第八組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

第八組織結(jié)構(gòu)設(shè)計演示文稿當(dāng)前1頁，共66頁，星期日。第一頁，共六十六頁。（優(yōu)選）第八組織結(jié)構(gòu)設(shè)計當(dāng)前2頁，共66頁，星期日。第二頁，共六十六頁。第三十二頁，共六十六頁。（4）較低的管理層次所作出的決策審核越少，當(dāng)前3頁，共66頁，星期日。分權(quán)程度就越大應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式.①因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則①并不一定完全了解顧客真實的需求狀況；第五十四頁，共六十六頁。當(dāng)前58頁，共66頁，星期日。第五十一頁，共六十六頁。是企業(yè)規(guī)模過于龐大，事業(yè)部過多而導(dǎo)致管三、組織設(shè)計的任務(wù)與原則二、組織部門化的基本形式與特征比較③需要更多的顧客專家。際關(guān)系方面的特殊的訓(xùn)練；組織是指為了實現(xiàn)既定的目標(biāo)，按一定規(guī)則和程序而設(shè)置的多層次崗位及其有相應(yīng)人員隸屬關(guān)系的權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)。什么是組織結(jié)構(gòu)？什么是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計？流程：需求順序鏈；流程設(shè)計：找出順序，并把順序做對。3當(dāng)前3頁，共66頁，星期日。第三頁，共六十六頁。職位職務(wù)職稱職級職等職務(wù)序列4當(dāng)前4頁，共66頁，星期日。第四頁，共六十六頁。1.職務(wù)序列的概念“職務(wù)序列”即職務(wù)的層次和職務(wù)的級別，一般包括共有職務(wù)序列（領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)）和專有職務(wù)序列（綜合管理類非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、行政執(zhí)法職務(wù)、專業(yè)技術(shù)職務(wù)）兩大類。也就是說，職務(wù)明確了四個跑道，四個職務(wù)序列。職務(wù)序列不僅體現(xiàn)了職務(wù)的層次和級別，而且體現(xiàn)了相應(yīng)職務(wù)的工作性質(zhì)。5當(dāng)前5頁，共66頁，星期日。第五頁，共六十六頁。6組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

一組織與組織設(shè)計

二組織的部門化

三組織的層級化當(dāng)前6頁，共66頁，星期日。第六頁，共六十六頁。④為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。第二、規(guī)范性：組織依靠規(guī)則、程序、標(biāo)準(zhǔn)化程度規(guī)范性地引導(dǎo)員工的行為（2）政策的統(tǒng)一性理幅度過大，因而在總公司與各事業(yè)部之間①組織可以滿足環(huán)境的多重要求；（2）管理人員的工作能力“組織=人+關(guān)系”第二、規(guī)范性：組織依靠規(guī)則、程序、標(biāo)準(zhǔn)化程度規(guī)范性地引導(dǎo)員工的行為一組織與組織設(shè)計其必須具備三個基本的要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主經(jīng)營權(quán)，執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則。當(dāng)前26頁，共66頁，星期日。一、組織部門化的基本原則組織層級化中的權(quán)力來源與分配扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1、8、64、512、4096當(dāng)前23頁，共66頁，星期日。7

第一部分組織與組織設(shè)計一、組織和組織結(jié)構(gòu)

(一）組織含義：人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實體

“組織=人+關(guān)系”當(dāng)前7頁，共66頁，星期日。第七頁，共六十六頁。8

組織的含義有三層意思：第一、組織要有目標(biāo)第二、組織有人們的分工和協(xié)作

為確定分工協(xié)作的基本框架，必須明確以下五個方面的問題：分工關(guān)系、部門化權(quán)限關(guān)系、溝通與協(xié)調(diào)、程序化第三、組織是由不同層次的權(quán)力、責(zé)任形成的一種系統(tǒng)結(jié)構(gòu)當(dāng)前8頁，共66頁，星期日。第八頁，共六十六頁。9

分工關(guān)系分工給組織帶來的利益

工作簡單化使工人掌握專業(yè)化技能工作高度專業(yè)化當(dāng)前9頁，共66頁，星期日。第九頁，共六十六頁。10

分工關(guān)系分工給組織帶來的弊端

工作單調(diào)化阻礙內(nèi)部人員流動助長組織內(nèi)部沖突當(dāng)前10頁，共66頁，星期日。第十頁，共六十六頁。11（二）組織結(jié)構(gòu)的含義與特征

1、概念

組織結(jié)構(gòu)是指是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。

“組織結(jié)構(gòu)=組織結(jié)構(gòu)圖=工作位+位的關(guān)系”當(dāng)前11頁，共66頁，星期日。第十一頁，共六十六頁。122、組織結(jié)構(gòu)的特征

第一、復(fù)雜性：組織內(nèi)部的分化的程度第二、規(guī)范性：組織依靠規(guī)則、程序、標(biāo)準(zhǔn)化程度規(guī)范性地引導(dǎo)員工的行為第三、集權(quán)性：決策權(quán)力的分布和集中程度當(dāng)前12頁，共66頁，星期日。第十二頁，共六十六頁。13總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運(yùn)輸主管參謀職能直線組織結(jié)構(gòu)示意圖當(dāng)前13頁，共66頁，星期日。第十三頁，共六十六頁。14二、組織設(shè)計和必要性（一）組織設(shè)計的含義：

就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計當(dāng)前14頁，共66頁，星期日。第十四頁，共六十六頁。152、組織設(shè)計的目的

創(chuàng)建柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并在組織成長過程中，有效地積聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間的關(guān)系，人員與任務(wù)間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，有效地保證組織活動的開展。當(dāng)前15頁，共66頁，星期日。第十五頁，共六十六頁。16三、組織設(shè)計的任務(wù)與原則1．任務(wù)

提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書2．步驟職能與職務(wù)的設(shè)計與分析；部門設(shè)計；層級設(shè)計當(dāng)前16頁，共66頁，星期日。第十六頁，共六十六頁。173.組織設(shè)計的原則

（1）目標(biāo)原則（2）統(tǒng)一指揮原則（3）控制幅度原則（或管理跨度）（4）權(quán)責(zé)對等原則（5）明確分工與協(xié)調(diào)原則（6）精簡有效原則

當(dāng)前17頁，共66頁，星期日。第十七頁，共六十六頁。18（1）、職能設(shè)計以職能分析工作為核心，研究確定的職能結(jié)構(gòu)，為管理組織提供客觀依據(jù)。

4、組織設(shè)計的內(nèi)容當(dāng)前18頁，共66頁，星期日。第十八頁，共六十六頁。19職能設(shè)計的目標(biāo)第一、列出職能清單第二、明確各職能之間的關(guān)系第三、分清主要職能和輔助職能第四、落實各職能的職責(zé)當(dāng)前19頁，共66頁，星期日。第十九頁，共六十六頁。20（2）部門設(shè)計

對企業(yè)各種職能加以分類后所組成的專業(yè)化單位就是部門設(shè)計。部門設(shè)計主要有二個工作：一是確定企業(yè)應(yīng)設(shè)置哪些部門，二是規(guī)定這些部門間相互的聯(lián)系（3）層次設(shè)計是指組織內(nèi)部的縱向分工的形式。包括了管理幅度和管理層次二個問題。當(dāng)前20頁，共66頁，星期日。第二十頁，共六十六頁。21四、組織設(shè)計的影響因素五個：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期

當(dāng)前21頁，共66頁，星期日。第二十一頁，共六十六頁。22第二部分組織的部門化一、組織部門化的基本原則

部門化是指將組織中的活動按照一定的邏輯進(jìn)行安排，劃分為若干個管理單位的活動過程。

當(dāng)前22頁，共66頁，星期日。第二十二頁，共六十六頁。23部門化的基本原則①因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則

“事事有人做”

“人人有事做”②分工與協(xié)作相結(jié)合的原則③精簡高效的部門設(shè)計原則當(dāng)前23頁，共66頁，星期日。第二十三頁，共六十六頁。24二、組織部門化的基本形式與特征比較

1.職能部門化把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。

當(dāng)前24頁，共66頁，星期日。第二十四頁，共六十六頁。25總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部研發(fā)經(jīng)理采購經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理職能部門化組織結(jié)構(gòu)圖當(dāng)前25頁，共66頁，星期日。第二十五頁，共六十六頁。262.產(chǎn)品部門化圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和多角化經(jīng)營的企業(yè)。當(dāng)前26頁，共66頁，星期日。第二十六頁，共六十六頁。27產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律事務(wù)所研發(fā)部財務(wù)部人事部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理當(dāng)前27頁，共66頁，星期日。第二十七頁，共六十六頁。28

優(yōu)點：

①專業(yè)化經(jīng)營、效率高各類產(chǎn)品直接面對市場并專注于特定產(chǎn)品的經(jīng)營，有利于提高效率水平；②促進(jìn)不同產(chǎn)品間的競爭可以比較不同部門的貢獻(xiàn)；③對培養(yǎng)多面手提供很好條件。主要缺點：

①需要更多綜合管理人才，提高了培訓(xùn)成本；②部門的本位主義：各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對整體組織欠缺考慮；③管理成本上升。當(dāng)前28頁，共66頁，星期日。第二十八頁，共六十六頁。影響組織分權(quán)程度的主要因素有：當(dāng)前23頁，共66頁，星期日。第三部分組織的層級化第二十八頁，共六十六頁。②管理成本上升；第十九頁，共六十六頁。錐形式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1、4、16、64、256、1024、4096第八組織結(jié)構(gòu)設(shè)計演示文稿第二十二頁，共六十六頁。對企業(yè)各種職能加以分類后所組成的專業(yè)化單位就是部門設(shè)計。宗旨是一致的第三十七頁，共六十六頁。分部式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是各種不同職能部門的緊密合作，注重各個獨立事業(yè)部的外部最佳。大的管理幅度，是主管人員對下屬不可能控制過死，有利于發(fā)揮下屬的主動性和創(chuàng)新精神。管理幅度與組織層級的互動性29

3.地域部門化

為了市場或資源等原因需分散經(jīng)營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。當(dāng)前29頁，共66頁，星期日。第二十九頁，共六十六頁。30地域部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律部人事部財務(wù)部研發(fā)部中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務(wù)部當(dāng)前30頁，共66頁，星期日。第三十頁，共六十六頁。31

優(yōu)點：

①可以把責(zé)任和職權(quán)下放到基層，鼓勵地區(qū)主管參與決策；②對本地區(qū)的市場和問題反應(yīng)迅速靈敏；③充分利用地域資源和地區(qū)政策；④為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。缺點：

①機(jī)構(gòu)重疊，難以控制；②管理成本上升；

當(dāng)前31頁，共66頁，星期日。第三十一頁，共六十六頁。32

4.顧客部門化建立以顧客為對象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門化。一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，在激烈的市場競爭中，順應(yīng)了需求發(fā)展的趨勢，在許多服務(wù)型組織（諸如銀行、保險公司等）常采用。當(dāng)前32頁，共66頁，星期日。第三十二頁，共六十六頁。33顧客部門化組織結(jié)構(gòu)圖市場部經(jīng)理批發(fā)商部零售商部法人團(tuán)體部當(dāng)前33頁，共66頁，星期日。第三十三頁，共六十六頁。34

優(yōu)點：

①更好地發(fā)揮企業(yè)的核心專長第一位；②更貼近市場，更好地滿足顧客的需要；③易發(fā)揮特定用戶領(lǐng)域?qū)＜覀兊膶ｉL；④建立持久性競爭優(yōu)勢。缺點：

①并不一定完全了解顧客真實的需求狀況；②顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移成本較大；③需要更多的顧客專家。當(dāng)前34頁，共66頁，星期日。第三十四頁，共六十六頁。355.流程部門化按照生產(chǎn)過程、工藝流程或設(shè)備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。當(dāng)前35頁，共66頁，星期日。第三十五頁，共六十六頁。36流程部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部鍋爐部送配電部發(fā)電機(jī)部汽輪機(jī)部燃煤供應(yīng)部當(dāng)前36頁，共66頁，星期日。第三十六頁，共六十六頁。37

優(yōu)點：

①可以充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢；②規(guī)模經(jīng)濟(jì)；③易于管理，對市場變化能快速反應(yīng)；④簡化了培訓(xùn)。缺點：

①部門之間的協(xié)作有困難，而流程往往又要求協(xié)作比較緊密；②只有高層對利潤負(fù)責(zé)，成本管理比較困難；③不利于培養(yǎng)綜合管理人才。當(dāng)前37頁，共66頁，星期日。第三十七頁，共六十六頁。38第三部分組織的層級化一、組織的層級化與管理幅度組織的層級化設(shè)計:指組織在縱向設(shè)計中需要確定層級數(shù)目和管理幅度,根據(jù)組織集權(quán)化程度,規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系,形成一個能夠?qū)ν猸h(huán)境做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式.當(dāng)前38頁，共66頁，星期日。第三十八頁，共六十六頁。39

1.管理幅度與組織層級的互動性①管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。②組織層級：是指組織中職位等級的數(shù)目當(dāng)前39頁，共66頁，星期日。第三十九頁，共六十六頁。40——互動性：組織層級受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比；在組織規(guī)模給定的條件下，組織層級與管理幅度成反比。即每個主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的組織層級就越少。當(dāng)前40頁，共66頁，星期日。第四十頁，共六十六頁。41③兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1、8、64、512、4096

錐形式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1、4、16、64、256、1024、4096

扁平組織的概念：組織規(guī)模一定，管理幅度較大，管理層次較少。當(dāng)前41頁，共66頁，星期日。第四十一頁，共六十六頁。42a）優(yōu)點： 層次少，信息傳遞速度快，高層能及時發(fā)現(xiàn)問題，從而采取相應(yīng)的糾正措施；傳遞過程中失真少；大的管理幅度，是主管人員對下屬不可能控制過死，有利于發(fā)揮下屬的主動性和創(chuàng)新精神。b）缺點： 不能對下屬進(jìn)行充分有效的指導(dǎo)和監(jiān)督，較多的下屬提供信息，可能淹沒最重要、最有價值的信息，影響信息的及時利用。當(dāng)前42頁，共66頁，星期日。第四十二頁，共六十六頁。43錐形結(jié)構(gòu)：管理幅度較小，管理層次較多a）優(yōu)點：

管理幅度少，指導(dǎo)比較具體；層級關(guān)系緊密，有利于上下級關(guān)系的銜接，下級提升機(jī)會多b）缺點：

過多的管理層次是各層主管感到自己的地位相對較小，影響積極性的發(fā)揮；容易使計劃和控制工作復(fù)雜化。當(dāng)前43頁，共66頁，星期日。第四十三頁，共六十六頁。44

2.管理幅度設(shè)計的影響因素（1）管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)①組織工作的混亂和組織結(jié)構(gòu)的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；②主管所處的層次；③下屬工作的相似性；④計劃的完善程度；⑤非管理事務(wù)的多少。（2）管理人員的工作能力①主管的綜合能力、表達(dá)能力②下屬符合要求的能力當(dāng)前44頁，共66頁，星期日。第四十四頁，共六十六頁。45（3）下屬人員的空間分布狀況①助手的配備情況；②信息手段的配備情況；③工作地點的相近性。（4）組織變革的速度環(huán)境變化越快，程度越大，則組織中遇到的新問題就越多，下級的請示就越必要，上級的管理幅度就越小。

（5）信息溝通的情況上下級溝通迅速橫向溝通便利當(dāng)前45頁，共66頁，星期日。第四十五頁，共六十六頁。46二、組織的層級化與集分權(quán)1.職權(quán)的來源及其形式指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)直屬活動及行為的決定權(quán)巴納德認(rèn)為：職權(quán)被接受前有四個條件：在做決定前，下屬必須能夠了解溝通的內(nèi)容在做決定前，下屬必須深信他的要求與組織宗旨是一致的在做決定前，下屬必須深信他的要求與他的興趣是一致的在做決定前，下屬在體力、精力應(yīng)能予以配合職權(quán)的行使，職權(quán)的行使不能逾越他們的能力和服從范圍當(dāng)前46頁，共66頁，星期日。第四十六頁，共六十六頁。47職權(quán)來源于三個方面：

特殊崗位所擁有的命令權(quán)具有核心專長或高級技術(shù)知識而擁有的技術(shù)能力職權(quán)管理能力職權(quán)

——

權(quán)力與職責(zé)有所區(qū)別當(dāng)前47頁，共66頁，星期日。第四十七頁，共六十六頁。48職權(quán)的形式第一、直線職權(quán)：指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)第二、參謀職權(quán)：指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)第三、職能職權(quán)：是由管理者向轄屬外的個人或部門授予在一定職能范圍內(nèi)行使某種職權(quán)當(dāng)前48頁，共66頁，星期日。第四十八頁，共六十六頁。49職權(quán)與職責(zé)的區(qū)別

職權(quán)是一種權(quán)力，合法性取決于組織中的地位職責(zé)：由于處于一定職位而承擔(dān)的責(zé)任當(dāng)前49頁，共66頁，星期日。第四十九頁，共六十六頁。502.組織層級化中的權(quán)力來源與分配

權(quán)力是影響他人的能力，職權(quán)只是權(quán)力的一種形式。權(quán)力可分為：強(qiáng)制權(quán)力獎勵權(quán)力合法權(quán)力專家權(quán)力感召權(quán)力

——權(quán)力與職權(quán)并不完全相同當(dāng)前50頁，共66頁，星期日。第五十頁，共六十六頁。51

集權(quán)與分權(quán)是組織層級化設(shè)計中的兩種相反的權(quán)利分配方式

集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中

分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散

3.組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)當(dāng)前51頁，共66頁，星期日。第五十一頁，共六十六頁。52

戴爾（R.Dell）曾提出判斷組織分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)：（1）較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大（2）較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大（3）較低的管理層次擔(dān)任的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大（4）較低的管理層次所作出的決策審核越少，分權(quán)程度就越大當(dāng)前52頁，共66頁，星期日。第五十二頁，共六十六頁。53

影響組織分權(quán)程度的主要因素有：（1）組織規(guī)模的大小（2）政策的統(tǒng)一性（3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)（4）組織的可控性（5）組織所處的成長階段當(dāng)前53頁，共66頁，星期日。第五十三頁，共六十六頁。54三、組織的層級化與結(jié)構(gòu)的有機(jī)化

1.組織的層級化設(shè)計中的兩種結(jié)構(gòu)形式（1）層級組織運(yùn)用古典原則進(jìn)行層級化設(shè)計的理想形式是形成所謂的層級組織（亦稱機(jī)械式組織、官僚式組織、封閉式組織）強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部必須具有高度分明的層級結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等

——典型的金字塔結(jié)構(gòu)組織當(dāng)前54頁，共66頁，星期日。第五十四頁，共六十六頁。55

（2）有機(jī)組織現(xiàn)代組織設(shè)計引入現(xiàn)代理念，理想組織為有機(jī)組織（亦稱柔性組織）。成員按總目標(biāo)要求進(jìn)行工作無過多標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作和種種管制，對職務(wù)規(guī)定靈活性和可調(diào)性較強(qiáng)的組織對員工的技術(shù)和知識層次要求高，專業(yè)素養(yǎng)要求高，責(zé)任心強(qiáng)

——典型的原子結(jié)構(gòu)型組織當(dāng)前55頁，共66頁，星期日。第五十五頁，共六十六頁。562.組織結(jié)構(gòu)的層級化與有機(jī)化（1）職能型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)部研發(fā)部人力資源部銷售部財務(wù)部培訓(xùn)科勞資科A車間B車間甲地區(qū)乙地區(qū)職能型結(jié)構(gòu)示意圖當(dāng)前56頁，共66頁，星期日。第五十六頁，共六十六頁。57（2）分部型結(jié)構(gòu)

a.基本內(nèi)容和模式：

分部式結(jié)構(gòu)亦稱事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，是指面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類別、用戶、地域以及流程等不同業(yè)務(wù)單位劃分成若干獨立的業(yè)務(wù)經(jīng)營和分權(quán)管理的管理單位的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。其必須具備三個基本的要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主經(jīng)營權(quán)，執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則。當(dāng)前57頁，共66頁，星期日。第五十七頁，共六十六頁。58b.分部式結(jié)構(gòu)有兩種基本的組織形態(tài)：①戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）②獨立事業(yè)單位（IBU）分部式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是各種不同職能部門的緊密合作，注重各個獨立事業(yè)部的外部最佳。當(dāng)前58頁，共66頁，星期日。第五十八頁，共六十六頁。59c.典型的分部型結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理事業(yè)部丙事業(yè)部乙事業(yè)部甲事業(yè)部戊事業(yè)部丁生產(chǎn)處財務(wù)處采購處市場處A車間B車間當(dāng)前59頁，共66頁，星期日。第五十九頁，共六十六頁。60d.分部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：①可以使高層主管只用關(guān)注公司的戰(zhàn)略決策；②各事業(yè)部職能健全，易于協(xié)調(diào)；③有利于培養(yǎng)綜合管理人才；④提高各事業(yè)部對市場競爭環(huán)境的敏捷適應(yīng)性，充分發(fā)揮分權(quán)組織的優(yōu)點；⑤真正了解顧客的需要當(dāng)前60頁，共66頁，星期日。第六十頁，共六十六頁。6