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績效管理操作手冊

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目錄

第一部分:績效管理綜述

一、績效管理

二、績效管理過程

三、績效管理適用對象

四、績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容

五、建立績效管理系統(tǒng)的條件

第二部分:關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立

一、關(guān)鍵績效指標(biāo)含義

二、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計基本方法

三、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立流程

四、在實際工作中的應(yīng)用

第三部分:工作目標(biāo)設(shè)定

一、工作目標(biāo)設(shè)定的含義

二、工作目標(biāo)的設(shè)計

第四部分:績效計劃

一、績效計劃的含義

二、經(jīng)營業(yè)績計劃的制定

三、員工績效計劃的制定

第五部分:績效輔導(dǎo)

一、工作中的輔導(dǎo)

二、中期回顧

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第六部分:績效評估與績效應(yīng)用

一、績效評估

二、績效結(jié)果應(yīng)用

三、績效計劃修訂

第一部分績效管理綜述

一、績效管理

績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)到的

階段性結(jié)果以及在達(dá)到過程中的行為表現(xiàn)。

所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)

上所達(dá)成共識的過程，以及增強員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以

及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣?/p>

員工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績效水平?？冃Ч芾硎紫纫?/p>

決幾個問題：（1）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。（2）績效

管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的

提高。（3）績效管理不但強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過

程。

績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如

何確定有效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識？如

何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？如何對實現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)

控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評價和對目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？績效管理

中的績效和很多人一般所理解的“績效”不太一樣。在績效管理

中，我們認(rèn)為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是

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用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。因此績效考核只是

績效管理的一個環(huán)節(jié)。

績效管理是經(jīng)過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管

理循環(huán)過程,實現(xiàn)業(yè)績的改進(jìn),所采用的手段為PDCA循環(huán)：

圖1：績效管理的PDCA循環(huán)

績效管理的側(cè)重點體現(xiàn)在以下幾個方面：

☆計劃式而非判斷式

一著重于過程而非評價

—尋求對問題的解決而非尋找錯處

-體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個方面而非人力資源的程序

一是推動性的而非威脅性

☆績效管理根本目的在于績效的改進(jìn)

一改進(jìn)與提高績效水平

-績效改道的目標(biāo)列入下期績效計劃中

-績效改道需管理者與員工雙方的共同努力

—績效改匯的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì)

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-績效管理循環(huán)的過程是績效改進(jìn)的過程

-績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程

二、績效管理過程

在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個方面：計劃、輔導(dǎo)、評

價、報酬。

（一）績效管理中的計劃

1.制定績效目標(biāo)計劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)

績效目標(biāo)分為兩種

（1）結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來源

于公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、市場需求目標(biāo)、以及員

工個人目標(biāo)等。

（2）行為目標(biāo):指怎樣做

確定一個明智的目標(biāo)就是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確

定怎樣去做,才能更好地實現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。

明智的目標(biāo)（SMART）原則是指：

S:具體的（反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)）

M:可衡量的（量化的）

A:可達(dá)到的（能夠?qū)崿F(xiàn)的）

R：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性）

T:以時間為基礎(chǔ)的（階段時間內(nèi)）

2.對目標(biāo)計劃的討論

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在確定SMART目標(biāo)計劃后，組織員工進(jìn)行討論，推動員

工對目標(biāo)達(dá)到一致認(rèn)同，并闡明每個員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與

如何達(dá)到目標(biāo)，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標(biāo)，管理者

與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識、明確各自目標(biāo)分解的前

提,同時也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。

3.確定目標(biāo)計劃的結(jié)果

經(jīng)過目標(biāo)計劃會議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并接受,

在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和

支持,從而確定監(jiān)控的時間點和方式。

（二）績效管理中的輔導(dǎo)

在確定了階段性的SMART目標(biāo)和經(jīng)過會議明確了各自的目標(biāo)

之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標(biāo)實現(xiàn)過程中進(jìn)行對員

工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：

（1）會議式:指經(jīng)過正式的會議實施輔導(dǎo)過程

（2）非正式：指經(jīng)過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔

導(dǎo)。

對員工實現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作,

在輔導(dǎo)過程中既要對員工的成績認(rèn)可，又要對員工實現(xiàn)的目標(biāo)

進(jìn)行幫助和支持。幫助引導(dǎo)達(dá)到所需實現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援,

同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標(biāo)，朝著實現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)展。

這也是對怎樣實現(xiàn)目標(biāo)（行為目標(biāo)）過程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需

要強調(diào)指出的是:良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。

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對于員工的參與,要求員工能夠：

（1）描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績）

（2）對自己實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評估

有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：

（1）隨著目標(biāo)的實現(xiàn)過程,輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；

（2）不但限于在一些正式的會議上，強調(diào)非正式溝通的重要性;

（3）明確并加強對實現(xiàn)目標(biāo)的期望值；

（4）激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需

求或一般沒有意識到的關(guān)注）

（5）從員工獲得反饋并直接參與；

（6）針對結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。

（三）績效管理中的評價

在階段性工作結(jié)束時,對階段性業(yè)績進(jìn)行評價，以便能公正地、

客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標(biāo)計劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)

績實現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié),進(jìn)行業(yè)績的評定,不斷總結(jié)經(jīng)驗,促進(jìn)一一

階段業(yè)績的改進(jìn)。

經(jīng)過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績

的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。

在對階段性業(yè)績評價之前,要進(jìn)行信息收集,特別是對實現(xiàn)目標(biāo)

過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后,

經(jīng)過會議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績的評價,包括對實際業(yè)績與預(yù)期業(yè)

績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進(jìn)建議、本階

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段總結(jié)、確定下階段的計劃等。

在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾

聽、反饋和激勵等。

一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面：

（1）量度:量度原則與方法

（2）評價:評價的標(biāo)準(zhǔn)和評價資料的來源

（3）反饋:反饋的形式和方法

（4）信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績改進(jìn)

的地方。一般評價的標(biāo)準(zhǔn)是選擇主要的績效指標(biāo)KPI（定

量和定性的指標(biāo)）來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中的結(jié)果目標(biāo)和行

為目標(biāo)。

（四）以考核為基礎(chǔ)的個人回報

個人績效回報形式包括:工資、獎金、股權(quán)、福利、機會、

職權(quán)等。確定合理的具有以實現(xiàn)和激勵為導(dǎo)向的業(yè)績報酬方面,公

司當(dāng)前以經(jīng)過與績效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來

實現(xiàn)。經(jīng)過員工職位的KPI（員工的業(yè)績衡量指標(biāo)）的設(shè)定,評定職

位的輸出業(yè)績，對關(guān)鍵的業(yè)績進(jìn)行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度

等方面,并將它們與報酬相結(jié)合。

三、績效管理適用對象

1、按管理層級劃分

績效管理系統(tǒng)的特點之一，是不同的績效管理對象承擔(dān)不同的

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工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其特點對應(yīng)不同的績效考核方法。因此界定和建

立績效管理系統(tǒng)，首先要明確績效管理系統(tǒng)的適用對象。一般公司

的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工,包括管理層和普通員工。

管理層的特點是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較

為綜合的影響力。對應(yīng)這樣的特點，對管埋人員的考核，應(yīng)采月量

化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績效

評估方式。

普通員工的特點是,工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強,工

作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對應(yīng)

這樣的特點，對普通員工的考核，應(yīng)采用量化成分少、需要上K級

隨時、充分溝通,主要以工作過程為導(dǎo)向的績效衡量方式。

管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)

營間接管理職責(zé)畫大類。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)

營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有直接影響。

生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如

各項管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工

作,其決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有間接影響的職能。

生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點

不同，也應(yīng)在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計中針對其不同特點，選擇適宜的

指標(biāo)進(jìn)行考核。

因此績效考核目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)該視考核對象的不同而有所區(qū)別,

根據(jù)咨詢經(jīng)驗和實施效果來看，一般原則如下:

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中基層部門主管:績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點

一般性工作人員:績效考核目標(biāo)二工作計劃+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點

事務(wù)性工作人員：績效考核目標(biāo)二應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指

標(biāo)

例行性工作人員:績效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性

應(yīng)急性工作人員:績效考核目標(biāo)=工作量+高壓線

2、按工作特征劃分

對每一崗位的工作都能夠從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個方面

的特征來考察。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度;程序性

是指工作遵循某些規(guī)程的程度;獨立性是指允許個人在工作完成方面

進(jìn)行自我決策的程度。

對某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗和個人素質(zhì)等特征的要求就

不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定

的規(guī)程進(jìn)行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識

和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識和經(jīng)驗、創(chuàng)新精神和

應(yīng)變能力以應(yīng)對變化莫測的市場競爭和錯綜復(fù)雜的內(nèi)部管理活動。

崗位性質(zhì)的不同，工作特征的差異就結(jié)果決定了績效考核的內(nèi)容

和方法的差異。

對流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的崗位

的考核，應(yīng)包含較多可量化的指標(biāo)，如上下班時間、操作的熟練程

度、次品率等;高級經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性和

非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿意

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度、以及公司在股票市場上的表現(xiàn)等方面；市場銷售工作具有一定

的程序性、較高的獨立性，因此除考核銷售額外，還應(yīng)考核簽訂的

合同數(shù)目、客戶檔案管理、項目進(jìn)度管理、用戶滿意度等指標(biāo)。

基層操作員工:標(biāo)準(zhǔn)比較法

中層管理人員：目標(biāo)管埋法

高層管理人員:非結(jié)構(gòu)化法

四、績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容

（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo),

是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企

業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)

動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值在于:使經(jīng)營管理者將精力集中

在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的

問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。

KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但

因為KPI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向,

因此成為績效考核的基礎(chǔ)。關(guān)于KPI指標(biāo)的具體提取與分解萬法

在第三部分中予以詳細(xì)說明。

（二）工作目標(biāo)與過程設(shè)定

即由上級領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的

主要工作及其效果,并在考核期結(jié)束時由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)初期所定目

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標(biāo)是否實現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職

責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主

要工作任務(wù)完成情況的考核方法。

（三）KPI與工作目標(biāo)的關(guān)系

KPI與工作目標(biāo)在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。

1.共同點在于：

都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司

戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素,而且只反映目標(biāo)職位的最

主要經(jīng)營活動效果,而非全部工作。

2.不同點在于：

KPI能夠用計算公式計算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考

察員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績效和最

終經(jīng)營成果；工作目標(biāo)是由上級領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評價員工

完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控

制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標(biāo)

完成效果評價，能夠彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來考核的不

足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。工作目標(biāo)完成效果評價

主要包括工作目標(biāo)與目的的設(shè)定、評估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的確

定、評估級別的評定等。

五、建立績效管理系統(tǒng)的條件

建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保

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證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定

清楚各職能、職位對于戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下

特別是各級直線經(jīng)理對于績效管理的認(rèn)識；建立暢順有效的信息溝

通渠道等等。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當(dāng)

具備一定的前提條件。

在第一部分中已經(jīng)提到績效管理各過程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié)一

績效計劃的建立流程來看企業(yè)本身對于建立績效管理系統(tǒng)必各的

支持條件：

表1:績效計劃建立所需的支持條件

界定職位設(shè)定關(guān)鍵績

設(shè)定工作目標(biāo)分配權(quán)重指標(biāo)檢臉

工作職責(zé)效指標(biāo)

結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)根據(jù)工作內(nèi)容與根據(jù)各關(guān)鍵績效

理解所涉

略重點，設(shè)定職責(zé)，設(shè)定工作指標(biāo)及工作目標(biāo)檢查目標(biāo)分

及職位關(guān)

要可衡量的具目標(biāo)，考核難以的戰(zhàn)略重要性，解情況的延

鍵業(yè)務(wù)內(nèi)

目有代表性的量化的關(guān)鍵工作以及員工對結(jié)果續(xù)性、一致

容及主要

的關(guān)鍵績效指領(lǐng)域，作為關(guān)鍵的影響力大小確性、支持性

工作成果

標(biāo)績效指標(biāo)的補充定權(quán)重

組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略、

所企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)

圖、部門業(yè)務(wù)流程及經(jīng)業(yè)務(wù)流程及

需務(wù)流程與經(jīng)營務(wù)流程及工作計

職責(zé)、業(yè)營計劃、取經(jīng)營計劃、

信計劃、職位工劃、職位工作

務(wù)流程、位工作職責(zé)描職位工作職

息作職責(zé)描述職責(zé)描述

工作內(nèi)容述責(zé)描述

參高層規(guī)劃，

上下級員工？上下級員工共同上下級員工共同人力資源部

與人力資源

同參與參與參與組織進(jìn)行

者部組織

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從上表中不難看出，組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位

工作職責(zé)的確定是制定績效計劃的基礎(chǔ)，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)

務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。

第二部分關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立

一、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）基本概念

KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫,

是管理中，，計劃—執(zhí)行—評價”中，，評價”不可分割的一部分,反

映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo),不是目

標(biāo),可是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn):是績效指標(biāo),不是能力或態(tài)

度指標(biāo);是關(guān)鍵績效指標(biāo),不是一般所指的績效指標(biāo)。

關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo),

是績效計劃的重要組成部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)具備如下幾項特點：

（一）來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

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這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指

標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指

標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職

位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果

KPI與公亙戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公

同戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。

KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,其第二層含義在于,KPI是

對公同戰(zhàn)略目標(biāo)茶進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、

指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職

位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此,關(guān)

鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘,是

公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。

最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變

而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以

反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。

（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量

企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因

是各職位員工可控制和影響的部分,也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部

分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除她人

或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷

售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相

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乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者

相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績

效指標(biāo)。

（三）KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量,而不是對所有操作過程

的反映

每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作

任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)

略目標(biāo)實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。

（四）KPI是組織上下認(rèn)同的

KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定

的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一

致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職

位工作績效要求的共同認(rèn)識。

KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首

先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在

各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)

鍵績效要求有了清淅的共識,確保各層各類人員努力方向的一致性;

第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四,

作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處

理對公司戰(zhàn)略有最大3僅動力的方面；第五，經(jīng)過定期計算和回顧

KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù),

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并及時診斷存在的問題,采取行動予以改進(jìn)。

具體來看KPI有助于：

（I）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)戈”目標(biāo)計劃來確定部門/個人的業(yè)績指

標(biāo)

（2）監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運作過程

（3）及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相

應(yīng)部門/個人。

（4）KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。

當(dāng)公亙、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，能夠：

（1）把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；

（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進(jìn)行

評價和控制,可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；

（3）集中測量公司所需要的行為；

（4）定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作

出評估。

二、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計的基本方法

當(dāng)前常見的方法是“魚骨圖“分析法和“九宮圖”分析法，這些

方法能夠幫助我們在實際工作中抓住主要問題,解決主要矛盾。

，，魚骨圖”分析的主要步驟：

（1）確定個人/部門業(yè)務(wù)重點。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)

相互影響；

（2）確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點

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所需的策略手段。

（3）確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判斷一項業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實

際因素。

依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門,進(jìn)而分解到部門,再由部門

分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部

門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。

績效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)到的階

段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是經(jīng)

過職位的KPI體現(xiàn)出來，這個KPI體現(xiàn)了員工對部門/公司貢獻(xiàn)的

大小。

三、KPI指標(biāo)體系建立流程

KPI指標(biāo)的提取，能夠”十字對焦、職責(zé)修正”一句話概

括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分

解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事

情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標(biāo)的提取流程。

圖2:KPI指標(biāo)堤取總ZJX意圖

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戰(zhàn)略目標(biāo)

宏觀組織?------\---------主要業(yè)務(wù)流程

^^^5：持性

微觀組織------J--------細(xì)化的流程

一業(yè)績衡量指標(biāo)、

更微觀的組織?更細(xì)化的流程

（-）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的

聯(lián)系

企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在一般情況下均能夠分解為幾項主要的

支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的

某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此,在本環(huán)節(jié)

上需要完成以下工作：

1.企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式）；

2.由企業(yè)（中）高層）將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)

（可用魚骨圖方式）

3.將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。

圖3:戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例

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圖4:戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例

（二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)

在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各

業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運

用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解

內(nèi)容。

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表2:確認(rèn)流程目標(biāo)示例

流程總目標(biāo):組織目標(biāo)要求（客戶滿意度高）

低成本快速滿足客

產(chǎn)品性能指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量滿意率工藝質(zhì)量合準(zhǔn)時齊套發(fā)

戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服

務(wù)要求。

合格品格率貨率

產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量工程服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)

質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計好安裝能力強質(zhì)量管理發(fā)貨準(zhǔn)確

客戶價格低引進(jìn)成熟技術(shù)

要求服務(wù)好提供安裝服務(wù)

交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時

（三）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系

本環(huán)節(jié)經(jīng)過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從

而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企

業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。

表3:確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例

流程:新產(chǎn)各職能所承擔(dān)的流程中的角色

品開發(fā)

市場部銷售部財務(wù)部研究部開發(fā)部

新產(chǎn)品概念市場論證銷售數(shù)據(jù)—可行性研究技術(shù)力量評

選擇

收集估

—————

產(chǎn)品概念測—市場測試——技術(shù)測試

試—————

產(chǎn)品建議開——費用預(yù)算組織預(yù)研—

發(fā)—————

（四）部門級KPI指標(biāo)的提取

在本環(huán)節(jié)中要將從經(jīng)過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職

責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標(biāo)G

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表4:部門級KPI指標(biāo)提取示例

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）維度指標(biāo)

測量主體測量對象測量結(jié)果

績效時間效率管理部新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時間新產(chǎn)品上市

變量時間

維度成本投資部門生產(chǎn)過程成本降低生產(chǎn)成本率

質(zhì)量顧客管理部產(chǎn)品與服務(wù)滿足程度客尸滿意率

數(shù)量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入

（五）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一

根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé),建立企業(yè)目

標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。

表5:KPI進(jìn)一步分解到職位示例

流程：新產(chǎn)品市場部部門職責(zé)部門內(nèi)職位職責(zé)

開發(fā)流程職位一職位二

流程指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)

步驟

發(fā)

發(fā)

現(xiàn)

現(xiàn)市場分析市場占有市場與客市場占有率制定出市市場占有

商

業(yè)

客

戶

與客戶調(diào)率戶研究成增長率場策略，率增長率

機

會

問

也

研,制定銷售預(yù)測果銷售預(yù)測準(zhǔn)指導(dǎo)市場銷售預(yù)測

確

認(rèn)

市場策略準(zhǔn)確率確率運作準(zhǔn)確率

客

戶

需

求市場開拓客戶接受成銷售毛利

投入率減功率提高率率增長率

低率

公司市場領(lǐng)先對手提銷售收入

領(lǐng)先周期前期月度增長

幅度

四、在實際工作中KPI的應(yīng)用

在KPI體系的建立過程中，特別是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

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時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更

重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

經(jīng)過溝通討論,達(dá)成共識,運用績效管理的思想和方法,來明確各部

門和各個職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運用到確定各部門和各個人的工

作目標(biāo)。在實際工作中圍繞KPI開展工作,不斷進(jìn)行階段性的績效

改進(jìn)，達(dá)到激勵、引導(dǎo)目標(biāo)實現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的，避免無效勞

動。

在實際工作過程中如何應(yīng)用KPI來改進(jìn)我們的工作，避免產(chǎn)生

建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？

（一）KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),不是目標(biāo),但能夠借此確定目標(biāo)：

1.KPI是反映一個部門或員工關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價指標(biāo)，即衡量

業(yè)績貢獻(xiàn)的多少,從另一個角度看,是衡量目標(biāo)實現(xiàn)的程度。

2.公司階段性目標(biāo)或工作中的重點不同，相應(yīng)各個部門的目標(biāo)

也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同，因此關(guān)

鍵業(yè)績指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。

3.涉及到職位的員工業(yè)績指標(biāo)不一定是從部門KPI直接分解得

到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，可是應(yīng)對部

門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有貢獻(xiàn)，不同職位的業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重也要根

據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。

4.一旦各部門或職位的KPI明確后,相應(yīng)的工作重點即階段性關(guān)

鍵的業(yè)績貢獻(xiàn)也就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標(biāo)，每個

人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標(biāo)完成

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所做的關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)也就十分清楚了，避免了一些無效的，對

目標(biāo)達(dá)成沒有意義的工作。

5.部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI,部門的

KPI來自公司的KPIO這樣保證每個職位都朝公司要求的總

體目標(biāo)發(fā)展。

（二）績效考核與績效改進(jìn)

績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié),KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)：

1.績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩

個目的：是績效改進(jìn)，二是價值評價。面向績效改進(jìn)的考

核重點是問題的解決及方法的改進(jìn),從而實現(xiàn)績效的改進(jìn)。

2.績效管理最重要的是讓員工明白公司對她的要求是什么，她

將如何開展工作和改進(jìn)工作；主管也要清楚公司對她的要求,

對她所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時主管

要了解員工的素質(zhì),以便有針對性的分配工作和制定目標(biāo)。

（三）經(jīng)過KPI的討論，經(jīng)過溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)

的一致性

經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬,

記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考

核本身更重要。

（四）評價員工的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果,KPI是基礎(chǔ)性依

據(jù),它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)

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（五）定量的KPI能夠經(jīng)過數(shù)據(jù)來體現(xiàn),定性的KPI則需經(jīng)過對事

實的描述來體現(xiàn)

階段性績效改進(jìn)考核的過程（以一個季度為例，KPI已經(jīng)確定）:

1.季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門的KPI制定工

作目標(biāo)計劃，目標(biāo)應(yīng)該是SMART的（具體的、能夠量化

的、能夠?qū)崿F(xiàn)的、與公同的目標(biāo)是一致的、階段性的），并

根據(jù)目標(biāo)的側(cè)重點來進(jìn)行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確

相應(yīng)的權(quán)重。

2.根據(jù)本部門的目標(biāo)計劃和職位的KPI,將目標(biāo)分解落實到具

體責(zé)任人人，經(jīng)理與目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人進(jìn)行溝通，在目標(biāo)上

達(dá)成共識。

3.目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在計劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)

任人進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正

執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差，以便朝著正確的目標(biāo)發(fā)展，同時

經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，便于工作過程的

輔導(dǎo)。

4.在季度工作總結(jié)時，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)

績貢獻(xiàn)及目標(biāo)達(dá)成所做的工作進(jìn)行總結(jié)，部門經(jīng)理經(jīng)過上一

級主管副總的述職報告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績的貢獻(xiàn)情況，員工

就其業(yè)績衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)。這樣部門明確所關(guān)注

要達(dá)成的目標(biāo)，員工明確了圍繞這個目標(biāo)所做的有效工作。

部門工作的焦點也就聚焦起來了。

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5.在進(jìn)行績效改進(jìn)考核時，部門經(jīng)理與每個員工圍繞職位的業(yè)

績衡量指標(biāo)/要素以及實際完成的情況進(jìn)行充分的面對面的

溝通。根據(jù)過程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，指出

員工在達(dá)成目標(biāo)及工作過程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方，同時

在溝通中形成員工卜一階段的工作目標(biāo)。這樣經(jīng)過指出需

要改進(jìn)的方面和下階段目標(biāo)的確定，引導(dǎo)員工朝著部門的目

標(biāo)發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進(jìn)，也有

利于員工素質(zhì)、能力的提高。

6.一般來說，對部門經(jīng)理的績效改進(jìn)考核主要圍繞結(jié)果，目標(biāo)

是否實現(xiàn)來進(jìn)行；對于員工的績效改進(jìn)考核主要看工作過

程。

（六）考核不是目的，是激勵的手段，促進(jìn)績效改進(jìn)和提高，提高員

工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的

績效管理及績效改進(jìn)是遵循PDCA循環(huán)來進(jìn)行的，經(jīng)過

PDCA不斷改進(jìn)、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。

第三部分工作目標(biāo)設(shè)定

一、工作目標(biāo)設(shè)定的含義

工作目標(biāo)設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對

長期性，過程性，輔助性難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。對『部

分職能部門的人員，她們的工作對于公司整體的成功起著至關(guān)重要

的作用，但卻不能由績效量化指標(biāo)來衡量。在此情形下，工作目標(biāo)

設(shè)定的價值就在于：

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1.提供了績效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn)，以彌補僅用完全

量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面地反映員工

的工作表現(xiàn)。

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合，使上級領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)

鍵驅(qū)動活動有更加清晰全面的S解。

3.各層各類人員都能對本職位職責(zé)與工作重點有更加明確的認(rèn)

識。

組織中的每位基層員工對完成整體績效指標(biāo)起著堅實的基

礎(chǔ)作用。然而每位員工由于更多地承擔(dān)整體程序中的一部分

過程，這種對過程的努力很難用量化指標(biāo)來衡量。在這種情形

下,工作目標(biāo)設(shè)定的價值在于：

1.確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確

組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。

2.對那些無法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設(shè)定衡量使績效表現(xiàn)

的差異得到區(qū)分。

3.使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標(biāo)相一致。

二、工作目標(biāo)的設(shè)計

(一)工作目標(biāo)設(shè)計原則(SMART)

1.明確具體:有明確具體的結(jié)果或成果。

2.能夠衡量的：衡量能夠包括質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等，或

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能夠經(jīng)過定性的等級劃分進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

3.相互認(rèn)可:上級和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)。

4.可實現(xiàn)性:既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。

5.與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)密切相關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊容相

關(guān)的。

（二）工作目標(biāo)設(shè)計需具備的技能及背景知識

1.職位分析能力：職位分析是一種對目標(biāo)職位所從事的活動、主

要目的及與其它職位間的相關(guān)性進(jìn)行分析的能力。

2.背景知識：職位分析的結(jié)果是對職位所從事的主要活動的了

解。這種了解成了工作目標(biāo)設(shè)定的一種背景知識。同時，由于

職位分析還包括了該目標(biāo)職位與其它職位間的相關(guān)性分析，其

結(jié)果是了解了目標(biāo)職位的下道工序或客戶對該職位的所應(yīng)有產(chǎn)

出的期望，這種客戶期望的了解成了設(shè)定工作目標(biāo)的背景知

識。

3.工作職責(zé)描述能力：職位分析的結(jié)果是了解目標(biāo)職位所從事的

各項工作活動。將這些工作活動歸納合并成關(guān)鍵的職位職責(zé)并

加以描述是設(shè)定工作目標(biāo)所需具備的能力。

4.設(shè)定有效衡量的能力：對每一關(guān)鍵的職位職責(zé)制定出能夠區(qū)分

績效差異的衡量，這是整個目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵能力。

（三）設(shè)定工作目標(biāo)應(yīng)考慮的問題

1.與關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡

量的領(lǐng)域。

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2.職能部門人員的工作目標(biāo)是作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充?；鶎訂T

工的工作目標(biāo)是全年的績效計劃。

3.只選擇對公司價值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)

容。

4.選擇的工作目標(biāo)小宜過多，一般小超迎5個。

5.不同的工作目標(biāo)應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。

（四）工作目標(biāo)完成效果評價級別的分類

工作目標(biāo)完成效果評價，不同于關(guān)鋌績效指標(biāo)的考核，它K是

根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)得山確切的績效結(jié)果，其完成效果是

以上級對下級的評級實現(xiàn)的。評估級別是用來衡量被評估人工作

表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項關(guān)鍵工作目標(biāo)上的完成情況、對

其工作績效確定相應(yīng)級別檔次，主要能夠分為三級（也能夠根據(jù)不

同目標(biāo)特點以及能夠區(qū)分的程度能夠進(jìn)吁進(jìn)一步細(xì)分為五級甚至

更多）：

?第一級為未達(dá)到預(yù)期：員工職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作中，數(shù)項或多數(shù)

未達(dá)到基本目標(biāo)；關(guān)鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級單位

整體業(yè)務(wù)和本單位整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應(yīng)

有的個人素質(zhì)及能力。

?第二級為達(dá)到預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)，大部分關(guān)鍵工作達(dá)到了

基本目標(biāo)；在少數(shù)領(lǐng)域的表現(xiàn)達(dá)到了挑戰(zhàn)目標(biāo)；為上級單位整體

業(yè)務(wù)和本單位工作目標(biāo)做出了貢獻(xiàn)；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個

人素質(zhì)與能力。

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?第三級為超出預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)許多關(guān)鍵工作中，實際表

現(xiàn)達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)；成功完成了額外的工作，并為上級單位的整體

業(yè)務(wù)目標(biāo)和本單位工作目標(biāo)的實現(xiàn)做出了貢獻(xiàn)；表現(xiàn)出了超過

預(yù)期基本目標(biāo)要求的個人素質(zhì)及能力。

例如：

(1)工作效率:工作的時效性

等級一：完成任務(wù)所需的時間遠(yuǎn)低于規(guī)定時間，工作的結(jié)昊總

是與預(yù)期的結(jié)果一致；

等級二:總能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作,能夠達(dá)到預(yù)期的結(jié)果；

等級三:尚能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作；

等級四:經(jīng)常需要上級的催促才能按時完成工作；

等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時

完成工作。

(2)熟練程度:指具備完成任務(wù)所要求的認(rèn)知能力、身體的敏捷與

協(xié)調(diào)性、注意力、言語理解等能力的程度。

等級一：有非常強的實際操作水平,變本職工作能夠駕輕就熟；

等級二:有較強的動手能力，順利地完成本職工作；

等級三:具備一般性水平,能完成任務(wù)；

等級四:工作時不得要領(lǐng),反應(yīng)較為遲鈍；

等級五:素質(zhì)較差,無法勝任工作要求。

(五)工作目標(biāo)設(shè)定的設(shè)計流程

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1.了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度績效計劃，決定本部門的工作使命。

能夠提出以下問題來幫助分析本部門的工作使命：

-本部門在組織中及價值驅(qū)動流程中處于何位置

-部門的主要經(jīng)營活動及產(chǎn)出是什么

-經(jīng)過該部門的工作實現(xiàn)S組織的哪些戰(zhàn)略目標(biāo)

-工作成果的優(yōu)劣如何影響組織的整體效益

-在關(guān)鍵管理流程中與其它部門的合作及相關(guān)性如何

2.進(jìn)行職位分析，列出主要工作活動內(nèi)容，經(jīng)過調(diào)查研究，思考回

答下面幾方面的問題，最后列出員工所要從事的主要工作活動

內(nèi)容。

-本職位在組織中或工作流中的關(guān)鍵作用是什么

-應(yīng)從事哪些工作活動來幫助實現(xiàn)其在組織中的作用或上一級的

績效目標(biāo)或下道工序或客戶（內(nèi),外部）期望

-當(dāng)前該職位的工作結(jié)果是如何衡量的

-分析客戶（內(nèi),外部）對該職位的主要期望

-除了常規(guī)要完成的工作活動內(nèi)容以外還要完成哪些特殊項目來

幫助實現(xiàn)上一級績效目標(biāo)及改進(jìn)本職位工作流程

3.歸納合并工作活動內(nèi)容,寫出工作職責(zé)描述,根據(jù)主要工作職責(zé),

確定主要的工作目標(biāo)。

4.確定每項工作目標(biāo)的權(quán)重，即根據(jù)每助工作目標(biāo)的重要性滅決

定每項衡量所占的權(quán)重。

5.檢查所設(shè)定的目標(biāo)與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所

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設(shè)的目標(biāo)是否明確具體的，可衡量的，所設(shè)的衡量是否是共同認(rèn)

可的，所設(shè)的目標(biāo)是否既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的，所衡量的區(qū)域

是否與企業(yè)目標(biāo)密切相關(guān)。最后檢查所設(shè)的工作目標(biāo)與其它職

位的工作目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性及一致性，使該職位目標(biāo)與其它職位目

標(biāo)間保持一致性及相互支持性。

（六）工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定過程中的職責(zé)分配

1.公司決策層負(fù)責(zé)決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計劃，審

核批準(zhǔn)各職能部門的工作職責(zé)；參與制定并審批工作目標(biāo)的設(shè)定及

衡量標(biāo)在;審核批準(zhǔn)考核方法。

2.各部門根據(jù)各自工作職責(zé)，按職位進(jìn)行分解，確定每個職位的關(guān)

鍵職責(zé)及關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域,對工作目標(biāo)設(shè)定提出建議。

3.公司人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織各級員工進(jìn)行工作目標(biāo)的設(shè)計和

選擇,收集匯總工作目標(biāo)設(shè)定及草擬考核方法并存檔。

（七）設(shè)定工作目標(biāo)的溝通方式

1.上級部門目標(biāo)溝通:讓員工了解上級部門績效指標(biāo)或目標(biāo)

2.培訓(xùn)|:組織一次培訓(xùn)I,將目標(biāo)設(shè)定的方法及原理告訴員工。

3.員工自定目標(biāo)：當(dāng)員工基本掌握設(shè)計目標(biāo)的方法后讓其自行制

定目標(biāo)

4.經(jīng)理和員工討論目標(biāo)：

-首先強調(diào)員工自己參與工作目標(biāo)設(shè)定的重要性，告訴員工最終

要爭取達(dá)到或超越工作目標(biāo)的是員工本人。

-介紹一下需討論的兩大內(nèi)容?？冃繕?biāo)與能力選擇，幫助員工

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理解這兩步驟強調(diào)了“要干什么"和“怎么干”的聯(lián)系。在向

下一步進(jìn)展前，先詢問一下員工是否有什么要在此會議中討論

的內(nèi)容以表示你對員工意見的興趣

-逐條討論每項目標(biāo)，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的績效區(qū)域及

可衡量的目標(biāo)并獲得員工的承諾。

-雙方共同討論每項列出的目標(biāo)與完成上級部門目標(biāo)和公同整體

目標(biāo)，這樣能幫助員工認(rèn)識到自己工作對公司間的聯(lián)系來加強

會后她/她對目標(biāo)的投入。

-表示對員工達(dá)到那些具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)的信心，以建立員工對完

成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的信心及承諾。

-征求員工的意見,在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法,

尋求對完

-成目標(biāo)的擔(dān)憂，并確認(rèn)員工是否已清楚了解目標(biāo)。共同討論并

認(rèn)可完成目標(biāo)所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的

資源和協(xié)助會有較清晰的了解。

-討論如何跟蹤每次目標(biāo)及下次回顧的時間。

-確認(rèn)最后的目標(biāo)。

-讓員工重新整理一下雙方討論后的目標(biāo)，這是再次確認(rèn)員二是

否已清楚理解目標(biāo)的機會，同時讓員工認(rèn)識到這是員工本人的

職責(zé)。

重申您對員工達(dá)到目標(biāo)的信心,結(jié)束討論。

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第四部分績效計劃

績效計劃是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實施績效管

理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段，經(jīng)過它能夠在公司內(nèi)建立起一種科

學(xué)合理的管理機制，能有機地揩股東的利益和員工的個人利益整合

在一起,其價值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多公司所認(rèn)同和接受。

進(jìn)行績效計劃的過程是各級經(jīng)理和員工進(jìn)行充分溝通、確定

績效計劃、并填寫績效計劃及評估表格的過程，因此,本部分結(jié)合

績效計劃及評估表格闡述績效計劃的概念,方法及流程。

一、績效計劃的含義

績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工佇績

效進(jìn)行溝通的過程,并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績

效計劃和評估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一

個內(nèi)部協(xié)議?？冃в媱澋脑O(shè)計從公司最高層開始，招績效目標(biāo)層層

分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對于各子公司而言,

這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃

過程。

因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下

級之間承諾的績效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對公

同價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度

工作目標(biāo)的實現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文

化?？冃в媱澲贫ǖ脑瓌t

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不論是對于公司進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績計劃，還是員工進(jìn)行績效計劃,

在制定績效計劃時應(yīng)該注意以下原則。

1.價值驅(qū)動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗

旨相一致,突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。

2.流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預(yù)算計劃、

人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。

3.與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則。設(shè)定績效計劃的

最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)

的實現(xiàn)，因此在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊

圍繞公司的發(fā)展目標(biāo),自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計和選擇。

4.突出重點原則。員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作

成果也較多?？墒窃谠O(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時，切

忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值

關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo),

而不是整個工作過程的具體化。

一般，員工績效計劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過6個,工作目標(biāo)

不能超過5個,否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中

在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實現(xiàn)上。

5.可行性原則。關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制

的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員

工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求

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的目標(biāo)任務(wù)。同時，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又

可實現(xiàn)。目標(biāo)過高,無法實現(xiàn),不具激勵性;過低,不利于公司績

效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的

管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使

關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實阮切實可行。

6.全員參與原則。在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅

持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與能夠使各方

的潛在利益沖突暴露出來，便于經(jīng)過一些政策性程序來解決這

些沖突,從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W(xué)合理。

7.足夠激勵原則。使考核結(jié)果與薪酬及其它非物質(zhì)獎懲等激勵機

制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上

的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn),

營造一種突出績效的企業(yè)文化。

8.客觀公正原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨

越組織等級的績效審核和溝通，彳放到系統(tǒng)地、客觀地評估績

效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該

保持大致相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎懲兌

現(xiàn)公平合理。

9.綜合平衡原則?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責(zé)的唯一考核手

段，因此必須要經(jīng)過合理分配關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效

果評價的內(nèi)容和權(quán)重,實現(xiàn)對職位全部重要職責(zé)的合理衡量C

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10.職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)

定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限

的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理

體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定

要充分考慮到小同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共

性。

二、經(jīng)營業(yè)績計劃的制定

各子公司及部門制定經(jīng)營業(yè)績計劃的過程即總公司（集團）經(jīng)

營業(yè)績目標(biāo)的層層分解的過程，也是各子公司和總公司（集團）之

間就關(guān)鍵績效指標(biāo),權(quán)重和目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。

（-）經(jīng)營業(yè)績計劃的要素

公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面：

1.績效計劃及評估內(nèi)容：公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估內(nèi)容包括各

類關(guān)鍵績效指標(biāo)。

2.權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工

作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。

3.目標(biāo)值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以

界定指標(biāo)實際完成情況與指標(biāo)所得績效允值的對應(yīng)關(guān)系。

4.績效評估周期：公司經(jīng)營業(yè)績計劃的評估周期一般為一年一

次。

（二）公司經(jīng)營業(yè)績計劃的步驟

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1.集團（總公司）下達(dá)績效管理系統(tǒng)實施文件。

2.確定集團（總公同）績效考核指標(biāo)體系，提出考核方法，推動

計劃確定,搞好后續(xù)管理,收集匯總數(shù)據(jù),計算績效分值。

3.集團（總公司）經(jīng)過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標(biāo)

體系。

4.各子公司經(jīng)過與各部門商討確定部門績效考核指標(biāo)。

三、員工績效計劃的制定

員工績效M劃過程即評估者和被評位者（各級員工和直接一級）

之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，

參照過去的績效表現(xiàn)及公司當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定每個關(guān)鍵績效指

標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、

獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同時，績效計劃還幫助員工設(shè)定一定的能力

發(fā)展計劃,以保證員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)。主要流程如下：

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(-)員工績效計劃要素

員工績效計劃及評估表格的主要組成要素如下：

1.被評估者信息：經(jīng)過填寫職位、工號及級別，可將績效

計劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在

公司中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人

力資源管理體系。

2.評估者信息：便于了解被評估者的直接負(fù)責(zé)人和管理部

門。一般，評估者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一

級正職(或正職授權(quán)的副職)O

3.關(guān)鍵職責(zé)：是設(shè)定績效計劃及評估內(nèi)容的基本依據(jù)，提

供查閱、調(diào)整績效計劃及評估內(nèi)容的基本參照信息。

4.績效計劃及評估內(nèi)容：包括關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完

成效果評價兩大部分，它用以全面衡量被評估者的重要工作

成果,是績效計劃及評估表格的主體。

5.權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)

工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度，并便于查看

不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。

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6.指標(biāo)值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩

類，以界定指標(biāo)實際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)

系。對工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評價則主要按照工作目標(biāo)

設(shè)定中設(shè)制的評估標(biāo)準(zhǔn)及時間進(jìn)行判定。

7.績效評估周期：績效計劃及評估表恪原則上以年度為周期。

針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和

應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點，也能夠月度或季度為評估

周期,設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。

8.能力發(fā)展計劃：制定能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的

方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，讓員工明了為實現(xiàn)

其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能方，如何發(fā)展，形成持續(xù)不

斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。

（二）員工績效計劃的制定流程

對于關(guān)鍵績效指標(biāo)，工作目標(biāo)設(shè)計的制定，我們在已分別作了

詳細(xì)的闡述。下面，我們將按設(shè)計流程的七個步驟來具體闡述員工

個人績效計劃的設(shè)計。

1.職位工作職責(zé)界定

職位工作職責(zé)界定，主要是經(jīng)過工作分析的方法，對目標(biāo)職位

的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實現(xiàn)的主要工作成果，用簡煉而準(zhǔn)確的語言進(jìn)

行書面描述。主要由人力資源部門協(xié)助公司高層管理者來完成