（績(jī)效考核）彭劍鋒績(jī)效考核

（績(jī)效考核）TOPIC的演講，謝謝大家！KPI講到記分卡，講到這些東西，我想呢，稍微做一個(gè)調(diào)整，今天主題還是講KPIKPI21而且從整個(gè)人力資源管理的角度來(lái)講，現(xiàn)在也有很多新的概念，比如說(shuō)，現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，就是經(jīng)營(yíng)人才，經(jīng)營(yíng)客戶，對(duì)吧，員工是客戶，客戶也是人才，對(duì)他的經(jīng)銷商，對(duì)他的渠道伙伴提出：你就是飛利浦，飛利浦就是你。那么這個(gè)概念實(shí)際上也是提出了一個(gè)新的概念，就是說(shuō)如何把你的合作伙伴、如何把你的客戶納入到企業(yè)的人力資源系統(tǒng)里來(lái)，也就是把客戶也當(dāng)作人才來(lái)看待，當(dāng)成企業(yè)的員工來(lái)看待，也就是我們所說(shuō)的員工是客戶，客戶也是員工。最近我參加摩托羅拉的一個(gè)客戶大會(huì)，那么在客戶大會(huì)上也是提出，認(rèn)為比如經(jīng)銷商，經(jīng)銷商就是摩托羅拉，摩托羅拉就是經(jīng)銷商，你就是摩托羅拉，也是提出這個(gè)理論，那么現(xiàn)在應(yīng)該說(shuō)有很多這個(gè)新的名詞的出現(xiàn)。另外就是從考核這個(gè)角度，考核越來(lái)越多的，就是說(shuō)人力資源是企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略性的工作，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的一個(gè)重要的組成部分，思考企業(yè)的績(jī)效管理問(wèn)題，也要從企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)角度去思考，也就是說(shuō)現(xiàn)在很多微觀的東西，人力資源管理很多具體操作的東西，現(xiàn)在大家把他越拔越高，拔得讓大家開(kāi)始越來(lái)越糊涂了，員工是客戶，客戶是員工，有很深刻的道理，但是有時(shí)候看起來(lái)呢，一看覺(jué)得很懂，但是仔細(xì)很下去呢，就越看越糊涂，這個(gè)績(jī)效考核本來(lái)是人力資源管理的一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的一項(xiàng)操作性的活動(dòng)，但是現(xiàn)在又要從戰(zhàn)略的角度去思考，那么人力資源管理怎么跟戰(zhàn)略有關(guān)系呢？績(jī)效怎么跟戰(zhàn)略有關(guān)系，這些都是一些新的課題，像這些呢，它都是一種新的這種課題，那么究竟怎么來(lái)思考？一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理問(wèn)題，我想呢，首先從一個(gè)企業(yè)的整體的這個(gè)價(jià)值鏈的這個(gè)角度來(lái)思考，那么企業(yè)的價(jià)值鏈來(lái)講呢，也就是說(shuō)人力資源管理的一個(gè)核心，它在于整個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈的觀點(diǎn)，那么企業(yè)的價(jià)值鏈的管理，我們說(shuō)它包含三個(gè)最基本的部分，一個(gè)企業(yè)，我們叫企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，一個(gè)呢，價(jià)值評(píng)價(jià)，一個(gè)叫企業(yè)的價(jià)值分配。那么企業(yè)的價(jià)值鏈的管理，包括三個(gè)基本的部分，價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配，那么價(jià)值創(chuàng)造它所要解決的問(wèn)題是什么呢，企業(yè)的創(chuàng)造究竟是由誰(shuí)所創(chuàng)造的，誰(shuí)創(chuàng)造的企業(yè)價(jià)值，它要回答這么一個(gè)最基本的問(wèn)題，那么在我們這個(gè)時(shí)代來(lái)講呢，實(shí)際上它就是回答誰(shuí)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體，那么過(guò)去來(lái)講從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)來(lái)講呢，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造無(wú)非是土地、資本、勞動(dòng)。那么出土地的人獲得地租，出勞動(dòng)的人獲得工資，出資本的人獲得利益，后來(lái)法國(guó)的經(jīng)濟(jì)管理學(xué)家薩伊認(rèn)為來(lái)講呢，光有土地勞動(dòng)資本還不夠，那么還要加上第四個(gè)要求，就是企業(yè)家這個(gè)要求，那么進(jìn)入到知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，你比如我們?cè)谏钲谌A為公司，我們就提出知本主義，也是知識(shí)創(chuàng)新者，也是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的主導(dǎo)要素，也就是進(jìn)入到我們這樣一個(gè)時(shí)代，也就是二十一世紀(jì)，這么一個(gè)時(shí)代，那么企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)又是什么，是企業(yè)家和知識(shí)創(chuàng)新者，也是企業(yè)在整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造理論上它應(yīng)該確??誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，那就是企業(yè)家和知識(shí)創(chuàng)新者，這是第一個(gè)。第二個(gè)來(lái)講呢，價(jià)值創(chuàng)造出來(lái)了，怎么來(lái)評(píng)價(jià)，如何來(lái)我們所講的現(xiàn)代人力資源從機(jī)制上來(lái)講，要建??一種機(jī)制，也就是憑能力憑業(yè)績(jī)吃飯，那么究竟什么叫憑能力、憑業(yè)績(jī)吃飯，而不憑政治技巧吃飯，要憑能力憑業(yè)績(jī)吃飯的話，必須建??一個(gè)評(píng)價(jià)體系，那么究竟如何來(lái)建??一個(gè)評(píng)價(jià)體系，什么叫做憑能力、憑業(yè)績(jī)吃飯？如何來(lái)建??一個(gè)評(píng)價(jià)體系，那么我們目前來(lái)講呢，在一些企業(yè)我們是按照五套模型，五套系統(tǒng)來(lái)建??整個(gè)企業(yè)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。那么五套系統(tǒng)來(lái)講呢，這里我所講到一個(gè)就是以素質(zhì)模型為核心的潛質(zhì)評(píng)價(jià)體系；第二個(gè)來(lái)講呢，就是以認(rèn)職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系；第三套呢，就是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系；第四個(gè)來(lái)講呢，是以經(jīng)營(yíng)檢討及中級(jí)述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)；第五套系統(tǒng)來(lái)講呢，就是以提高管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)。也就是現(xiàn)在來(lái)講呢，講績(jī)效，圍繞以績(jī)效為核心建??起來(lái)的這種評(píng)價(jià)系統(tǒng)，應(yīng)該說(shuō)目前，在各個(gè)企業(yè)，有多種多樣的方法，但是我總結(jié)來(lái)講，以我們目前在企業(yè)里做的來(lái)講，我覺(jué)得逃不出這么五套系統(tǒng)，而且我們?cè)谄髽I(yè)這幾年，在實(shí)踐的過(guò)程中，一直是按照這么一種方式去推進(jìn)它，也就是對(duì)企業(yè)來(lái)講，你必須建??也就是這個(gè)系統(tǒng)它跟整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)它是相配合的，甚至跟整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合在一起，另外一個(gè)就是，你的價(jià)值評(píng)價(jià)出來(lái)了，每個(gè)人的貢獻(xiàn)、每個(gè)人的業(yè)績(jī)肯定評(píng)價(jià)出來(lái)了，那么如何給他報(bào)酬，如何來(lái)進(jìn)行績(jī)率，這就是涉及到整個(gè)價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)跟價(jià)值分配系統(tǒng)是什么樣的一個(gè)關(guān)系，而且這種價(jià)值分配系統(tǒng)來(lái)講呢，我們不再說(shuō)是一個(gè)簡(jiǎn)單的工資問(wèn)題，而是涉及到一個(gè)多元的價(jià)值如何來(lái)依據(jù)我們所確??的價(jià)值評(píng)價(jià)的體系來(lái)確??比如機(jī)會(huì)的分配，如何來(lái)進(jìn)行職權(quán)的分配，如何來(lái)進(jìn)行工資的分配，如何來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)金的分配，如何來(lái)進(jìn)行紅利的分配、股權(quán)的分配，信息也是一種分配，這些的分享本身也是一種分配，誰(shuí)能獲得組織中的價(jià)值和分配，這實(shí)際上來(lái)講也是一種價(jià)值分配，再一個(gè)，一個(gè)人在組織之中，他能夠獲得一種什么樣的認(rèn)可，獲得一種什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)，這是對(duì)人的認(rèn)可，那么也是一種分配，一個(gè)人能不能讓他去參與培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，這本身也是一種分配，那么這種分配，就是我們所講機(jī)會(huì)的分配、職權(quán)的分配、工資的分配、獎(jiǎng)金的分配、紅利、股權(quán)、信息分配、認(rèn)可、學(xué)習(xí)，等等一系列的價(jià)值分配形式，這些價(jià)值分配形式，它由什么東西為依據(jù)，就是以我們所講的價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)為依據(jù)，所以我們講人力資源管理的一個(gè)核心是什么，人力資源管理的核心就是價(jià)值鏈的管理，那么這個(gè)價(jià)值鏈的管理，它的核心就是價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配問(wèn)題，也就是企業(yè)如何來(lái)建??一套價(jià)值評(píng)價(jià)體系，如何來(lái)建??一套科學(xué)公正的這樣一個(gè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系，如何通過(guò)這個(gè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系把每個(gè)人務(wù)，那么究竟如何來(lái)建????這五套模型，叫做以績(jī)效為核心的五套模型。那么第一個(gè)模型來(lái)講呢，叫做以素質(zhì)模型為核心的一套潛能評(píng)價(jià)體系，所謂以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)體我們?cè)谘芯亢蛯ふ?，如何?lái)建??這個(gè)高績(jī)效的員工素質(zhì)與行為模型，就是我這個(gè)企業(yè)，不同的崗位，他對(duì)人提出的這種要求。如何從一個(gè)也就是所謂他對(duì)人提出什么樣的要求，什么樣的人在這樣的崗位上，具備什么樣的個(gè)性，具備什么樣潛能的人，他在這個(gè)崗位上工作，他能產(chǎn)生高績(jī)效。首先涉及到要進(jìn)行高績(jī)效的行為與素質(zhì)特征的研究，那么這里面就涉及到幾個(gè)方面，第一個(gè)，如何從組織戰(zhàn)略的角度、從顧客需求與競(jìng)爭(zhēng)要求的角度去尋找并開(kāi)發(fā)員工的核心專場(chǎng)，也就是說(shuō)就像我們?nèi)肆Y源開(kāi)發(fā)也好，你選拔人才也好，企業(yè)選拔什么樣的人才、培養(yǎng)什么樣的人才、開(kāi)發(fā)什么樣的人才，要從戰(zhàn)略的角度去思考，也就是說(shuō)如何從戰(zhàn)略的角度、從顧客需求、與競(jìng)爭(zhēng)要求的角度去尋找并開(kāi)發(fā)員工的核心專場(chǎng)，而且這種核心專場(chǎng)來(lái)講呢，它是一個(gè)企業(yè)核心技能的重要組成部分，核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。大家知道，新加坡航空公司，一直十年被評(píng)為全世界最優(yōu)秀的航空公司，而且業(yè)績(jī)和服務(wù)質(zhì)量都排在第一位，雖然去年來(lái)講呢，新加坡摔了一架飛機(jī)，但是大家仔細(xì)看報(bào)紙的時(shí)候，其中有一個(gè)報(bào)道，有一個(gè)細(xì)節(jié)，什么細(xì)節(jié)來(lái)講呢，就是飛機(jī)出事故的那一霎那，空姐把安全門(mén)打開(kāi)了，那么從這個(gè)報(bào)道就可以看出，也就是說(shuō)新加坡空姐在關(guān)鍵時(shí)刻的核心專我?guī)状蔚叫录悠?，就是坐新加坡航空公司的飛機(jī)，那么我就仔細(xì)去觀察，新加坡航空公司跟我們的國(guó)航有什么區(qū)別，后來(lái)研究來(lái)研究去，同我們的應(yīng)屆沒(méi)什么區(qū)別，從業(yè)務(wù)流程沒(méi)什么區(qū)別，區(qū)別不大，飛機(jī)上用餐也沒(méi)什么大的區(qū)別，那么區(qū)別在什么地方呢？區(qū)別在于一線員工的核心專場(chǎng)和紀(jì)律，比如說(shuō)，國(guó)航的空姐應(yīng)該說(shuō)她們長(zhǎng)得都很漂亮，但是一般我們叫她們?yōu)槔淇∶廊耍灿袠I(yè)務(wù)流程，你一登機(jī)的時(shí)候，她說(shuō)先生您好，但是一轉(zhuǎn)臉就很僵硬，因?yàn)樗皇前l(fā)自內(nèi)心的，但是你一進(jìn)入到新加坡的機(jī)艙里面，你就可以感到，雖然那些空姐都是空嫂，但是她給你一種親切感，能給人一種很自然的感覺(jué)，你會(huì)發(fā)覺(jué)她的笑是發(fā)自內(nèi)心的，工作起來(lái)非常愉快，你比如我們經(jīng)常坐飛機(jī)，我們有一個(gè)孫教授，孫教授每次要多吃一盒飯，所以呢比如他坐國(guó)航的話，他會(huì)說(shuō)小姐再給我一盒飯，小姐說(shuō)等我發(fā)完了，剩下了再給你，有剩的再給，讓顧客心里很不舒服。但是你在新加坡航空公司的飛機(jī)上，你如果多要一個(gè)盒飯，空姐很高興地都給你盒飯，那么我們的空姐來(lái)講，即使是多給顧客一盒飯，那心里也不高興，覺(jué)得這家伙多占便宜，多吃一盒飯，你在遞給顧客的那一霎那，給我的感覺(jué)是不好的，但是新航的空姐她的心態(tài)就不一樣，她認(rèn)為那一個(gè)今天要多吃一盒飯，認(rèn)為他是心情愉快，他高興，我也高興，在她遞給顧客這一盒飯的時(shí)候，給顧客的感覺(jué)就不一樣，我們國(guó)航感覺(jué)，是完全不一樣的，那么這種東西是什么呢，一線員工給顧客的感覺(jué)，就是他的核心專場(chǎng)與核心技能，而這種核心專場(chǎng)與核心技能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短時(shí)期內(nèi)沒(méi)辦法模仿的，就像我們國(guó)航一樣，我們國(guó)航最近也在向國(guó)外學(xué)習(xí)，所以我最近碰到國(guó)航的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)我也說(shuō)，我說(shuō)你們是有一些改變，也請(qǐng)一些空嫂，結(jié)果我說(shuō)過(guò)去我坐飛機(jī)還能欣賞到冷艷的美人，現(xiàn)在一看有的是空嫂，空嫂有的沒(méi)經(jīng)過(guò)訓(xùn)練以后，比那些冷艷的美人還恨，所以我說(shuō)你學(xué)了半天沒(méi)有學(xué)到新加坡，新加坡是空嫂，結(jié)果這些空嫂比她的心態(tài)和各個(gè)方面，沒(méi)有經(jīng)過(guò)訓(xùn)練以后呢，比原來(lái)那些冷艷美人還恨，我說(shuō)你就沒(méi)有學(xué)到他的根本，只是簡(jiǎn)單地模仿到他的一個(gè)形式，但是沒(méi)有，也就是員工在一線，他的這種核心專場(chǎng)與技能他是沒(méi)辦法進(jìn)行模仿的，那么作為企業(yè)人力資源管理來(lái)講呢，要是從組織戰(zhàn)略的角度、從顧客的需求與競(jìng)爭(zhēng)要求去尋找并開(kāi)發(fā)員工的核心專場(chǎng)，這種核心專場(chǎng)是能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)高績(jī)效的，再一個(gè)就是說(shuō)要研究何種行為與素質(zhì)的員工應(yīng)該被安排在哪些崗位上能產(chǎn)生企業(yè)的高績(jī)效，那么這是需要研究的，一種什么樣的素質(zhì)與行為特征員工他安排在什么樣的崗位上他能夠產(chǎn)生企業(yè)所需要的這種高績(jī)效，那么這就需要研究我這個(gè)企業(yè)根據(jù)職務(wù)崗位的要求如何來(lái)建??一個(gè)高績(jī)效員工的素質(zhì)與行為的模型，如何來(lái)建??一套識(shí)別高績(jī)效的員工潛能的方法與手段，那么這時(shí)候來(lái)講，在企業(yè)里我就要進(jìn)行員工勝任特征的研究，而且同時(shí)要研究來(lái)講呢，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，什么樣的人才組合、什么樣的員工組合，他能產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)的高績(jī)效，首先是研究作他在組織之中能夠產(chǎn)生高績(jī)效，能夠符合我這個(gè)組織戰(zhàn)略，他的要求，這是第一個(gè)。第二個(gè)來(lái)講呢，我要研究一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)、一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，他要形成一個(gè)什么樣的組合，他才能產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)的高績(jī)效，那么這一點(diǎn)呢，就是我們?cè)谝恍┢髽I(yè)正在研究的，你比如說(shuō)有一家企業(yè)，這是一個(gè)搞通訊的企業(yè)，那么他就專門(mén)研究研發(fā)人員的需求的這種特性，那么研發(fā)人員你比如在通訊行業(yè)來(lái)講呢，尤其是生產(chǎn)程控交換機(jī)的，基本上他是由兩個(gè)，一個(gè)是開(kāi)發(fā)人員，一個(gè)是中式人員，那么開(kāi)發(fā)人員和中式人員這兩類不同的崗位，對(duì)人的素質(zhì)要求他的猜疑性是比較大的，你比如說(shuō)從開(kāi)發(fā)人員來(lái)講，崗位對(duì)基能夠挑戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn)；第二個(gè)來(lái)講呢，現(xiàn)在的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，他要有一個(gè)團(tuán)隊(duì)與合作的精神；第三個(gè)來(lái)講，他與上下游周圍的人能夠進(jìn)行溝通，能夠了解別人的工作；第四個(gè)，能夠幫助別人傳授知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)楝F(xiàn)在開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)來(lái)講呢，他更多的是開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，不是靠一個(gè)人，單兵打斗，那么對(duì)于中式的人員，跟研發(fā)人員正好不一樣，他的這種主題特征是什么，也就是崗位對(duì)基層的主題特征，第一個(gè)他要挖掘開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)中的錯(cuò)，他要挑毛病，這種人，所以這種人來(lái)講呢，要求思維的條理性非常強(qiáng)，也就是他要檢驗(yàn)開(kāi)發(fā)人員開(kāi)發(fā)出來(lái)的軟件也好，產(chǎn)品也好，中式人員是專門(mén)挑他的毛病，那么這時(shí)候來(lái)講呢，他要挖掘開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)中錯(cuò)誤的這種人的思維條理性要求很強(qiáng)，另外一個(gè)這種人能夠追究錯(cuò)誤，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題他能夠持之以恒地跟蹤下去，一直追到你問(wèn)題在什么地方；第三個(gè)呢，這種人把毛病挑出來(lái)以后呢，他喜歡能夠幫助別人分享經(jīng)驗(yàn)，來(lái)分享教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)，出了毛病，他要找出為什么會(huì)出現(xiàn)這個(gè)毛病，如何來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，再一個(gè)主動(dòng)性要強(qiáng)，因?yàn)檫@種人來(lái)講呢，他有一種天然就是一種問(wèn)題，大家知道，有一些人來(lái)講，天然就是問(wèn)題一事，他能挑毛病找問(wèn)題，一看他就知道問(wèn)題是這樣。那么中式人員跟開(kāi)發(fā)人員他的崗位上的素質(zhì)特征他是不一樣的，如果你把具有這種素質(zhì)特征的人放到去搞開(kāi)發(fā)，他不可能產(chǎn)生高績(jī)效，如果說(shuō)你把那種適合開(kāi)發(fā)的人放到做中式這個(gè)崗位上，他也不可能產(chǎn)生高績(jī)效，那么這時(shí)候就要研究不也就是從工作上的主題特征。另外一個(gè)，我要研究需求模型，也就是人才這種追求結(jié)果，再一個(gè)個(gè)人的需求不能太多，因?yàn)樗袌F(tuán)隊(duì)運(yùn)作，但是呢，個(gè)人影響需求不能太強(qiáng)，所謂個(gè)人影響需求，就是領(lǐng)導(dǎo)力的這種需求，也就是做別人的這種需求，權(quán)力的需求，所以搞開(kāi)發(fā)的人來(lái)講，他的影響需求不能太強(qiáng)，那么對(duì)于搞中式的人來(lái)講呢，他個(gè)人影響的強(qiáng)度，應(yīng)該高于他個(gè)人輕格的強(qiáng)度，這種人來(lái)講，他就天然的要挑毛病，挑出毛病來(lái)我就要說(shuō)服你，這個(gè)問(wèn)題是你的，還要指出來(lái)，我挑出來(lái)的毛病一定要?jiǎng)e人認(rèn)可，那就是說(shuō)，他個(gè)人影響的這種內(nèi)在的需求他是應(yīng)該高于個(gè)人的輕格的需求，這種人要講原則，他就不能和稀泥，所以他的輕格的需求他就要入，但是呢個(gè)人影響的需求就要高于個(gè)人輕格的需求，另外一個(gè)就是這種人成就的需求非常強(qiáng)烈，那么所謂成就的需求就是他一定要找到問(wèn)題，他能夠追根刨底，所以這時(shí)候來(lái)講呢，我就必須來(lái)研究開(kāi)發(fā)人員和中式人員他的需求特點(diǎn)是什么，這就是一家通訊公司他們其中的一個(gè)局部，那么這就是要建??測(cè)量工具，他的崗位的主題特征是這樣，那么我就要建??一套測(cè)量工具，測(cè)量工具來(lái)講我就建??一套個(gè)人需求量的，對(duì)個(gè)人的成就需求，輕格需求，影響需求三種社會(huì)主義需求我用一套量板來(lái)測(cè)試他，這個(gè)基本上也是要用量板來(lái)測(cè)試，那么通過(guò)這種測(cè)試，我就可以了解我在招聘的時(shí)候，在用于培訓(xùn)的時(shí)候，在用于人員安排的時(shí)候，配制的時(shí)候，那么我就有??當(dāng)然這個(gè)過(guò)程來(lái)講，建起來(lái)非常難，因?yàn)樗旧硎且粋€(gè)技術(shù)很強(qiáng)的一個(gè)工作，而且對(duì)于不同的崗位，不同的職務(wù)類別，如何來(lái)建??這種素質(zhì)模型，如何根據(jù)這種素質(zhì)模型建??一套測(cè)量工具，把人的這種內(nèi)在的潛能評(píng)價(jià)出來(lái)，然后把人進(jìn)行合理的安排。另外一個(gè)方面，就是我要研究團(tuán)隊(duì)，一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)以及營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，不同的團(tuán)隊(duì)，他應(yīng)該形成一個(gè)什么樣的人才結(jié)構(gòu)，那么根據(jù)這種人才結(jié)構(gòu)，那么我來(lái)組合這種人才，他能發(fā)揮這種團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)，這就是所謂在個(gè)體高績(jī)效素質(zhì)研究人員基礎(chǔ)上，那么我就研究整體的這種，系統(tǒng)的這種高績(jī)效的這種素質(zhì)特征，所以呢，這就是我們目前在一些企業(yè)所建的叫做高績(jī)效，實(shí)際上就是所謂的建??第一套系統(tǒng)，叫做以素質(zhì)模型為核心的一套潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)，主要是評(píng)價(jià)潛能的，這是第一套系統(tǒng)，第二套系統(tǒng)呢，就是我們也是在一些企業(yè)在用的，叫做已任職資格標(biāo)準(zhǔn)行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)，所謂職業(yè)化的行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)，大家都知道，中國(guó)企業(yè)由于沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)工業(yè)文明的洗禮，對(duì)于企業(yè)來(lái)講呢，員工的職業(yè)化素養(yǎng)比較低，那么如何來(lái)培養(yǎng)員工的這種職業(yè)化，如何使得員工知道我從事的這項(xiàng)工作職業(yè)化的特征是什么，那么這時(shí)候來(lái)講我們就在一些企業(yè)，建??這種高績(jī)效的企業(yè)行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，就是建??一套所謂的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，通過(guò)建??一套任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，來(lái)規(guī)范員工的行為，而且只要你規(guī)范了員工的這種行為，員工按照我所確定的這種標(biāo)準(zhǔn)去做，他就能夠產(chǎn)生高績(jī)效，他就能夠提高他的工作效率，那么這樣來(lái)講，就是我們建??了很多這種，這套系統(tǒng)是借鑒于我們?cè)诤芏嗉移髽I(yè)做實(shí)驗(yàn)，比如在深圳華為公司，在其他幾個(gè)企業(yè)，建??了全套的所謂任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，那么對(duì)于這套任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系來(lái)講呢，他實(shí)際上就是確定每個(gè)人他應(yīng)該做什么，首先是要確定你比如說(shuō)作為領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講，管理者來(lái)講，我們要建??一系列的模范，你比如說(shuō)企業(yè)來(lái)講呢，我可能會(huì)把他分成三個(gè)層次。我把企業(yè)人員，比如管理者，我可以把管理人員的任職資格，我不是建??了一個(gè)分層分類的叫做任職資格標(biāo)準(zhǔn)，比如管理者的任職資格，我要研究他的關(guān)鍵的行為模范，那么所謂關(guān)鍵行為模范來(lái)講呢，我們把管理人員可以分成三類：一類叫做領(lǐng)導(dǎo)層，一類叫管理層，一類叫做監(jiān)督層。那么作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的關(guān)鍵的模范是什么，領(lǐng)導(dǎo)要抓什么呢，我們說(shuō)要做正確的事情，那么領(lǐng)導(dǎo)者呢，他要抓方針管理，要抓組織與文化建設(shè)，要抓資源的建設(shè)，要抓促成決策，要抓如何去促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，那么這是作為領(lǐng)導(dǎo)者他的，如果說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者要進(jìn)行準(zhǔn)確的職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)者的話，應(yīng)該抓這五項(xiàng)事，這是作為企業(yè)高層，他所要抓的事情。那么作為管理層來(lái)講，也要抓什么東西呢，你要抓如何把方針管理轉(zhuǎn)化成企業(yè)的具體的目標(biāo)與監(jiān)控，要把企業(yè)的組織與文化建設(shè)轉(zhuǎn)化成為在你這個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，你這個(gè)部門(mén)內(nèi)部進(jìn)行組織氣氛的建設(shè)，管理層要抓什么東西呢？領(lǐng)導(dǎo)層要抓資源建設(shè)，他要到處去抓資源，那么管理層他要抓資源的管理，他的側(cè)重點(diǎn)，他的行為模范是要抓資源的管理，那么高層要促進(jìn)決策，如何去做決策，那么管理者要做什么，管理者要如何影響與促進(jìn)決策，高層要抓企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的東西，那么中層要抓什么，要抓績(jī)效的改進(jìn)。那么作為監(jiān)督層來(lái)講呢，監(jiān)督層的關(guān)鍵的行為模范是什么呢，他要把他要抓他這個(gè)團(tuán)隊(duì)的組織氛圍的建設(shè)。中層管理者要進(jìn)行資源的管理，作為監(jiān)督層來(lái)講，他主要是對(duì)工作環(huán)境進(jìn)行管理，那么中層管理者呢，如何影響與促進(jìn)決策，基層管理者要為決策提供信息，也就是說(shuō)決策的信息一定是來(lái)源于一切，那么這時(shí)個(gè)來(lái)講呢，作為基層管理者，要為高層決策他去進(jìn)行信息支持，那么中層他主要抓績(jī)效的改進(jìn)，如何進(jìn)行績(jī)效的這種系統(tǒng)的改進(jìn)，基層要抓什么呢，他還要研究具體的工作流程，如何來(lái)優(yōu)化如何來(lái)進(jìn)行績(jī)效的局部改進(jìn)，你高層抓什么，中層抓什么，基層抓什么，我要建??你全套的行為模范，也就是你領(lǐng)導(dǎo)者，中國(guó)企業(yè)的一個(gè)很大的問(wèn)題，就是領(lǐng)導(dǎo)者干了管理者的事情，或者干了基層管理者的事情，基層管理者干了領(lǐng)導(dǎo)者的事情，每個(gè)人包括我們總經(jīng)理、董事長(zhǎng)，都找不到自己準(zhǔn)確的位置，我們的各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理也找不到自??細(xì)化，要求他們按照這種模塊的要求去做，就是我要建??一整套的這種職業(yè)化的行為的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)建??這種一整套的職業(yè)化的行為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定，要求他按照這種系統(tǒng)去做，你比如說(shuō)工作，其中一個(gè)單元的標(biāo)準(zhǔn)，把他轉(zhuǎn)換成為具體的標(biāo)準(zhǔn)，比如工作資源的管理，中層管理者要抓工作資源的管理，那么這種工作資源管理具體體現(xiàn)在日常的行為過(guò)程之中，他應(yīng)該建??一種什么樣的標(biāo)準(zhǔn)呢，你比如就建??一種行為標(biāo)準(zhǔn)，也就是要以工作計(jì)劃為依據(jù)，以發(fā)揮所屬部門(mén)最大工作效益為原則，對(duì)現(xiàn)有人財(cái)物信息資源的使用，以及合理規(guī)劃與建設(shè)，確保使用過(guò)程中人力資源的增值和技術(shù)資源的積累，這樣要促進(jìn)建??以成本預(yù)算核算為基礎(chǔ)的資源管理系統(tǒng)，利用信息技術(shù)維護(hù)該系統(tǒng)，并確保其有效運(yùn)作，第三制定在資源利用過(guò)程中特殊情況的處理程序，及時(shí)調(diào)配資源，保證下屬工作的完成，第四促進(jìn)、制定和監(jiān)督執(zhí)行對(duì)不同保密性質(zhì)的管理制度，這是他的一個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)資源進(jìn)行，你要按照這樣一個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)你日常的工作，那么你要達(dá)到這種行為標(biāo)準(zhǔn)，你應(yīng)該具備什么樣的知識(shí)呢，要具備本部門(mén)工作計(jì)劃對(duì)資源的需求，資源有效利用的方法，成本管理的方法，IT也就是說(shuō)你應(yīng)該具備去學(xué)這方面的知識(shí)，同時(shí)來(lái)講，你應(yīng)該按照這么一種行為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)處理你所分管的這種事務(wù)，這就是一種叫做行為標(biāo)準(zhǔn)，而且這種標(biāo)準(zhǔn)建??起來(lái)以后呢，不僅是對(duì)管理者要建??全系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)，那么對(duì)人力資源管理，他把人力資源管理也是分成五級(jí)工程師，所以在整個(gè)企業(yè)人力資源系統(tǒng)里，當(dāng)然這是適合大企業(yè)，然后把人力資源他分成三個(gè)專業(yè)，比如招聘錄用專業(yè)、考核新專業(yè)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)專業(yè)，三個(gè)專業(yè)，每一個(gè)專業(yè)建??五個(gè)五級(jí)工程師，實(shí)際上就是建??了職業(yè)化的行為標(biāo)準(zhǔn)。那么一級(jí)工程師來(lái)講呢，他的定義來(lái)講，就是能夠在他人指導(dǎo)下在人力資源開(kāi)發(fā)的單一領(lǐng)域里，如果你屬于一級(jí)人力資源工程師，或者你是招聘專業(yè)的一級(jí)工程師，你就能在他人指導(dǎo)下在人力資源的一個(gè)單一領(lǐng)域里面開(kāi)展工作，一級(jí)工程師的標(biāo)準(zhǔn)就是說(shuō)能夠正確理解公司人力能夠獨(dú)??開(kāi)展工作這屬于叫做人力資源的二級(jí)工程師三級(jí)工程師是什么呢就是熟練掌握人力資源專業(yè)某一領(lǐng)域的基本知識(shí)與行為，并能優(yōu)化本領(lǐng)域運(yùn)作程序的方法，有效指導(dǎo)第一級(jí)別的工程師工作，掌握人力資源專業(yè)其他相關(guān)領(lǐng)域的基本知識(shí)，那就比二級(jí)工程師又高一個(gè)層次。四級(jí)工程師要求什么呢，能夠精通人力資源某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，基本解決公司內(nèi)本專業(yè)領(lǐng)域里面遇到的日常性問(wèn)題，能夠熟練掌握人力資源專業(yè)其他領(lǐng)域的運(yùn)作程序方法，為公司人力資源戰(zhàn)略的制定，提供決策依據(jù)，能夠?qū)ν馓峁┤肆Y源的咨詢的服務(wù)，這是四級(jí)工程師的要求。五級(jí)工程師的標(biāo)準(zhǔn)呢，就是精通人力資源專業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域，參與公司人力資源管理決策，能夠組織對(duì)外提供人力資源的咨詢服務(wù)，如果你達(dá)到了五級(jí)工程師的標(biāo)準(zhǔn)，就是你能精通人力資源的各個(gè)領(lǐng)域，能夠參與人力資源管理的決策，能夠組織對(duì)外人力資源管理的這種咨詢的服務(wù)，然后根據(jù)這個(gè)來(lái)講，他分專業(yè)來(lái)建??他的全套的，我們叫做職業(yè)化的行為標(biāo)準(zhǔn)，你比如說(shuō)考評(píng)專業(yè)的四級(jí)工程師的標(biāo)準(zhǔn)，第一個(gè)單元，你要能設(shè)計(jì)與優(yōu)化考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)和方法，第一個(gè)，能夠設(shè)計(jì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，能夠根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求及人力資源發(fā)展規(guī)劃組織設(shè)計(jì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，組織考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)討論，并不斷優(yōu)化。第二，對(duì)考評(píng)專業(yè)人員能夠進(jìn)行考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)??方法培訓(xùn)，這是你要達(dá)到這種行為標(biāo)準(zhǔn)。第二個(gè)設(shè)計(jì)優(yōu)化考評(píng)方法，能夠確定實(shí)評(píng)的考評(píng)方案與實(shí)業(yè)公司的要求，能夠根據(jù)公司發(fā)展需要引進(jìn)合適的考評(píng)方案，這是第一個(gè)單元，就是設(shè)計(jì)優(yōu)化考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)方法，你必須達(dá)到這種行為標(biāo)準(zhǔn)。第二單元呢，他一共建??了五套單元，這樣你能夠進(jìn)行考評(píng)工作的組織策劃，比如能夠考評(píng)工作策劃、能夠指導(dǎo)他人策劃，組織評(píng)審考評(píng)策劃方案，第二個(gè)考評(píng)工作實(shí)施與監(jiān)控，對(duì)考評(píng)工作能夠進(jìn)行宏觀的監(jiān)控，及時(shí)有效地處理重大問(wèn)題，保證工作順利進(jìn)行。第三個(gè)，考評(píng)工作效果評(píng)估，能夠進(jìn)行效果評(píng)估。第四個(gè)，能夠進(jìn)行考評(píng)問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)與解決，能夠發(fā)現(xiàn)潛在的重大問(wèn)題，提出系統(tǒng)的方案，推動(dòng)工作順利開(kāi)展，指導(dǎo)本專業(yè)人員解決實(shí)際問(wèn)題。第三單元是考評(píng)的信息管理分類，他一共建??五個(gè)單元，五套標(biāo)準(zhǔn)，那么這樣就要求比如培訓(xùn)來(lái)講，同樣也是這樣，他都有標(biāo)準(zhǔn)，把所有的標(biāo)準(zhǔn)都建??起來(lái)，培訓(xùn)有培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)，那么這樣他對(duì)各類人員，各個(gè)層次的人來(lái)講呢，他就建??了全套的叫做職業(yè)化的行為標(biāo)準(zhǔn)，那么這種職業(yè)化的行為標(biāo)準(zhǔn)呢，你只要按照這個(gè)要求去做，日常工作中我對(duì)你進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，你就能夠產(chǎn)生高績(jī)效，那么這種評(píng)價(jià)體系、職業(yè)化的行為評(píng)價(jià)體系，不僅是在我們的管理者包括客戶包括做營(yíng)銷的，營(yíng)銷人員，他是把營(yíng)銷人員分為兩類，一類是直接做客戶的，一類是做產(chǎn)品推廣的，那么做客戶的人主要、他的 是什么，比如客戶的平臺(tái)建設(shè)，項(xiàng)目的運(yùn)作、技術(shù)的介紹、公司的介紹，工作制度的執(zhí)行。產(chǎn)品來(lái)講，他要做市場(chǎng)規(guī)劃，做市場(chǎng)指導(dǎo)，要做市場(chǎng)環(huán)境的營(yíng)造，要做項(xiàng)目監(jiān)控要做市場(chǎng)的成本分析與控制要做工作報(bào)告制度的執(zhí)行然后來(lái)講呢我就要具體細(xì)化，比如說(shuō)做產(chǎn)品的，你如何來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)規(guī)劃與實(shí)施，就是如何指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系，這是今天我們所要介紹的一個(gè)重點(diǎn)，就是以KPI能力、組織能力、口頭表達(dá)能力，那么考一個(gè)打字員，就是打字的速度，打字的工作量，服務(wù)態(tài)度，這是作為一個(gè)打字員，你必須具備的三項(xiàng)高績(jī)效的服務(wù)特征，具備這三項(xiàng)，你就是一個(gè)好的打字員，就是說(shuō)你一個(gè)打字員其他的表達(dá)銷量、貨款回收、費(fèi)用控制，這就是人微言輕一個(gè)合格的銷售部有的三項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，那么其他的東西我可以不考，那么這樣就在企業(yè)內(nèi)部來(lái)講呢，我要推行兩種體制，一種叫做考評(píng)分離體制，這就是我們現(xiàn)在一些企業(yè)推行的兩種體制，一個(gè)是個(gè)體與實(shí)體考核。所謂考評(píng)分離來(lái)講呢，我們過(guò)去是把考和評(píng)混合在一塊，實(shí)際上企業(yè)來(lái)講呢，它就是兩個(gè)系統(tǒng)，一個(gè)是業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)，一個(gè)是評(píng)價(jià)系統(tǒng)，也就是說(shuō)我在給一個(gè)人發(fā)工資發(fā)獎(jiǎng)金，確定他的業(yè)績(jī)的時(shí)候，我KPI么，但是如果說(shuō)，我的這種評(píng)價(jià)是用于比如我要提拔干部，這個(gè)人有沒(méi)有培訓(xùn)前途，這個(gè)人值不值得當(dāng)一個(gè)：要提拔他為副總裁，當(dāng)一個(gè)部門(mén)總經(jīng)理，這時(shí)候我要評(píng)他的勞動(dòng)態(tài)度，評(píng)他的在員工之中這是聲譽(yù)究竟怎么樣，員工不認(rèn)同他，這時(shí)候可能要評(píng)他的品德，要評(píng)他的能力，這是所謂的“評(píng)”。所以對(duì)企業(yè)來(lái)講呢，如果我們過(guò)去的考核是把評(píng)價(jià)指標(biāo)跟績(jī)效指標(biāo)全部混到一個(gè)標(biāo)里、一個(gè)系統(tǒng)里，那么這樣的話，他就導(dǎo)致兩個(gè)問(wèn)題：一個(gè)問(wèn)題來(lái)講呢，就是比如我在確定他的物質(zhì)待遇的時(shí)候，我是看他的能力呢，還是看他的勞動(dòng)態(tài)度呢，還是看他的業(yè)績(jī)？按道理，給物質(zhì)待遇的時(shí)候，我就是看他的業(yè)績(jī)，但是如果我給他提供機(jī)會(huì)，分配職權(quán)，那么我要評(píng)價(jià)他對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，要評(píng)價(jià)他的品如果說(shuō)我們整個(gè)的考核體系追求大二權(quán)、小二權(quán)，大家知道，優(yōu)點(diǎn)特別突出的搞中式的人跟搞研發(fā)的人，如果我們的整個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)既要求這個(gè)人具有創(chuàng)新，又要有發(fā)散性思維，又要求這個(gè)人條理邏輯性很強(qiáng)，實(shí)際上是做不到的，一個(gè)發(fā)散性思維的人，具有非常有創(chuàng)新的人，他不可能做任何事情他都能夠按部就班，這是不可能的，所以這些條理性思維邏輯性非常強(qiáng)的人，他們做事情很認(rèn)真、較真兒、講原則，他們是適合去做中式的。那么那些具有創(chuàng)新性的、具有團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)的人，可能就適合去做研發(fā)。那么我要評(píng)價(jià)的時(shí)候呢，結(jié)果我們過(guò)去評(píng)價(jià)的指標(biāo)來(lái)講呢，既要求這個(gè)人具有開(kāi)拓性、發(fā)散性思維，又要求這個(gè)人堅(jiān)持原則，又要求這個(gè)人嚴(yán)謹(jǐn)，結(jié)果呢，優(yōu)點(diǎn)特別突出的人，缺點(diǎn)也是特別所謂什么叫庸人呢，就是夸他找不到詞，批評(píng)他也找不到詞的人，這種人什么都行，什么都不行，他比那些有特征的人分?jǐn)?shù)還高，這就是過(guò)去我們這種評(píng)價(jià)體系所帶來(lái)的問(wèn)題，你像我學(xué)院來(lái)講，我們的院長(zhǎng)，院長(zhǎng)來(lái)講呢，我們一般形容為管理型人才他特點(diǎn)就是每天時(shí)間管理每天早上8點(diǎn)干什么9點(diǎn)干什么每一個(gè)時(shí)段干什么，全部記得一清二楚，然后干哪幾件事，干完沒(méi)干完，干完打個(gè)半鉤，沒(méi)干完打個(gè)叉，沒(méi)有完成的，為什么沒(méi)有完成，這就叫時(shí)間管理，效率管理，這就比較適合于做一個(gè)有效的管理者，但是有時(shí)候他做不了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，那么有些人可能根本他就是抓大事、抓企業(yè)，他可能平時(shí)就覺(jué)得他是一種混沌，看上去他稀里糊涂的，但是實(shí)際上他大事都清楚，小事不清楚，大事都清楚，那么真正的企業(yè)家來(lái)講，真正的領(lǐng)導(dǎo)者往往是這樣，就是我們?cè)谌A為公司，大家也都提出，我們寫(xiě)了一本書(shū)，叫做《華為基本法》，叫走出混沌，但實(shí)際上來(lái)講呢，企業(yè)從宏觀這個(gè)角度來(lái)講，他是走不出混沌來(lái)的，企業(yè)只有混沌都有創(chuàng)新什么都清楚了他是不可能有創(chuàng)新的我們說(shuō)我們學(xué)院的碩士博士，為什么現(xiàn)在一些博士畢業(yè)出來(lái)的，他太理性，很多東西他都有很多的約束條件、什么都不敢干，就像我經(jīng)常笑話的，說(shuō)我們學(xué)院有一個(gè)教研室，里面有中國(guó)婦女問(wèn)題專家，中國(guó)婚姻問(wèn)題專家，中國(guó)公共關(guān)系問(wèn)題專家，結(jié)果6個(gè)人3個(gè)討論對(duì)象，都是專家，都是婚姻問(wèn)題專家，都是公共關(guān)系專家，那么為什么這些人他太理性研究了太深刻以后， 反倒陷入了一種誤區(qū)所以從這個(gè)角度來(lái)講，我們?yōu)槭裁丛谄髽I(yè)推行這種考評(píng)分離體制，那么我在給你發(fā)物質(zhì)待遇的時(shí)候，就是看你的關(guān)鍵業(yè)績(jī)，我要提拔你當(dāng)干部，或者送你去培訓(xùn)學(xué)習(xí)要培養(yǎng)你我要看你的潛能要看你的能力要看對(duì)未來(lái)的這種發(fā)展?jié)撃芪以谠O(shè)計(jì)股權(quán)的時(shí)候，股票期權(quán)的時(shí)候，可能我要看你的潛能，不光要看你過(guò)去的業(yè)績(jī)，也要看你的現(xiàn)在，這就是說(shuō)要建??一個(gè)分層分類的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，那么作為KPI指標(biāo)來(lái)講，所謂KPI指標(biāo)，實(shí)際上就是一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，就是要抓關(guān)鍵業(yè)績(jī)，就是我不是什么東西都考，而是根據(jù)你這個(gè)層次，根據(jù)你這個(gè)部門(mén)我要考那些根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)你這個(gè)部門(mén)的功能定位要求的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)那么為什么要建??一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)KPI指標(biāo)他的意義在什么地方呢我覺(jué)得我們?cè)谄髽I(yè)做來(lái)講，一共有幾個(gè)意義，一個(gè)就是KPI指標(biāo)不僅成為企業(yè)員工行為的約束體制，同時(shí)他可以發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，我們很多企業(yè)在做戰(zhàn)略的時(shí)候，往往做得很虛，企業(yè)有了戰(zhàn)略，有了一個(gè)戰(zhàn)略概念，但是呢，戰(zhàn)略靠什么來(lái)實(shí)現(xiàn)，他必須要一套牽引機(jī)制和約束機(jī)制，他必須要使員工都朝著這個(gè)戰(zhàn)略去努力那么靠什么呢就是靠一套指標(biāo)那么這套指標(biāo)來(lái)講呢就是KPI指標(biāo)體系，第一要成為員工的約束機(jī)制，第二他可以發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的一個(gè)牽引作用，也就是績(jī)效必須符合企業(yè)的戰(zhàn)略要求，第二個(gè)來(lái)講，就是通過(guò)員工的個(gè)人行為，使得目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略能夠吻合起來(lái)，企業(yè)戰(zhàn)略定了，目標(biāo)定了，那么員工的行為如何把戰(zhàn)略跟員工的個(gè)人行為結(jié)合起來(lái)，要靠一套KPI的指標(biāo)體系，那么通過(guò)這個(gè)KPI的指標(biāo)體系，可以有效地傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，那么就可以成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的一個(gè)工具，再一個(gè)來(lái)講呢，建??戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KI指標(biāo)體系，他是全部績(jī)效考核里面以控制為核心的一個(gè)創(chuàng)新，這里面來(lái)講呢，有一KPIKPIKPIKPIKPIKPI指標(biāo)體系，如何來(lái)建??KPI同部門(mén)他的關(guān)鍵業(yè)績(jī)究竟是什么，那么設(shè)計(jì)這種關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)基本上有幾種思路，一種思路來(lái)講呢，我們叫做關(guān)鍵成功要點(diǎn)分析，也就是要尋找一個(gè)企業(yè)，他成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，按照這么一個(gè)總體的思路，作為關(guān)鍵成功要點(diǎn)來(lái)講呢，比如說(shuō)我們現(xiàn)在對(duì)一個(gè)企業(yè)，基本上他要涉及三方面的問(wèn)題，第一個(gè)這個(gè)企業(yè)為什么成功，過(guò)去成功靠什么，過(guò)去成功比如有四個(gè)要素，在人才、在市場(chǎng)、在研發(fā)、在生產(chǎn)，我可能有幾個(gè)成功要素。那么我們第二個(gè)問(wèn)題就是說(shuō)，在過(guò)去那些成功要素之中，哪些能夠使得企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為一個(gè)企業(yè)持續(xù)成功的障礙，那么我就要分析，這是第二問(wèn)題。第三個(gè)問(wèn)題，我要研究一下，我作為一個(gè)企業(yè)，我要面向未來(lái)，根據(jù)我的目標(biāo)追求，我未來(lái)要成功的話，我要靠什么，未來(lái)成功的關(guān)鍵究竟靠什么，那么這時(shí)候來(lái)講呢，作為一個(gè)企業(yè)，我就要研究未來(lái)企業(yè)成功我要抓什么、要靠哪些方面，要抓哪些關(guān)鍵的要點(diǎn)，就是作為一個(gè)企業(yè)來(lái)講呢，你要取得未來(lái)的成功的話，我究竟要抓一種什么樣的成功的關(guān)鍵，也就是說(shuō)我在人力資源管理上我要抓什么，在營(yíng)銷上我如何建??就是我要抓我的成功關(guān)鍵，也就是說(shuō)通過(guò)成功的關(guān)鍵要素，我來(lái)確定我的考核體系，我們從比如說(shuō)我們對(duì)一個(gè)旅游公司，比如雁南飛公司，這個(gè)案件大家可以看到，那么我們?cè)O(shè)計(jì)的時(shí)候來(lái)講呢，我們的指導(dǎo)思想是什么呢？比如我首先KPIKPI關(guān)于子公司、辦事處或部門(mén)成功關(guān)鍵點(diǎn)的描述，一個(gè)企業(yè)來(lái)講呢，那么我要研究，作為一個(gè)分公司、作為一個(gè)辦事處或部門(mén)，什么叫一個(gè)優(yōu)秀的辦事處，什么叫一個(gè)成功的辦事處，什么叫一個(gè)成功的分公司，那么我是要進(jìn)行分析的，要導(dǎo)出他成功的關(guān)鍵點(diǎn)出來(lái)，你比如說(shuō)，那么人考核這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，要獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)所必備的條件和實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，那么通常呢，我們說(shuō)用一個(gè)圖來(lái)說(shuō)明一KPI秀的分公司，他要抓哪幾項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)呢？也就是說(shuō)決定一個(gè)優(yōu)秀的分公司，他的關(guān)鍵業(yè)績(jī)微度是什么呢？那么我們通過(guò)分析，作為一個(gè)旅游公司來(lái)講，我要抓四項(xiàng)，第一項(xiàng)市場(chǎng)領(lǐng)先，第二項(xiàng)客戶服務(wù)，第三項(xiàng)利潤(rùn)要增長(zhǎng)，第四項(xiàng)組織建設(shè)，這就是作為一個(gè)優(yōu)秀的子公司，我主要抓三項(xiàng)最基本的要素，比如雁南KPI也就是說(shuō)你作為一個(gè)分公司總經(jīng)理，你的關(guān)鍵的業(yè)績(jī)要點(diǎn)是這么四個(gè)區(qū)間，抓好了，你能在這四個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)上做得最優(yōu)秀，你就肯定能成為一個(gè)優(yōu)秀的分公司總經(jīng)理，這是要經(jīng)過(guò)充分的討論，大家通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)和分公司總經(jīng)理、分公司內(nèi)部大家進(jìn)行充分討論，就是我們根據(jù)我們的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，根據(jù)我們的條件，根據(jù)我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這種狀況的分析，那么我得出，我們的子公司要成為一個(gè)優(yōu)秀的子公司的話，我要抓四項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)，就是市場(chǎng)領(lǐng)先、客戶服務(wù)、利潤(rùn)增長(zhǎng)、組織建設(shè)，那么這就是我對(duì)你進(jìn)行考核的四個(gè)業(yè)績(jī)模塊，那么涉及到內(nèi)部，比如說(shuō)一個(gè)計(jì)劃調(diào)度部、職能部門(mén)，那么職能部門(mén)我也可以研究，作為一個(gè)職能部門(mén)的話，比如計(jì)劃調(diào)度部，這個(gè)部門(mén)那么我也要研究，我這個(gè)部門(mén)要抓哪四項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)，比如說(shuō)我經(jīng)過(guò)充分討論以后，作為一個(gè)優(yōu)秀的計(jì)劃調(diào)度部KPI設(shè)，第三個(gè)我的核心是要抓成本控制，第四個(gè)我也要抓客戶服務(wù)，作為一個(gè)職能部門(mén)，比如計(jì)劃調(diào)度部，那么我也要抓的四項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)。那么這四個(gè)模塊，KPIKPIKPI模塊的解析與細(xì)化，就是我對(duì)前面，比如市場(chǎng)領(lǐng)先，那么就要進(jìn)一步研究什么是市場(chǎng)領(lǐng)先，就要對(duì)這個(gè)微度的目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的分解，比如在計(jì)劃調(diào)度部經(jīng)KI個(gè)方面來(lái)把握，什么叫做客戶服務(wù)？作為客戶服務(wù)來(lái)講呢，有三項(xiàng)，第一個(gè)高質(zhì)量地完成遞接任務(wù)，這是旅游公司、旅游公司有一個(gè)遞接；第二個(gè)減少客戶的投訴，第三個(gè)避免計(jì)劃調(diào)配工作造成的損失，那么這就是客戶服務(wù)這一個(gè)模塊他所需要的從三個(gè)方面去把握，也就是作為計(jì)劃調(diào)配部來(lái)講，你要提高你的客戶服務(wù)水平的話，你的這個(gè)關(guān)鍵，使得你的客戶服務(wù)水平提高，客戶服務(wù)的業(yè)績(jī)提高的話，那么你要從三個(gè)方面去考慮你的問(wèn)題：第一個(gè)，高質(zhì)量地完成如何你計(jì)劃調(diào)配工作造成失誤的話，那說(shuō)明會(huì)造成客戶投訴。比如說(shuō)我整個(gè)計(jì)劃失控的話，要么就是接待跟不上，要么就是服務(wù)跟不上，再一個(gè)，客戶如果投訴，那么就反映客戶服務(wù)不好，如果你整個(gè)遞接任務(wù)不能高質(zhì)量完成的話，說(shuō)明你的客戶服務(wù)也不好，那么有了這三個(gè)方面的目標(biāo)，那么我們的考核指標(biāo)KI指標(biāo)，那就進(jìn)一步細(xì)化了，我要達(dá)到這三個(gè)要求的話，那么我進(jìn)一步要考核些什么東西，那么這時(shí)候就要進(jìn)行進(jìn)一步的指標(biāo)的設(shè)計(jì)，要反映這些要素的話，KIKPIKPI標(biāo)給我們提供一種描述性的工作要求，那么什么叫減少客戶投訴率呢？客戶投訴率如何來(lái)衡量，如何來(lái)描述，那么你進(jìn)一步要進(jìn)行細(xì)化，細(xì)化成為指標(biāo)，那么這邊指標(biāo)來(lái)講呢，他在達(dá)到幾個(gè)要求，設(shè)計(jì)指標(biāo)的時(shí)候他有三個(gè)要求，第一反映客戶服務(wù)，比如說(shuō)這些大的模塊，他的要求。第二個(gè)來(lái)講呢，可量化，就是你所設(shè)計(jì)的指標(biāo)盡量能夠量化，能夠評(píng)價(jià)出來(lái)，盡量使指標(biāo)能夠量化，盡量避免憑感覺(jué)，主觀判斷的影響，考核的這種結(jié)果。第三個(gè)，容易測(cè)量，如何來(lái)衡量客戶服務(wù)，那么衡量客戶服務(wù)可能有五項(xiàng)指標(biāo)、十項(xiàng)指標(biāo)，那么我如何來(lái)實(shí)現(xiàn)呢，有三個(gè)要求，第一個(gè)有效性；第二個(gè)你這個(gè)指標(biāo)設(shè)計(jì)要可量化；第三個(gè)容易測(cè)量。有時(shí)候你這個(gè)指標(biāo)設(shè)計(jì)出來(lái)了，但是他沒(méi)有信息，他很難進(jìn)行測(cè)量，那么這時(shí)候你要盡量能夠，也就是考核、測(cè)算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計(jì)算過(guò)程盡量簡(jiǎn)單，越簡(jiǎn)單越好，選擇那些最簡(jiǎn)捷、最容易計(jì)算的指標(biāo)來(lái)進(jìn)行計(jì)算，那么這樣就可以建??一個(gè)實(shí)際的體系，大家可以看一下圖表，KPI要是四個(gè)：一個(gè)是市場(chǎng)領(lǐng)先，第二個(gè)利潤(rùn)要增長(zhǎng)，第三個(gè)要抓組織建??，第四個(gè)要抓客戶服務(wù)。那么我們要進(jìn)一步分析什么叫市場(chǎng)領(lǐng)先，我們把市場(chǎng)領(lǐng)先分成三個(gè)要素，哪三個(gè)要素呢？第一個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，第二個(gè)市場(chǎng)的拓展，第三個(gè)叫做品牌，有了這三個(gè)要素，才能真正使得你的市場(chǎng)領(lǐng)先，那么要再進(jìn)一步細(xì)化，那么我要把要素轉(zhuǎn)化成為指標(biāo)，這就是說(shuō)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位怎么來(lái)衡量，有三個(gè)指標(biāo)：第一個(gè)當(dāng)期接待的團(tuán)制，第二個(gè)當(dāng)期接待的旅游人數(shù)，第三個(gè)當(dāng)期營(yíng)業(yè)的收入，這三項(xiàng)指標(biāo)就反映著你的市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位。比如市場(chǎng)的拓展，市場(chǎng)的拓展反映你對(duì)市場(chǎng)的開(kāi)拓能力，如何來(lái)反映你的市場(chǎng)的拓展呢？那么我有兩項(xiàng)指標(biāo)，第一項(xiàng)新客戶的數(shù)量，你新增加客戶的數(shù)量；第二個(gè)新業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)率，甚至包括計(jì)劃散客，就是新業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入，你的增長(zhǎng)率。如果這是可以測(cè)量出來(lái)的，也就是新客戶數(shù)量，新業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)數(shù)量的增長(zhǎng)率反映了你的市場(chǎng)拓展的水平和狀況，再一個(gè)，市場(chǎng)先天的有效性，說(shuō)明你的品牌，這個(gè)可以通過(guò)事后評(píng)價(jià)來(lái)進(jìn)行，這是市場(chǎng)領(lǐng)先。那么利潤(rùn)增長(zhǎng)來(lái)講呢，什么叫反映利潤(rùn)的增長(zhǎng)，那么我們通過(guò)研究來(lái)講，主要有三項(xiàng)東西可以來(lái)反映利潤(rùn)，第一項(xiàng)就是應(yīng)收帳款，第二個(gè)是費(fèi)用控制，第三個(gè)是純利潤(rùn)。那么要反映應(yīng)收帳款的話呢，就要又有兩項(xiàng)細(xì)化的指標(biāo)，第一個(gè)就是回款的速度和期限，第二是呆帳壞帳的數(shù)量，這兩項(xiàng)可以反映應(yīng)收帳款的狀況。費(fèi)用控制來(lái)講呢，那我有兩項(xiàng)，一個(gè)是辦公行政系統(tǒng)，一個(gè)是業(yè)務(wù)招待費(fèi)用，那么這樣來(lái)講，我首先通過(guò)目標(biāo)設(shè)定，你超沒(méi)超標(biāo)，那么純利潤(rùn)，純利潤(rùn)的目標(biāo)達(dá)成沒(méi)有，這是利潤(rùn)增長(zhǎng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。那么組織建設(shè)，主要是包括三項(xiàng)東西，一個(gè)是指的人員，人力資源狀況。第二個(gè)是你的紀(jì)律性，第三項(xiàng)就是你的文化建設(shè)。我要反映人力資源狀況，要通過(guò)什么指標(biāo)來(lái)反映呢？一個(gè)是骨干人才的離職率，你的核心人才骨干呢，人才在你這個(gè)部門(mén)是不是離職率特別高，當(dāng)其子公司向集團(tuán)輸送干部的人數(shù)，如果你這個(gè)總公司不斷能向總部輸送人才，那說(shuō)明你的人力資源對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)。紀(jì)律性，就是總公司執(zhí)行總部制度的狀況，就包括總公司違法違紀(jì)的次數(shù)與程度，這個(gè)可以通過(guò)社會(huì)評(píng)價(jià)來(lái)進(jìn)行，離職率可以通過(guò)目標(biāo)設(shè)定來(lái)進(jìn)行。再一個(gè)文化，文化我主要通過(guò)兩個(gè)指標(biāo)反映，一個(gè)是員工的綜合滿意指雁南飛文化建設(shè)狀況，這包括文化培訓(xùn)、文化活動(dòng)，子公司與員工的溝通，文化體系的健全狀況，這個(gè)都可以通過(guò)事后評(píng)價(jià)來(lái)評(píng)價(jià)。那么第四項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)就是你的客戶服務(wù)，客戶服務(wù)來(lái)講呢，他主要有兩項(xiàng)，第一個(gè)是客戶的滿意度，第二個(gè)就是客戶的資源管理。那么要反映客戶的滿意度來(lái)講呢，主要有兩項(xiàng)指標(biāo)，一個(gè)是客戶對(duì)品牌的認(rèn)知評(píng)價(jià)，第二個(gè)是客戶的投訴數(shù)量以及團(tuán)次，就是每一個(gè)團(tuán)次他的客戶的投訴數(shù)，這是要去除責(zé)任不在我方的情況，這個(gè)是一個(gè)是你建??沒(méi)建??客戶的檔案，第二個(gè)是客戶的流失率，客戶的流失率可以KI體系。這里面比如部分經(jīng)理也可以通過(guò)這幾個(gè)指標(biāo)對(duì)他進(jìn)行考核，辦公室主任KIKPI關(guān)鍵的行為，那么雁南飛，比如說(shuō)會(huì)議部經(jīng)理，他要抓市場(chǎng)的整體成果，要抓根據(jù)他不同的層次、不同類別，我來(lái)確定他的關(guān)鍵業(yè)績(jī)，這樣就建??了一個(gè)分KPI那么這是一套系統(tǒng)，這是一種設(shè)計(jì)方法，我們叫做關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)O(shè)計(jì)方法，尋找成功關(guān)鍵。你這個(gè)子公司，你要做好的話，你應(yīng)該抓哪些成功的東西，因?yàn)闀r(shí)間KPI系呢，他的思路跟這一套又不太一致，又是另外一種思路設(shè)計(jì)方法，那么這種思路來(lái)講呢，是大家一起來(lái)討論，雁南飛，你作為一個(gè)集團(tuán)來(lái)講，我要成為一個(gè)，根據(jù)我的目標(biāo)，我的成功關(guān)鍵是什么？作為一個(gè)子公司來(lái)講，一個(gè)優(yōu)秀的子公司，我應(yīng)該抓哪些，然后根據(jù)抓這些東西，我把他具體計(jì)劃。那么在魯能KPI方法，在綜合記分法的基礎(chǔ)之上，我們來(lái)建??一套我們的指標(biāo)體系，也就是模仿了綜合記分法的思路，也就是說(shuō)呢，這套指標(biāo)體系的關(guān)鍵點(diǎn)在于什么呢，我KPIKPI四個(gè)方面，我們分成哪四個(gè)方面來(lái)講呢，第一個(gè)是財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，第二個(gè)是客戶方面的指標(biāo)，第三個(gè)是維護(hù)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程的指標(biāo)，第四個(gè)是組織類別的學(xué)KPI個(gè)結(jié)構(gòu)來(lái)講呢，主要是跟綜合評(píng)分法，是借鑒綜合評(píng)分法所確??起來(lái)的一個(gè)結(jié)構(gòu)，我要衡量一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織他的關(guān)鍵業(yè)績(jī)的話，無(wú)非就是四個(gè)部分，第一個(gè)財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，我要設(shè)計(jì)一系列的財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)反映你這個(gè)組織他的關(guān)鍵業(yè)績(jī)，第二個(gè)是客戶指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是對(duì)股東負(fù)責(zé)任，客戶指標(biāo)是對(duì)客戶負(fù)責(zé)任，那么這樣的話呢，我就設(shè)置一系列客戶的測(cè)量方面的指標(biāo)，也就是如何取得客戶對(duì)公司產(chǎn)品的認(rèn)可，財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)講呢，就是如何使得我的收入增長(zhǎng)，企業(yè)成長(zhǎng)，我通過(guò)什么樣的指標(biāo)？企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)、企業(yè)的成長(zhǎng)，我通過(guò)什么樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)反映，第二來(lái)講，如何建??客戶指標(biāo)，第三來(lái)講，企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)行效率究竟怎樣，內(nèi)部運(yùn)行整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程我通過(guò)什么指標(biāo)??大家知道，現(xiàn)在企業(yè)的組織來(lái)講，都是一種學(xué)習(xí)性組織，那么你這個(gè)企業(yè)是不我們整個(gè)指標(biāo)體系來(lái)講呢，就是建??按照這么四個(gè)方面來(lái)確??我的指標(biāo)體系。那么我就要研究根據(jù)我這個(gè)公司，反映我這個(gè)公司財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)有哪些，我這個(gè)公司反映客戶方面的指標(biāo)主要有哪些，反映我這個(gè)公司內(nèi)部的管理過(guò)程、管理效率的指標(biāo)主要有哪些，反映我這個(gè)公司學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的指標(biāo)有哪些，這需要進(jìn)行研究，也就是把整個(gè)指標(biāo)體系劃分為四大結(jié)構(gòu)，那么不同的公司，比如我這個(gè)集團(tuán)下面，我有十個(gè)分公司，有的實(shí)行分公司制，有的實(shí)行子公司制，有些就是獨(dú)??的法人，那么不同的公司來(lái)講呢，他可能產(chǎn)品不一樣，尤其TCLTCL的，有銷售空調(diào)的，而且不同產(chǎn)品的公司，他的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是不一樣的，我不可能用同一套指標(biāo)去考所有的分公司。有些分公司，比如有些公司來(lái)講，比如空調(diào)我是剛進(jìn)入市場(chǎng)，那么這時(shí)候我考他可能就不是考利潤(rùn)，我一定要考他的市場(chǎng)，那么彩電這一塊來(lái)講呢，可能已經(jīng)在市場(chǎng)占有率上我已經(jīng)進(jìn)入了全國(guó)的前兩名，那么這時(shí)候我就要考他的內(nèi)部管理效率，要考他的客戶的滿意度，考他費(fèi)用的控制以有費(fèi)用的成長(zhǎng)，所以不同的企業(yè)在不同的時(shí)期那么我的指標(biāo)KPI一定要根據(jù)這個(gè)分公司他的戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)，你比如說(shuō)軟件公司，比如普倫科技集2020研究軟件公司的戰(zhàn)略是什么？那么我們后來(lái)經(jīng)過(guò)研究呢，軟件公司是個(gè)什么公新客戶的開(kāi)發(fā)，(那么我對(duì)他的要求A12學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)是能不能吸納人才、留駐人才，企業(yè)內(nèi)部是不是一個(gè)決策型的組織，要抓核心人才，人才的數(shù)量等等，比如學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，你的特征目標(biāo)對(duì)于軟件公司來(lái)講，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的策略，目標(biāo)是人才隊(duì)伍的形成與培養(yǎng)。我認(rèn)為目前的軟件公司的特定目標(biāo)就是要抓人才隊(duì)伍的形成與人才的培養(yǎng)，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，指標(biāo)要抓兩條：第一個(gè)核心若干的流動(dòng)率，第二個(gè)人才總體成長(zhǎng)的指數(shù)，組織整體學(xué)習(xí)氛圍的指數(shù)。我要抓這兩條，整個(gè)隊(duì)伍的整體人才你要能夠不斷的吸納人才。組織整體的學(xué)習(xí)氛圍，我可以通過(guò)其他的測(cè)定量表示測(cè)你的KPIKI控公司的總體目標(biāo)是他需要對(duì)市場(chǎng)去開(kāi)拓客戶。熱控公司從財(cái)務(wù)指標(biāo)上來(lái)講，主要是收入額的增長(zhǎng)，考察是營(yíng)業(yè)額的利潤(rùn)，他的客戶策略來(lái)講，要同客戶保持長(zhǎng)期的合作關(guān)系，堅(jiān)固爭(zhēng)取新的客戶的開(kāi)拓，所以，他的客戶目標(biāo)同軟件公司不一樣，他主要就是維護(hù)老客戶因?yàn)樗潜容^成熟的企業(yè)，這樣，我要考慮對(duì)老的客戶銷售額所占的比重，在內(nèi)部管理方面，用于研發(fā)的支出，按研發(fā)計(jì)劃完成研發(fā)成果的比例，克服平均故障率等，也就是說(shuō)作為熱控公司在內(nèi)部要抓技術(shù)的升化與提高，提高服務(wù)質(zhì)量，這是熱控公司在內(nèi)部管理上的策略，我要他抓這些東西，再一個(gè)，比如技術(shù)交流，這也是魯能集團(tuán)科技下邊的一個(gè)事業(yè)單位，在這種條件下，技術(shù)交流中心的策略是什麼？在提高服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)能夠穩(wěn)步的向外發(fā)展，他的收入策略，他的客戶策略，他的內(nèi)部管理策略，他物業(yè)公司的策略是，總體策略提高服務(wù)質(zhì)量與提高效率并重，這是對(duì)物業(yè)公司總體的要求，策略來(lái)講呢，是成本，降低成本，提高效率，圍繞降低成本，提到他間接費(fèi)用率。客戶方面的核心競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)是物業(yè)公司主要抓增加客戶的滿意度，客戶的滿意度主要是客戶滿意的綜合指數(shù)，客戶的投訴率等等。這樣的話2030所有的分公司靠德能平績(jī)，都是靠組織能力、協(xié)調(diào)能力，都是靠利潤(rùn)。因?yàn)椴煌墓舅陌l(fā)展階段不一樣，他的市場(chǎng)策略不一樣，他的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不一樣，那么這時(shí)候我要根據(jù)他的內(nèi)部狀況、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境狀況來(lái)幫助他確定目標(biāo)，確定策略，我來(lái)給你建??這種指標(biāo)體系。所以這種指標(biāo)體系的過(guò)程一起討論的過(guò)程。所以我們?cè)谏綎|魯能集團(tuán)去年年底花了很長(zhǎng)時(shí)間，要求跟各個(gè)分公司總經(jīng)理一起來(lái)探討，一起來(lái)研究他的戰(zhàn)略。根據(jù)魯能科技集團(tuán)總體的戰(zhàn)略，那么軟件公司你的戰(zhàn)略是什么？熱控公司你的戰(zhàn)略是什么？我要求所有的分公司都依據(jù)公司的整體戰(zhàn)略確??你的戰(zhàn)略以及你的策略一旦你的戰(zhàn)略和策略確??下來(lái)那么我從四個(gè)模塊里面來(lái)尋找。在財(cái)務(wù)上，你的考核指標(biāo)是什么；在內(nèi)部管理上，你的考核指標(biāo)是什在學(xué)習(xí)與成果、人力資源上，你的考核指標(biāo)是什在客戶上，你的考核指標(biāo)是什么。那么這樣的話，就使得整個(gè)考核變成一個(gè)牽引力，牽引著大家朝著著企業(yè)的目標(biāo)前進(jìn)，朝著企業(yè)的戰(zhàn)略的目標(biāo)去前進(jìn)這就是我所講的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，把企業(yè)的戰(zhàn)略跟企業(yè)的考核結(jié)合再一起，這就是一套系統(tǒng)，把這套系統(tǒng)，后面有的老師講綜合記分卡的時(shí)候，專門(mén)會(huì)講講到這個(gè)結(jié)構(gòu)，這是我們做的一種例子，比如在山東魯能科技集團(tuán)，那么，我們所形成的一套考核指標(biāo)系統(tǒng)，那么，這套考核指標(biāo)體系，大家可以看到，這是比較切合各個(gè)公司的實(shí)際考核指標(biāo)體系出來(lái)以后最后要轉(zhuǎn)化成考核量表最后來(lái)講你把他轉(zhuǎn)化成一種考核量表，轉(zhuǎn)化成一種考核制度。所以年新跟其他的東西結(jié)合在一起，也就是說(shuō)，我整個(gè)KPI體系思路出來(lái)以后，最后來(lái)講呢，我要把他轉(zhuǎn)化成可以測(cè)量的東西最后把考核的結(jié)果跟他的報(bào)酬結(jié)合在一起這就是說(shuō)把價(jià)值評(píng)價(jià)體系跟價(jià)值分配體系結(jié)合在一起， 指標(biāo)的達(dá)成率與他的考核結(jié)果的關(guān)系，可以通過(guò)制度來(lái)體現(xiàn)。這個(gè)意思就是說(shuō)，你整個(gè)考核指標(biāo) 整個(gè)系統(tǒng)出來(lái)以后我最后轉(zhuǎn)化成為一個(gè)考核表然后把考核結(jié)果跟他的年新掛鉤分成幾個(gè)等級(jí)，來(lái)進(jìn)行掛鉤。這就是一套所謂的以 指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系。所以， 指標(biāo)涉及兩種思一種思路是尋找關(guān)鍵，我就研究你的成功關(guān)鍵是什么，；還一種就是按照綜合記分卡的要求我把他分為財(cái)務(wù)指標(biāo)，客戶指標(biāo)，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)，然后根據(jù)你的策略來(lái)進(jìn)行指標(biāo)的分解，？這是兩種基本思路與 指標(biāo)體系相結(jié)合還有另外一套系統(tǒng)來(lái)配合，就是以經(jīng)營(yíng)檢討及終極述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)，一定要把績(jī)效管理作為一個(gè)過(guò)程來(lái)進(jìn)行管理就是指標(biāo)設(shè)計(jì)出來(lái)了策略也出來(lái)了KPI指標(biāo)也出來(lái)了而市場(chǎng)是不斷變化的企業(yè)也是不斷變化的那么在這種條件下來(lái)呢究竟KPI指標(biāo)推進(jìn)的如何，在這個(gè)過(guò)程中會(huì)發(fā)生一些什么樣的變動(dòng)，再一個(gè)如何促進(jìn)各個(gè)經(jīng)營(yíng)管理者去關(guān)心這些KPI注意這些這時(shí)候我們就推行第四套制度。第四套體系就是搞成一個(gè)經(jīng)營(yíng)檢討，不叫經(jīng)營(yíng)研討，叫經(jīng)營(yíng)檢討及終極述職報(bào)告我KI指標(biāo)設(shè)計(jì)出來(lái)以后關(guān)鍵性指標(biāo)出來(lái)了我要求經(jīng)驗(yàn)管理者比如各個(gè)公司的經(jīng)理定期要進(jìn)行述職，那么終極述職報(bào)告的目的主要有幾項(xiàng)，就是企業(yè)為什么要搞終極述職報(bào)告呢？第一個(gè)，他本身是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)的共享，學(xué)習(xí)性的一種方式，就是指標(biāo)體系設(shè)計(jì)出來(lái)以后在推進(jìn)過(guò)程中，會(huì)遇到什么樣的問(wèn)題，有些什么樣的經(jīng)驗(yàn)，這時(shí)候來(lái)講呢，他通過(guò)終極述職報(bào)告，就是每個(gè)分公司總經(jīng)理或者每個(gè)部門(mén)的總經(jīng)理，他都要站在臺(tái)上給大家去講，我KPI成績(jī)，那么我要進(jìn)行述職，這時(shí)候，要進(jìn)行知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的共享，他本身是學(xué)習(xí)KPI可以建??一個(gè)持續(xù)性的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)，，可以進(jìn)行績(jī)效的分析，在推進(jìn)的過(guò)程中，我要進(jìn)行指標(biāo)的分解，讓每三個(gè)月我都要求他做一次述職報(bào)告，他要看指標(biāo)完成情況。通過(guò)績(jī)小分析找出問(wèn)題，找出改善績(jī)效問(wèn)題的行動(dòng)和措施。那么KPI地方。如果這一項(xiàng)指標(biāo)完成得特別好，，我要說(shuō)明為什么完成得特別好。我在市場(chǎng)上，在內(nèi)部管理上采取了那些措施。所以我們就要求管理者說(shuō)出三項(xiàng)主要的成績(jī)和三項(xiàng)主要的問(wèn)題。所以這個(gè)過(guò)程他本身就是知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)共享的一個(gè)過(guò)程。再一個(gè)進(jìn)行能力開(kāi)發(fā)，挖掘潛能、提升素質(zhì)與能力的目的，就是每個(gè)人對(duì)KPI現(xiàn)了什么的問(wèn)題，素質(zhì)上存在什么樣的問(wèn)題。如何去提升自己的素質(zhì)，如何去改變自己的工作作風(fēng)，改變自己的行為方式，還要進(jìn)行檢討，我個(gè)人能力上存KPI采購(gòu)系統(tǒng)來(lái)給我提供什么樣的支持，你可以向上提出幫助。這就是述職報(bào)告的目的。那么終極述職報(bào)告怎么樣來(lái)寫(xiě)呢？一般來(lái)講，我們說(shuō)，首先每個(gè)人每三TCL在山東六合集團(tuán)一個(gè)月一次，每個(gè)月要求分公司大體總結(jié)要求述職報(bào)告。你要學(xué)會(huì)看指標(biāo)，學(xué)會(huì)看指標(biāo)的變化，學(xué)習(xí)看每一個(gè)指標(biāo)變化。以后他的要素是什么原因是什么，就要撰寫(xiě)述職報(bào)告。要求每個(gè)人撰寫(xiě)這種述職報(bào)告。述職報(bào)告203020KI1015KPI要給你提出來(lái)。最后一個(gè)，對(duì)述職報(bào)告及演講行為進(jìn)行評(píng)價(jià)。整個(gè)評(píng)委對(duì)你整KPIKPIKPI我們要求數(shù)量化。比如我對(duì)你的考核表，你就把你的考核表打出來(lái)，一看就知道。目標(biāo)是什么你達(dá)沒(méi)達(dá)到，達(dá)到目標(biāo)就是綠色，沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)就是紅色，正好等于目標(biāo)就是黃色。一看如果你一片紅色，說(shuō)明你肯定業(yè)績(jī)完成的不好。如TCL司匯報(bào)的時(shí)候，每三個(gè)月做一次，大家就不在講別的東西了。只要把表往上一2015色就說(shuō)明為什么你的問(wèn)題在那里，是綠色的說(shuō)明你的經(jīng)驗(yàn)在什么地方主要業(yè)績(jī)行為分析，在有些公司來(lái)講，他要求你成功思想分析，你說(shuō)出你在這個(gè)階段干的關(guān)系連最漂亮的是什么；三個(gè)最主要的問(wèn)題叫做失敗實(shí)例分析，也就是如果你這個(gè)公司全是綠色，所有的指標(biāo)完成得很好，你得給大家講三條經(jīng)驗(yàn)、三種具體的做法。如果你失敗了，你要做失敗事例分析。這就是說(shuō)，你要對(duì)主要業(yè)績(jī)行為進(jìn)行分析，主要問(wèn)題進(jìn)行分析。你面臨什么樣的挑戰(zhàn)，要求大家做所有的分析，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，市場(chǎng)狀況分析。你在終極述職報(bào)告里面，必須通過(guò)所有的分析，你的機(jī)會(huì)在什么地方，你的優(yōu)勢(shì)在什么地方。跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目前的狀況是怎么樣，你的目前市場(chǎng)狀況是什么樣的。另外一個(gè)，要做績(jī)KPI哪些工作你的主要的改進(jìn)要點(diǎn)與措施是什么，再一個(gè)能力提升要點(diǎn)及方法。通過(guò)著三個(gè)月、這半年業(yè)績(jī)回顧，我發(fā)現(xiàn)自己能力上存在什么樣的問(wèn)題，有那些重大的失誤，這些失誤反映了我能力上存在什么樣的問(wèn)題。那么也同樣的要給KPI我缺資金，我需要財(cái)務(wù)部門(mén)給我什么樣的資金流動(dòng)的支持，我的整個(gè)供應(yīng)上的系統(tǒng)。我覺(jué)得現(xiàn)在比如說(shuō)，我們出現(xiàn)了質(zhì)量問(wèn)題，根本原因在于采購(gòu)系統(tǒng)他的這時(shí)就是說(shuō)你要尋求支持和幫助，這是終極述職報(bào)告的一種；另外一種，你要做出新的承諾，下一步我要做那些事情，你要向領(lǐng)導(dǎo)做承諾，這樣的活你要形KI系的一個(gè)推動(dòng)，，使得每一個(gè)人、每個(gè)經(jīng)驗(yàn)管理者都能夠清楚，我如何去推動(dòng)我的業(yè)績(jī)，然后我定期去對(duì)他進(jìn)行回顧，定期要求他做述職報(bào)告，找到他存在的問(wèn)題，找出成績(jī)，進(jìn)行知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的共享。這樣就使得績(jī)效管理、績(jī)效考核變成一個(gè)過(guò)程，這就是我們所講到的績(jī)效管理他的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)出來(lái)后，一定要變成一定的指標(biāo)、一套方法，去推動(dòng)他的關(guān)注的特點(diǎn)，否則的話，企業(yè)考核也出來(lái)了大家也不太關(guān)注不，反正到了年底隨便一打鉤，這時(shí)我們要通過(guò)終極述職報(bào)告推動(dòng)這種績(jī)效管理體系，。比如你要求要得到支持與幫助，你可以向KPI說(shuō)出你的理由來(lái)，比如說(shuō)我現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，我現(xiàn)在又有了新的這鐘資源，這時(shí)候，KPIKPI利潤(rùn)指標(biāo)，為什么到了年終的時(shí)候，沒(méi)法兌現(xiàn)呢？因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)內(nèi)部發(fā)生了變化，這時(shí)這鐘指標(biāo)根本沒(méi)有動(dòng)態(tài)性。比如說(shuō)，我今年要求你100500500KPI新目標(biāo)的確定，這就使得整個(gè)指標(biāo)考核變成了一個(gè)動(dòng)態(tài)變成了一個(gè)有彈性。這KPI這種考核，第五套體系，要建??一個(gè)以提高管理者人力資源為責(zé)任的績(jī)效管理循環(huán)體系，大家知道，現(xiàn)在我們的一種新的理念，人力資源管理不是人事部門(mén)的事情，而是全體管理者的責(zé)任，我們過(guò)去理解呢，說(shuō)人事工作那就是人事部門(mén)的事情，所以人事部門(mén)呢，實(shí)際上也沒(méi)管，找不到自己的角色。所以現(xiàn)在新得人力資源理念，員工是客戶，客戶是是人事部門(mén)的事情，而是全體管理者的責(zé)任。那么管理者如何去履行人力資源管理的責(zé)任呢？如何來(lái)履行這種輔導(dǎo)員工、教育員工、提升員工的責(zé)任呢？要靠制度化的東西來(lái)保證他，來(lái)承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任。如果只是口頭上說(shuō)他要承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任，那沒(méi)有用，大家一出問(wèn)題都是推到人力資源部，結(jié)果人力資源部做的事情來(lái)講有兩張皮，那么實(shí)際人力資源管理的工作是要靠一線的經(jīng)理們、各層的管理人，從老板開(kāi)始，他要承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任。就象我們說(shuō)市場(chǎng)，市場(chǎng)也不是說(shuō)市場(chǎng)部門(mén)的事情，他是全體員工的責(zé)任，整個(gè)企業(yè)如何去做一體化去面向市場(chǎng)、面向客戶，在企業(yè)內(nèi)部，我們將建??一套系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)就是所謂的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)。所以大家有時(shí)聽(tīng)課會(huì)聽(tīng)糊涂，有KPI終極述職報(bào)告，經(jīng)營(yíng)與檢討實(shí)際上這五套系統(tǒng)在我們目前做的結(jié)論中，我個(gè)人認(rèn)為他是一個(gè)全方位的，他們之間是一步一步來(lái)推進(jìn)的，并不是說(shuō)任何一個(gè)都不能相互代替。所以大家看我們的講義也能看到各個(gè)老師講的都不一樣。有的老師是從績(jī)效管理循環(huán)來(lái)講，有的老師可能就從綜合評(píng)分法的角度來(lái)講績(jī)效管理系統(tǒng)。有些老師就是從經(jīng)營(yíng)終極述職報(bào)告來(lái)講。比如中科院叫做尋找高績(jī)效的行為、研究。他是指的認(rèn)知四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，或者說(shuō)潛能評(píng)價(jià)，實(shí)際上這五套系統(tǒng)是一個(gè)循環(huán)。最終他要落實(shí)績(jī)效管理，是要有管理者來(lái)承擔(dān)人力資源管理??老板要確??他得手下中高層他的目標(biāo)、他的計(jì)劃，確??計(jì)劃與目標(biāo)的過(guò)程中要與員工進(jìn)行輔導(dǎo)，要采取行動(dòng)計(jì)劃。要在干的過(guò)程中，要進(jìn)行評(píng)價(jià)，要進(jìn)行能力的開(kāi)發(fā)，挖掘評(píng)價(jià)結(jié)果，要對(duì)員工給予報(bào)酬，確定他的報(bào)酬。同時(shí)對(duì)員工進(jìn)他要進(jìn)行一個(gè)績(jī)效管理的循環(huán)，他要為每個(gè)員工、每個(gè)部門(mén)要確??目標(biāo)，確??計(jì)劃，還要跟咱們一起來(lái)討論你下一步的目標(biāo)是什么，你的計(jì)劃是什么。他要對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行輔導(dǎo)，要對(duì)他采取什么樣的行動(dòng)，采取什么樣的措施。他的具體任務(wù)是什么，要跟他進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)。你要承擔(dān)做教練，管理者這時(shí)候要做教練，要告訴員工你的目標(biāo)是什么，你的計(jì)劃是什么，你的行動(dòng)方案是什么。然后在推進(jìn)整個(gè)目標(biāo)的過(guò)程中，我要對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)每個(gè)員工干的怎么樣，他的能力上有什么樣的缺陷，要開(kāi)發(fā)員工的能力，要給員工提供培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，要在現(xiàn)場(chǎng)給每個(gè)員工進(jìn)行輔導(dǎo)，去教育他、提升他，然后根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，根據(jù)他干的怎么樣要給他報(bào)酬。要采取不同的激勵(lì)手段，他就是一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)。這個(gè)循環(huán)系統(tǒng)實(shí)際上就是管理者也要承擔(dān)人力資源管理責(zé)任的一個(gè)系統(tǒng)，這就是我們所講的績(jī)效管理的循環(huán)系統(tǒng)。要確??目標(biāo)、計(jì)劃，要進(jìn)行溝通，要采取行動(dòng)，要評(píng)價(jià)，要進(jìn)行反饋、開(kāi)發(fā)，再一個(gè)報(bào)酬激勵(lì)，使的每一個(gè)管理者都能夠承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任。過(guò)去我說(shuō)績(jī)效考核是管理者只承擔(dān)一個(gè)裁判員，拿著表給大家一打鉤。管理者最關(guān)鍵的就是，在過(guò)程之中要當(dāng)教練，告訴要提升他溝通能力，要進(jìn)行績(jī)效面談。過(guò)去只是裁判員舉紅牌，你好還是壞，要么就是給你罰。現(xiàn)在他要進(jìn)行績(jī)效面談，與員工進(jìn)行輔導(dǎo)溝通，告訴員工怎么做，敢于對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，要發(fā)現(xiàn)員工能力上的問(wèn)題，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。同時(shí)來(lái)講，要采取不同的激勵(lì)手段來(lái)激勵(lì)員工。這樣就使得我們各曾管理者都來(lái)KPI往前去推動(dòng)。這時(shí)就要對(duì)管理者進(jìn)行人力資源管理的培訓(xùn)。所以我在人民大學(xué)我講人力資源管理，那么人力資源管理現(xiàn)在包括三個(gè)方面的管理。我們過(guò)去的人力資源管理存在問(wèn)題是，把人力部門(mén)的管理跟人力資源的管理以及員工的自我管理混淆。所以現(xiàn)在所有的教科書(shū)都不太一樣。我推薦幾本書(shū)，一個(gè)是機(jī)械工業(yè)部所翻譯的一本書(shū)，叫《競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)》33力資源的培訓(xùn)，要學(xué)機(jī)械工業(yè)部出的那本人事管理學(xué)，那本人事管理學(xué)是指的經(jīng)歷人員如何去做人力資源的工作。在考核上，