jià)格,往往比外公司的價(jià)格還高.1970年博希當(dāng)上了通用電氣公司的總裁時(shí),這種情況進(jìn)行了改進(jìn),采取有