管理學原理課件：決策與決策過程

決策與決策過程

管理的核心是決策，制定決策并承擔相應的責任是管理人員工作的基本內(nèi)容。管理是科學與藝術的融合，決策則是這種融合的最佳體現(xiàn)。從日常生活到科研開發(fā)，從工商企業(yè)的日常經(jīng)營到政團宗教等的非營利活動，都會涉及不同類型的決策。有些決策是人們依據(jù)經(jīng)驗做出的，而更多的決策則是管理者在運用科學的決策技術和方法的基礎上研究制定的。第一節(jié)

決策及其任務狹義的決策是一種行為，是在幾種行動方案中做出選擇。如果只有一個方案，就沒有選擇的余地，也就無所謂決策。決策要求提供可以相互替代的兩個以上的方案。一、決策的概念和要素（一）決策的概念廣義的決策是一個過程，包括在做出最后選擇之前必須進行的一切活動。決策的前提：解決某個問題，實現(xiàn)一定的目標。決策的條件：若干可行方案。對方案進行分析比較。決策的結果：選擇一個相對滿意的行動方案?？傊瑳Q策是指為實現(xiàn)一定的目標，在多個備選方案中選擇一個方案的分析判斷過程。一、決策的概念和要素（一）決策的概念問題方案選擇結果一、決策的概念和要素（二）決策的要素1.決策主體這是決策構成的核心要素，可以是單個決策者，也可以是多個決策者組成的群體。2.決策制度決策制度包括決策過程中人員的安排。一、決策的概念和要素（二）決策的要素3.決策方案可供決策主體選擇的行動方案。4.組織目標目標是組織在一定時期內(nèi)所要達到的預期成果，為決策提供方向。一、決策的概念和要素（二）決策的要素5.不確定情境這是決策構成的核心要素，可以是單個決策者，也可以是多個決策者組成的群體。決策與計劃工作往往相互滲透、緊密聯(lián)系并交織在一起。決策為計劃的任務安排提供了依據(jù)，計劃則為決策所選擇的活動和活動方案的落實提供了實施保證。計劃工作中的目標確定、任務分配、時間安排、資源配置、行動方案選擇等都是不同層次的決策工作。其中目標的確定是最高層次的決策，而其他的則是常規(guī)性的決策。二、決策與計劃（一）決策與計劃二、決策與計劃（二）計劃的過程籌劃分析綜合與交流活動三、決策的功能與任務（一）決策的功能組織層面決策能夠為組織確立明確的方向。管理是為了實現(xiàn)某一目標而協(xié)調(diào)不同成員行為的活動，對管理目標的決策可以為管理活動指明方向。個體層面決策可以激發(fā)組織成員的積極性。有效的決策，可以激發(fā)成員的工作熱情、干勁，通過決策方案的確定，達到激勵人奮斗的作用。三、決策的功能與任務（二）決策的任務外部環(huán)境決策的任務是讓組織靈活適應外部環(huán)境的變化。有效的決策系統(tǒng)能幫助管理者預測和確定環(huán)境變化，并對由此帶來的機會和威脅做出反應。組織內(nèi)部決策的任務還包括調(diào)整和優(yōu)化組織管理體系。企業(yè)復雜的業(yè)務需要復雜的決策系統(tǒng)來保證有效的管理。第二節(jié)

決策的類型與特征一、決策的分類決策分類按環(huán)境可控程度確定型決策風險性決策不確定型決策按決策問題程序化決策非程序化決策按決策主體個體決策群體決策第二節(jié)

決策的類型與特征二、決策的特征目標性可行性動態(tài)性整體性創(chuàng)造性第三節(jié)

決策過程與影響因素決策是解決問題的過程。這個過程受到環(huán)境、組織歷史、決策者特點以及組織文化等因素的影響。一、決策過程一、決策過程（一）識別問題找出現(xiàn)狀與預期結果的偏離。管理者所面臨的問題是多方面的，有危機型問題、非危機型問題、機會型問題。識別問題是決策過程的開始，以后各個階段的活動都將圍繞所識別的問題展開。如果識別問題不當，所做出的決策將無助于解決真正的問題，因而將直接影響決策效果。一、決策過程（二）診斷原因識別問題不是目的，關鍵還要根據(jù)各種現(xiàn)象診斷出問題產(chǎn)生的原因，這樣才能考慮采取什么措施，選擇哪種行動方案?？梢酝ㄟ^嘗試性地詢問來發(fā)掘問題的原因。一、決策過程（三）確定目標找到問題及其原因之后，應該分析問題的各個構成要素，明確各構成要素的相互關系并確定重點，以找到本次決策所要達到的目的，即確定目標。一、決策過程（四）制定備選方案明確了解決問題要達到的目標后，決策者要找出約束條件下的多個可行方案，并對每個行動方案的潛在結果進行預測。在多數(shù)情況下，它要求決策者在一定的時間和成本約束下，對相關的組織內(nèi)外部環(huán)境進行調(diào)查，收集與問題有關的、有助于形成行動方案的信息進行分析。同時，決策者應當注意避免因主觀偏好接受第一個找到的可行方案而中止該階段的繼續(xù)進行。在這一階段中，創(chuàng)新因素的運用是最重要的，應注意與創(chuàng)新方法的適度結合。一、決策過程（五）評價、選擇方案是否可行？是否能夠滿意解決問題？后續(xù)影響如何？一、決策過程（六）實施和監(jiān)督一項科學的決策很有可能由于實施方面的問題而無法獲得預期成果，甚至導致失敗。從這個意義上說，實施決策比評價、選擇行動方案更重要。決策工作不僅僅是制定并選擇最滿意的方案，而且必須將其轉化為實際行動，并制定出能夠衡量其進展狀況的監(jiān)測指標。二、決策的影響因素環(huán)境環(huán)境變化往往是導致企業(yè)進行變革決策的一個最直接的原因組織的歷史決策通常不是在一張白紙上描繪組織的未來藍圖，而是在一定程度上對組織先前的活動進行調(diào)整。決策者的特點決策者的個人特點對組織未來行動方案的選擇有著至關重要的影響組織文化人們對待組織變化或變革的態(tài)度，在根本上取決于組織文化的特點，取決于組織文化所創(chuàng)造的價值觀念和行為準則三、決策的準則（一）提高決策效率和效果的準則重要性原則準確性原則靈活性原則提高決策效率和效果靠近問題適應變化及時行動信息準確工具精準三、決策的準則（二）不確定性情境下決策方案選擇準則樂觀準則估計每個方案的最好結果選擇結果最好的行動方案悲觀準則估計每個方案的最壞結果在最壞結果中選最優(yōu)等概率準則認為方案的可能結果發(fā)生的概率相同選擇期望值最大的方案最小后悔準則先構造出一個機會損失矩陣從機會損失矩陣的每一行中選出最大的機會損失再從選出的機會損失中選擇最小的機會損失某工廠以批發(fā)方式銷售其生產(chǎn)的產(chǎn)品，每件產(chǎn)品的成本為0.03元，批發(fā)價格為0.05元/件。如果每天生產(chǎn)的產(chǎn)品當天銷售不完，每天要損失0.01元。已知該工廠每天的產(chǎn)量可以是0件、1000件、2000件、3000件、4000件；根據(jù)市場需求，每天銷售的數(shù)量可能為0件、1000件、2000件、3000件、4000件。則該工廠的決策者應如何安排每天的生產(chǎn)量才能滿意?三、決策的準則例題：根據(jù)條件，有五種備選方案，分別為每天生產(chǎn)0件、1000件、2000件、3000件、4000件，問題的關鍵在于計算出每種方案的收入。由于每一種方案又面對五種可能的市場需求，所以每種可行方案共有五種可能的收益。設產(chǎn)量為Q，銷量為S，收益為R，則：當Q＞S時，R=S×（0.05-0.03）-（Q-S）×0.01；當Q≤S時，R=Q×（0.05-0.03）。計算結果如下：三、決策的準則示例：按照樂觀準則，決策者將找出每個可行方案的最大值，然后選出各個最大值中的最大值即80元，這個最大值對應的方案即產(chǎn)量為4000件的方案是最滿意方案。按照悲觀準則，決策者選擇產(chǎn)量為0件的方案。按照等概率準則，方案2即產(chǎn)量為1000件的方案的期望值=（-10+20+20+20+20）/5=14元，依次算出各方案的期望值分別為0元、14元、22元、24元、20元。所以，選擇產(chǎn)量為3000件的方案。三、決策的準則示例：R/元銷售量S/件01000200030004000產(chǎn)量Q/件010002000300040000-10-20-30-40020100-10020403020020406050020406080按照最小后悔準則，機會損失矩陣如下表所示。從中可以看出，第四個方案即產(chǎn)量為3000件時，決策者最滿意。最小后悔準則決策表R/元銷售量S/件最大機會損失01000200030004000

產(chǎn)量Q/件010002000300040000102030402001020304020010206040200108060402008060403040三、決策的準則思考題1.如何理解決策？決策有哪些基本特征？2.請描述決策的制定過程。3.請用實例說明不同的決策類型及其異同之處。4.請闡述當前影響決策的主要因素及趨勢。第四章環(huán)境分析與理性決策

組織活動是在一定環(huán)境中進行的，組織活動方向的選擇以及過程的展開都要充分考慮到既定環(huán)境的特點。環(huán)境的復雜與動態(tài)特點以及人的認知與行動能力的局限性決定了組織決策的理性與正確程度會受到一定的限制。本章旨在通過對環(huán)境結構及其要素的討論，分析理性決策的要求與限制，探討提高決策理性以及正確程度的方法。第一節(jié)

組織的內(nèi)外部環(huán)境要素環(huán)境是由眾多因素交錯而成的整體，管理學研究中有許多不同的分類方法。這里采用較常見的一種分類，即把環(huán)境分成三大層次或三個大類，即一般或宏觀環(huán)境、具體或微觀環(huán)境以及組織內(nèi)部環(huán)境。一、環(huán)境分類任何時期對所有組織均能產(chǎn)生影響的外部環(huán)境因素。一、環(huán)境分類（一）一般或宏觀環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境技術環(huán)境社會環(huán)境政治法律自然資源對組織的影響更頻繁、更直接的外部環(huán)境因素；與某一具體的決策活動和處理轉換過程直接相關的各種特殊力量；與組織目標的制定與實施直接相關的因素。一、環(huán)境分類（二）具體或微觀環(huán)境顧客供應商競爭者管制機構戰(zhàn)略同盟伙伴對組織影響最頻繁、最直接的環(huán)境因素，也可以認為組織內(nèi)部環(huán)境因素就是組織的一部分。一、環(huán)境分類（三）組織內(nèi)部環(huán)境人力資源環(huán)境物力資源環(huán)境財力資源環(huán)境物質(zhì)環(huán)境成員行為方式信仰、價值觀準則文化環(huán)境一般環(huán)境的改變對組織的影響往往是通過具體環(huán)境對組織產(chǎn)生作用力表現(xiàn)出來的。在組織管理中，一般環(huán)境和具體環(huán)境是相對的。一般環(huán)境和具體環(huán)境還可以相互轉化。一、環(huán)境分類（四）環(huán)境各層次間的關系一般環(huán)境具體環(huán)境PEST分析，就是指從政治與法律環(huán)境（P）、經(jīng)濟環(huán)境（E）、社會與文化環(huán)境（S）、技術環(huán)境（T）四個方面來探察、認識影響組織發(fā)展的重要因素。表4-1一般環(huán)境分析的主要內(nèi)容主要方面主要內(nèi)容人口人口的地理分布、就業(yè)水平、收入水平、年齡、文化差別等經(jīng)濟增長率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率等政策與法律環(huán)境保護、社會保障、反不正當競爭法以及國家的產(chǎn)業(yè)政策社會與文化公民的環(huán)保意識、消費文化、就業(yè)觀念、工作觀念等科學技術高新技術、工藝技術和基礎研究的突破性進展二、環(huán)境分析的常用方法（一）一般環(huán)境分析方法——PEST邁克爾·波特發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中，能夠經(jīng)常為企業(yè)提供機會或產(chǎn)生威脅的因素主要有五種。二、環(huán)境分析的常用方法（二）具體環(huán)境分析方法——波特五力模型潛在進入者，是指從進入障礙的角度來進行潛在競爭者分析

二、環(huán)境分析的常用方法（二）具體環(huán)境分析方法——波特五力模型進入障礙：行業(yè)外部的企業(yè)進入這一領域時必須付出的，而行業(yè)內(nèi)企業(yè)無須再付出的一筆損失。替代產(chǎn)品，即識別替代威脅

二、環(huán)境分析的常用方法（二）具體環(huán)境分析方法——波特五力模型短期看，一種產(chǎn)品的價格和性能都受到替代產(chǎn)品的限定；長期看，一種產(chǎn)品或行業(yè)的興起有可能導致另一種產(chǎn)品或行業(yè)的消失。買方和賣方議價實力，即分析買方和賣方掌控交易價格的能力二、環(huán)境分析的常用方法（二）具體環(huán)境分析方法——波特五力模型交易雙方在交易過程中總希望爭得對自己有利的價格，而價格的變化使一方獲得超額收益的同時，直接導致另一方的損失。行業(yè)競爭者，即對現(xiàn)有競爭對手的分析二、環(huán)境分析的常用方法（二）具體環(huán)境分析方法——波特五力模型對行業(yè)內(nèi)部要分析主要競爭者的基本情況、對本企業(yè)構成威脅的原因以及分析競爭對手的發(fā)展動向。二、環(huán)境分析的常用方法（三）內(nèi)外部環(huán)境綜合分析方法——SWOT分析法SWOT分析是最常用的內(nèi)外部環(huán)境綜合分析技術，是由哈佛大學的安德魯斯等人提出的一種分析方法。二、環(huán)境分析的常用方法（四）針對環(huán)境變化的分析方法——情境分析法在環(huán)境分析中，一種或一組情況也可被稱為一個腳本；在組織各項決策中，一個腳本就是一個決策方案。顯然，方案腳本以環(huán)境腳本為基礎，即先形成環(huán)境腳本，再根據(jù)環(huán)境腳本形成決策的方案腳本。定量腳本定量建模選擇和調(diào)整不同的參數(shù)從而產(chǎn)生不同的腳本。借助計算機進行模擬運算分析人員對每一個腳本的合理性和發(fā)生概率做出評估。定性腳本通過人的思維、判斷，識別重要的環(huán)境因素，分析它們之間的關系。基于人的思考，可以關注和識別因素的范圍十分寬廣第二節(jié)

理性決策與非理性決策理性決策行為決策非理性決策一、理性決策（一）理性決策的理論基礎理性決策通常也被稱為科學決策，它假設管理者在決策時運用理性和邏輯，決策的目標是組織利益最大化。理論假設明確的組織目標信息完全確定性決策方案的結果可預估明確的方案評估標準理性的決策者。一、理性決策（一）理性決策的理論基礎在古典決策理論的基礎上，西蒙等人提出以“令人滿意的”準則代替“最優(yōu)化”準則作為決策的準則完善了這一理論。理性決策的過程主要包括：明確和界定問題分析目標及其輕重次序尋找所有可能的行動方案預測每個方案的所有可能結果比較每個方案實現(xiàn)目標的程度選擇能夠最大限度地實現(xiàn)目標的方案二、行為決策（一）決策中的行為基礎從是否參與決策出發(fā)，西蒙和馬奇兩位學者按照人的假設對管理理論作了分類：機械人模式（經(jīng)濟人模式）把組織成員看作進行一定作業(yè)的生產(chǎn)工具——機械，他們只能被動地接受命令、進行作業(yè)，在解決問題時并不發(fā)揮什么作用。動機人模式組織成員不是機械而是人，是為了滿足個人的要求、動機和目的而勞動的。成員為實現(xiàn)組織目的而進行合作的動機是勞動生產(chǎn)率最重要的決定因素。行為科學管理理論屬于這種模式。決策理論學派把決策人作為獨立的管理模式。這種模式認為，組織成員（管理者和員工）都是為實現(xiàn)一定目的而合理地選擇手段的決策者。二、行為決策（一）決策中的行為基礎決策者把學習、記憶、習慣等心理學因素作為決策的行為基礎。學習根據(jù)過去的經(jīng)驗，采取試驗的方法，通過知識的傳遞和理論的推斷，對特定的選擇將產(chǎn)生的結果做出估計記憶把為解決一個問題而收集的情報以及從這些情報得出的結論儲存起來，以便在發(fā)生同類問題時用來做出新的決策習慣是幫助符合目的的行動方式持續(xù)下去的重要途徑，具有“從有意識地進行選擇的范圍內(nèi)排除情況反復”的作用。二、行為決策（二）行為決策代表性模型1.DHS模型——由丹尼爾、赫什利弗爾和蘇布拉馬尼亞姆等學者于1998年提出的模型，分析決策者對信息的反應程度時，更強調(diào)過度自信和有偏差的自我歸因。決策反應歸因偏差過度自信二、行為決策（二）行為決策代表性模型2.HS模型——由宏和斯坦于1998年提出的模型，研究重點在不同作用者的作用機制上，而不是作用者的認知偏差方面。觀察消息者根據(jù)獲得的關于未來價值的信息進行預測，其局限是完全不依賴于當前或過去的價格動量交易者完全依賴于過去的價格變化，其局限是他們的預測必須是過去價格歷史的簡單函數(shù)二、行為決策（二）行為決策代表性模型3.BHS模型——由學者巴伯瑞斯、黃和桑托斯于1999年提出的模型，將決策者所出現(xiàn)的偏差歸納為一類，即直覺偏差。該模型的前提在于，人們自行解決問題的過程，通常采用試錯的方法，這就容易導致人們形成一些經(jīng)驗規(guī)則。但是，這個過程常常帶來其他錯誤，即該模型識別出這些經(jīng)驗規(guī)則的原理以及與它們聯(lián)系的系統(tǒng)性錯誤，這些經(jīng)驗規(guī)則自身被稱為直覺。三、非理性決策（一）漸進決策模型——林德布洛姆漸進決策，是說在以往的政策、慣例的基礎上制定新政策，新政策是對過去政策的延伸和發(fā)展，只對過去的政策做局部的調(diào)整與修改。穩(wěn)妥可靠漸進發(fā)展決策者必須保留對以往政策的承諾不必過多地分析與評估新的備選方案著意于政策目標和備選方案之間的相互調(diào)適不關心政策制定基礎的變化是一種保守的補救措施三、非理性決策（二）政治協(xié)調(diào)決策模型政治協(xié)調(diào)決策模型實質(zhì)是把公共政策看成利益集團斗爭的產(chǎn)物。它是決策者制定政策時，廣泛地通過對話、協(xié)商、討論，協(xié)調(diào)利益關系，在達成妥協(xié)、諒解的基礎上進行決策。這一模型的缺點是過分夸大了利益集團的重要性，認為政府甚至立法和司法機關在政策制定過程中都完全處于被動的地位。三、非理性決策（三）領導集體決策模型領導集體決策模型是認為政策選擇是建立在領導者優(yōu)秀的素質(zhì)和管理經(jīng)驗的基礎上，由領導者或領導集體依據(jù)自己的應變能力和判斷力進行決策。其優(yōu)點是決策迅速，但決策的質(zhì)量同領導者個人的素質(zhì)、經(jīng)驗密切相關，是決策是否成功的決定性因素。“精英決策模型”：忽略公眾對社會發(fā)展的影響，而把公共政策看成反映精英們的價值和偏好，認為是他們決定了政策。四、價值理性與工具理性的對立理性在決策中究竟發(fā)揮何等程度的作用？目的理性價值理性情感理性工具理性VS價值理性第三節(jié)

決策方法一、決策背景研究方法（一）決策背景的性質(zhì)分析決策背景具有不穩(wěn)定性，并對決策工作產(chǎn)生復雜的影響，給決策者認知、適應和改變環(huán)境帶來困難。決策背景不穩(wěn)定性決策背景具有整體性和綜合性決策背景具有復雜性決策背景具有動蕩性一、決策背景研究方法（二）決策背景的不確定性模型在決策背景的各種性質(zhì)和特點中，核心是環(huán)境中蘊含的高度不確定性。一、決策背景研究方法（三）決策背景的分析步驟1.明確決策主題2.提出假設3.收集資料4.整理資料5.趨勢預測和評估二、活動方案生成與評價方法（一）活動方案生成方法1.5W2H法二、活動方案生成與評價方法（一）活動方案生成方法2.頭腦風暴法請一定數(shù)量的專家，對預測對象的未來發(fā)展趨勢及狀況做出判斷。通過面對面的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生組合效應，進行創(chuàng)造性思維，在較短的時間內(nèi)取得較明顯的成果。專家的人選和對會議的精心組織至關重要。一般地說，專家小組規(guī)模以10～15人為宜，會議時間以40～60分鐘為佳。二、活動方案生成與評價方法（一）活動方案生成方法3.德爾菲法德爾菲法依靠專家背靠背地發(fā)表意見，各抒己見，管理小組對專家們的意見進行統(tǒng)計處理和信息反饋，經(jīng)過幾輪循環(huán)，使分散的意見逐步統(tǒng)一，最后達到較高的預測精度。該法的不足之處是時間較長，費用較高。二、活動方案生成與評價方法（一）活動方案生成方法4.強迫聯(lián)系法將無關的觀點和目標之間建立關系是這種方法的基礎。一個目標是固定的，其他的目標則可完全隨機地或從名單上進行選擇，參加者要找出盡可能多的方法將固定目標和隨機選擇的目標聯(lián)系起來。聯(lián)系的強迫性會導致許多新的方法產(chǎn)生。二、活動方案生成與評價方法（二）活動方案評價方法1.定量評價方法與定性評價方法定量指標較為具體、直觀，通常可用貨幣金額、產(chǎn)銷數(shù)量、完成比率、完成階段等來表示。定量指標有很多優(yōu)點，如可以制定明確的評價標準，衡量實際績效時也可以計算出該指標的實際值，而且通過量化的表述，使評價結果給人以直接、清晰的印象。然而，不是所有反映方案水平的因素都能夠量化。這就要求對這些因素設計定性指標予以反映。評價指標的選擇既要包括定量指標，又要包括定性指標，遵循定量指標與定性指標相結合的原則。二、活動方案生成與評價方法（二）活動方案評價方法2.財務評價方法與非財務評價方法傳統(tǒng)的財務評價，多注重可用貨幣單位計量的財務指標。但在很多情況下非財務指標越來越重要。如在評價企業(yè)運營方案時，產(chǎn)品質(zhì)量、技術進步、生產(chǎn)效率、市場占有率等指標，對最終的選擇是否全面、準確也非常關鍵。二、活動方案生成與評價方法（二）活動方案評價方法3.動態(tài)評價方法與靜態(tài)評價方法決策評價指標體系在指標的內(nèi)涵、指標的數(shù)量、體系的構成等方面均應有相對的穩(wěn)定性。隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，決策評價體系也應做相應的變更。因此，績效評價體系還具有明顯的動態(tài)性特征。三、選擇活動方案的評價方法（一）決策樹方法以樹形圖來輔助進行各方案期望收益的計算和比較。例（這里不考慮貨幣的時間價值）：某公司為滿足市場對某種新產(chǎn)品的需求，擬規(guī)劃建設新廠。預計市場對這種新產(chǎn)品的需求量比較大，但也存在銷路差的可能性。公司有兩種可行的擴大生產(chǎn)規(guī)模方案：一是新建一個大廠，預計需投資30萬元，銷路好時可獲利100萬元，銷路不好時虧損20萬元；二是新建一個小廠，需投資20萬元，銷路好時可獲利40萬元，銷路不好仍可獲利30萬元。假設市場預測結果顯示，此種新產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路不好的概率為0.3。根據(jù)這些情況，下面用決策樹法說明如何選擇最佳的方案。用決策樹的方法比較和評價不同方案的經(jīng)濟效果，需要進行以下幾個步驟的工作：1.根據(jù)決策備選方案的數(shù)目和對未來環(huán)境狀態(tài)的了解，繪出決策樹圖形：三、選擇活動方案的評價方法（一）決策樹方法用決策樹的方法比較和評價不同方案的經(jīng)濟效果，需要進行以下幾個步驟的工作：2.計算各個方案的期望收益值：第一方案的期望收益=100×0.7+（-20）×0.3=64（萬元）第二方案的期望收益=40×0.7+30×0.3=37（萬元）三、選擇活動方案的評價方法（一）決策樹方法用決策樹的方法比較和評價不同方案的經(jīng)濟效果，需要進行以下幾個步驟的工作：3.將每個方案的期望收益值減去該方案實施所需要的投資額（該數(shù)額標記在相應的方案枝下方），比較余值后就可以選出經(jīng)濟效果最佳的方案：在上例中，第一方案預期的凈收益=64-30=34（萬元）；第二方案預期的凈收益=37-20=17（萬元）。比較兩者，可看出應選擇第一方案（在決策樹圖中，未被選中的方案以被“剪斷”的符號來表示）。三、選擇活動方案的評價方法（一）決策樹方法蒂蒙斯機會評價體系的評價對象是具有創(chuàng)新性的機會，主要從從八個方面評價創(chuàng)業(yè)機會的價值潛力：三、選擇活動方案的評價方法（二）機會評價框架行業(yè)和市場經(jīng)濟因素收獲條件競爭優(yōu)勢管理團隊致命缺陷問題個人標準理想與現(xiàn)實的戰(zhàn)略差異三、選擇活動方案的評價方法（二）機會評價框架行業(yè)和市場1.市場容易識別，可以帶來持續(xù)收入2.顧客可以接受產(chǎn)品或服務，愿意為此付費3.產(chǎn)品的附加價值高4.產(chǎn)品對市場的影響力大5.將要開發(fā)的產(chǎn)品生命長久6.項目所在行業(yè)是新興行業(yè)，競爭不激烈7.市場規(guī)模大，銷售潛力達到1000萬～10億美元8.市場成長率在30%～50%甚至更高9.現(xiàn)有廠商的生產(chǎn)能力幾乎完全飽和10.在5年內(nèi)能占據(jù)市場的領導地位，達到20%以上11.擁有低成本的供貨商，具有成本優(yōu)勢三、選擇活動方案的評價方法（二）機會評價框架經(jīng)濟因素12.達到盈虧平衡點所需要的時間為1.5～2年13.盈虧平衡點不會逐漸提高14.投資回報率在25%以上15.項目對資金的要求不是很高，能夠獲得融資16.銷售額的年增長率高于15%17.有良好的現(xiàn)金流量，能占到銷售額的20%～30%18.能獲得持久的毛利，毛利率要達到40%以上19.能獲得持久的稅后利潤，稅后利潤率要超過10%20.資產(chǎn)集中程度低21.運營資金不多，需求量是逐漸增加的22.研究開發(fā)工作對資金的要求不高三、選擇活動方案的評價方法（二）機會評價框架收獲條件23.項目帶來的附加價值具有較大的戰(zhàn)略意義24.存在現(xiàn)有的或可預料的退出方式25.資本市場環(huán)境有利，可以實現(xiàn)資本的流動競爭優(yōu)勢26.固定成本和可變成本低27.對成本、價格和銷售的控制較高28.已經(jīng)獲得或可以獲得對專利所有權的保護29.競爭對手尚未覺醒，競爭較弱30.擁有專利或具有某種獨占性31.擁有發(fā)展良好的網(wǎng)絡關系，容易獲得合同32.擁有杰出的關鍵人員和管理團隊三、選擇活動方案的評價方法（二）機會評價框架管理團隊33.創(chuàng)業(yè)者團隊是一個優(yōu)秀管理者的組合34.行業(yè)和技術經(jīng)驗達到了本行業(yè)內(nèi)的最高水平35.管理團隊的正直廉潔程度能達到最高水準36.管理團隊知道自己缺乏哪方面的知識致命缺陷問題37.不存在任何致命缺陷問題個人標準38.個人目標與創(chuàng)業(yè)活動相符合39.創(chuàng)業(yè)家可以做到在有限的風險下實現(xiàn)成功40.創(chuàng)業(yè)家能接受薪水減少等損失41.創(chuàng)業(yè)家渴望進行創(chuàng)業(yè)這種生活方式，而不只是為了賺大錢42.創(chuàng)業(yè)家可以承受適當?shù)娘L險43.創(chuàng)業(yè)家在壓力下狀態(tài)依然良好三、選擇活動方案的評價方法（二）機會評價框架理想與現(xiàn)實的戰(zhàn)略差異44.理想與現(xiàn)實情況相吻合45.管理團隊已經(jīng)是最好的46.在客戶服務管理方面有很好的服務理念47.所創(chuàng)辦的事業(yè)順應時代潮流48.所采取的技術具有突破性，不存在許多替代品或競爭對手49.具備靈活的適應能力，能快速地進行取舍50.始終在尋找新的機會51.定價與市場領先者幾乎持平52.能夠獲得銷售渠道，或已經(jīng)擁有現(xiàn)成的網(wǎng)絡53.能夠允許失敗思考題1.如何理解組織與環(huán)境的關系？2.環(huán)境分析有哪些主要方法？如何應用？3.請用實例說明理性決策、非理性決策和行為決策。4.決策方案生成的主要方法是什么？5.請用決策樹方法來評價和選擇一個具體的決策方案。6.請用蒂蒙斯的機會評價框架評價一個創(chuàng)新或創(chuàng)業(yè)機會。

第五章

決策的實施與調(diào)整

第一節(jié)

實施決策的計劃制定一、計劃的本質(zhì)與特征計劃是關于組織未來的藍圖，是對組織在未來一段時間內(nèi)的目標和實現(xiàn)目標途徑的策劃與安排。一般地，人們從動詞和名詞兩種意義上使用著“計劃”一詞。動詞計劃（planning）是指對各種組織目標的分析、制定和調(diào)整以及對組織實現(xiàn)這些目標的各種可行方案的設計等一系列相關聯(lián)的行為、行動或活動。名詞計劃（plans）就是指上述計劃行動的結果，包括組織使命和目標的說明以及組織所選擇的戰(zhàn)略活動在未來不同時空的展開。二、計劃的類型與作用（一）計劃的類型1.根據(jù)計劃對企業(yè)經(jīng)營范圍影響程度和影響時間長短的不同，計劃可以分為：戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)術計劃作業(yè)計劃二、計劃的類型與作用（一）計劃的類型2.根據(jù)計劃跨越的時間間隔長短，計劃可以劃分為：長期計劃中期計劃短期計劃5年以上的計劃。主要是方向性和長遠性的計劃1年以上到5年以內(nèi)的計劃。根據(jù)長期計劃制定，比長期計劃要詳細、具體1年及以內(nèi)的計劃。比中期計劃更加詳細、具體二、計劃的類型與作用（一）計劃的類型3.按照所涉及活動的內(nèi)容，計劃可以分成：綜合計劃專業(yè)計劃項目計劃涉及組織內(nèi)部的許多部門和許多方面的活動，是一種總體性的計劃涉及組織內(nèi)部某個方面或某些方面的活動計劃是組織針對某個特定課題所制定的計劃綜合平衡法二、計劃的類型與作用（二）計劃的作用計劃的作用管理者進行指揮的抓手管理者實施控制的標準降低未來不確定性的手段提高效率與效益的工具激勵人員士氣的依據(jù)三、計劃編制的過程與方法（一）計劃編制的過程擬實現(xiàn)哪些目標？如何實現(xiàn)所制定的目標？三、計劃編制的過程與方法（一）計劃編制的過程1.制定計劃目標——目標是組織期望達到的最終結果。一個組織在同一時期可能有多個目標，但任何目標都應包括以下內(nèi)容：明確主題期望達到的數(shù)量或水平可用于測量計劃實施情況的指標明確的時間期限三、計劃編制的過程與方法（一）計劃編制的過程2.估量現(xiàn)狀與目標之間的差距——可采取兩類措施：在現(xiàn)狀的基礎上力求改進，隨著時間的推移不斷地逼近目標or變革現(xiàn)狀，有時甚至是對組織進行根本性的調(diào)整三、計劃編制的過程與方法（一）計劃編制的過程3.預測未來情況——從定性或定量的預測方法預測未來情況：預測未來經(jīng)營條件、銷售量和環(huán)境變化從既定的現(xiàn)行計劃發(fā)展而來的對將來的期望三、計劃編制的過程與方法（一）計劃編制的過程4.制定計劃方案——制定計劃方案包括提出方案、比較方案、選擇方案等工作。在制定計劃方案的同時，應該制定應急計劃（或稱權變計劃）。三、計劃編制的過程與方法（一）計劃編制的過程5.實施和總結計劃方案——實施全面計劃管理，應把實施計劃包括在計劃工作中，組織中的計劃部門應參與計劃的實施過程，了解和檢查計劃的實施情況，與計劃實施部門共同分析問題，采取對策，確保計劃目標的順利實施三、計劃編制的過程與方法（二）計劃編制的方法1.滾動計劃法含義：努力保證長期、中期、短期計劃相互銜接的一種方法?；舅枷耄骸敖唧w、遠概略”。根據(jù)計劃在具體實施過程中發(fā)現(xiàn)的差異和問題，不斷分析原因，并結合對內(nèi)外環(huán)境情況的分析，予以修改和調(diào)整。在計劃的實施過程中將遠期計劃逐漸予以具體化，使之成為可實施的計劃，進而把長期計劃與短期計劃，甚至與具體的執(zhí)行計劃有機地結合起來。短中長三、計劃編制的過程與方法（二）計劃編制的方法2.項目計劃技術項目是在固定的預算以及固定的時間內(nèi)，為了達到某一特定目的而臨時組合在一起的一組資源的利用活動。項目具有具體的起始和結束時間，具有特殊性而且只發(fā)生一次，一般由具體的個人或團體承擔責任，須廣泛地使用各種資源和技能。界定項目分解行動統(tǒng)籌行動三、計劃編制的過程與方法（二）計劃編制的方法3.計劃評審技術計劃評審技術（PERT）產(chǎn)生于20世紀50年代末期。杜邦公司為了解決新產(chǎn)品從研究到投入生產(chǎn)所需的日益增長的時間和成本問題，發(fā)明了關鍵路線法（criticalpathmethod，CPM）。計劃評審技術的核心工具是網(wǎng)絡圖，即用圖形的形式顯示項目中各項工作之間的關系。三、計劃編制的過程與方法（二）計劃編制的方法4.甘特圖一般而言，甘特圖上與每項工作對應的橫道表示該工作所需要的時間，橫道上實體部分表示工作的實際完成情況，空白的部分表示沒有進行的工作。這樣，可以在任何時點上檢查工作的實際進展情況。將項目工作層層分解，最終落實到甘特圖上，項目的計劃便具有了很強的可操作性。第二節(jié)

推進計劃的流程和方法一、目標管理（一）目標管理的含義目標管理（MBO）是一種鼓勵組織成員積極參加工作目標的制定，并在工作中實行自我控制、自覺完成工作任務的管理方法或管理制度。該理論假設所有下屬能夠積極參加目標的制定，在實施中能夠進行自我控制。目標管理實行參與管理重視工作成果而不是工作行為本身強調(diào)組織成員的自我控制建立系統(tǒng)的目標體系一、目標管理（一）目標管理的含義根據(jù)組織目標是否最終分解到個人，目標管理可以分為全分解式目標管理和半分解式目標管理：全分解式目標管理半分解式目標管理定義把目標分解到每一個成員。把目標分解到科室、車間、工段等基層組織，并不制定十分明確的個人目標。優(yōu)點形成個人、局部和整體三個層次的目標體系。有利于促進組織成員的團結、協(xié)作，增強組織凝聚力。局限加強了個人之間的競爭，可能導致個人間的協(xié)作減少，也可能影響整體組織目標的完成。個人工作壓力較小，易出現(xiàn)“平均主義”“大鍋飯”現(xiàn)象。適用情況組織目標容易分解、組織成員有良好的協(xié)作意識時。組織目標不易分解、組織成員之間互補性特點明顯時。一、目標管理（二）目標管理的過程目標管理是通過一個過程來實現(xiàn)的。這一過程可以分為三個階段：目標的制定與展開階段、目標實施階段和成果評價階段。這三個階段形成了一個循環(huán)過程：一、目標管理（二）目標管理的過程1.目標制定與展開這一階段的中心任務是上下協(xié)調(diào)，制定好各級組織的目標。調(diào)查研究制定組織目標要研究組織外部影響因素和內(nèi)部影響因素目標展開把總目標逐級分解落實到部門、崗位、個人編寫目標管理卡定責授權依據(jù)目標的大小、難易程度，進行授權確定獎懲標準，明確職責和獎罰條件一、目標管理（二）目標管理的過程1.目標制定與展開一、目標管理（二）目標管理的過程1.目標制定與展開一、目標管理（二）目標管理的過程2.目標實施目標確定之后，組織的各部門要各自圍繞自己的目標因地制宜、因時制宜采取措施，以保證目標順利實現(xiàn)。在這一階段應做好以下工作：咨詢指導跟蹤調(diào)查調(diào)節(jié)平衡一、目標管理（二）目標管理的過程3.成果評價這是目標管理的最后階段，根據(jù)目標評價完成的成果，并進行獎懲。主要有以下三項工作：評價工作實施獎懲總結經(jīng)驗一、目標管理（三）對目標管理的評價目標管理的優(yōu)點主要包括：使員工知道他們所期望的結果通過使管理人員制定目標及其完成目標的時間幫助計劃工作的開展改善了上下級的溝通使員工更加清楚地明白組織的目標通過注意對具體業(yè)績的評價，使評價過程更為公正合理使員工了解到他們的工作完成狀況，直接關系到組織目標的實現(xiàn)。二、PDCA循環(huán)（三）對目標管理的評價目標管理的局限之處主要在于：在實施過程中，具體環(huán)節(jié)的操作比較困難。容易導致管理者強調(diào)短期目標，不利于長期目標的完成需要注意目標停滯的危險二、PDCA循環(huán)（一）PDCA循環(huán)的內(nèi)涵體系PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)。PDCA分別代表計劃（plan）、實施（do）、檢查（check）和改進（action）四個基本階段。大環(huán)套小環(huán)關鍵是A環(huán)節(jié)上升式循環(huán)綜合式循環(huán)二、PDCA循環(huán)（二）PDCA循環(huán)的實施步驟PDCA循環(huán)的具體步驟可以分為：分析現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)問題分析原因或影響因素找出問題所在制定措施提出行動計劃實施行動計劃評估結果標準化和推廣尚未解決的問題轉入下一循環(huán)三、預算管理（一）預算管理的內(nèi)涵預算管理是一種計劃思想的體現(xiàn)預算管理是預測方法的運用預算管理是一種控制手段三、預算管理（二）預算管理的類型1.按預算的內(nèi)容，預算可分為經(jīng)營預算管理、投資預算管理和財務預算管理經(jīng)營預算管理企業(yè)對日常發(fā)生的各項基本活動預算的管理。投資預算管理對企業(yè)的固定資產(chǎn)的購置、擴建、改造、更新等，在可行性研究的基礎上，進行預算編制和管理。財務預算管理企業(yè)對計劃期內(nèi)反映有關預計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況的預算的管理。三、預算管理（二）預算管理的類型2.按預算控制的力度，預算可以分為剛性預算管理和彈性預算管理剛性預算管理沒有變動余地的預算，執(zhí)行人在執(zhí)行中無活動余地。不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性和不適應環(huán)境變化。剛性預算只能在重點項目上采用。彈性預算管理預算指標有一定的調(diào)整余地，執(zhí)行人可靈活地執(zhí)行的預算?？刂屏Χ壬匀酰休^強的環(huán)境適應性，能較好地適應控制的要求。在預算控制中彈性預算比較常見。三、預算管理（三）預算的方法——零基預算法基本思想是：在每個預算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動都看作從零開始的，預算也就以零為基礎，由預算人員在從頭開始的思想指導下，重新安排各項活動及各個部門的資源分配和收支。需要考慮：組織的目標是什么，預算要達到的目標又是什么？活動開展有無必要？預期成果是什么？需要多少資金，資金從哪來？按目前的方案使用是否合理？開展活動的可選方案有哪些，目前執(zhí)行的方案是不是最好的？三、預算管理（三）預算的方法——零基預算法與傳統(tǒng)預算管理相比較，零基預算的優(yōu)點是預算比較科學，有利于資金分配和控制支出；其存在的缺點是預算編制的工作量大，費用高。零基預算的本質(zhì)是一種控制思想。建立預算目標體系逐項審查預算排定各項目與各部門的優(yōu)先順序編制預算第三節(jié)決策追蹤與調(diào)整一、決策追蹤與調(diào)整的內(nèi)涵決策追蹤與調(diào)整，是決策者在初始決策的基礎上對已從事活動的方向、目標、方針及方案的追蹤和重新調(diào)整的過程。在決策研究中，確定選擇與判斷的底層過程主要有兩種研究范式可供使用，即結構化建模和過程追蹤。結構化建模將所呈現(xiàn)信息與決策者最終的選擇或判斷聯(lián)系起來，以形成具有特定結構和參數(shù)的邏輯模型，從而推斷所選取的方案。過程追蹤決策是在初始決策的基礎上，對已從事活動的方向、目標、方針及方案，進行追蹤并不斷重新調(diào)整，對預期目標能否最終得以實現(xiàn)影響重大。一、決策追蹤與調(diào)整的內(nèi)涵決策的補充和修正是指在決策執(zhí)行過程中，由于決策本身的特點和決策環(huán)境的變化，決策者必須對決策執(zhí)行情況不斷檢查，并根據(jù)反饋信息，找出偏差，實施相應的控制，不斷修正、完善決策——“揚棄”?；厮莘治龇橇闫瘘c雙重優(yōu)化心理障礙二、決策追蹤與調(diào)整的原則（一）科學性與全面性相結合的原則在進行決策追蹤與調(diào)整時，這一原則體現(xiàn)在把握等幾個方面。同時，在設計評價指標體系時，還應按照全面性原則，使決策追蹤與調(diào)整能夠全面反映各有關要素和各有關環(huán)節(jié)的關聯(lián)及彼此間互動的過程。決策方向的正確性標準指標的完備性處理方法的邏輯嚴密性分析的準確性科學性全面性二、決策追蹤與調(diào)整的原則（二）相對性與系統(tǒng)性相結合的原則絕對指標不能完全有效地反映決策實施的真實水平，有可能掩蓋決策的真實情況。而相對指標即比率指標，則克服了絕對指標的這些缺陷。因此，在設置決策評判標準體系和選取個體指標時，要根據(jù)各指標對