管理學(xué)授課教案

《管理學(xué)》教案授課用書：周三多主編.《管理學(xué)》.高等教育出版社.第一章管理活動與管理理論第二章道德與社會責任第三章全球化管理第四章信息與信息化管理第五章決策與決策方法第六章計劃與計劃工作第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施第八章組織設(shè)計第九章人力資源管理第十章組織變革與組織文化第十一章領(lǐng)導(dǎo)第十二章激勵第十三章溝通第十四章控制與控制過程第十五章控制方法第十六章管理的創(chuàng)新職能第十七章企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新第十八章企業(yè)組織創(chuàng)新第一章管理活動與管理理論第一節(jié)人類的管理活動人類活動中的管理行為或管理實踐人類歷史上任何一項重大成就都凝結(jié)著人類智慧的光輝，其中也閃爍著人類管理思想，人類在活動中所標示的管理思想標志著人類歷史的發(fā)展進程是由無意識到有意識、從低級到高級的轉(zhuǎn)化。人類的部落管理。古希臘是歐洲文明的搖籃。古希臘在荷馬時代（公元前11世紀到前8世紀）的部落管理實行軍事民主制，氏族部落采取的是“一長兩會制”，一長就軍事首領(lǐng)，兩會即長老會和民眾會。軍事首領(lǐng)是領(lǐng)袖也是戰(zhàn)時的軍事統(tǒng)帥，長老會由部落的長老組成，有廣泛的權(quán)利；民眾會由成年男子組成，原則上擁有部落最高權(quán)利。從古希臘的部落管理中我們可看到現(xiàn)代西方“議會制”的一些端倪。人類的國家管理。課本中提到的周朝，再比如世界文明古國古埃及、巴比倫、古羅馬等在幾千年前就對國家進行了有效的管理。如：古埃及人很早就懂得了分權(quán)，法老作為“賴神之子”享有神權(quán)，而輔助法老的宰相則集最高法官、宰相、檔案大臣、工部大臣于一身，掌管全國的司法、行政，但軍權(quán)由法老直接掌管，宰相不負責軍務(wù)。人類的大型工程管理。古埃及及其興修水利系統(tǒng)的技術(shù)與修建金字塔一樣成為人類歷史上不可思議的壯舉。中國的萬里長城及西安的秦兵馬俑。如此等等都證明在2000年前人類就可以憑借杰出的管理才能，組織、指揮、協(xié)調(diào)數(shù)萬甚至于數(shù)十萬以上人的勞動。人類活動的特點。①、目的性。②、依存性。③、知識性?？偨Y(jié)：從以上人類歷史中的管理活動來看，管理是人類走向文明的伴生物，管理實踐和人類的歷史一樣悠久，有了人，我們就開始了歷史（恩格斯：《自然辯證法》），同樣也就有了管理的歷史。管理，包括實踐和理論，都是在人類活動的實踐中產(chǎn)生的。管理的定義：管理是什么？①、泰羅：“確切知道要別人去干什么，并注意他們用最好最經(jīng)濟的方法去干”；[美]F.泰勒，《科學(xué)管理原理》，團結(jié)出版社，1999年1月第1版韓放譯第104頁②、法約爾：管理是所有的人類組織（不論是家庭、企業(yè)或政府）都有的一種活動，這種活動由五項要素組成：計劃、組織、指揮。協(xié)調(diào)和控制。管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制；法約爾原著，曹永先譯，《工業(yè)管理和一般管理》，團結(jié)出版社，1999年1月第1版韓放譯，第7頁③、孔茨：管理就是設(shè)計和保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標；（美）哈羅德?孔茨/海因茨?韋里克,《管理學(xué)》經(jīng)濟科學(xué)出版社1998年8月第一版,第2頁④、小詹姆斯?H?唐納利：管理就是由一個或更多的人來協(xié)調(diào)他人活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的各種活動；[美]小詹姆斯?H?唐納利詹姆斯?L?吉布森約翰?M?伊凡,《管理學(xué)基礎(chǔ)職能?行為?模型》,1982年1月第1版,第18頁⑤、彼得?F?德魯克：歸根到底，管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”，其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。[美]彼得?F?德魯克,《國外經(jīng)濟管理名著叢書管理——任務(wù)、責任、實踐（上）》中國社會科學(xué)出版社1987年,第7頁本書的觀點：管理是指組織中的如下活動或過程：通過信息獲取、決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源，以實現(xiàn)單獨的個人無法實現(xiàn)的目標。個人的觀點：管理是指：在一定的組織環(huán)境下，為了達到特定的組織目的，組織內(nèi)的成員從事提高組織資源效率的行為過程。管理的本質(zhì)：追求效率任何管理理論和管理方法都受到管理本質(zhì)的影響和制約。任何組織里的對實現(xiàn)組織目的有效活動都可以分為兩大類：管理活動和業(yè)務(wù)活動。業(yè)務(wù)活動的直接目的是實現(xiàn)組織的目標，而管理活動的直接目的卻是協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)活動。管理的本質(zhì)就是追求效率。效率是管理的靈魂，它既是管理所追求的最終目的，也是判斷管理成敗的最終標準。管理的職能：信息獲取，決策，計劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制，創(chuàng)新等七大職能。管理行為的性質(zhì)、特征控制性。從系統(tǒng)的角度看，管理的過程實際上就是一個控制過程，在一個典型的閉環(huán)控制系統(tǒng)中，包括施控系統(tǒng)和受控系統(tǒng)。施控系統(tǒng)是各級管理人員，他們組成了管理過程中的管理系統(tǒng)。一旦計劃目標確立，管理人員即依照計劃目標確定不同層次的標準，并用這些標準對管理對象實施控制，將管理對象的行為限制在一個范圍之內(nèi)。管理系統(tǒng)中的監(jiān)督機構(gòu)，可以將管理對象對計劃目標的執(zhí)行效果反饋回去，為管理人員下一步控制提供參照的依據(jù)。管理人員在將反饋回來的實際效果信息與計劃目標加以比較之后，可根據(jù)二者的差距，糾正標準、改善措施，重新開始新一輪的控制。通過這樣一輪一輪連續(xù)不斷地調(diào)整、控制，管理中的反饋控制得以實現(xiàn)，最終使實際結(jié)果逼近計劃目標。過程性。組織為了達到目的，必須經(jīng)過一系列活動才能達到目的，這一系列的活動構(gòu)成了管理行為的特征――過程性。按照管理過程學(xué)派的觀點，管理是一個由計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制組成的完整的過程。按決策學(xué)派的觀點，管理的過程包括決策分析和決策執(zhí)行的過程。從控制論的角度看管理，管理的過程是一個控制的過程。管理過程是組織中管理系統(tǒng)的運營過程，管理行為一般并不是直接就能達到管理的目的，管理行為是一種周而復(fù)始的動態(tài)運行過程，管理的目的就是在這種管理過程中實現(xiàn)和完成的。充分認識和理解管理過程，才能既從局部上理解管理行為的各部分內(nèi)容，有助于做好組織的各部分管理工作，又能從整體上理解由各部分內(nèi)容結(jié)合而成的全部管理活動，有助于做好組織的全部管理工作。動態(tài)性。管理工作與其它事物一樣，具有相同的規(guī)律，即靜止是相對的，運動是絕對的。管理行為的動態(tài)性，要求每個管理者從認識上明確組織環(huán)境、管理主體、管理客體都在發(fā)展、變化，不能一成不變地看待它們。管理的動態(tài)特性要求管理者應(yīng)不斷更新管理觀念，在處理管理問題時避免僵化的管理思想和方法，不能憑主觀臆斷行事，而應(yīng)根據(jù)管理要素的變化，隨機應(yīng)變。管理者要重視搜集信息，經(jīng)常注意反饋，隨時進行調(diào)節(jié)，保持充分彈性，在管理的過程中進行創(chuàng)新，及時適應(yīng)客觀事物各種可能的變化，有效地實現(xiàn)動態(tài)管理。根據(jù)管理的動態(tài)性，有效的管理應(yīng)該是一種隨機制宜、因情況而異的管理。管理的動態(tài)性決定了實行管理應(yīng)當遵循下列原則：即權(quán)變原則、彈性原則和創(chuàng)新原則。管理者的角色管理者：從事管理工作的人員?；蚨x為：對資源的使用進行分配和監(jiān)督的人員。管理者的角色：作為一般的管理者在組織體系內(nèi)從事各種活動的立場、行為表現(xiàn)等的一種特性歸納。角色分類：人際角色，信息角色，決策角色。經(jīng)理角色學(xué)派是七十年代才出現(xiàn)的一個管理學(xué)派，代表人物是亨利?明茨伯格（HenryMintzbery）。它之所以被人們叫做經(jīng)理角色學(xué)派，是由于它以對經(jīng)理所擔任角色的分析為中心來考慮經(jīng)理的職務(wù)和工作，以求提高管理效率。明茨伯格認為經(jīng)理有以下特點：大量的工作，始終不懈的步調(diào)；工作活動具有簡短性、多樣性、瑣碎性；把現(xiàn)實的活動放在優(yōu)先地位；愛用口頭交談方式；處在他的組織與聯(lián)絡(luò)網(wǎng)之間。①人際關(guān)系方面，有掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者三種。②信息方面，有信息收受者、傳播者、發(fā)言人三種。③決策方面，有企業(yè)家、故障排除者、資源分配者、談判者四種。☆、孔茨對此作了如下評說：但是，明茲伯格所歸納的那些作用是不完整的。對在那里，人們找不到無疑是重要的管理活動如建立組織，選拔和獎勵管理者，以及決定主要的策略等。刪去了這些內(nèi)容會使人懷疑在他的實例中的管理者是否是真正有效的經(jīng)理。管理者技能技術(shù)技能：技術(shù)能力主要指管理者從事自己管理范圍內(nèi)所需的技術(shù)和方法。例如，工廠里的車間主任要懂得有關(guān)操作機器設(shè)備方面的知識，要懂得各種操作技術(shù)才能正確行使自己的職責。人際技能：成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。這種技能表現(xiàn)在一個人對上級、同級和下級的看法，也表現(xiàn)在他以后的行為方面。概念技能：包含：把企業(yè)看成—個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變?nèi)绾文苡绊懰衅渌鞑糠郑U而設(shè)想個別企業(yè)與工業(yè)、社團之間，以及與國家的政治、社會和經(jīng)濟力量這一總體之間的關(guān)系。☆、技術(shù)技能可稱為業(yè)務(wù)能力，人際技能和概念技能稱為管理能力，管理者的能力就包括業(yè)務(wù)能力和管理能力。討論：管理的普遍性和可轉(zhuǎn)讓性？？？“經(jīng)驗主義學(xué)派”人物之一的戴爾提出了兩點理由否定管理普遍性紐澤西標準石油公司、羅馬天主教會和共產(chǎn)黨三個組織的主要負責人是否可輪換使用管理的屬性1、自然屬性：結(jié)論:管理并不以人的意志為轉(zhuǎn)移，也不因社會制度意識形態(tài)的不同而有所改變，完全是一種客觀存在。也就是說管理具有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性。可從以下三個方面來理解：①、管理是人類社會活動的客觀需要。②、管理是由社會分工所產(chǎn)生的社會勞動過程的一種特殊職能。③、管理是生產(chǎn)力。對于管理，我們也可把它的職能之一理解成為對有限的經(jīng)濟資源（包括物質(zhì)資源、人力資源、金融資源、信息資源關(guān)系資源等等）進行合理配置以達到最佳的使用效果，支持組織目標的實現(xiàn)。管理通過不同的管理思想、管理制度和管理方法，促進組織目標的實現(xiàn)。我們也承認科學(xué)技術(shù)是生產(chǎn)力這一個科學(xué)的命題，但是從科學(xué)技術(shù)的產(chǎn)生到科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化成為生產(chǎn)力，其中任何一個環(huán)節(jié)，都離不開科學(xué)的管理過程?？梢姡瑢τ诠芾硎巧a(chǎn)力這個命題要從多個角度來理解。2、管理的社會屬性結(jié)論：管理是在一定的生產(chǎn)關(guān)系條件下進行的，必然會體現(xiàn)出生產(chǎn)資料占有者指揮勞動、監(jiān)督勞動的意志，因而也就具有同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。（列寧在《蘇維埃政權(quán)的當前任務(wù)》一文中指出：資本主義在這方面的最新成就泰羅制，同資本主義其他一切進步的東西一樣，既是資產(chǎn)階級剝削的最巧妙的殘酷手段，又包含一系列的最豐富的科學(xué)成就。）問題：世界的巨大變化包括企業(yè)的變化，是否已經(jīng)改變了管理的社會屬性？當今世界出現(xiàn)了哪些新的變化：（與管理的社會屬性有關(guān)的變化）①、經(jīng)理階層的出現(xiàn)，使得生產(chǎn)資料的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)發(fā)生分離，表現(xiàn)為股份制企業(yè)的大量出現(xiàn)。股東不再直接管理企業(yè)。②、中產(chǎn)階級的大量出現(xiàn)。表現(xiàn)之一就是相當大一部分企業(yè)員工擁有了股票，能夠直接參與投資。③、資本主義國家也重視對經(jīng)濟的干預(yù)。比如反壟斷、反傾銷、維護公平競爭等等④、廣大公眾包括消費者對企業(yè)的管理形成了一定的壓力。這種壓力迫使企業(yè)管理者要重視消費者利益和社會生態(tài)環(huán)境的保護等。資本主義管理的社會屬性。資本主義企業(yè)管理的社會屬性呈現(xiàn)出多元化，但并沒有改變資本主義企業(yè)管理的社會屬性的本質(zhì)，反而使得管理的剝削性和獨裁性更加強烈和更具有隱蔽性。以職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)為論據(jù)大致說明原因。社會主義管理的社會屬性。隨著我國市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，開放力度的加強，我國企業(yè)無論是管理理論、管理方法、手段等都在向西方先進管理學(xué)習，因而也不可避免地發(fā)生巨大的變化，如股份制、外資企業(yè)的大量出現(xiàn)等等，但是管理的社會屬性并沒有發(fā)生根本性質(zhì)的變化。管理的社會屬性仍然體現(xiàn)為：任何組織任何個人在實行管理時都要從全社會、全體人民的利益出發(fā)，并且自覺地讓局部利益服從全局利益、個人利益服從集體利益。第二節(jié)早期管理實踐與管理思想中國早期管理實踐與管理思想中國傳統(tǒng)文化源遠流長、博大精深。對中國文化進行較為深入的分析，可以發(fā)現(xiàn)共由3個層次組成：民族文化儒家道釋釋法家儒家道釋釋法家陰陽墨家農(nóng)家名家縱橫兵第二節(jié)西方傳統(tǒng)管理思上圖可以看出，整個文化以儒家、道家、釋（佛教）為核心，儒家和道家來源于中國古代的春秋戰(zhàn)國時期，而佛教則來自印度。它們對中國歷史的發(fā)展起著重要作用，對東方管理思想的發(fā)展起著決定性的作用，下面就分別對儒家、道家和佛教的影響作一些簡要的探討：（一）、儒家的管理思想及其發(fā)展董仲舒和漢武帝使得儒家思想成為了整個中國2000多年的封建王朝的統(tǒng)治工具。儒家的文化雖然是對中國2000多年封建社會統(tǒng)治有巨大貢獻的文化，但它也凝聚著管理這樣一個龐大社會團體的人類的智慧、哲人的思索和管理的精要。儒家思想總的來說有這樣幾個層次：首先是管什么？―――儒家的回答：治人其次是誰來管？―――儒家的回答：勞心者治人最后是怎樣管？―――儒家的回答：和為貴。儒家管理思想的核心是“治人”。儒家十分重視人在管理過程中的地位，可以說人的管理和施行管理的人是儒家理論的核心。一切的管理活動都是圍繞著治人而展開的。“天地之性人為貴”。儒家對人性的假設(shè)蘊含了深刻的哲理：①、性善論。孟子論。認為從人的天生的本性來看，人是可以使之成為善良人的，至于人的不善不能夠歸于他的本性，這是由于后天的各種原因使他的善良的天下被遮蓋起來了。惻隱之心，人皆有之。如果一個人對于善求則得之，舍則失之。②、性惡論。荀子論。認為人的本性是惡的：人之性惡，其善者偽也。因此，作為圣人的管理者們，必須對一般的老百姓進行正確的引導(dǎo)、教化和管理。儒家認為人性的改造主要是通過自身的修養(yǎng)來解決。孟子曰：天降大任于世人也，必先勞其筋骨，餓其體膚，苦其心智，空乏其身。儒家對組織的特有的認識：勞心者通過什么來管理？荀子提出一個問題：人類論力氣比不上牛，論行走比不上馬，但牛和馬都為人所役使，這是為什么呢？荀子答曰：人能群，彼不能群。再問：人何以能群？答曰：分。又問：分何以能行？答曰：義。結(jié)論：群是建立組織結(jié)構(gòu)，分是實行分工，而人之所以能夠建立組織結(jié)構(gòu)和實行分工合作的根本的原因在于人與人之間存在著“義”。儒家在管理上偏重于禮和義，認為這是達到管理目的的重要手段。國家的管理者為了制止會出現(xiàn)的混亂的局面，就要制定禮和義，劃分等級，以調(diào)節(jié)人們的欲望，滿足人們的要求，從而使得人們的欲望不至于因為物質(zhì)的不足而得不到滿足。3、儒家的“為政以德”和“仁政”的思想。①、“仁”是儒家理論的核心：一是以身作則，以自己的行動來帶動其他人。二是無論是管理者或被管理者，都必須要有一種愛心。三是要有剛毅的精神，但不要追求個人的表現(xiàn)。這樣的集體主義精神才是一種真正的仁。②、“德”是儒家管理思想的重要部分?？鬃诱J為，管理者要講究道德，以之作為自己的治國方針，這樣自己就可以取得無為而治的效果。要集中精力制定和帶頭實行好的道德規(guī)范，就足以把國家治理好了。孟子認為要通過德治的力量使人心悅誠服，這樣，天下無不心服地歸順于王者?！皟x仗實力來使人服從，人家不會心悅誠服，只是因為他的實力本身不夠的緣故，依靠道德來使人服從，人家才會心悅誠服，好像孔子的72位大弟子都誠服孔子一樣”③、“禮”是儒家的外在的管理規(guī)則?！褒R之以禮”。禮就是一種外在的控制手段，在于規(guī)范各種社會關(guān)系?！熬营毺幹斏鳌保阂淹庠诘男袨橐?guī)范訴之內(nèi)心道德規(guī)范，這樣，道德意識和道德行為、感化和規(guī)范化內(nèi)在控制與外在控制就可以結(jié)合在一起。（二）、道家的管理思想及其發(fā)展代表人：老子《老子》、莊子《莊子》1、道家的思想精華：對立統(tǒng)一、陰陽相互作用。①、得失律。陰陽可以相互轉(zhuǎn)化，得與失也不是絕對的。在表明上看得到的東西，很可能在實際上失去了，而在表明上失去的東西又很可能在實際上是得到的?！叭淌яR，焉知非?！雹凇⑷萑搪?。在世界上沒有百分百完美的事物，最多也只能是近乎完美。所以，我們在這個世界上，要求人和事是一個完美的世界就是一件不現(xiàn)實的事。因此，即使我們看到一個最壞的人和事，也還是有可取之處的。在任何時候、任何地方，都要具備容忍的態(tài)度等待事物的變化。2、老子的水式管理和無為管理。老子：《道德經(jīng)》①、水式管理（柔性管理）。老子對水有相當高的評價，“上善若水”。他認為，最為理想的生活應(yīng)該象水一樣，滋養(yǎng)萬物，卻不與萬物相爭，而甘于處于別人所感到厭惡的地方，做人和水一樣，處處謙讓別人，博施而不圖報答，說話以誠信人，處事有條不紊，而行動卻能很好地把握好時機。日本人的柔性管理就是充分吸收了老子的水式管理方式，在國際市場的競爭中獲得了勝利。②、無為而治。道家的無為而治是管理上的一個高境界。老子的無為是一種積極的，是為了要去為的無為，的動態(tài)的。無為就是自己讓開一步，讓別人有發(fā)展的機會，達到一個整體的均衡和諧。有最高智慧的人，是不以個人一時見解來攻擊普遍的真理并強制于人的，因為任何的強制都是圖有其表，既浪費又無力，也無效率，最終導(dǎo)致大家都失敗。把別人有特殊才能的地方讓別人來發(fā)揮，這是站在大局的角度來考慮問題的。無為是道家學(xué)方法論中最特殊、最智慧，也是最具有效率的技術(shù)，凡是管理者與領(lǐng)導(dǎo)者能夠認識到和能夠運用的，就必定是個偉大的成功者。③、老子的生活哲學(xué)：一切用事實說話，讓人家說話，而不要自己夸耀自己。這就是“道”行。老子：“不自見、不自是、不自伐、不自矜”不自見―――不自己去顯明自己不自是―――不自己去肯定自己不自伐―――不自己夸獎自己不自矜―――不自己了不起坐轎子要人家抬，人家不抬自己是抬自己不起來的，反而顯得自己愚昧無知，令人可笑。只要你做的對，做的好，對人有益，自然人家就會來顯明你的好處。如果自己顯明自己過分了，讓人家聽了要吐，反而把好處淹沒了。（三）、佛學(xué)和管理。佛教是在東漢時期傳入我國的。佛教的理論相當玄妙而又難以捉摸，其著色空關(guān)系是最主要的理論，也是最深奧的理論，對管理及處理人際關(guān)系有一定的作用。“色不異空，空不異色，色即是空，空即是色”?！吧敝傅氖钦麄€物質(zhì)世界，是我們所能夠看到的和所不能夠看到的?！翱铡钡母拍钕喈攺?fù)雜，既有什么都沒有的意思，也有虛無的意思，同時又有廣大的意思和具有無窮的物質(zhì)在內(nèi)的含義。色空關(guān)系：物質(zhì)是由周圍的環(huán)境所決定的，而周圍的環(huán)境是在不斷變化的，所以物質(zhì)都處于剎那間生滅的無常的變化之中，無法達到永恒，所以物質(zhì)的本質(zhì)是空的，色只不過是物質(zhì)的表現(xiàn)性態(tài)?？帐巧膶傩?。色空兩者是共存的，相互依存，不可分離的。佛學(xué)對管理的影響：①、極具辯證性的色空關(guān)系論對思維和解決心理的壓力有一定的作用。在管理方面，尤其是高級領(lǐng)導(dǎo)人，一般都處于相當大的壓力下，人在經(jīng)受大的壓力時候容易犯錯誤，在處理小問題時候是不容易犯錯誤的。如果能夠把大的問題看成是小的問題處理，就會顯得相當?shù)拿髦?。佛學(xué)提供了一個很好的依據(jù)，因為什么事情都是空的，就不必為此承擔這樣大的壓力了。②、正確認識了色空關(guān)系，尤其是男女之間的關(guān)系，包括其他人與人之間的關(guān)系，在處理管理中的許多問題時候就會容易把握的多了。③、佛學(xué)強調(diào)在佛的面前眾生平等。這對于領(lǐng)導(dǎo)者如何看待員工是有好處的。外國早期管理實踐與管理思想從人類社會產(chǎn)生到18世紀，人類為了謀求生存自覺不自覺地進行著管理活動和管理的實踐，其范圍是極其廣泛的，但是人們僅憑經(jīng)驗去管理，尚未對經(jīng)驗進行科學(xué)的抽象和概括，沒有形成科學(xué)的管理理論。早期的一些著名的管理實踐和管理思想大都散見于埃及、希臘、羅馬和意大利等國的史籍和許多宗教文獻之中。18世紀到19世紀的工業(yè)革命使以機器為主的現(xiàn)代意義上的工廠成為現(xiàn)實，工廠以及公司的管理越來越突出，管理方面的問題越來越多地被涉及，管理學(xué)開始逐步形成。這個時期的代表人物有:1、亞當．斯密英古典經(jīng)濟學(xué)家，《國民財富的性質(zhì)和原因的研究》，該書標志著資本主義的商品經(jīng)濟理論體系的構(gòu)筑的完成。全書以資本主義財富為中心，對資本主義的商品經(jīng)濟作了全面系統(tǒng)的分析。他認為經(jīng)濟問題的出發(fā)點是人的本性，即資本主義的利己，而每個人的一切活動都受到了利己心的支配，這種個人利益的追求者就是經(jīng)濟人。斯密的經(jīng)濟思想的中心就是自由市場經(jīng)濟。他對管理學(xué)提出的中心問題是：⑴、重要論點：通過勞動分工提高生產(chǎn)率，因為：①、重復(fù)簡單動作將提高熟練程度和技巧。②、減少變換工作而損失的時間。③、有利于機器的發(fā)明和使用。⑵、提出了“經(jīng)濟人”的重要概念，經(jīng)濟人的觀點，是資本主義生產(chǎn)關(guān)系的反映，對早期的古典管理理論的發(fā)展有突出的意義。2、大衛(wèi)?李嘉圖。大衛(wèi)?李嘉圖是英國資產(chǎn)階級金融家，古典政治經(jīng)濟學(xué)的杰出代表者和完成者，1817年李嘉圖的《政治經(jīng)濟學(xué)及賦稅原理》一書出版在資產(chǎn)階級經(jīng)濟學(xué)界產(chǎn)生了深遠的影響。3、查理．巴貝奇，英數(shù)學(xué)家，對勞動分工作了更細致的論述。提出了工資和利潤的分配制度。將工人利益與工廠發(fā)展掛鉤。4、羅伯特.歐文英國的空想社會主義者，企業(yè)家、改革家，現(xiàn)代人事管理之父和職業(yè)企業(yè)家的先驅(qū)。⑴、提出的重要的管理思想：“人是環(huán)境的產(chǎn)物”，因而重視工人的生活和工作環(huán)境的改變，重視人的作用和尊重人的地位。⑵、重視職業(yè)管理者的身份。歐文把自己的企業(yè)賣給別人，自己成為一個領(lǐng)薪水的企業(yè)管理者，這是一個具有深遠影響的、富有意義的工作，即在實踐中將企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分開，作為一個職業(yè)管理者的身份出現(xiàn)在19世紀，這是最早的職業(yè)企業(yè)家。評述：這個時期，管理思想的實踐走在了管理理論的前面，管理未形成系統(tǒng)化的理論體系，機器生產(chǎn)的興起，社會注意力僅注重于生產(chǎn)組織、減少浪費、增產(chǎn)盈利的具體方法，因而管理出現(xiàn)以下特點:①．重點是解決分工協(xié)作問題。管理內(nèi)容僅著眼于生產(chǎn)管理、工資和成本管理。②．靠個人經(jīng)驗進行生產(chǎn)和管理。③．企業(yè)管理者由資本家直接擔任（歐文是例外）。大規(guī)模的企業(yè)體系僅為個別?？傊?，這一時期，稱為管理理論的萌芽階段（資本主義初期）。第三節(jié)管理理論的形成與發(fā)展古典管理理論階段（20世紀初到20世紀30年代行為科學(xué)學(xué)派出現(xiàn)前）古典管理理論階段是管理理論最初形成階段，在這一階段，側(cè)重于從管理職能、組織方式等方面研究企業(yè)的效率問題，對人的心理因素考慮很少或根本不去考慮。其間，在美國、法國、德國分別活躍著具有奠基人地位的管理大師，即科學(xué)管理之父泰羅(F?W?Taylor，1856－1915)、管理理論之父法約(H?Fayol，1841－1925)以及組織理論之父馬克斯?韋(M?Weber，1864－1920)。1、泰羅，美國人。“科學(xué)管理之父”，學(xué)徒、工頭、管理人員和工程師。45歲辭職專事管理顧問和講演，代表作《科學(xué)管理原理》（1911），國會答辯詞（1912）。泰羅重點研究在工廠管理中如何提高效率，提出了科學(xué)管理理論，科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率，而科學(xué)管理的關(guān)鍵在于變原來的經(jīng)驗工作方法為科學(xué)工作方法。為此，泰羅提出了任務(wù)管理法和配備“第一流”的工人。泰羅的三大著名試驗：搬運鐵塊實驗，鐵砂和煤炭的鏟掘?qū)嶒?，金屬切削實驗具體內(nèi)容：①、工作定額：時間研究：工時利用情況的研究，主要通過測時進行。動作研究：身體各部位的動作的合理性，去掉多余動作。②、能力與工作相適應(yīng)一流工人條件：能力適合及愿意做。因而需激發(fā)和培訓(xùn)。③、標準化。④、差別計件付酬制。即按照工人是否完成定額采用不同的工資率。達到或超過，就按照正常工資率的125％鼓勵，否則就按照80％。 ⑤、計劃和執(zhí)行相分離。把從事計劃職能的人員稱為管理者，負責執(zhí)行計劃職能的人員稱為勞動者。2、法約爾，法國人。代表作：《一般管理與工業(yè)管理》（1925年）對組織管理進行了系統(tǒng)地研究基本思想：①、提出了關(guān)于管理的五大管理職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制②、提出了管理人員解決問題時應(yīng)遵循的十四條原則。法約爾的貢獻：①、理論更具靈活性和一般性，適用于政治、軍事和其它部門；②、管理五大要素的分析為管理提供了一套科學(xué)的理論構(gòu)架。3、馬克斯?韋伯。行政集權(quán)組織理論，“組織管理理論之父”。管理思想方面的主要貢獻是在《社會組織和經(jīng)濟組織理論》一書中提出了理想官僚組織體系理論，他認為建立一種高度結(jié)構(gòu)化的、正式的、非人格化的理想的官僚組織體系是提高勞動生產(chǎn)率的最有效形式。4、林德爾.厄威克：對經(jīng)典的管理理論進行了綜合。代表作：《管理的要素》、《組織的科學(xué)原則》、《行政管理原理》等。5、巴納德：《經(jīng)理人員的職能》，在組織中，經(jīng)理人員是最為重要的因素。明確的目標、協(xié)作的意愿、良好的溝通是正式組織存在和發(fā)展的重要條件?，F(xiàn)代管理理論階段（20世紀30年代到20世紀80年代，主要指行為科學(xué)學(xué)派及管理理論叢林階段）（一）、行為科學(xué)學(xué)派階段行為科學(xué)學(xué)派階段主要研究個體行為、團體行為與組織行為，重視研究人的心理、行為等對高效率地實現(xiàn)組織目標的影響作用。行為科學(xué)的主要成果有：梅奧(Mayo，1880－1949)的人際關(guān)系理論。梅奧，奧洲人，哈佛大學(xué)教授，人群關(guān)系論的代表人物，后期被邀參加霍桑試驗，其代表作《工業(yè)文明的人類問題》，對霍桑試驗進行了總結(jié)概括。⑴關(guān)于霍桑試驗：它是一項以科學(xué)管理的邏輯為基礎(chǔ)的試驗，從1924年到1932年，前后進行了兩個回合。第一回合從1924年11月到1927年5月，在美國國家科學(xué)委員會贊助下進行；第二回合從1927年到1932年，在美國哈佛大學(xué)教授梅奧的主持下進行。采取的方法主要是：①、車間照明實驗。目的是為了弄明白照明的強度對生產(chǎn)效率所產(chǎn)生的影響。結(jié)論是工作場所的燈光照明是影響生產(chǎn)的一種因素，但不是一種決定性的影響因素。②、繼電器裝配工人小組試驗。目的是為了能夠更有效地控制和影響職工的積極性因素。結(jié)論是調(diào)動職工的積極性，人際關(guān)系比福利的措施顯得更為重要。③、大規(guī)模訪問交談。目的是了解職工對現(xiàn)有管理方式的意見，為改進管理方式提供依據(jù)。結(jié)論是需要對管理人員進行訓(xùn)練，使之能夠傾聽并理解工人，能夠重視人的因素，在與工人相處時更為熱情，更關(guān)心工人，能夠促進人際關(guān)系的改善和職工士氣的提高。④、接線板接線工作室的研究。目的是要證實在工人中存在的非正式組織以及該正式組織對管理的影響。結(jié)論是這種自然形成的非正式組織，對內(nèi)在于控制其成員的行為，對外則為了保護其成員。非正式組織的存在不完全取決于經(jīng)濟的發(fā)展，主要是與更大的社會組織相聯(lián)系的。⑵、試驗的基本結(jié)論：①、工人是“社會人”。即認為人不是孤立存在的，而是屬于某一工作集體并受這一集體影響的，也存在對友情、安全感、歸屬感等社會和心理的欲望的追求。②、士氣概念：集體精神狀態(tài)，是社會欲望滿足度的函數(shù)。③、非正式組織的存在。

“正式組織”：以效率為邏輯標準，有明確職能的機構(gòu)。

“非正式組織”：以感情邏輯為標準自然形成的小群體。

④、應(yīng)采取物質(zhì)與精神需求相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。評述：將管理引入了對人的行為的重視與調(diào)控的研究，導(dǎo)致了管理上的一系列變革。但過分強調(diào)非正式組織和感情作用，過份否定經(jīng)濟和物質(zhì)條件的作用。馬斯洛(A?H?Maslow，1908－1970)的需求層次理論。馬斯洛，美國心理學(xué)家和行為科學(xué)學(xué)家。1943提出需要層次論，并分析了需要與激勵之間的關(guān)系。⑴、基本觀點：人是有需要的動物；人的需要都有輕重的層次。他把人的需要分為五級：生理安全的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。指出：只有排在前面的需求得到滿足后，才能產(chǎn)生更高一級的需求，只有當前面的需求得到充分的滿足后，后面的需求才顯得重要。⑵、對需要層次理論的評述：該理論為人們描述了管理中需要與激勵之間的關(guān)系，但并沒有明確激勵的方法，也沒有注意到工作和工作環(huán)境的關(guān)系。赫茨伯格(F?Herzberg)的雙因素理論。美國心理學(xué)家，代表作《工作與激勵》（1959年）⑴、基本觀點：保健因素：工作基本條件，類似衛(wèi)生保健，防病不治病。激勵因素：以工作發(fā)展為中心的因素，起激勵作用。如工作上的成就感、受到重視、工作提升、工作本身的性質(zhì)、個人發(fā)展的可能、責任等等。⑵、對雙因素理論的評述：明確劃分了激勵因素和保健因素的界限，為激勵工作指出了方向。是對需要層次理論的補充。麥格雷戈(D?M?McGregor，1906－1960)的“X理論－Y理論”。格拉斯．麥克雷戈，麻省理工大學(xué)教授，1957提出X、Y理論。1960發(fā)表《企業(yè)的人性問題》一書，被奉為行為科學(xué)的經(jīng)典著作。⑴、關(guān)于X理論對人性的基本假設(shè)：①、人生而好逸惡勞，所以常常逃避工作。②、人生而不求上進，不愿負責，寧愿聽命于人。③、人生而以我為中心，漠視組織需要。④、人習慣于保守，反對改革，把個人安全看得高于一切。⑤、只有少數(shù)人才具有解決組織問題所需要的想像力和創(chuàng)造力。⑥、缺乏理性，易于受騙，隨時被煽動者當作挑撥是非的對象，作出一些不適宜的行為。以X理論為指導(dǎo)思想的管理理論的要點：①、嚴格管理的制度和法規(guī)，運用領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和嚴密的控制來保證組織目標的實現(xiàn)；②、采取胡蘿卜加大棒的管理方法；③、管理者要對員工的工作加以指導(dǎo)、控制并糾正其不適宜的行為使之符合組織的需要。⑵、關(guān)于Y理論。對人性的基本假設(shè)：①、人并非是生性懶惰，要求工作是人的本能。②、一般人在適當?shù)墓膭钕?，不但能夠接受而且追求擔負責任。③、一般人都具有相當高解決問題的能力和想像力，只是沒有得到充分的利用。④、外力的控制和處罰，并不是使人朝著組織的目標努力的方法。只要管理適當，人們就會把個人目標與組織目標統(tǒng)一起來。以Y理論為指導(dǎo)思想的管理理論的要點：①、人的行為管理，要給人安排具有吸引力和富有意義的工作，使個人需要和組織目標盡可能統(tǒng)一起來②、外部的控制、操縱、說服、獎罰決不是促進人們努力工作的唯一方法?！?、對行為科學(xué)相關(guān)理論的評述：中心：重視組織中人的因素，提倡創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和尊重人，滿足人的需要來激發(fā)積極性。特點：1．從單純強調(diào)感情因素，轉(zhuǎn)向探索人類行為的規(guī)律，重視人力資源的開發(fā)。2．強調(diào)個人目標和組織目標的一致性，組織目標中應(yīng)包含更多的個人目標。3．改變傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和關(guān)系，實行民主參與管理制。總之：行為科學(xué)從不同的角度來探討人的行為問題，共同點是從人道主義立場出發(fā)來看問題，對管理思想的發(fā)展作了巨大的貢獻。但過分強調(diào)了人的作用可能會忽視了經(jīng)濟技術(shù)等方面的考慮。（二）、管理理論叢林階段管理過程學(xué)派：代表人物是美國加利福尼亞大學(xué)的教授哈羅德?孔茨和西里爾?奧唐奈里奇。管理過程學(xué)派認為，無論組織的性質(zhì)和組織所處的環(huán)境有多么不同，但管理人員所從事的管理職能卻是相同的。孔茨和奧唐奈里奇將管理職能分為計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、和控制五項，而把協(xié)調(diào)作為管理的本質(zhì)?？状睦眠@些管理職能對管理理論進行分析、研究和闡述，最終得以建立起管理過程學(xué)派?？状睦^承了法約爾的理論，并把法約爾的理論更加系統(tǒng)化、條理化，使管理過程學(xué)派成為管理各學(xué)派中最具有影響力的學(xué)派。管理科學(xué)學(xué)派：以系統(tǒng)的觀點運用數(shù)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)的方法和電子計算機的技術(shù)，為現(xiàn)代管理的決策提供科學(xué)的依據(jù)，通過計劃和控制以解決企業(yè)中生產(chǎn)與經(jīng)營問題的理論。該理論是泰羅科學(xué)管理理論的繼承和發(fā)展，其主要目標是探求最有效的工作方法或最優(yōu)方案，以最短的時間、最少的支出，取得最大的效果。社會系統(tǒng)學(xué)派：美國的切斯特?巴納德(Chester?I?Barnard，1886—1961)是這一學(xué)派的創(chuàng)始人，他的著作《經(jīng)理的職能》對該學(xué)派有很大的影響。它的特點是將組織看作是一種社會系統(tǒng)，是一種人的相互關(guān)系的協(xié)作體系，它是社會大系統(tǒng)中的一部分，受到社會環(huán)境各方面因素的影響。決策理論學(xué)派：代表人物西蒙。該學(xué)派是在二戰(zhàn)之后，吸收了行為科學(xué)、系統(tǒng)理論、運籌學(xué)和計算機程序等學(xué)科的內(nèi)容發(fā)展起來的。決策理論學(xué)派認為：管理過程就是決策的過程，管理的核心就是決策。西蒙強調(diào)決策職能在管理中的重要地位，以有限理性的人代替有絕對理性的人，用“滿意原則”代替“最優(yōu)原則”。系統(tǒng)理論學(xué)派：代表人物是弗里蒙特?卡斯特(Fremont?E?Kast)，主要著作有《系統(tǒng)理論與管理》、《組織與管理：系統(tǒng)與權(quán)變方法》。該學(xué)派重視對組織結(jié)構(gòu)和模式的分析，應(yīng)用一般系統(tǒng)理論的范疇、原理，全面分析和研究企業(yè)和其他組織的管理活動和管理過程，并建立起系統(tǒng)模型以便于分析。經(jīng)驗主義學(xué)派：經(jīng)驗主義學(xué)派又稱為經(jīng)理主義學(xué)派，以向大企業(yè)的經(jīng)理提供管理當代企業(yè)的經(jīng)驗和科學(xué)方法為目標。它重點分析成功管理者實際管理的經(jīng)驗，并加以概括、總結(jié)出他們成功經(jīng)驗中具有的共性東西，然后使之系統(tǒng)化，合理化，并據(jù)此向管理人員提供實際建議。其中的代表人物有：彼得?德魯克、歐內(nèi)斯特?戴爾（Dale）等。經(jīng)理角色學(xué)派：以對經(jīng)理所擔任角色的分析為中心來考慮經(jīng)理的職務(wù)和工作，該學(xué)派認為針對經(jīng)理工作的特點及其所擔任的角色等問題，如能有意識地采取各種措施，將有助于提高經(jīng)理的工作成效。經(jīng)理角色學(xué)派的代表人物是亨利?明茨伯格（HenryMintzberg）。權(quán)變理論學(xué)派：權(quán)變理論學(xué)派認為，企業(yè)管理要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機應(yīng)變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。企業(yè)管理要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)部條件和外部環(huán)境來決定其管理手段和管理方法，即要按照不同的情景、不同的企業(yè)類型、不同的目標和價值，采取不同的管理手段和管理方法。其代表人盧桑斯(F?Luthans)在1976年出版的《管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)》是系統(tǒng)論述權(quán)變管理的代表著作。當代管理理論階段（20世紀80年代至今）進入70年代以后，由于國際環(huán)境的劇變，尤其是石油危機對國際環(huán)境產(chǎn)生了重要的影響。這時的管理理論以戰(zhàn)略管理為主，研究企業(yè)組織與環(huán)境關(guān)系，重點研究企業(yè)如何適應(yīng)充滿危機和動蕩的環(huán)境的不斷變化。邁克爾?波特(M?E?Porter)所著的《競爭戰(zhàn)略》把戰(zhàn)略管理的理論推向了高峰，他強調(diào)通過對產(chǎn)業(yè)演進的說明和各種基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析，得出不同的戰(zhàn)略決策。80年代為企業(yè)再造時代，該理論的創(chuàng)始人是原美國麻省理工學(xué)院教授邁克爾?哈默（M?Hammer）與詹姆斯?錢皮（J?Champy），他們認為企業(yè)應(yīng)以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運作方式，進行所謂的“再造工程”。美國企業(yè)從八十年代起開始了大規(guī)模的企業(yè)重組革命，日本企業(yè)也于九十年代開始進行所謂第二次管理革命，這十幾年間，企業(yè)管理經(jīng)歷著前所未有的、類似脫胎換骨的變革。80年代末以來，信息化和全球化浪潮迅速席卷全球，顧客的個性化、消費的多元化決定了企業(yè)必須適應(yīng)不斷變化的消費者的需要，在全球市場上爭得顧客的信任，才有生存和發(fā)展的可能。這一時代，管理理論研究主要針對學(xué)習型組織而展開。彼得?圣吉(P?M?Senge)在所著的《第五項修煉》中更是明確指出企業(yè)惟一持久的競爭優(yōu)勢源于比競爭對手學(xué)得更快更好的能力，學(xué)習型組織正是人們從工作中獲得生命意義、實現(xiàn)共同愿景和獲取競爭優(yōu)勢的組織藍圖。第四節(jié)現(xiàn)代管理的發(fā)展趨勢一、戰(zhàn)略化趨勢多變的技術(shù)革新浪潮，意想不到的環(huán)境變化，往往使追求“穩(wěn)定性”的企業(yè)措手不及。企業(yè)要適應(yīng)全球市場的激烈競爭，必須對自己的發(fā)展有一個戰(zhàn)略規(guī)劃，要在徹底了解和準確把握企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境變化的同時，結(jié)合本企業(yè)的特點，制訂出最佳的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)如果沒有科學(xué)的戰(zhàn)略目標、長遠打算，只顧眼前和一時的成就，便不可能持續(xù)發(fā)展，更不可能在競爭中取勝，企業(yè)惟有運籌帷幄，深謀遠慮，才能戰(zhàn)略制勝，才能不斷壯大發(fā)展。信息化趨勢隨著以微型電腦、激光技術(shù)、新型材料、生物工程和新能源開發(fā)為中心的新科技革命的興起與發(fā)展，生產(chǎn)技術(shù)、社會需求以及市場競爭等日新月異、瞬息萬變，在這種情況下，信息進入重要資源的行列。豐富而準確的信息，是正確而迅速決策的前提。對信息的管理就成了現(xiàn)代管理的一個突出特點?，F(xiàn)代企業(yè)和組織若無信息管理，也就談不上任何管理。人性化趨勢隨著信息時代的到來，組織中最缺乏的不是資金和機器，而是高素質(zhì)的人才。傳統(tǒng)管理和現(xiàn)代管理的一個重要區(qū)別，就是管理中心從物本管理到人本管理。在管理方式上，現(xiàn)代管理更強調(diào)用柔的方法，尊重個人的價值和能力，通過激勵、鼓勵人，以感情調(diào)動職工積極性、主動性和創(chuàng)造性，最充分地調(diào)動所有員工的工作積極性，以實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化及合理配置。四、彈性化趨勢隨著社會的發(fā)展，管理從固定的組織系統(tǒng)向富有彈性的組織系統(tǒng)發(fā)展。這是社會管理發(fā)展又一個重要趨勢。隨著信息技術(shù)的不斷進步，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，組織機構(gòu)必然會越來趨于隨意和多樣，相應(yīng)于組織的管理，也必將日趨彈性化。第二章道德與社會責任案例一：南京冠生園是我國食品行業(yè)的名牌企業(yè)，２００１年８月，這家企業(yè)因為將隔年霉變的月餅加工成新月餅銷售，在新聞曝光后被市場視為過街老鼠，人人喊打，并因此導(dǎo)致企業(yè)的垮臺。案例二：《人民日報·華東版》在一篇《高指標引來注水財政》的報道中稱，安徽滁州市定遠縣為了完成上級下達的高額財政收入指標，造假虛增財政收入３７３０萬元。一名干部說：“造假的最壞結(jié)果是被撤職，但完不成任務(wù)同樣沒有好前途。那還不如博一博，或許能過關(guān)?！边@篇報道最后說：“經(jīng)濟工作不能為了追求所謂的政績，而將群眾的利益丟之一旁，將黨的實事求是、一切從實際出發(fā)的優(yōu)良統(tǒng)統(tǒng)丟之一旁。”以上兩個案例都反映了管理中不可忽視的問題：管理道德。管理道德是表明一個組織在管理過程中遵循的基本價值和希望其成員遵守的行為準則的規(guī)范是否符合道德的要求，許多人都說，按照市場經(jīng)濟的法則，企業(yè)存在的目的就是要爭取贏利最大化，而不顧及其他非經(jīng)濟的問題。實際上，在市場經(jīng)濟條件下，管理道德不但不是可有可無的東西，而且還是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)運行所需的一種重要的新型資本形態(tài)，是一個企業(yè)精神財富和生命力所在。在深層次上，管理道德對企業(yè)管理進行價值導(dǎo)向，是企業(yè)創(chuàng)造財富和提高競爭力的源泉。第一節(jié)道德概述一、道德的定義：那些用來明辨是非的規(guī)則或原則。二、道德觀功利觀權(quán)利觀公平理論道德觀綜合社會契約理論觀影響管理者道德素質(zhì)的因素一、管理道德的定義：指導(dǎo)管理人員工作行為的標準二、影響管理者道德的因素：德發(fā)展階段：前慣例階段、慣例階段、規(guī)范與原則階段前慣例階段―――與個人利益密切聯(lián)系，屬于低層次的發(fā)展水平。慣例階段―――整個社會普遍形成一種有效的慣例或社會傳統(tǒng)，道德主體必須履行符合社會慣例的行為，否則就會受到社會的懲罰。規(guī)范與原則階段―――個體道德的發(fā)展越具有主體性，因而也就具有了很強的選擇性。2、個人特征人性的發(fā)展具有不同的階段性。善或惡；正確或錯誤，與管理者個體特征有密切相關(guān)。在管理中，我們應(yīng)認識到這樣一個現(xiàn)象：管理者的特殊地位或壟斷地位，很容易把自己的道德準則轉(zhuǎn)化為組織的道德理念與道德準則，尤其是在一些規(guī)模不大的民營企業(yè)。這樣就會產(chǎn)生這樣一個問題：如果管理者自身的道德水平較高，那么組織或團隊的行為就會趨向于符合社會道德的要求，表現(xiàn)為遵紀守法；如果管理者自身的道德水平較差，那么組織或團隊的行為就可能背離社會道德的要求，表現(xiàn)為走私販私、制假販假、損害消費者利益等等。3、自我強度自我強度表現(xiàn)為管理者自信心的強度。自信心強的管理者一般都能夠有效地使得自己的道德準則影響到團隊成員，從而形成一個以管理者為核心的具有很強道德凝聚力的團隊。相反，一個自信心不強的管理者，在工作中可能就會優(yōu)柔寡斷，不能夠堅持自己的判斷，堅持作自己認為是正確的事情。4、控制中心控制中心表現(xiàn)為管理者自我控制、自我決策的能力，是自己掌握自己命運的個性特征。具體表現(xiàn)為兩種不同的人群：一種是人定勝天。另一種是聽天由命。相信人定勝天的人，勢必會根據(jù)自己的能力，做出行為的抉擇并為這種行為的后果負責。在市場經(jīng)營中，這種人往往會果斷果決，勇于創(chuàng)新，即使陷入到重重包圍，也會千方百計突出重圍，獲得新生。相信聽天由命的人，往往會更加依賴外部力量，把自己的失敗歸咎于外部不利，不愿意負擔行為后果的責任。在市場經(jīng)營中，這種人往往是優(yōu)柔寡斷，過多地依靠外部的力量或上級的支持，缺乏經(jīng)營創(chuàng)新，一旦陷入到重圍之中，就只能是死路一條。5、結(jié)構(gòu)變量①、組織設(shè)計。組織或團隊必須明確制定正式的規(guī)則和制度，明文規(guī)定道德準則?！坝兴鶠?，有所不為”②、合理的績效評估系統(tǒng)。一個合理的評估系統(tǒng)不僅要考慮結(jié)果，更要考慮受到或過程。只追求結(jié)果的人往往會不擇手段，這種人一旦在組織內(nèi)獲得獎勵或是提升，就會在組織內(nèi)形成一種不利于組織發(fā)展的認識：不擇手段的人會得到組織的承認和提升，今后我也可以這樣做。③、報酬的分配方式、賞罰的標準的合理性。要真正體現(xiàn)公正性，形成一種有利于組織發(fā)展的公平競爭氛圍。6、組織文化一個組織如果具有健康及高標準的道德文化，并且維持這種文化的組織力量很強，那么這個組織就能夠以高標準的道德水平來獲得高的經(jīng)濟利益。相反，如果一個企業(yè)盡管制定了很詳細的規(guī)則和道德標準，但是維護這種道德標準的組織力量較弱，也很容易出現(xiàn)管理者的非道德行為，正如目前相當多的窗口行業(yè)所推出的承諾制只能算是掛在墻上的非賣品或參觀品。醫(yī)院的價值觀：急患者所急7、問題的強度這個因素會影響到管理者對道德的重視程度，也直接影響到組織或團隊的道德水平。比如一個組織的管理者如果認為結(jié)果對組織更為重要，那么他就不會注意到過程中所體現(xiàn)出來的道德問題，以成敗論英雄，就不可能形成一種有利于組織發(fā)展的道德文化力。第三節(jié)提高員工道德素質(zhì)的途徑挑選高道德素質(zhì)的員工建立道德準則和決策規(guī)則在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工管理者具有很強的示范力，以身作則會產(chǎn)生兩方面的作用。①、言傳身教②、通過獎懲機制來建立文化基調(diào)4、設(shè)定工作目標①、工作目標要明確并且合理。工作目標盡量不要太高，而是盡可能定在稍高于員工能力的最高限，給員工以工作的熱情和積極性。太高，容易使得員工為達到目標而不擇手段。太低，會打擊員工的積極性。②、制定合理的考核工作績效的評估方法。人有多大膽，地有多大產(chǎn)吹牛報稅5、對員工進行道德教育6、對績效進行全面評價7、進行獨立的社會審計以科斯等為代表的新制度經(jīng)濟學(xué)派認為，在既定的制度下面，“每個人不過是一只拴在樹上的狗”，制度就是拴著狗的繩子的長度，正如繩子的長度決定了狗的活動的范圍一樣，制度決定了人的活動在操縱層面的選擇。面對中國現(xiàn)在所出現(xiàn)的管理道德的問題，我們不應(yīng)僅僅從個人行為中去尋找原因，而應(yīng)該從制度本身存在的缺陷中去尋找，因為個人行為也是由制度所決定的，行為的無秩與錯亂，其本身也反映出制度的不健全。鄧小平同志也說：“制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法充分做好事，甚至走向反面?！痹诮?jīng)濟轉(zhuǎn)型與社會轉(zhuǎn)型的過程中，我們寧愿相信制度，不可太相信人的德性和善。因此，必須建立獨立的社會審計與監(jiān)察。必須充分認識到“上有對策，下有對策”的困境。8、提供正式的保護機制第四節(jié)社會責任概述一、社會責任定義1、社會責任的概念社會責任：是指指一個企業(yè)對自己的股東和股東以外的企業(yè)利益相關(guān)者的責任。一個組織應(yīng)以一種有利于社會的方式進行經(jīng)營和管理。社會責任通常是指組織承擔的高于組織自己目標的社會義務(wù)。馬克斯·韋伯在《學(xué)術(shù)與政治》一書中，曾提出“信念倫理”和“責任倫理”的概念。他認為，“信念倫理”的信徒需要的僅僅是“去盯住信念之火，不要讓它熄滅，他的行動目標從可能的后果看毫無理性可言”。這里的“信念”，指的是如何獲得更多的利潤。韋伯同時認為，與信念倫理相反，責任倫理的行為則必須顧及行為所帶來的可能后果。哈佛《企業(yè)管理百科全書》在論及企業(yè)社會責任時指出：“現(xiàn)代經(jīng)營者必須努力去調(diào)查企業(yè)利益與消費者或社會需求以及對社會的長期效益”；“從原料階段經(jīng)由生產(chǎn)、配銷、消費直至再生階段，事前就要評價其影響”。兩種社會責任觀①、古典觀（純經(jīng)濟觀）弗里德曼（利潤學(xué)派）：企業(yè)的唯一責任就是在追求利潤最大化的過程中，向社會提供物質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。②、社會經(jīng)濟觀這種忽視企業(yè)道德責任的信念倫理觀，隨著社會的發(fā)展而日益受到嚴峻挑戰(zhàn)。以弗蘭奇為代表的倫理學(xué)派主張，企業(yè)在具有獨立法人地位的同時，也具有獨立的道德人格，它不應(yīng)只關(guān)心利潤的最大化，而應(yīng)該承擔除經(jīng)濟責任之外的更為廣泛的社會責任。20世紀80年代，美國的一些學(xué)者認為，企業(yè)是由許多人在自由協(xié)議的基礎(chǔ)上組成的具有法人資格的獨立實體，具有人為的“道德人格”。企業(yè)并非作為追求最大利潤的個人來從事活動。企業(yè)有許多利益集團，如顧客、供應(yīng)者、股東、雇員、工會以及政府機關(guān)等，經(jīng)營管理者必須設(shè)法滿足各群體對利益的要求。因而企業(yè)的責任應(yīng)該包括經(jīng)濟責任和社會責任。因此，管理者應(yīng)關(guān)心長期財務(wù)收益的最大化，因此必須承擔一些必要的社會義務(wù)及相應(yīng)的成本。在增進社會利益方面發(fā)揮積極的作用3、社會責任的分類①、經(jīng)濟層次的責任。②、法律層次的責任：企業(yè)在法律的允許范圍內(nèi)進行生產(chǎn)和經(jīng)營，③、道德層次的責任：組織在兩個以上的方案中選擇時候就存在一個道德選擇標準的問題，選那個更符合社會道德規(guī)范的要求。④、自愿層次的責任：組織所作出的一些決策完全是出于自愿，它與法律和道德不相關(guān)。4、社會責任的主要領(lǐng)域。企業(yè)的利益相關(guān)者直接受企業(yè)影響，而且其利益取決于企業(yè)績效的人或組織就是企業(yè)的利益相關(guān)者。這些人或組織包括顧客、債權(quán)人、競爭對手、供應(yīng)商、雇員、業(yè)主/投資者、當?shù)卣鹊?。自然環(huán)境，如制定可行的方法，為降低酸雨和全球的嚴重問題作出貢獻；制定多種方法，處理好污水、有毒廢料和一般廢料；制定安全政策，減少可能引起災(zāi)難性環(huán)境問題；制定危機管理計劃，以處理類似愛克森（Exxon）公司油輪（Valdez號）漏油的事件；在容器和紙張方面使用可循環(huán)材料整個社會福利事業(yè)，如贊助慈善事業(yè)和非盈利基金會或協(xié)會；贊助博物館、樂團、公共無線電臺和電視臺；積極支持公共衛(wèi)生和教育事業(yè)；反對世界上存在的政治不平等，如種族隔離和獨裁極權(quán)二、贊成企業(yè)承擔社會責任的理由企業(yè)制造問題，因此必須幫助解決問題；公司是社會的成員；企業(yè)通常具備解決問題所需的資源④、企業(yè)是社會的合伙者（Partner）之一，其他合伙者包括政府和公眾。三、反對企業(yè)承擔社會責任的理由企業(yè)的目的是為股東創(chuàng)造利潤；企業(yè)投資于社會項目使企業(yè)權(quán)力過大；存在潛在的利益沖突；企業(yè)缺乏管理社會項目的專長。四、社會責任與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績1、社會責任被看作是競爭優(yōu)勢的一種資源①傳統(tǒng)的成本、質(zhì)量、供貨期、靈活性等要求已經(jīng)成為最基本和最平常的標準②速度、一致性、敏銳度、靈活性、創(chuàng)造性、多樣性、生產(chǎn)變化速度、獨特性、安全性和商業(yè)道德等成為另一些可選擇性的標準③用于社會責任的投資永遠不會是負面的2、問題已經(jīng)不是“是否應(yīng)該”實施社會責任政策，而是如何有效實施SA8000社會責任國際標準：全球第一個可用于第三方認證的社會責任管理體系標準切實為解決企業(yè)的社會責任問題提供了一個更具普遍性的工具，成為衡量企業(yè)的道德指數(shù)美國國際標準化組織經(jīng)濟優(yōu)先認可委員會（CEPAA）制定該標準的原因：①、越來越多的消費者深切關(guān)注跨國公司在推行市場全球化過程中的社會責任表現(xiàn)②、越來越多的公司認識到，良好的企業(yè)社會責任策略和實踐可以獲取商業(yè)利益，社會責任表現(xiàn)良好的企業(yè)不僅可以獲得社會利益，還可以提高企業(yè)的聲譽，增強競爭力，改善風險管理。

⊙SA8000標準體系中所規(guī)定的企業(yè)或組織社會責任所指的是：企業(yè)或組織在賺取利潤的同時，必須主動承擔對環(huán)境、社會和利益相關(guān)者的責任。SA8000標準的內(nèi)容包括：環(huán)境保護、公益事業(yè)、健康安全、差別待遇、工作時間和勞動報酬等。SA8000標準從勞動保障、人權(quán)保障和管理系統(tǒng)三個方面，對企業(yè)或組織履行社會責任提出了一系列最低要求社會責任之規(guī)定：童工、強迫性勞動、健康與安全、結(jié)社自由及集體談判權(quán)利、歧視、懲戒性措施、工作時間、報酬、管理系統(tǒng)（政策、公司代表、計劃與實施、處理意見及采取糾正行動等）3、SA8000將可能成為阻礙中國企業(yè)成長的又一種壁壘SA8000標準重點推廣領(lǐng)域包括：第一，零售業(yè)。第二，跨國公司。第三，勞動密集型產(chǎn)業(yè)。比如：一家中山市的500人左右的鞋廠，工人因為沒有得到當?shù)胤梢?guī)定的最低工資標準，被客戶停單兩個月案例：1999年西雅圖WTO部長級會議期間，反全球化人士和人權(quán)組織把西雅圖街道上的麥當勞給砸了，原因是麥當勞使用廉價勞動力。麥當勞為自己辯解，它在全世界121個國家有2.9萬家連鎖店，70％的連鎖店屬于當?shù)鬲毩⒌钠髽I(yè)，這對麥當勞承諾社會責任有一定困難。但麥當勞表示積極改變形象，目前，麥當勞每年都出版一份關(guān)于公司社會責任的年度報告。麥當勞公司的轉(zhuǎn)變可以說反映著跨國公司對社會責任的認識轉(zhuǎn)變進度。美國星巴克咖啡就是這樣的一家企業(yè)。為了保證農(nóng)民的收入，星巴克在世界咖啡市場價格降到40到50美分1磅時仍然用1.2美元來收購咖啡。星巴克同時不忘與國際環(huán)境組織合作，向農(nóng)民們宣傳，只要是綠色咖啡，星巴克就愿意出高價購買。星巴克咖啡的CEO奧林·史密斯說：星巴克的最大成績之一，就是說服顧客付3美元的高價買一杯“有社會責任的咖啡”。思考題：中國企業(yè)如何走出道德困境？1、中國企業(yè)實施社會責任沒有法律框架的約束，無法可依。中國企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對“貿(mào)易壁壘”？2、中國的國有企業(yè)曾經(jīng)承擔了過多的“企業(yè)社會責任”，從而剝奪了企業(yè)發(fā)展的權(quán)利和機會；今天提“企業(yè)社會責任”是否要國有企業(yè)再走老路？關(guān)注：“企業(yè)社會責任”與“企業(yè)辦社會”之間的區(qū)別3、中國的中小企業(yè)大部分仍處在“生存”階段，沒有財力、物力和精力顧及社會責任的問題。4、社會責任不能完全等同于“解囊相助”、“贊助”。第三章全球化管理第一節(jié)國際化經(jīng)營的內(nèi)涵、特征與動機一、國際化經(jīng)營的內(nèi)涵概念：涉及兩個或更多國家的經(jīng)營活動，或者說其經(jīng)營活動被國界以某種方式所分割——約翰·費耶維舍方式：國際貿(mào)易特許勞務(wù)輸出國際間接投資國際直接投資二、國際化經(jīng)營的發(fā)展階段國際化經(jīng)營的階段，可以從歷史發(fā)展和企業(yè)發(fā)展兩個角度來進行分析和判斷從歷史的發(fā)展來看，國際化經(jīng)營經(jīng)歷了一個不斷向更高層次演變的過程從企業(yè)的發(fā)展來看，國際化經(jīng)營是一個從被動到主動的過程三、國際化經(jīng)營的特征1、跨國界經(jīng)營2、多元化經(jīng)營3、資源共享4、全球戰(zhàn)略和一體化管理四、國際化經(jīng)營的動機1、利用優(yōu)勢能力如果企業(yè)擁有較強的競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)內(nèi)部的張力就會要求它通過擴張規(guī)模和擴張市場來實現(xiàn)這些優(yōu)勢所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位特定優(yōu)勢，即著名的OLI優(yōu)勢，是企業(yè)實施國際化經(jīng)營的基礎(chǔ)2、戰(zhàn)領(lǐng)日益增長的世界商品和服務(wù)市場3、獲取關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源4、抵御和分散風險5、對競爭對手進行反擊第二節(jié)國際化經(jīng)營中的環(huán)境一、國際化經(jīng)營的環(huán)境要素1、政治與法律環(huán)境國家政治體制政治的穩(wěn)定性政府對外來經(jīng)營者的態(tài)度本國與東道國之間的政治和經(jīng)濟聯(lián)系法律環(huán)境2、經(jīng)濟和技術(shù)環(huán)境經(jīng)濟體制和經(jīng)濟政策經(jīng)濟發(fā)展水平及其發(fā)展?jié)摿κ袌鲆?guī)模及其準入程度科技發(fā)展水平社會基礎(chǔ)設(shè)施3、文化環(huán)境霍夫斯泰德（Hofstete）提出了現(xiàn)今被廣泛接受的文化環(huán)境的指標：權(quán)力距離(powerdistance)不確定性的避免(uncertaintyavoidance)個人主義(individualism)或集體主義(collectivism)男性化(masculinity)或女性化(feminity)4、自然地理環(huán)境主要包括自然資源、地理位置、地形、氣候等因素二、國際化經(jīng)營環(huán)境的評估（一）評估體系中指標的設(shè)置原則（二）冷熱分析法（三）等級尺法（四）多因素評價法第三節(jié)國際化經(jīng)營的競爭戰(zhàn)略一、全球一本化的壓力產(chǎn)品需求的同質(zhì)性???降低成本全球戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的競爭對手的出現(xiàn)二、當?shù)鼗磻?yīng)的壓力不同國家的習慣不同不同國家之間分銷渠道和銷售方式的差異東道國政府在經(jīng)濟和政治上的要求三、全球戰(zhàn)略的選擇按照全球一體化的壓力和當?shù)胤磻?yīng)化壓力的高低劃分，可以將全球競爭戰(zhàn)略分為四種：國際模式、多國模式、全球模式和跨國模式國際模式是一種由母公司開發(fā)現(xiàn)有的核心能力并傳遞到子公司的戰(zhàn)略模式母公司向世界各地的子公司轉(zhuǎn)移技術(shù)和知識它不能為子公司提供最大程度的自由使它們能夠根據(jù)當?shù)氐那闆r作出反應(yīng)通常不能以規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)低成本多國模式賦予子公司很大的自主權(quán)，各子公司可以根據(jù)當?shù)氐那闆r作出相應(yīng)的改變優(yōu)點是允許子公司根據(jù)當?shù)厥袌龅那闆r作出反應(yīng)，很少需要公司總部來進行協(xié)調(diào)和指導(dǎo)缺點是較高的制造成本和重復(fù)工作全球模式由母公司集中決策，并對海外的大部分業(yè)務(wù)實行嚴格的控制低成本，規(guī)模經(jīng)濟協(xié)調(diào)成本比較高跨國模式將某些職能集中在最能節(jié)約成本的地方，把其他一些職能交給子公司以便更多地適應(yīng)當?shù)氐那闆r，并促進子公司之間的交流以及技術(shù)的轉(zhuǎn)移職能的集中與分散有機結(jié)合較高的協(xié)調(diào)成本第四章信息與信息化管理信息獲取是管理的第一種職能，學(xué)完本章節(jié)應(yīng)該能夠做到：闡述信息在企業(yè)中的作用和重要性；列舉決定企業(yè)信息系統(tǒng)需求的因素；闡述企業(yè)使用的不同信息系統(tǒng)類型；闡述如何管理信息系統(tǒng)；解釋信息系統(tǒng)如何影響企業(yè)第一節(jié)信息概述一、信息的定義數(shù)據(jù)：反映現(xiàn)實某個側(cè)面的原始數(shù)字和事實信息：數(shù)據(jù)（Data）經(jīng)過加工處理后得到的結(jié)果二、對信息的評估成本－收益分析成本：有形成本：硬件和軟件等無形成本：企業(yè)信譽下級、員工士氣不振等收益：有形收益：銷售額的上升、存貨成本的下降、勞動生產(chǎn)效率的提高無形收益：信息獲取能力的提高、士氣上升、更好的顧客服務(wù)等有用信息①、準確性。對管理者真正有用的信息必須是準確的。準確的信息有效和可靠地反映現(xiàn)實。②、及時性。信息必須及時。企業(yè)必須具有及時的信息才能作出適當?shù)墓芾泶胧患皶r等如快速。怎樣才算及時，取決于管理人員面臨的形勢。③、完整性。完整的信息給予管理人員所需的全部事實和細節(jié)。信息完整才真正有用。信息不完整，管理人員對現(xiàn)實的看法便可能是不準確的和歪曲的。④、相關(guān)性。相關(guān)的信息對管理人員來說至關(guān)重要；但是相關(guān)性取決于實際情況和管理人員的特殊需要。作業(yè)管理人員需要成本和生產(chǎn)力方面的信息；營銷管理人員需要銷售規(guī)劃和廣告費用方面的信息；人力資源管理人員需要招聘和人員流失率方面信息；財務(wù)管理人員需要成本、預(yù)算執(zhí)行情況和投資報酬率方面的信息。第二節(jié)信息系統(tǒng)一、信息系統(tǒng)的要素輸入處理輸出反饋控制二、信息系統(tǒng)的開發(fā)步驟系統(tǒng)調(diào)查系統(tǒng)分析系統(tǒng)設(shè)計系統(tǒng)實施系統(tǒng)維護三、信息系統(tǒng)在組織中的應(yīng)用電子數(shù)據(jù)處理和業(yè)務(wù)控制管理信息系統(tǒng)和功能控制決策支持系統(tǒng)和戰(zhàn)略計劃四、信息系統(tǒng)對組織的影響管理信息系統(tǒng)對組織管理方式的影響。采用信息系統(tǒng)能促使管理方法由定性向定量發(fā)展管理信息系統(tǒng)對組織的影響。利用現(xiàn)代的信息技術(shù)，使上層的主管人員能較容易掌握反映了整個組織活動的信息，從而能做出較為合理的決策。同時現(xiàn)代信息技術(shù)也出現(xiàn)了有促進分權(quán)管理的趨勢。管理信息系統(tǒng)對組織發(fā)展的影響。信息系統(tǒng)的好壞直接影響組織的生存和發(fā)展人工智能和辦公自動化第五章決策第一節(jié)決策與決策理論一、決策的定義決策：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程⊙、組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容以及方式的選擇或調(diào)整過程。二、決策的原則：滿意原則三、決策的依據(jù)：適量的信息決策的類型1、長期決策與短期決策①、長期決策：組織發(fā)展方向的全局性的問題②、短期決策：為實現(xiàn)長期組織目標而采取的手段2、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策①、戰(zhàn)略決策：經(jīng)營決策，具有全局性、長期性、戰(zhàn)略性的特點，比如企業(yè)的經(jīng)營方向和目標，新產(chǎn)品開發(fā)，企業(yè)上市，兼并企業(yè)，開拓海外市場，合資經(jīng)營等②、戰(zhàn)術(shù)決策：管理決策，具有局部性、中期性、戰(zhàn)術(shù)性的特點，比如機構(gòu)重組，人事調(diào)整，資金湊集等業(yè)務(wù)決策：執(zhí)行性決策，具有瑣細性、短期性、日常性的特點，比如每日生產(chǎn)量等集體決策與個人決策初始決策與追蹤決策①、初始決策――指組織對從事某種活動或從事該種活動的方案所進行的初次選擇。②、追蹤決策――在初次決策的基礎(chǔ)上對組織活動方向、內(nèi)容或方式的重新調(diào)整。程序化決策與非程序化決策①、程序化決策：解決例行問題,結(jié)構(gòu)良好的決策。②、非程序化決策：解決例外問題,結(jié)構(gòu)不良的決策。確定型決策、風險型決策、不確定型決策①、確定型決策：決策者確知環(huán)境條件，每一種備擇方案只有一種確定的執(zhí)行后果，決策過程中只要直接比較各種備擇方案的執(zhí)行后果。例子：某人如何處理余款，有幾個備選擇方案：購買國庫券，年利率7％；存一年期銀行定期存款，利率4.5％；存銀行活期存款，利率1.5％②、風險型決策：決策不能夠預(yù)先確知環(huán)境條件，可能有幾種狀態(tài)，但可能狀態(tài)的數(shù)目與概率可以預(yù)先客觀估計，在每種不同的狀態(tài)下，每個備擇方案會有不同的執(zhí)行后果，不管哪個備擇方案都有風險。③、不確定型決策：決策者不能夠預(yù)先確知環(huán)境條件，可能有哪幾種狀態(tài)和各種狀態(tài)的概率無法估計，決策者對各個備擇案的執(zhí)行后果難以確切估計。分析題：你正面臨是否購買某種獎券的決策。你知道每張獎券的售價以及該期共發(fā)行獎券的總數(shù)、獎項和金額。這種情況下的決策屬于何種類型？加入何種信息以后該決策將變成一個風險性決策。（不確定性決策，各類獎項的數(shù)量）第二節(jié)決策理論一、規(guī)范決策理論：古典型、經(jīng)濟模型或生態(tài)模型經(jīng)濟人的假設(shè)：①、人是由經(jīng)濟誘因來引發(fā)工作的動機，目的在于獲得最大的經(jīng)濟利益②、經(jīng)濟誘因在組織的控制之下③、人以一種合乎理性的，精打細算的方式行事④、人的感情是非理性的，會干預(yù)人對經(jīng)濟利益的合理追求2、規(guī)范決策理論的內(nèi)容①、決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系②、決策者要全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報③、決策者要意識到所有可能的備擇方案④、決策的目的在于獲取最大的經(jīng)濟利益3、對規(guī)范決策理論的一點評價規(guī)范決策理論僅僅是描述了一種理想狀態(tài)，對現(xiàn)代決策行為的描述不夠真實。管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)，不可能對全部已知的效應(yīng)函數(shù)求解，用解析的方法找出最大值。這種被簡單化的決策模型對實際的決策活動不具有實際的指導(dǎo)意義。二、行為決策理論有限理性模型：西蒙模型人的理性是完全理性和完全非理性之間的一種有限理性人的知識是有限的人的計算能力是有限的人的想像力和設(shè)計能力是有限的人的目的是多元化的②、決策者在決策中追求“滿意”標準，而不是“最優(yōu)”標準成功管理模型①、決策者重視行動，不懼怕失?、凇Q策者重視速度和數(shù)量，提倡立刻就干，不懼怕實踐，也知道什么時候該放棄。③、決策者流動于各個部門之間，以掌握真實的正在發(fā)生的情況這種決策模型屬于非理性的模型，解決了組織的一些實際案例。社會模型社會因素對決策行為有深遠的影響，社會的壓力和影響會導(dǎo)致決策者作出完全非理性的決策決策是一種文化現(xiàn)象三、當代決策理論核心內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程第三節(jié)決策的過程一、診斷活動①、找出差距：就是要找出存在問題的程度的高低、嚴重性程度，看差距有多大，會對企業(yè)造成多大的影響？②、尋找原因：找到差距后就必須找出造成差距的原因。管理者要在撲朔迷離的現(xiàn)象中逐步深入直到找出根本原因。比如：有個老人頭痛眼花，驗光師告訴他原因是他視力衰退，于是為老人配了眼鏡。老人戴眼鏡不適應(yīng)，在樓梯上摔了一跤，找到醫(yī)生，醫(yī)生發(fā)現(xiàn)他視力衰退是因為高血壓，于是為老人開了藥。幾個月后，老人在進行牙醫(yī)例行檢查時發(fā)現(xiàn)一顆牙齒壞了，導(dǎo)致雜質(zhì)進入血液，引發(fā)了高血壓。那么，壞牙是不是老人頭痛眼花的最根本原因呢？③、整體情況診斷。要從公司的整體目標以及各級細化目標上進行整體的診斷。⊙、信息非常重要二、確定目標明確決策目標，要注意以下幾方面：①提出目標的最低理想水平②明確多元目標間的關(guān)系③限定目標的正負面效果④保持目標的可操作性目標的特征：可以計量可以規(guī)定其期限可以確定其責任者三、設(shè)計活動備擇方案的來源主要有：經(jīng)驗創(chuàng)造四、作出決定鑒定所有備擇案執(zhí)行后可能產(chǎn)生的后果不確定性：備用方案的選擇滿意標準五、執(zhí)行活動局部試行：制定措施，配備人員，建立制度等反饋：收集信息，找出差距，糾正偏差追蹤決策：再審查，再改進第四節(jié)決策的方法一、集體決策方法1、頭腦風暴法英國心理學(xué)家奧斯本①、對別人的建議不作評價②、建議越多越好③、鼓勵獨立思考，廣開思路④、可以補充和完善已有的建議2、名義小組技術(shù)名義小組：每個成員不允許進行任何口頭語言交流的群體交流方法：紙和筆基本程序：3、德爾菲技術(shù)①關(guān)鍵：選擇好的專家、決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)、擬訂好意見征詢表②基本程序：專家組成小組，成員間不能往來。專家預(yù)測，統(tǒng)計分析，結(jié)果反饋，專家再次預(yù)測，再次統(tǒng)計分析二、確定活動方向和內(nèi)容的決策方法1、經(jīng)營單位組合分析法①、兩個關(guān)鍵因素：相對競爭地位：市場占有率－現(xiàn)金流量業(yè)務(wù)增長率：②、四種經(jīng)營業(yè)務(wù)“金牛”業(yè)務(wù)：增加市場份額“明星”業(yè)務(wù)：維持或提高市場占有率“幼童”業(yè)務(wù)：提高市場占有率或放棄“瘦狗”業(yè)務(wù)：清算2、政策指導(dǎo)矩陣①、兩個關(guān)鍵因素：市場前景：盈利能力、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)限制等因素相對競爭能力：市場地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究與開發(fā)②、九種經(jīng)營業(yè)務(wù)三、活動方案的決策方法（一）、確定型決定方法1、關(guān)鍵：計算出什么樣的行動方案能產(chǎn)生最優(yōu)的經(jīng)濟效果2、線性規(guī)劃某玩具廠生產(chǎn)A、B兩種玩具，需經(jīng)過制造車間和裝配車間加工。產(chǎn)品所需的工時及車間可提供的工時、兩種產(chǎn)品的利潤如表所示。試求最大利潤的生產(chǎn)計劃安排(各生產(chǎn)A、B兩種玩具多少臺)。(只需列出線性規(guī)劃模型)車間A產(chǎn)品B產(chǎn)品限制條件

制造42100

裝配2480

利潤12千元7千元解：令生產(chǎn)A玩具的件數(shù)為X；生產(chǎn)B玩具的件數(shù)為Y，利潤為Z。

則線性規(guī)劃的模型如下：

目標函數(shù)

maxZ=12X+7Y

約束條件：

4X+2Y≤100

2Y+4X≤80

決策變量X，Y≥03、量本利分析法：保本分析法或盈虧平衡分析法關(guān)鍵：考察產(chǎn)量、成本、利潤的關(guān)系，找出保本產(chǎn)量利潤：銷售收入扣除生產(chǎn)成本以后的剩余生產(chǎn)成本：固定成本和變動成本①、量本利關(guān)系圖(二)、風險型決策方法：決策樹法(三)、不確定型決策方法1、小中取大法2、大中取大法3、最小最大后悔值法

第六章計劃與計劃工作第一節(jié)計劃的概念與計劃性質(zhì)一、計劃的概念泰勒：把計劃的職能和執(zhí)行的職能分開，計劃職能歸管理當局法約爾：計劃就是探索未來，制定行動計劃。他認為一個好的計劃要有統(tǒng)一性、連續(xù)性、靈活性和精確性，要對每天、每周、每月、每年、5年、甚至是10年的情況進行預(yù)測，制定長期的計劃是非常重要的。這是法約爾當時對管理思想的一個比較大的貢獻?？状模河媱澥?種管理職能（計劃、組織、人事、指揮、控制）中最基本的，他涉及到的問題是如何在未來的各種行為過程中作出抉擇，其他的4中管理職能都必須反映計劃職能的要求。西蒙：管理就是決策，計劃是決策過程中的一個階段。★計劃：對組織內(nèi)部不同成員在一定時期內(nèi)行動任務(wù)的具體安排，詳細規(guī)定了不同部門和成員在該時期內(nèi)從事活動的具體內(nèi)容和要求。計劃，簡單地講就是對組織活動的籌謀、預(yù)謀、策劃等活動，如何謀，主要分為4個步驟進行思考：我是誰―――對自己所在組織、部門或所承擔責任的基本定位我如何行事―――做事情的總則、基本價值觀或信條我要到哪里去―――確定組織的目標或終點我怎么去―――實現(xiàn)組織目標的戰(zhàn)略或途徑二、計劃與決策的關(guān)系計劃與決策既有區(qū)別又有聯(lián)系：①、兩者的區(qū)別：需要解決的問題不同決策－是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇，具有很強的宏觀性、戰(zhàn)略性。比如：豐田公司制定了在6年內(nèi)戰(zhàn)領(lǐng)10％的歐洲汽車市場。計劃－規(guī)定了組織成員在某一特定時期的活動內(nèi)容和具體安排。比如：豐田公司基于組織的戰(zhàn)略決策在6年內(nèi)制定了長期計劃和短期計劃，分別規(guī)定在某一時期的市場開發(fā)計劃。②、兩者的聯(lián)系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)兩者相互滲透和交織三、計劃的性質(zhì)1、為實現(xiàn)組織目標服務(wù)2、是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的基礎(chǔ)孔茨：計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來3、具有普遍性和秩序性4、追求效率討論題一：俗話說“車到山前必有路”，所以企業(yè)管理者事先所做的計劃根本沒作用，你認為這種說法是否正確？討論題二：孫子兵法中說“多算勝少算不勝”。從企業(yè)管理者角度看這里的“算”主要應(yīng)包括哪些內(nèi)容？“算”：計劃行為，包括兩方面，即規(guī)定組織在未來的一段時間內(nèi)所要實現(xiàn)的目標及制定實現(xiàn)這些目標的途徑即計劃方案第二節(jié)計劃的類型一、長期計劃和短期計劃：按計劃的期限或是時間跨度①、長期計劃――描述了組織在較長的時期內(nèi)（5年以上）的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織在該時期內(nèi)應(yīng)達到的目標和要求?！?、長期計劃一般不作出具體的做法，只是明確了組織的方向，描述了組織長期發(fā)展的藍圖，比如日本松下公司甚至已經(jīng)制定了250年的發(fā)展計劃②、短期計劃――規(guī)定了組織在目前的較短時期內(nèi)（1年以內(nèi)）應(yīng)從事的活動及其具體要求?！?、短期計劃通常要比長期計劃更為詳細，更具可操作性。☆、長期計劃和短期計劃的協(xié)調(diào)問題：企業(yè)的管理者必須完全知曉企業(yè)的長期計劃、短期計劃，清醒地知道所作出的短期計劃是否有助于長期計劃的實現(xiàn)，在制定和實施短期計劃時候要注意長期計劃和短期計劃的一致性。比如，一家企業(yè)為了臨時得到的大額訂單而改變了資金和人力物力的投向，結(jié)果是，訂單完成了，卻使真正符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的項目得不到正常的人力、物力供給。二、業(yè)務(wù)計劃、財物計劃、人事計劃：根據(jù)組織內(nèi)部橫向?qū)用娴牟煌穆毮芊止あ佟I(yè)務(wù)計劃――比如產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)以及產(chǎn)品的銷售等等。②、財物計劃――比如企業(yè)資金的湊集、合理分配及使用等等。③、人事計劃――比如企業(yè)招聘人才、人力資源開發(fā)、人員的合理使用等等。三、戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃：按計劃范圍的廣度四、具體性計劃與指導(dǎo)性計劃：按計劃內(nèi)容的明確性標準五、程序性計劃與非程序性計劃：計劃的層次體系目的或使命：說明組織要從事的事業(yè)旅行社：提供