哈佛商業(yè)評(píng)論：2024未來(lái)管理趨勢(shì)年度報(bào)告

卷首語(yǔ)

管理

的何剛|文未來(lái)趨勢(shì)是什么？

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入新的階

段，企業(yè)的機(jī)會(huì)型增長(zhǎng)變得越來(lái)越難，通過(guò)創(chuàng)

新逆襲迭代，或者通過(guò)管理提升效率，已成為

企業(yè)界的理性共識(shí)。但面對(duì)不斷涌現(xiàn)的數(shù)字化

和智能化新浪潮，尤其是人與組織關(guān)系的深刻

變革，管理的未來(lái)究竟是什么引人注目。

從歷史延革看，創(chuàng)刊于1922年的《哈佛商

業(yè)評(píng)論》一直試圖引領(lǐng)全球工商界形成更多管

理共識(shí)，并分享各自精彩的管理實(shí)踐，很多影

響未來(lái)的管理趨勢(shì)因此出現(xiàn)。對(duì)中國(guó)企業(yè)界來(lái)

說(shuō)，當(dāng)前和未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，尤其需要對(duì)

最重要的管理趨勢(shì)進(jìn)行總結(jié)和梳理。

如果說(shuō)面向未來(lái)的管理，最重要的是做好預(yù)

測(cè)與規(guī)劃，那么管理的未來(lái)趨勢(shì)可能始終離不

開(kāi)最基本的經(jīng)濟(jì)要素和市場(chǎng)約束，這和技術(shù)創(chuàng)

新有關(guān)，和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有關(guān)，和組織變革有關(guān)，

和營(yíng)銷(xiāo)革命有關(guān)，更和領(lǐng)導(dǎo)力提升有關(guān)。而這社會(huì)、人與物的相互成就、共情共振。這要求

一切的變化趨勢(shì)，最終是和人有關(guān)。我們每個(gè)人既要有無(wú)限高的獨(dú)立人格、思維、

價(jià)值觀(guān)和行動(dòng)原則，還要有兼顧他人、利益分享、

因?yàn)槿瞬粌H是萬(wàn)物之靈，還是經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的制度設(shè)計(jì)和流程保障，從而讓個(gè)體

發(fā)展的起點(diǎn)與終點(diǎn)，一切脫離人的討論都是本與群體各得其所。

末倒置，即使創(chuàng)新、戰(zhàn)略、組織、營(yíng)銷(xiāo)與領(lǐng)導(dǎo)

力的任何變化趨勢(shì)，往往是以改變一部分人并也就是說(shuō)，正是人的觀(guān)念重構(gòu)、能力再造，

舍棄一部人為代價(jià)，但更多人將在順應(yīng)這一系以及個(gè)人與群體的協(xié)同共生，構(gòu)成了我們所理

列管理趨勢(shì)之變的過(guò)程中極大受益。解的管理最重要的未來(lái)趨勢(shì)。它既是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，

更是價(jià)值觀(guān)引領(lǐng)；它既是個(gè)人名利，更是多目

標(biāo)共進(jìn)，它要求我們學(xué)會(huì)從未來(lái)看現(xiàn)在，從趨

所以我們堅(jiān)信，主導(dǎo)勢(shì)求變革，從動(dòng)態(tài)謀靜態(tài)。

未來(lái)發(fā)展的和引領(lǐng)管未來(lái)?yè)涿娑鴣?lái)，沒(méi)有誰(shuí)可以預(yù)先精準(zhǔn)定義；

理趨勢(shì)的，始終是人但未來(lái)又從來(lái)不會(huì)是憑空而來(lái)，它必然與今天

本身，是你，我。我們熟悉的管理的一切藕斷絲連，理性的長(zhǎng)期

主義者不難從中看到，那些連接過(guò)去、現(xiàn)在與

未來(lái)的重要管理觀(guān)念、思想、理論、模型和實(shí)踐，

具體來(lái)看，管理的未來(lái)趨勢(shì)首先是對(duì)人觀(guān)其實(shí)一直處于活躍生長(zhǎng)的狀態(tài)，并在不斷形成

念的沖擊、改變與重塑。這要求我們每個(gè)人努更為豐富的商業(yè)生態(tài)與實(shí)踐積累，成為全球管

力打破慣性思維，重構(gòu)底層邏輯，用發(fā)展和進(jìn)理百年的新延續(xù)。

化的眼光，積極面對(duì)變化與顛覆，唯有觀(guān)念的

與時(shí)俱進(jìn)，才會(huì)有管理體系與管理實(shí)踐的積極如果說(shuō)企業(yè)最大的資產(chǎn)是人，那么管理的

有為。最終目的就只能是、也必須是人。以人為本，

因人而變，始終把人放在第一位，不斷追求創(chuàng)

管理的未來(lái)趨勢(shì)同時(shí)也是對(duì)人能力的激發(fā)、新與發(fā)展，顯然是管理的未來(lái)期許與承諾。

挑戰(zhàn)與提升。這要求我們每個(gè)人主動(dòng)擁抱商業(yè)

與管理的變革，敢于面對(duì)不熟悉的新環(huán)境、新

賽道和新模式，并且善于在不確定的未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)

中加快試錯(cuò)，迅速?gòu)?fù)盤(pán)，及時(shí)提煉并共享一切

有價(jià)值的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

《財(cái)經(jīng)》雜志主編、

管理的未來(lái)趨勢(shì)最終會(huì)是人與組織、人與

《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版聯(lián)合出品人、主編

編者按

《哈佛商業(yè)評(píng)論》創(chuàng)刊者為哈佛商學(xué)院在任最久的院長(zhǎng)華萊士·多納姆（WallaceBrettDonham）。他的

父親以巡回牙醫(yī)為業(yè)，而多納姆相信，如果能夠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)匮芯科髽I(yè)如何應(yīng)對(duì)最艱難的挑戰(zhàn)，發(fā)展出一套適當(dāng)?shù)纳?/p>

業(yè)理論，就能讓企業(yè)高層學(xué)會(huì)如何做出正確判斷。他在1922年的《哈佛商業(yè)評(píng)論》創(chuàng)刊號(hào)寫(xiě)道，做不到這點(diǎn)，

商業(yè)就“沒(méi)有系統(tǒng)、沒(méi)有計(jì)劃，對(duì)許多人而言就是一場(chǎng)糟糕的賭博?！?/p>

許多《哈佛商業(yè)評(píng)論》早期文章都是以提升營(yíng)運(yùn)效率為重點(diǎn)。然而隨著各種產(chǎn)業(yè)與利益關(guān)系日益復(fù)雜，企

業(yè)還需要其他的方法與理念。在這樣的思維演進(jìn)過(guò)程中，《哈佛商業(yè)評(píng)論》也隨之調(diào)整，著眼于新的重點(diǎn)領(lǐng)域，

成為相關(guān)觀(guān)點(diǎn)的重要來(lái)源，很快開(kāi)始討論一系列廣泛的議題，從總體經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)如何影響企業(yè)、如何與工會(huì)打交

道，再到如何適應(yīng)新的金融規(guī)則，甚至一些過(guò)去或許會(huì)認(rèn)為太過(guò)“軟性”的議題，后來(lái)都漸漸得到肯定。

社會(huì)發(fā)展的形態(tài)日新月異，管理技能也要與時(shí)俱進(jìn)。近三年來(lái)全球經(jīng)濟(jì)大環(huán)境經(jīng)歷極大動(dòng)蕩，多重力量交

互影響，包括疫情、貿(mào)易、新地緣政治、全球氣候變遷危機(jī)、AI物聯(lián)網(wǎng)等科技快速進(jìn)步等等，導(dǎo)致傳統(tǒng)的企業(yè)

管理不斷演變進(jìn)化，許多管理工具和做法，更已不再適用。可以看出，科技和人，這兩股驅(qū)動(dòng)力的交互運(yùn)作，

會(huì)持續(xù)推動(dòng)管理典范的演進(jìn)、改善供應(yīng)鏈、再造商業(yè)模式，甚至打破產(chǎn)業(yè)疆界，建立生態(tài)系統(tǒng)。然而，盡管科

技的力量再大，主導(dǎo)未來(lái)發(fā)展的，還是人本身。

為深入了解未來(lái)管理領(lǐng)域的趨勢(shì)和挑戰(zhàn)，以指導(dǎo)組織在不斷變化的商業(yè)環(huán)境中取得成功，我們整理了《哈

佛商業(yè)評(píng)論》近三年關(guān)鍵論點(diǎn)，以創(chuàng)新、戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)、組織和領(lǐng)導(dǎo)力為維度，提出11大未來(lái)管理趨勢(shì)，調(diào)研

了210多位學(xué)院教授、知名學(xué)者和企業(yè)CEO、高層領(lǐng)導(dǎo)者，分享了他們對(duì)未來(lái)管理趨勢(shì)的預(yù)測(cè)和展望。通過(guò)

此次調(diào)研，我們揭示了一系列關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)，為未來(lái)管理提供了重要啟示。

創(chuàng)新迫切要?jiǎng)?wù)和發(fā)展動(dòng)力。

過(guò)去創(chuàng)新被定義為引入新思想、方法或產(chǎn)品，

以提高組織競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)未來(lái)挑戰(zhàn)。它包括產(chǎn)品、戰(zhàn)略

過(guò)程、商業(yè)模式、組織文化和管理等多個(gè)方面。

隨著大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等科技的迅速發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略定義通常牽涉規(guī)劃和執(zhí)行組織的長(zhǎng)期

展，未來(lái)企業(yè)創(chuàng)新需要結(jié)合科技發(fā)展，采用新思目標(biāo)，包括市場(chǎng)定位、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)新、資源配置

維、業(yè)務(wù)模式或技術(shù)，以提高效率、創(chuàng)造價(jià)值和和風(fēng)險(xiǎn)管理。有效的戰(zhàn)略要考慮行業(yè)趨勢(shì)、技術(shù)

適應(yīng)市場(chǎng)變化。這涉及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)演進(jìn)和內(nèi)部能力，確保適應(yīng)未來(lái)變化。此外，要

品和服務(wù)等方面的創(chuàng)新，確保組織在不斷變化的明確愿景、使命和價(jià)值觀(guān)以指導(dǎo)決策和行動(dòng)。未

未來(lái)環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)力。在調(diào)研中，92%的受訪(fǎng)來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略需關(guān)注生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建、競(jìng)合法則、產(chǎn)

者將數(shù)字化轉(zhuǎn)型和人機(jī)協(xié)作看作企業(yè)推動(dòng)創(chuàng)新的業(yè)政策與法規(guī)、ESG戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈韌性等新領(lǐng)域。

家一般斡旋；面對(duì)內(nèi)部員工，能激勵(lì)多元的員工發(fā)

的受訪(fǎng)者認(rèn)為企業(yè)不僅是戰(zhàn)略分析單位，

94%揮長(zhǎng)才；面對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，做好跨部門(mén)協(xié)調(diào)。88%

更需集中精力在“生態(tài)系統(tǒng)”間的競(jìng)爭(zhēng)。因此，

受訪(fǎng)者表示軟性技能已成為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者最重要

企業(yè)必須明確生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略。

的能力。未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備共情，溝通，建立

信任合作關(guān)系的能力和跨文化溝通、創(chuàng)新思維和變

90%的受訪(fǎng)者指出地緣政治動(dòng)蕩等因素導(dǎo)致革驅(qū)動(dòng)能力的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)，能夠引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)適應(yīng)快速變

各國(guó)政府出臺(tái)廣泛產(chǎn)業(yè)政策，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需適化的環(huán)境，并推動(dòng)組織朝著可持續(xù)和社會(huì)責(zé)任的方

應(yīng)新規(guī)則。向發(fā)展。

86%認(rèn)為ESG已成為企業(yè)未來(lái)必須遵循的規(guī)

范，82%認(rèn)為降低對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)的依賴(lài)和彈性營(yíng)銷(xiāo)

供應(yīng)鏈?zhǔn)潜厝悔厔?shì)。

傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)理念涉及深入了解客戶(hù)需求和市場(chǎng)趨

勢(shì)，以創(chuàng)造并傳遞價(jià)值，從而在激烈競(jìng)爭(zhēng)中取得成

組織功。技術(shù)推廣使得這一領(lǐng)域涵蓋了數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)、社交

媒體策略、個(gè)性化體驗(yàn)和數(shù)據(jù)分析等多個(gè)層面。調(diào)

在管理中，組織被看作是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，旨在查顯示86%受訪(fǎng)者認(rèn)為企業(yè)需意識(shí)到營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的新

實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)并適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境，包括結(jié)構(gòu)、變革，為可持續(xù)增長(zhǎng)提供有力支持。未來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)趨

流程、文化和人才等組成部分。未來(lái)管理中，組織勢(shì)可能突顯可持續(xù)性、社會(huì)責(zé)任和技術(shù)創(chuàng)新，以滿(mǎn)

的成功與適應(yīng)性、學(xué)習(xí)能力和戰(zhàn)略導(dǎo)向緊密相關(guān)。足不斷變化的消費(fèi)者期望。有效的未來(lái)營(yíng)銷(xiāo)需要具

科技改變了產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，也改變了所需人才的面?zhèn)潇`活性、創(chuàng)造力，并能迅速適應(yīng)新技術(shù)和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。

貌。90%受訪(fǎng)者認(rèn)為企業(yè)在未來(lái)不可再采取過(guò)去的

規(guī)?？s減策略，而是需要重新部署人力資源。在重這些趨勢(shì)在調(diào)查中得到廣泛認(rèn)可，為企業(yè)提供

新思考人才需求的同時(shí)，企業(yè)應(yīng)著重培養(yǎng)和招募科了迎接未來(lái)挑戰(zhàn)的關(guān)鍵方向。為深入了解這些趨勢(shì)

技驅(qū)動(dòng)未來(lái)所需的關(guān)鍵職位。同時(shí)，企業(yè)需重新定對(duì)企業(yè)未來(lái)的影響，我們著重分析了調(diào)研結(jié)果中

義卓越，建立詳盡的職務(wù)描述和衡量標(biāo)準(zhǔn)。最后，80%以上的9大趨勢(shì)，并采訪(fǎng)了相關(guān)領(lǐng)域的9位教

了解明日之星，明確企業(yè)期望獲得什么，以及如何授。他們致力于為企業(yè)提供實(shí)質(zhì)性建議，以適應(yīng)不

為員工提供有意義的工作，是成功的關(guān)鍵。斷變化的商業(yè)環(huán)境，引領(lǐng)管理領(lǐng)域的新時(shí)代。通過(guò)

對(duì)未來(lái)管理趨勢(shì)的全面研究，我們深入探討未來(lái)管

理的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和機(jī)遇，希望能夠協(xié)助管理者思考未

領(lǐng)導(dǎo)力

來(lái)布局，為領(lǐng)導(dǎo)者提供可行的管理方案，助力企業(yè)

更好地迎接未來(lái)挑戰(zhàn)。讓我們共同開(kāi)創(chuàng)新局面，在

過(guò)去領(lǐng)導(dǎo)力通常被認(rèn)定為一種影響他人并激發(fā)

激烈競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

團(tuán)隊(duì)達(dá)成共同目標(biāo)的能力。這包括有效溝通、激勵(lì)

和協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員，以及制定明智決策和展現(xiàn)良好的

判斷力。領(lǐng)導(dǎo)者通常展現(xiàn)出堅(jiān)定的愿景、鼓舞人心《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版

的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以及對(duì)困境的決斷力。未來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者

僅具備這些傳統(tǒng)重視的管理品格，已不敷所需。面

對(duì)未來(lái)挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者更需要高超的軟性社交技能。

面對(duì)資本市場(chǎng)，對(duì)接分析人員、響應(yīng)媒體；面對(duì)客

戶(hù)和供貨商，良好地溝通；面對(duì)地緣政治，像外交

目錄

趨勢(shì)01（92%）人機(jī)共生，不可競(jìng)爭(zhēng)01

Innovation創(chuàng)新ASmarterStrategyforUsingRobots

人機(jī)協(xié)作開(kāi)啟新紀(jì)元06

趨勢(shì)02（92%）全員轉(zhuǎn)型10

DemocratizingTransformation

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是必選項(xiàng)15

趨勢(shì)03（94%）生態(tài)系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)企業(yè)戰(zhàn)略選擇20

IntheEcosystemEconomy,What'sYourStrategy？

Strategy戰(zhàn)略

生態(tài)圈興起，進(jìn)入競(jìng)合時(shí)代27

趨勢(shì)04（90%）“政府之手”歸來(lái)，全球產(chǎn)業(yè)政策新時(shí)代32

TheNewEraofIndustrialPolicyIsHere

產(chǎn)業(yè)政策新動(dòng)向及應(yīng)對(duì)37

趨勢(shì)05（86%）ESG，最具價(jià)值的社會(huì)影響力41

Social-ImpactEffortsThatCreateRealValue

企業(yè)需量身打造出自己的ESG戰(zhàn)略50

趨勢(shì)06（82%）后疫情時(shí)代的全球供應(yīng)鏈54

GlobalSupplyChainsinaPost-PandemicWorld

彈性供應(yīng)鏈成為必然58

趨勢(shì)07（90%）讓組織經(jīng)受住未來(lái)考驗(yàn)63

Organization組織Future-ProofingYourOrganization

企業(yè)需知的未來(lái)新形態(tài)人才戰(zhàn)略69

趨勢(shì)08（71%）項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)到來(lái)73

TheProjectEconomyHasArrived

趨勢(shì)09（88%）C級(jí)高管的最重要技能80

Leadership領(lǐng)導(dǎo)力TheC-SuiteSkillsThatMatterMost

軟技能成為領(lǐng)導(dǎo)顯學(xué)86

趨勢(shì)10（86%）疫情后十個(gè)營(yíng)銷(xiāo)新事實(shí)90

Marketing營(yíng)銷(xiāo)10TruthsAboutMarketingAfterthePandemic

企業(yè)必須意識(shí)到的營(yíng)銷(xiāo)大趨勢(shì)96

人文價(jià)值趨勢(shì)11（74%）太陽(yáng)劇團(tuán)副主席丹尼爾·拉馬爾：101

Humanistic將創(chuàng)意置于戰(zhàn)略中心

CirqueduSoleil'sDanielLamarreonHowtoPut

valueCreativityattheCenterofYourStrategy

創(chuàng)新Innovation

趨勢(shì)01（92%）

人機(jī)共生，

不可競(jìng)爭(zhēng)ASmarterStrategyforUsingRobots

自動(dòng)化應(yīng)該側(cè)重靈活性而非生產(chǎn)率。

本·阿姆斯特朗（BenArmstrong）朱莉·沙阿（JulieShah）|文

1982年，通用汽車(chē)公司宣布正在建造一座“未來(lái)工廠(chǎng)”。

位于密歇根州薩吉諾的這座工廠(chǎng)將實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)化，在與日本

汽車(chē)制造商豐田和日產(chǎn)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中重振通用汽車(chē)的業(yè)務(wù)。兩

年前，通用汽車(chē)公布了7.63億美元的虧損——這僅是其72年

歷史上的第二個(gè)虧損年。CEO羅杰·史密斯（RogerSmith）

參觀(guān)了豐田的一家工廠(chǎng)回來(lái)后決定，通用汽車(chē)必須實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化

才能競(jìng)爭(zhēng)。薩吉諾項(xiàng)目設(shè)想的是由4000個(gè)機(jī)器人組成的一支

大軍來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)，目的是提高生產(chǎn)率和靈活性。這些機(jī)器人可

以將通用汽車(chē)的五年生產(chǎn)周期大幅縮減兩年，并能夠在通用汽

車(chē)的不同車(chē)型之間進(jìn)行切換。員工的生產(chǎn)率將提升300%。人

工系統(tǒng)和界面將被淘汰。機(jī)器人的成效之大，以至于幾乎見(jiàn)不

到人的蹤影——甚至都不需要開(kāi)燈。

然而，通用汽車(chē)的“熄燈”實(shí)驗(yàn)搞得一團(tuán)糟。這家未來(lái)工

廠(chǎng)的生產(chǎn)成本超過(guò)了那些雇用了數(shù)千名工會(huì)工人的工廠(chǎng)。好幾

處設(shè)施的機(jī)器人難以區(qū)分車(chē)型：它們?cè)噲D將別克的保險(xiǎn)杠安裝

到凱迪拉克上，也有反過(guò)來(lái)的情況。這些機(jī)器人的油漆工作也

干得不好；它們互相噴漆，而不是給流水線(xiàn)上過(guò)來(lái)的汽車(chē)噴漆。

通用汽車(chē)1992年關(guān)閉了薩吉諾工廠(chǎng)。

-1-

在那家工廠(chǎng)關(guān)閉后的三十年里，科學(xué)家和工程根據(jù)我們研究、開(kāi)發(fā)和部署人工智能（AI）和

師在機(jī)器人硬件（物理機(jī)器）和自動(dòng)化軟件（驅(qū)動(dòng)機(jī)器人的經(jīng)驗(yàn)，以及作為麻省理工學(xué)院“未來(lái)工作”

機(jī)器的計(jì)算智能）方面取得了顯著進(jìn)展。機(jī)器人和（WorkoftheFuture）特別工作組成員進(jìn)行的數(shù)十

其他自動(dòng)化技術(shù)以日漸提升的安全性和準(zhǔn)確性執(zhí)行次采訪(fǎng)和實(shí)地考察，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)可以避免零和

重復(fù)性任務(wù)。它們可以持續(xù)切割和焊接金屬，且不自動(dòng)化——如果放棄熄燈策略的話(huà)。企業(yè)一定不要

會(huì)受傷。它們可以給汽車(chē)噴涂油漆，而不會(huì)互相噴漆。再拿機(jī)器的成本和產(chǎn)出與人類(lèi)員工的成本和產(chǎn)出進(jìn)

自動(dòng)化現(xiàn)在在工廠(chǎng)車(chē)間以外更復(fù)雜的新環(huán)境中得到行比較，以此來(lái)衡量項(xiàng)目的成功；這種方法忽視了

了應(yīng)用。自動(dòng)化如何能夠在多個(gè)方面促進(jìn)流程的改進(jìn)。相反，

企業(yè)應(yīng)該關(guān)注以下問(wèn)題：目前執(zhí)行有自動(dòng)化之需的

盡管自動(dòng)化技術(shù)取得了進(jìn)展，但是，“熄燈制造”任務(wù)的團(tuán)隊(duì)在嘗試新事物時(shí)是否會(huì)提高生產(chǎn)率？使

的前景——用最少數(shù)量的人類(lèi)員工實(shí)現(xiàn)高效且靈活用自動(dòng)化技術(shù)的團(tuán)隊(duì)相比沒(méi)有自動(dòng)化技術(shù)的團(tuán)隊(duì)是

的自動(dòng)化——還遠(yuǎn)未成為現(xiàn)實(shí)，主要的原因有兩點(diǎn)。否會(huì)產(chǎn)生更多的創(chuàng)新想法或承擔(dān)更多樣化的任務(wù)？

在本文中，我們會(huì)介紹正和自動(dòng)化的概念，我

們將其定義為設(shè)計(jì)和部署能夠同時(shí)提高生產(chǎn)率和靈

第一，這項(xiàng)技術(shù)的采用一直處于停滯

活性的新技術(shù)。正和自動(dòng)化依賴(lài)的設(shè)計(jì)技術(shù)可以使

和受限的狀態(tài)。根據(jù)2018年的美國(guó)普查數(shù)

一線(xiàn)員工更容易訓(xùn)練和調(diào)試機(jī)器人；使用自下而上

據(jù)，不到10%的美國(guó)制造企業(yè)報(bào)告稱(chēng)使用

的方法來(lái)確定哪些任務(wù)應(yīng)該進(jìn)行自動(dòng)化；并選擇正

了機(jī)器人。2020年，當(dāng)新冠疫情和居家令

確的指標(biāo)來(lái)衡量成功。

可望增加對(duì)工廠(chǎng)自動(dòng)化的需求時(shí)，美國(guó)、

德國(guó)和日本的機(jī)器人購(gòu)買(mǎi)量卻跌落至2019

年水平之下。在中國(guó)，盡管對(duì)機(jī)器人的采

用提供大量補(bǔ)貼被當(dāng)成了推動(dòng)自動(dòng)化的國(guó)

家戰(zhàn)略的一部分，但使用機(jī)器人的制造商

比例估計(jì)與美國(guó)大致相同。研究表明，即“熄燈”式自動(dòng)化的局限性

使企業(yè)真的采用了自動(dòng)化技術(shù)，隨著生產(chǎn)

率的提高，它們最終雇用的員工也會(huì)更多

而不是更少。旨在最大程度提高生產(chǎn)率的自動(dòng)化技術(shù)通常會(huì)

在三個(gè)關(guān)鍵方面限制靈活性：

1）它們不容易適應(yīng)外部環(huán)境的變化；

2）它們需要特定、深?yuàn)W的技術(shù)能力來(lái)進(jìn)行編程

第二，我們的研究表明，企業(yè)因自動(dòng)

和維修；

化而在生產(chǎn)率方面獲得的效益往往又會(huì)在

流程靈活性上失去。機(jī)器人的日常維護(hù)（如

3）它們通常是“黑箱”，在沒(méi)有人類(lèi)反饋或建

重新校準(zhǔn)傳感器）可能會(huì)讓生產(chǎn)陷入停滯，

議的情況下運(yùn)行。

而第三方顧問(wèn)也會(huì)受邀前來(lái)。預(yù)先編程的

機(jī)器人會(huì)受制于僵化的方式去完成任務(wù)，

阻礙一線(xiàn)員工的創(chuàng)新等等。我們稱(chēng)其為零這些局限性往往迫使企業(yè)放棄熄燈的目標(biāo)，轉(zhuǎn)

和自動(dòng)化。而依靠人類(lèi)員工的靈活性、創(chuàng)造性和即興發(fā)揮的能

力。

-2-

埃隆·馬斯克（ElonMusk）

在2017年試圖恢復(fù)熄燈式工廠(chǎng)的

想法，以便大規(guī)模生產(chǎn)特斯拉的

Model3。該公司制造了機(jī)器人，

以幫助提高其加州工廠(chǎng)的產(chǎn)量，并

解決雇用和培訓(xùn)員工方面的挑戰(zhàn)。

可是，特斯拉遭遇了生產(chǎn)延誤，而

且難以駕馭馬斯克所形容的“瘋狂、

復(fù)雜的傳送帶網(wǎng)絡(luò)”。與通用汽車(chē)

一樣，特斯拉改弦易轍，放棄了對(duì)當(dāng)機(jī)器人的外部條件發(fā)生變

自動(dòng)化的部分投資，擴(kuò)大了熟練員2013年，MD安德森癌癥化時(shí)——它們不可避免地會(huì)發(fā)生

工隊(duì)伍的規(guī)模。馬斯克得出的結(jié)論中心（MDAndersonCancer變化，比如，當(dāng)企業(yè)希望更新其

是，“人類(lèi)被低估了?！盋enter）啟用了IBM的沃森生產(chǎn)流程或開(kāi)始生產(chǎn)某一產(chǎn)品的

（Watson），幫助醫(yī)生在龐大新版本——自動(dòng)化系統(tǒng)需要重新

編程、重新測(cè)試和重新教學(xué)。轉(zhuǎn)

在中國(guó)，制造商也得出了類(lèi)似的研究數(shù)據(jù)庫(kù)中快速找到治療方

換某一自動(dòng)化系統(tǒng)來(lái)從事新任務(wù)

的結(jié)論。他們?cè)居?jì)劃在各工廠(chǎng)廣案?？墒?，該軟件難以理解患者

的成本通常遠(yuǎn)比轉(zhuǎn)換某一人類(lèi)員

泛使用機(jī)器人來(lái)操作和組裝電子元復(fù)雜的病歷，需要大量的人工輸

工團(tuán)隊(duì)的成本高。轉(zhuǎn)換成本如此

件，但結(jié)果發(fā)現(xiàn)，機(jī)器人無(wú)法像人入來(lái)提供診斷建議。在某些情況

之高的一個(gè)原因是，對(duì)自動(dòng)化系

類(lèi)一樣完成電子組裝所需的精細(xì)工下，沃森提出的是不可靠或不完

統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整、維修和重新編程的

作。哈佛大學(xué)社會(huì)學(xué)家雷雅雯（Ya-整的證據(jù)。當(dāng)醫(yī)學(xué)證據(jù)發(fā)生變化

專(zhuān)業(yè)知識(shí)通常來(lái)自該系統(tǒng)使用團(tuán)

WenLei）援引一位制造業(yè)高管的時(shí)——比如一項(xiàng)新的臨床試驗(yàn)提

隊(duì)之外的人。一個(gè)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)可能

話(huà)說(shuō)：“機(jī)器人經(jīng)常弄壞精貴的部出了新的治療方法——人類(lèi)需要

依靠第三方集成商或維修團(tuán)隊(duì)來(lái)

件。從這個(gè)過(guò)程中，我認(rèn)識(shí)到了人手動(dòng)更新沃森的建議。在最初的

對(duì)某一自動(dòng)化系統(tǒng)進(jìn)行重新編

體的神奇?！睙崆槔顺边^(guò)后，用戶(hù)們確定，沃

森的用武之地有限。MD安德森程。一家醫(yī)院的財(cái)會(huì)團(tuán)隊(duì)在計(jì)費(fèi)

在2017年取消了這個(gè)項(xiàng)目。系統(tǒng)崩潰時(shí)可能需要請(qǐng)IT部門(mén)

或者讓我們看看一個(gè)來(lái)自制造

來(lái)修復(fù)軟件。正是在這種時(shí)候，

與機(jī)器人業(yè)界之外的例子。

“熄燈”式自動(dòng)化的燈就滅了。

正和自動(dòng)化

為了實(shí)現(xiàn)正和自動(dòng)化，企業(yè)必須同時(shí)針對(duì)生產(chǎn)率和靈活性設(shè)計(jì)系統(tǒng)。我們認(rèn)為靈活實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化有三個(gè)要訣。

設(shè)計(jì)容易理解的工具并對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行投資。許多機(jī)器人和自動(dòng)化系統(tǒng)是由第三方

技術(shù)顧問(wèn)設(shè)計(jì)和配置的，其設(shè)計(jì)和配置的方式令它們僵化脆弱。即使是生產(chǎn)環(huán)境或

過(guò)程中的細(xì)小變化也會(huì)阻礙系統(tǒng)的運(yùn)行。為了避免這些問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該確保自動(dòng)化

系統(tǒng)納入低代碼編程接口等容易理解的技術(shù)，讓沒(méi)有什么技術(shù)能力的一線(xiàn)員工能夠

實(shí)時(shí)進(jìn)行修理或調(diào)整。

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01userid:50360,docid:156091,date:2024-03-08,

請(qǐng)看看這個(gè)例子：?jiǎn)T工拒絕使用自動(dòng)化，因?yàn)槌鮿?chuàng)企業(yè)和研究實(shí)驗(yàn)室現(xiàn)在正專(zhuān)注于低代碼自

無(wú)法對(duì)其工作方式進(jìn)行微調(diào)。在美國(guó)一家組裝科學(xué)動(dòng)化軟件，它可以協(xié)助一線(xiàn)員工對(duì)機(jī)器人進(jìn)行配置

傳感設(shè)備的工廠(chǎng)，一個(gè)機(jī)器人與一名技術(shù)員緊密合和故障排除。其他低代碼工具可以讓機(jī)器人能夠從

作。當(dāng)技術(shù)員踩下一個(gè)踏板時(shí)，機(jī)器人就會(huì)操控頭人類(lèi)專(zhuān)家那里學(xué)習(xí)新的多步驟任務(wù)。人類(lèi)向機(jī)器人

頂上的組件，將其向左旋轉(zhuǎn)，并向下、向前傾斜，演示過(guò)程，機(jī)器人則觀(guān)察和學(xué)習(xí)。當(dāng)它準(zhǔn)備好執(zhí)行

這樣技術(shù)員就可以執(zhí)行緊固件置放和精密傳感器安任務(wù)時(shí)，人類(lèi)會(huì)觀(guān)察這一過(guò)程，確保機(jī)器人正確執(zhí)

裝的靈巧工作。技術(shù)人員和機(jī)器人合作，完成任務(wù)行任務(wù)。

的時(shí)間與技術(shù)人員單獨(dú)完成任務(wù)的時(shí)間相同或較之

更短。機(jī)器人讓技術(shù)員不必伸長(zhǎng)脖子或?qū)⑹滞笈こ?/p>

除了選擇正確的硬件和軟件，企業(yè)還應(yīng)該對(duì)培

不舒服的姿勢(shì)?？墒牵瑱C(jī)器人通常閑置未用。在有

訓(xùn)進(jìn)行投資，不僅在操作技術(shù)方面，而且在針對(duì)新

選擇的情況下，技術(shù)人員更愿意去下一個(gè)工位，他

應(yīng)用重新配置技術(shù)方面樹(shù)立一線(xiàn)員工的獨(dú)立性。培

們?cè)谀抢锟梢栽跊](méi)有機(jī)器人幫助的情況下執(zhí)行任務(wù)。

訓(xùn)應(yīng)該包括多種崗位的多種人員，確保沒(méi)有一個(gè)故

一名員工在被問(wèn)及原因表示，機(jī)器人的一系列動(dòng)作

障點(diǎn)，也確保對(duì)設(shè)計(jì)、整合和測(cè)量結(jié)果的不同觀(guān)點(diǎn)

都預(yù)先編制了程序，但她更喜歡以不同的順序來(lái)完

予以考慮。對(duì)自動(dòng)化進(jìn)行投資的企業(yè)需要掌握技術(shù)

成這些步驟。由于該系統(tǒng)的構(gòu)建十分僵化，機(jī)器人

發(fā)展的最新動(dòng)態(tài)，并在技術(shù)進(jìn)步的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)新的

的動(dòng)作背后有復(fù)雜的代碼，技術(shù)員無(wú)法根據(jù)自己的

機(jī)會(huì)去改進(jìn)或加強(qiáng)技能。

偏好調(diào)整機(jī)器人或自己的工作空間。

征求一線(xiàn)員工的反饋意見(jiàn)。當(dāng)企業(yè)使用自上而下的方法實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化時(shí)，首要目

標(biāo)通常是最大限度提高生產(chǎn)率。高級(jí)管理人員會(huì)分析企業(yè)的流程，并在咨詢(xún)公司或

IT團(tuán)隊(duì)的幫助下，打造自動(dòng)化的工具?？墒?，高層領(lǐng)導(dǎo)者通常對(duì)流程所需的東西、

自動(dòng)化中必須建立的靈活性程度以及自動(dòng)化可能無(wú)法處理的情況類(lèi)型缺乏詳細(xì)的了

解。自下而上的方法讓那些對(duì)某一流程的運(yùn)行有最近視角的一線(xiàn)員工負(fù)責(zé)建議和開(kāi)

發(fā)它的自動(dòng)化方式。我們的研究表明，可以由一線(xiàn)員工——車(chē)間工人、計(jì)費(fèi)專(zhuān)家、

客戶(hù)服務(wù)專(zhuān)員——靈活地分配任務(wù)并進(jìn)行指導(dǎo)的自動(dòng)化能夠增強(qiáng)和加快員工和企業(yè)的創(chuàng)新能力。自下而上地實(shí)

施自動(dòng)化更容易贏(yíng)得員工的認(rèn)同。02

美國(guó)麻省總醫(yī)院布里格姆分院（MassGeneral別枯燥乏味的工作。

Brigham）在其整個(gè)醫(yī)院系統(tǒng)中實(shí)行了自下而上的

方法來(lái)實(shí)現(xiàn)行政辦公自動(dòng)化。它首先聘請(qǐng)了一家咨總部位于俄亥俄州的G&T制造公司2016年開(kāi)

詢(xún)公司，幫助確定合適的技術(shù)，然后詢(xún)問(wèn)各行政部始了類(lèi)似的轉(zhuǎn)型。這家20人的工廠(chǎng)為航空航天業(yè)、

門(mén)的分布式團(tuán)隊(duì)哪些任務(wù)需要自動(dòng)化。接近常規(guī)流農(nóng)業(yè)等各行各業(yè)生產(chǎn)各種零件。其員工曾經(jīng)的任務(wù)

程的員工確定了一些平凡的活動(dòng)，如跟蹤病人轉(zhuǎn)診是將40磅重的機(jī)器零件從一臺(tái)將金屬零件切割成型

到專(zhuān)科診所的情況，檢查員工的執(zhí)業(yè)許可是否更新，的機(jī)床上搬進(jìn)搬出，每小時(shí)要重復(fù)這一過(guò)程多次。

以及管理進(jìn)賬款項(xiàng)。然后，醫(yī)院招募了一些人學(xué)習(xí)G&T希望對(duì)這項(xiàng)手工勞動(dòng)任務(wù)進(jìn)行自動(dòng)化。此類(lèi)情

如何為機(jī)器人編程，重點(diǎn)是在內(nèi)部尋找人才，尤其形的企業(yè)通常依靠第三方集成商的專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)幫助

是未來(lái)會(huì)實(shí)施自動(dòng)化的團(tuán)隊(duì)中的人才。團(tuán)隊(duì)成員與管理自動(dòng)化過(guò)程。

接受過(guò)機(jī)器人編程培訓(xùn)的人合作共事，以準(zhǔn)確地確

定如何將軟件與錯(cuò)綜復(fù)雜的流程相匹配。誰(shuí)的任務(wù)

一家集成商幫助G&T開(kāi)始用機(jī)器人干活，但

正實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，誰(shuí)就支持這個(gè)項(xiàng)目，因?yàn)闄C(jī)器人

G&T的副總裁科林·卡茨（ColinCutts）自學(xué)了如

（2018年首次上線(xiàn)）使他們擺脫了那些他們覺(jué)得特

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何培訓(xùn)和再培訓(xùn)機(jī)器人。然后，他教G&T的機(jī)械師在G&T采用這個(gè)新系統(tǒng)之前，每臺(tái)機(jī)器都有一

對(duì)機(jī)器人進(jìn)行編程并排除故障。他們?yōu)檐?chē)間的機(jī)器名機(jī)械師，負(fù)責(zé)裝零件、卸零件和檢查零件?，F(xiàn)在，

人開(kāi)發(fā)了編程指令庫(kù)，在G&T的生產(chǎn)從一種零件轉(zhuǎn)每三臺(tái)機(jī)器才有一名機(jī)械師，負(fù)責(zé)監(jiān)督管理的工作。

換到另一種零件時(shí)、改進(jìn)某個(gè)過(guò)程或探索新事物時(shí)機(jī)械師們不再搬運(yùn)和裝載，而是專(zhuān)注于檢查零件，

可以進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整?？ù牡哪繕?biāo)是使軟件技能——并在問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)加以應(yīng)對(duì)。自從這項(xiàng)任務(wù)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)

讓機(jī)器人適應(yīng)不斷變化的生產(chǎn)環(huán)境的專(zhuān)業(yè)知識(shí)——化以來(lái)，G&T公司的廢品廢料率已從12%降至不到

成為機(jī)械師日常工作的一部分。1%，每位員工的產(chǎn)出是原來(lái)的三倍多。

選擇正確的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。人們不可能提供一個(gè)單一的程式來(lái)決定自動(dòng)化的成

功。企業(yè)應(yīng)該制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，考慮到每一個(gè)需要自動(dòng)化的流程、每一個(gè)涉及的

團(tuán)隊(duì)以及每一位任務(wù)可能改變的員工。他們還應(yīng)該考慮到無(wú)形收益，包括產(chǎn)品創(chuàng)新、

員工滿(mǎn)意度和安全性的提升，以及流程的重新構(gòu)想。

生產(chǎn)力是企業(yè)采用自動(dòng)化技術(shù)的首要?jiǎng)訖C(jī)，但換成本上：機(jī)器人或自動(dòng)化軟件需要多長(zhǎng)時(shí)間來(lái)建

我們深入研究并要求管理者更詳細(xì)地解釋自己的決03立和運(yùn)行一個(gè)新的流程？

定時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們的動(dòng)機(jī)千差萬(wàn)別。一些企業(yè)建立自

動(dòng)化是為了處理危險(xiǎn)的任務(wù)，一些企業(yè)選擇對(duì)員工我們認(rèn)為衡量人類(lèi)團(tuán)隊(duì)成功的標(biāo)準(zhǔn)是最重要的：

不愿從事的任務(wù)進(jìn)行自動(dòng)化，還有的企業(yè)則專(zhuān)注于自動(dòng)化系統(tǒng)是否令他們的工作更出色？團(tuán)隊(duì)成員的

減少浪費(fèi)或提升流程的可靠性。我們?cè)L談過(guò)的幾家表現(xiàn)是否比以前的水平更高？他們能否更有創(chuàng)造性

企業(yè)采用機(jī)器人是出于好奇，或者因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手在地應(yīng)用自己的技能？自動(dòng)化技術(shù)的可用性是否讓團(tuán)

做這事；在開(kāi)始實(shí)施幾個(gè)月后，他們?nèi)栽谘芯可虡I(yè)隊(duì)能夠做一些原本無(wú)法做到的事情？

案例。

通用汽車(chē)公司對(duì)未來(lái)工廠(chǎng)的愿景是在不需要為

對(duì)于動(dòng)機(jī)微妙的企業(yè)而言，挑戰(zhàn)在于衡量成功員工照明的情況下提高生產(chǎn)力和靈活性。可是，我

也必須細(xì)致入微。在某些情況下，將人工系統(tǒng)和自們從處于自動(dòng)化前沿的企業(yè)那里了解到，即使能夠

動(dòng)化系統(tǒng)進(jìn)行同類(lèi)比較沒(méi)有意義：自動(dòng)化系統(tǒng)需要實(shí)現(xiàn)熄燈之類(lèi)的目標(biāo)，他們可能還是會(huì)失敗。他們

流程再造——去除效率低下的步驟，或許增加其他已經(jīng)明白，將生產(chǎn)力和靈活性結(jié)合起來(lái)需要人類(lèi)參

步驟。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該在三個(gè)層面制定與其中，了解技術(shù)在哪些地方發(fā)揮作用，在哪些地

一系列的指標(biāo)：機(jī)器、系統(tǒng)和團(tuán)隊(duì)。在機(jī)器層面，方可以改進(jìn)。對(duì)企業(yè)最有利的正和自動(dòng)化會(huì)同時(shí)利

成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)可能集中在實(shí)際的靈活性上：與人用智能機(jī)器、管理人員、工程師和一線(xiàn)工人的優(yōu)勢(shì)。

類(lèi)員工相比，一個(gè)自動(dòng)化系統(tǒng)需要多長(zhǎng)時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)這并非一個(gè)無(wú)人的愿景，而是一個(gè)自動(dòng)化系統(tǒng)讓人

一項(xiàng)新任務(wù)？在系統(tǒng)層面，衡量標(biāo)準(zhǔn)可能集中在轉(zhuǎn)類(lèi)在工作中更具能力、更有活力的愿景。

本·阿姆斯特朗是麻省理工學(xué)院工業(yè)性能中心（MIT'sIndustrialPerformanceCenter）的執(zhí)行理事和研究科

學(xué)家，他在此與人共同領(lǐng)導(dǎo)“未來(lái)工作”計(jì)劃。

朱莉·沙阿是麻省理工學(xué)院航空航天學(xué)斯萊特教授（H.N.SlaterProfessor）?；?dòng)機(jī)器人（Interactive

Robotics）團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，并與人共同領(lǐng)導(dǎo)“未來(lái)工作”計(jì)劃。

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人機(jī)協(xié)作

開(kāi)啟新紀(jì)元未來(lái)我們將不再因?yàn)槟澄锿蝗蛔兊谩爸悄堋倍械襟@訝，

AI的驚奇之處主要體現(xiàn)在其引發(fā)的次生效應(yīng)。

凱文·凱利（KevinKelly）|文

我們可以將自己視為AI時(shí)代的初級(jí)階段。未來(lái)

50年，AI將媲美自動(dòng)化和產(chǎn)業(yè)革命，甚至影響更為

深遠(yuǎn)的趨勢(shì)。各種事物將擁有智能和情感，引發(fā)類(lèi)

似于新產(chǎn)業(yè)革命的變革。就像人類(lèi)通過(guò)智慧改變了

地球一樣，其他智能將繼續(xù)賦予世界新的改變。這

樣的巨變將引領(lǐng)我們邁入未來(lái)。

我的前同事斯圖爾特·布蘭德（Stewart

Brand）曾在《全球概覽》(WholeEarthCatalog)

中將其形容為“我們就像神一樣，可能做得跟神一

樣好”?；蛟S，我們真的擁有類(lèi)似神一樣的力量。

并非說(shuō)我們無(wú)所不知、無(wú)所不能，而是我們具備創(chuàng)

造新事物的能力，甚至能夠創(chuàng)造能夠再創(chuàng)造其他事

物的事物。神并非直接創(chuàng)造世界，而是創(chuàng)造了具備

創(chuàng)造力的生物，關(guān)鍵在于二次創(chuàng)造。這比從零開(kāi)始

構(gòu)建世界更容易，我們只需創(chuàng)造出具備創(chuàng)造力的生

物。從這個(gè)角度看，我們可以努力成為“神”，創(chuàng)

智能的生物有限，因此人類(lèi)可能認(rèn)為自己是一

造出AI或機(jī)器人，使其發(fā)展出意識(shí)，能夠自主進(jìn)行

種非常獨(dú)特、具備可應(yīng)用于各領(lǐng)域的智能的物

創(chuàng)造活動(dòng)，接著它們將繼續(xù)發(fā)明新事物。到那時(shí)，

種。甚至我認(rèn)為人類(lèi)的智能也并非具有通用性，

我們或許能真正被稱(chēng)為“神”。

它只是在幾百萬(wàn)年的進(jìn)化中為了生存而形成的

相當(dāng)有限的智慧。地球上的每一個(gè)物種，為了

生存下來(lái)都在努力進(jìn)化成極其特殊的個(gè)體。我

通用AI只是一種神話(huà)們的智能也與之相似。

雖然AI可能為一些新的進(jìn)展提供動(dòng)力，顯

然而，我并不相信通用AI的存在，那只是一種

示事物變得更好，但目前我們還沒(méi)有看到智能

神話(huà)，是人類(lèi)自我中心地對(duì)AI的誤解。地球上具備

呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。與埃隆·馬斯克等人的擔(dān)憂(yōu)不同，

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我們目前看到的是能力增長(zhǎng)相對(duì)緩慢。AI被看作一種基礎(chǔ)支持性

技術(shù)，能夠加速其他技術(shù)的發(fā)展，如在制藥領(lǐng)域解決蛋白質(zhì)折疊

問(wèn)題，并應(yīng)用于藥物發(fā)現(xiàn)和研發(fā)。ChatGPT的表現(xiàn)符合我的預(yù)期，

使用大型語(yǔ)言模型來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)確實(shí)讓我感到驚訝。但我們不

應(yīng)高估AI發(fā)展的速度。AI融入生活可能需要比人們預(yù)期的時(shí)間更

長(zhǎng)。它不能完全取代人，我們需要耐心建立整個(gè)系統(tǒng)、改變組織

和基礎(chǔ)設(shè)施。

多年來(lái)，我一直持有一個(gè)關(guān)于技術(shù)發(fā)展和主導(dǎo)地位的理論。

我認(rèn)為科技公司的壟斷地位通常是短暫的?；仡櫄v史，IBM曾是

唯一的計(jì)算機(jī)供應(yīng)商，微軟取代了它的壟斷地位，而后谷歌、

Facebook等公司也相繼崛起?，F(xiàn)在，OpenAI作為AI公司有可能

成為新的主導(dǎo)者，取代前面的巨頭?？傮w來(lái)說(shuō)，這些變革通常來(lái)

自外部。至于OpenAI是否能取代谷歌和Facebook，目前我們無(wú)

法確定，但我確信未來(lái)會(huì)有一家AI公司成為下一個(gè)大型壟斷者。

在我看來(lái)，薩姆·奧爾特曼（SamAltman）顯得非常謙虛，

與喬布斯或埃隆·馬斯克相比并不那么瘋狂。這或許意味著他的公

司可能不會(huì)達(dá)到那么大規(guī)模，因?yàn)橐〉镁薮蟪晒Γ袝r(shí)需要一

些瘋狂的元素。相比之下，他更像貝索斯——敏銳、明智，而不

常在新聞中引起轟動(dòng)。

我認(rèn)為，F(xiàn)acebook和蘋(píng)果并非解決問(wèn)題的理想選擇，因?yàn)樗?/p>

們規(guī)模龐大、財(cái)力雄厚。成功的創(chuàng)新通常來(lái)自于外部的新興初創(chuàng)

公司，因?yàn)樗鼈兠媾R資金不足的挑戰(zhàn)，必須在創(chuàng)新上下功夫。在

這個(gè)過(guò)程中，有太多錢(qián)可能導(dǎo)致企業(yè)試圖購(gòu)買(mǎi)解決方案，而不是

創(chuàng)造新的解決途徑。大企業(yè)難以創(chuàng)新的主因在于發(fā)現(xiàn)新突破口的

困難。成功企業(yè)往往專(zhuān)注于效率和優(yōu)化，重復(fù)已成功之事或完善

流程。若欲有新發(fā)現(xiàn)，需選擇冒險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)大、獲利少、規(guī)模小的

途徑，然而這往往被視為商業(yè)上的得不償失。雖然它們不會(huì)消失，

但也不太可能成為市場(chǎng)主導(dǎo)者，而是像IBM和微軟一樣存在于特

定領(lǐng)域。

AI引發(fā)的次生效應(yīng)更值得關(guān)注

我們見(jiàn)證了許多應(yīng)用AI技術(shù)的新產(chǎn)品的涌現(xiàn)，如搭載AI技術(shù)的汽車(chē)等。曾經(jīng)認(rèn)為不可能與AI結(jié)合的事物，

如編織，最近也實(shí)現(xiàn)了與AI的結(jié)合。因此，我們未來(lái)將不再因?yàn)槟澄锿蝗蛔兊谩爸悄堋倍械襟@訝，AI的驚

奇之處主要體現(xiàn)在其引發(fā)的次生效應(yīng)。

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年前甚至兩百年前的樣子。智能眼鏡成為工具，讓

現(xiàn)實(shí)世界更易被解讀，讓建筑物等事物“訴說(shuō)”著

科幻作家亞瑟·克拉克（ArthurC.

時(shí)代的變遷。

Clarke）曾言：“想象自動(dòng)化，比如馬

車(chē)如何發(fā)展為汽車(chē)，是很簡(jiǎn)單的。但真

正的影響在于次生效應(yīng)，如交通堵塞、互聯(lián)網(wǎng)作為第一個(gè)大平臺(tái)數(shù)字化了全球信息，

高峰時(shí)段、汽車(chē)電影院等。對(duì)于新事物，使得人們可以通過(guò)檢索找到問(wèn)題的答案，而社交圖

難以預(yù)知其影響涉及哪些方面?！蓖瑯?，譜成為第二大平臺(tái)，將人際關(guān)系數(shù)字化?，F(xiàn)在，即

我們?nèi)菀讟?gòu)想“X+AI”組合，卻難以將登場(chǎng)的第三大平臺(tái)是鏡像世界，通過(guò)AI和算法將

預(yù)測(cè)其潛在影響?，F(xiàn)實(shí)世界全部數(shù)字化，創(chuàng)造出新的可能性。鏡像世

界不僅讓一切可見(jiàn)，而且將所有對(duì)象轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)，

可供機(jī)器讀取。

以汽車(chē)為例，隨著其普及，我們迎來(lái)了交通堵

塞和上下班高峰。將汽車(chē)換成AI時(shí)，當(dāng)AI無(wú)處不在，

我們的工具都與之相關(guān)，甚至對(duì)其習(xí)以為常，幾乎一個(gè)充滿(mǎn)AI的美好未來(lái)

察覺(jué)不到其存在時(shí)，情景會(huì)如何呢？不使用AI的一

部分人將體驗(yàn)怎樣不同的生活？AI使用者之間的交

流是否有別于現(xiàn)今？AI層次的差異是否會(huì)導(dǎo)致某種

這一切基于A(yíng)I技術(shù)的發(fā)展，雖然生成式AI已

聯(lián)系？我總是充滿(mǎn)興致地想象這些場(chǎng)景，相信會(huì)發(fā)

經(jīng)存在，但普遍認(rèn)為完全通用的AI仍不太可能。當(dāng)

生許多有趣的事。

前AI的智能程度對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)仍顯