功率半導(dǎo)體芯片項(xiàng)目管理手冊

功率半導(dǎo)體芯片項(xiàng)目

管理手冊

XX有限責(zé)任公司

目錄

一、實(shí)施質(zhì)量保證...................................................3

二、規(guī)劃質(zhì)量管理..................................................16

三、結(jié)束采購......................................................19

四、控制采購......................................................20

五、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)..................................................21

六、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)..................................................26

七、公司簡介......................................................41

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)........................................43

公司合并利澗表主要數(shù)據(jù)............................................43

八、項(xiàng)目基本情況..................................................43

九、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃..................................................46

項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表............................................46

十、項(xiàng)目投資分析..................................................47

建設(shè)投資估算表....................................................49

建設(shè)期利息估算表..................................................50

流動資金估算表....................................................52

總投資及構(gòu)成一覽表................................................53

項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表......................................54

一、實(shí)施質(zhì)量保證

（一）項(xiàng)目中的質(zhì)量管理活動

從質(zhì)量保證的概念中我們發(fā)現(xiàn)，人們對質(zhì)量管理的認(rèn)識已經(jīng)從，

“關(guān)注產(chǎn)品本身”提升到“關(guān)注產(chǎn)品被制造的過程”上來。也就是說,

好的過程確保了好的產(chǎn)品，這一點(diǎn)也重復(fù)驗(yàn)證了前述的“過程起到了

經(jīng)驗(yàn)傳承的作用”。對過程的保障就是對產(chǎn)品的保障，其根源也在于

“過程就是制造好產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)”。

在項(xiàng)目中，質(zhì)量保證活動都是圍繞著項(xiàng)目執(zhí)行過程展開的，但包

括了兩個(gè)方面的內(nèi)容：

?確保約定的過程被遵循，也就是質(zhì)量審計(jì)活動。其活動內(nèi)容是

槍查項(xiàng)目實(shí)施活動是否遵循了約定的過程。如果發(fā)現(xiàn)偏差，需要及時(shí)

糾正。

?在實(shí)施過程中，根據(jù)所出現(xiàn)的問題尋找過程改進(jìn)的機(jī)會，改進(jìn)

質(zhì)量。

上述兩部分內(nèi)容相輔相成，其本質(zhì)還是不斷去完善過程來產(chǎn)生

“好產(chǎn)品”。但項(xiàng)目本身的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)傳播和繼承并不局限于項(xiàng)目內(nèi)部,

而是和組織級的活動有關(guān)。這既包括在制定質(zhì)量計(jì)劃的時(shí)候參照組織

過去的經(jīng)驗(yàn)，也包括把自身的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)貢獻(xiàn)給組織。

生矛盾和沖突。這也是大多數(shù)企業(yè)在建立質(zhì)量保證體系過程中遇到的

難題之一。

事實(shí)上，大多數(shù)阻力都是來自這樣一個(gè)問題：“我們所遵循的流

程是否就是最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)？”這個(gè)疑問經(jīng)常困擾著流程的遵循者和流

程實(shí)施的監(jiān)督者，特別是在企業(yè)建立流程體系的初期，其流程制度并

不一定完全是自身經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，而很可能來自其他企業(yè)或者收集來的

資料。在這種情況下，流程的優(yōu)勢被大打折扣，而引來的副作用卻被

放大。

大多數(shù)企業(yè)在建立質(zhì)量保證體系的初期經(jīng)常把質(zhì)量保證人員定位

為“警察”，用以監(jiān)督企業(yè)流程執(zhí)行的符合情況。從功能上來說，這

種比喻并沒有錯(cuò)，但卻讓一線的實(shí)施人員和質(zhì)量保證人員形成了一種

對立關(guān)系，并沒有對工作產(chǎn)生積極的作用。質(zhì)量保證人員無論是在項(xiàng)

目初期幫助項(xiàng)目組確定項(xiàng)目應(yīng)該遵循的流程，還是在執(zhí)行中通過監(jiān)督

發(fā)現(xiàn)流程執(zhí)行中的問題，其都是為了更好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，所以我們

可以把質(zhì)量保證人員看做項(xiàng)目的顧問和咨詢?nèi)藛T，兩者之間不是對立

的關(guān)系，而是合作伙伴。監(jiān)督并發(fā)現(xiàn)問題不是為了懲罰，而是為了尋

找更好的機(jī)會，這樣流程反而會被執(zhí)行得更好。

（三）質(zhì)量改進(jìn)

檢查項(xiàng)目實(shí)施是否遵循流程的審計(jì)活動，不是為了“揭短”，而

是為了尋找改進(jìn)的機(jī)會。但機(jī)會從何而來呢？缺陷的預(yù)防是通過預(yù)定

義的過程來實(shí)現(xiàn)的，即使如此，通過質(zhì)量控制活動仍然可以發(fā)現(xiàn)很多

產(chǎn)品缺陷，這些缺陷的產(chǎn)生可能是由于以下兩類原因：

?預(yù)定義的過程是可以預(yù)防的，但是操作者沒有遵守。

?預(yù)定義的過程并沒有考慮到該類“缺陷”，也就是并沒有對它

迄行預(yù)防。

對于前者，我們需要做的是對操作者進(jìn)行更好的培訓(xùn)，或者對過

程的遵循加強(qiáng)監(jiān)督。但后一種原因則說明了所制定的過程存在改進(jìn)的

機(jī)會。

所有人都不喜歡犯錯(cuò)，但不犯錯(cuò)誤的前提是掌握了“正確的方

法”，從而避免犯錯(cuò)誤。有經(jīng)驗(yàn)的人成功率高，是因?yàn)樗麄円呀?jīng)固化

了正確的行為習(xí)慣。但這一優(yōu)勢僅屬于他們自身。對于一個(gè)組織來說,

它需要的是一個(gè)屬于組織一級的能力。具體來說就是：組織通過定義

的執(zhí)行過程使得所有人都可以達(dá)到有經(jīng)驗(yàn)的人的執(zhí)行結(jié)果和能力。這

里并沒有簡單地把出現(xiàn)的缺陷當(dāng)做一個(gè)負(fù)面影響來處理，而是把它看

作一個(gè)可以被改進(jìn)的機(jī)會。出現(xiàn)問題并不可怕，可怕的是重復(fù)出現(xiàn)以

前出現(xiàn)過的問題。

對出現(xiàn)的缺陷除了進(jìn)行返工外，還需要判斷缺陷的來源。如果是

實(shí)施的問題，則需要改進(jìn)實(shí)施。例如，加強(qiáng)培訓(xùn)，提高人員質(zhì)量意識,

引起上級管理層重視等。如果是過程本身的問題，則進(jìn)入過程改進(jìn)的

環(huán)節(jié)當(dāng)中。

（四）尋找關(guān)鍵性的少數(shù)一一質(zhì)量工具：帕累托分析

人們通常有這樣的直覺：對一件事而言，所有的原因大致一樣重

要；對于一個(gè)商家而言，所有的顧客都一樣重要，都需要關(guān)注；對于

一個(gè)企業(yè)而言，某一范圍內(nèi)的所有員工大致有同等的價(jià)值；所有的生

意、每一種產(chǎn)品、每一分利潤對企業(yè)而言都一樣好推而廣之，所有的

機(jī)會都有近似價(jià)值，我們應(yīng)平等以待。

可是，意大利人帕累托給了我們一個(gè)反直覺的失衡的世界。他得

出這樣的結(jié)論：20%的人口享有80%的財(cái)富，某一族群占總?cè)丝诘陌俜?/p>

比與該族群所享有總收入或財(cái)富之間有一項(xiàng)一致的數(shù)學(xué)關(guān)系，而且這

種不平衡模式在不同時(shí)期、不同國度會重復(fù)出現(xiàn)。因此，80/20成了這

種不平衡關(guān)系的簡稱，后人稱為80/20定律或帕累托定律。80/20定律

的重點(diǎn)不在于百分比是否精確（實(shí)際上精確的80/20關(guān)系出現(xiàn)的概率

很?。谟诟嬖V我們：以一個(gè)關(guān)鍵的小的誘因、投入和努力，通

?？梢援a(chǎn)生大的結(jié)果、產(chǎn)出或酬勞，這是一個(gè)可預(yù)測的事實(shí)。

在經(jīng)濟(jì)生活和人們的日常生活中到處都有80/20現(xiàn)象：20%的產(chǎn)品

和20%的顧客，承擔(dān)了企業(yè)約80%的營業(yè)額；20%的產(chǎn)品和20%的顧客，

通常帶來企業(yè)80%的獲利；20%的朋友，占據(jù)了你對外交往80%的時(shí)間;

80%的人、80%的時(shí)間，使用的是電腦或電器20%的功能；而在產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)

的缺陷中，80%的問題來源于20%的起因...

帕累托所發(fā)現(xiàn)的80/20原則強(qiáng)調(diào)了這樣一個(gè)原則：“關(guān)鍵性的少

數(shù)，其重要性大于次要的多數(shù)。”把有限的資源投入到那些關(guān)鍵而重

要的事情上，其回報(bào)投入比要高得多。在質(zhì)量改進(jìn)環(huán)節(jié)中，需要利用

80/20原則首先關(guān)注那些產(chǎn)生了80%問題的20%因素。其做法是，統(tǒng)計(jì)

分類事件發(fā)生的頻率分布，并且按照發(fā)生次數(shù)由高到低排列，這樣可

以看出哪些情況比較重要，這樣的圖被稱作“帕累托圖”。Y軸左邊表

示某種因素發(fā)生的頻數(shù)（次數(shù)），Y軸右邊表示某種因素發(fā)生的累計(jì)頻

率。X軸表示影響項(xiàng)目質(zhì)量的各個(gè)因素或項(xiàng)目，曲線表示各種影響因數(shù)

的累計(jì)百分?jǐn)?shù)。具體步驟如下：

（1）確定要統(tǒng)計(jì)的因素的分類依據(jù)。

（2）收集一定時(shí)間內(nèi)影響項(xiàng)目質(zhì)量的各因素的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)各因素

的頻數(shù)，并計(jì)算其頻率和累計(jì)頻率。

（3）根據(jù)影響質(zhì)量的各個(gè)因素發(fā)生的頻率，從左向右依次排列在

X軸上，各種影響因素在X軸上的寬度一致，以直方柱的高度表示各因

素出現(xiàn)的頻數(shù)。

（4）將計(jì)算的各因素的累計(jì)頻率逐一標(biāo)注在相應(yīng)的坐標(biāo)點(diǎn)上，并

將各點(diǎn)連成累計(jì)頻率曲線。

（5）一般將累計(jì)百分?jǐn)?shù)分為三類：累計(jì)百分?jǐn)?shù)在。?80%為A類，

此區(qū)間內(nèi)的因素為主要影響因素；累計(jì)百分?jǐn)?shù)在80%?90%的為B類，

此區(qū)間內(nèi)的影響因素為次要因素；累計(jì)百分?jǐn)?shù)在90%?100%的為C類，

此區(qū)間的因素為一般因素，不作為解決的重點(diǎn)。所以，帕累托分析又

被稱為“ABC分類法”。

80/20原則其實(shí)并不僅僅就是個(gè)質(zhì)量工具，它也是一種工作和生活

中的指導(dǎo)性原則，和其他一些管理理論相互呼應(yīng)。例如：

?在資源有限的情況下，對目標(biāo)排列優(yōu)先級，這就要求識別出對

項(xiàng)目最有價(jià)值的那些目標(biāo)并優(yōu)先保障。

?約束理論中，強(qiáng)調(diào)識別瓶頸，并且投入資源首先全力消除它，

也反映了尋找最關(guān)鍵要素的指導(dǎo)思想。

?在系統(tǒng)模式中，尋求解決根本的杠桿解也是要求去除表面的解,

尋找關(guān)鍵的思路。

（五）尋找問題的根源一質(zhì)量工具：魚骨圖

通過帕累托分析可以得到那些最需要首先解決的80%問題，下一步

就是尋找這些問題產(chǎn)生的根源。我們可以借助一個(gè)工具一一魚骨圖，

也稱因果分析圖，又因?yàn)槠浒l(fā)明人為石川馨而被稱為“石川圖”。魚

售圖的目的是將原因和結(jié)果聯(lián)系起來，并且對觀點(diǎn)進(jìn)行有效分類。

一個(gè)經(jīng)常采用的分析過程是從“人、機(jī)、料、法、環(huán)”五個(gè)因素

作為起點(diǎn)開始進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴式”的原因查找：

?“人”，是指過程實(shí)施的人員。

?“機(jī)”，是指操作過程所需要的工具或者機(jī)器設(shè)備。

?“料”，是指原材料，也就是項(xiàng)目的輸入。

?“法”，是指操作方法或者操作過程。

?“環(huán)”，是指實(shí)施活動所處的環(huán)境，包括工作環(huán)境，也可以指

管理、市場等外部因素。

這5個(gè)方面僅僅是幫助尋找問題根源的5個(gè)出發(fā)點(diǎn)，其目的是給

出一個(gè)指引。魚骨圖強(qiáng)調(diào)的是發(fā)散性思維。也就是說，先不管這是否

就是主要因素，只要是對問題的產(chǎn)生有影響，都可以在第一階段中進(jìn)

行羅列，羅列的同時(shí)進(jìn)行分類。從5大類開始，利用類似魚骨的形式,

“大刺”上生“小刺”，逐步細(xì)分。但總體來說，魚骨圖是通過發(fā)散

來匯聚所有可能導(dǎo)致問題出現(xiàn)的原因，強(qiáng)調(diào)的是“廣”而“全”。實(shí)

際操作上，魚骨圖往往僅是尋找問題根源的第一步，這種廣撒網(wǎng)的方

式無法給出有針對性的解決辦法，因?yàn)橘Y源總是有限的。所以在羅列

完所有的可能性之后，需要給出每一類因素對問題產(chǎn)生所占的雙重。

也就是說，還需要判斷哪一類因素是最先要解決的，然后針對這類因

素進(jìn)行深入挖掘，即先“廣”后“深”。

（六）追根溯源一一質(zhì)量工具：五個(gè)為什么

有一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，對一個(gè)問題連續(xù)追問五個(gè)為什么，就可以得到該問

題產(chǎn)生的根源。相對其他質(zhì)量工具來說，這并不是一個(gè)正規(guī)化的方法,

而更像是一種處事態(tài)度，但在實(shí)踐中卻非常有效。操作時(shí)，連續(xù)追問

五個(gè)為什么看起來簡單，但有一個(gè)技巧需要掌握。例如，雖然大多數(shù)

人知道看書是好事，但未必做得到。我們就此作以下提問：

問：為什么不看書？（第1個(gè)Why）

答：沒有時(shí)間。

問：為什么沒有時(shí)間？（追問，第2個(gè)Why）

答：工作忙。

問：為什么工作忙？（追問，第3個(gè)Why）

答：因?yàn)槔习宸峙涞墓ぷ鞫啵ㄟ@個(gè)回答阻止了繼續(xù)追問的可能性,

因?yàn)閱栴}根源被轉(zhuǎn)移了）

上面的示例具有普遍性意義。連續(xù)的“為什么”追問會在最后那

個(gè)回答后終結(jié)，因?yàn)榛卮鹫甙迅崔D(zhuǎn)移到他人身上。也就是說，為什

么會出現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象，是因?yàn)椤皠e人”造成的，“我”無能為力。發(fā)問

者在遇到這種情況時(shí)要特別注意，這說明：

?已經(jīng)接近問題根源，因?yàn)榛卮鹫唛_始試圖轉(zhuǎn)移視線。

?可能問題真的需要從其他環(huán)節(jié)上尋找，可以照此繼續(xù)追問他

如果是上面第一種情況，我們說問題的根源基本上很接近了，但

這個(gè)時(shí)候需要某種技巧處理這種轉(zhuǎn)移視線的回答。例如

問：你的工作效率還有提高的可能性嗎？（把問題重新轉(zhuǎn)移回來）

答：可以。

問：那為什么不想辦法提高工作效率呢？（繼續(xù)追問）

答：自己以前沒有意識到，只從外部找原因。（找到問題根源）

在追問“為什么”的過程中，往往顯示出這樣一種傾向：人們常

常把責(zé)任推脫到外部因素上。道理上這沒有什么不對，特別是很多情

形下，這也是一種客觀現(xiàn)實(shí)。

一件事情要想成功，其成功的依賴條件包括你所能控制的內(nèi)部因

素，也必然包含你所不能掌控的外部因素。

這說明，就算你百分之百努力并做到位，也仍然存在使事情不成

功的外部因素，“謀事在人，成事在天”。此時(shí)你的處事態(tài)度有兩種：

一種是只關(guān)注外部那些不可控的因素，但這只會為事情不成功尋找理

由，為自身不努力尋找借口。久而久之，不可控因素的范圍會擴(kuò)大，

可控因素的范圍會縮小，事情成功的可能性也就越來越小了。

另一種是忽視那些不能掌控的外部因素，僅僅關(guān)注自己所能影響

的，這樣就會繼續(xù)努力。雖然事情的成功仍然存在不可控的外部因素,

但由于你的爭取，實(shí)際上影響事情成功的可控因素范圍在擴(kuò)大。

由此可以看到兩種處事態(tài)度的差異：前者稱為消極的，因?yàn)槠淇?/p>

在關(guān)注事情不利的一面；后者稱為積極的，因?yàn)槠浼词勾嬖诓焕蛩?

但仍然不放棄努力。雖然不能保證在某一件事情上后者一定會做成，

但至少成功的概率總是比前者要高得多。雖然努力不一定成功，但不

努力肯定不會成功。道理很簡單，但體現(xiàn)在日常行為上面，上述的5

個(gè)為什么追問往往受阻于人們的消極態(tài)度。

（七）過程改進(jìn)

尋找到產(chǎn)生問題的根源，通過制定或者改進(jìn)流程來消除，這一過

程被稱為PDCA循環(huán)，由戴明博士最早提出。P、D、C、A四個(gè)字母所代

表的意義如下：

?P一一計(jì)劃，包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計(jì)劃的制訂。

?D一一執(zhí)行，執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容。

?C——檢查，就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些

錯(cuò)了，明確效果，找出問題。

?A一一行動（或處理），對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)

驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時(shí)遵循;

對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提到

下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。

PDCA循環(huán)有以下四個(gè)明顯特點(diǎn)：

?周而復(fù)始：PDCA循環(huán)的四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周

而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題

沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)，以此類

推。

?大環(huán)帶小環(huán)：類似行星系，一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行的體系

與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。

?階梯式上升：PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，不斷解

決問題的過程就是水平逐步上升的過程。

?統(tǒng)計(jì)的工具：PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法作為

推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具。

典型的模式被稱為“四個(gè)階段”、“八個(gè)步驟”。四個(gè)階段就是P、

D、C、A,而八個(gè)步驟是：

?分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題。

?分析質(zhì)量問題的各種影響因素。

?分析影響質(zhì)量問題的主要原因。

?針對主要原因采取措施。

?執(zhí)行，按措施計(jì)劃的要求去做。

?檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對比。

?標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。

?把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)中解決。

顯然，PDCA循環(huán)強(qiáng)調(diào)改進(jìn)是一種試探性的行為，結(jié)果被確認(rèn)達(dá)到

了目標(biāo)，才會被引入流程中來固化。事實(shí)上，一次流程改進(jìn)活動融合

了前面所講的幾個(gè)活動，包括識別改進(jìn)機(jī)會、確定改進(jìn)范圍、定位問

題根源、制定改進(jìn)方案并實(shí)施等。

最初的過程管理思想可以追溯到泰勒的科學(xué)管理，其目的是推廣

最有效率的工作方式。以后這一思想在工業(yè)界被發(fā)揚(yáng)光大。早期強(qiáng)調(diào)

的是：貫徹和執(zhí)行已被證明是最有效率的標(biāo)準(zhǔn)化過程。但隨著發(fā)展過

程管理的重心逐漸從執(zhí)行上轉(zhuǎn)移到了確定最優(yōu)過程本身上來。既然過

程是過去最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的集合，那也就意味著隨著經(jīng)驗(yàn)的累積，過程

本身也會不斷改進(jìn)。強(qiáng)調(diào)遵循過程是一方面，更重要的是所遵循的過

程確實(shí)是最佳經(jīng)驗(yàn)。所以建立過程不斷被優(yōu)化和改進(jìn)的機(jī)制就成了過

程管理的核心。但經(jīng)驗(yàn)的繼承和傳播不僅僅是項(xiàng)目一級的活動內(nèi)容，

必須上升到組織級層面才有更有效率和意義。

二、規(guī)劃質(zhì)量管理

（一）質(zhì)量活動和質(zhì)量成本

質(zhì)量活動包括

?事前預(yù)防，通過一系列的預(yù)防措施，盡可能一次性把工作做對,

減少錯(cuò)誤的產(chǎn)生。

?事后檢查，利用質(zhì)量控制活動對完成的工作成果進(jìn)行檢查。這

部分工作也被稱作質(zhì)量控制或評價(jià)。

?出錯(cuò)后的補(bǔ)救活動。

這3種類型的活動構(gòu)成了質(zhì)量活動的主要內(nèi)容，它們的執(zhí)行都是

需要成本的。其中，預(yù)防活動稱為P成本，檢查活動稱為A成本，補(bǔ)

救活動稱為F成本。3種成本構(gòu)成了質(zhì)量成本的PAF成本模型。

（二）質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性

質(zhì)量的不一致性成本發(fā)生在偏差被檢查出來之后，它可能是被客

戶或者是內(nèi)部的質(zhì)量控制活動所發(fā)現(xiàn)，但只要發(fā)生這種情況，這部分

成本就必然會被花費(fèi)。這部分成本是被動產(chǎn)生的，很難事先估計(jì)。

質(zhì)量的一致性成本發(fā)生在偏差被發(fā)現(xiàn)之前，也就是說，還不知道

是否會“做錯(cuò)事”,但必須假設(shè)可能會出錯(cuò)，從而預(yù)先作出一系列的

預(yù)防和檢查活動。這部分活動是一種主動性的保障措施，是可以事先

計(jì)劃的。

事實(shí)上，一致性成本和不一致性成本之間是存在著關(guān)聯(lián)的，一致

性成本是主動因素，而不一致性成本是被動因素。如果一個(gè)項(xiàng)目在一

致性成本上投入比例較大，那么其質(zhì)量也會較高，不一致性成本會相

應(yīng)較低；在一致性成本上投入較低，其質(zhì)量會較差，從而不一致性成

本就會相應(yīng)升高。項(xiàng)目的質(zhì)量成本是兩者之和。

顯示了一個(gè)最佳平衡的原則，控制一致性成本在一個(gè)適當(dāng)?shù)谋壤?/p>

可以取得最佳的效益和成本之間的平衡。但在現(xiàn)實(shí)操作中，這一點(diǎn)并

不好把握。但我們卻注意到這樣一種情況：過高的質(zhì)量會帶來高成本,

因?yàn)橛懈甙旱囊恢滦猿杀?；但過低的質(zhì)量并不意味著低成本，因?yàn)槠?/p>

后期有高昂的不一致性成本。兩者的差別僅僅在于高質(zhì)量是先期高投

入產(chǎn)生的，而低質(zhì)量則是先期低投入產(chǎn)生的，但后期會帶來不得已的

高返工成本。所以在沒有把握產(chǎn)生最恰當(dāng)?shù)囊恢滦钥刂瞥杀緯r(shí)，偏向

過高的好處總是大于偏向不足。

在一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè)中，工藝和技術(shù)都比較穩(wěn)定，其一致性質(zhì)量成

本占總成本的比例是一定的，這往往可以作為一種對質(zhì)量活動評估的

重要參考數(shù)據(jù)。

（三）制訂項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃

正如在前述質(zhì)量管理的基本原理中所介紹的那樣，項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)

劃就是確定項(xiàng)目所要實(shí)現(xiàn)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以及通過什么樣的過程去達(dá)到

這些標(biāo)準(zhǔn)。這份在項(xiàng)目初始階段生成的“項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃”，其內(nèi)容應(yīng)

包括：

?項(xiàng)目和產(chǎn)品需要達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)。

?實(shí)施項(xiàng)目質(zhì)量管理的各項(xiàng)資源分配、人員的職責(zé)和權(quán)限。

?為了達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)，項(xiàng)目所應(yīng)遵循的過程和規(guī)范。

?在相應(yīng)的階段對產(chǎn)品所實(shí)施的質(zhì)量控制活動。

?確保過程和規(guī)范被遵循的質(zhì)量審計(jì)活動。

?在項(xiàng)目的進(jìn)程中所實(shí)施的質(zhì)量改進(jìn)活動和機(jī)制。

?達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的度量方法。

-為達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)必須采取的其他措施。

編制質(zhì)量計(jì)劃的方法通常有質(zhì)量費(fèi)效比法、質(zhì)量標(biāo)桿法、質(zhì)量流

程圖法、質(zhì)量實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法等。

質(zhì)量費(fèi)效比法，就是利用前述的質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性原則，分析質(zhì)量的投

入成本和所獲取收益之比，選擇那些對項(xiàng)目最有價(jià)值的質(zhì)量活動。能

夠采用質(zhì)量費(fèi)效比法來制訂質(zhì)量計(jì)劃的項(xiàng)目，必須具備大量的歷史數(shù)

據(jù)可供參考，且這些數(shù)據(jù)所反映的活動過程是高度可重復(fù)的。這樣才

能幫助本項(xiàng)目去識別最有效的質(zhì)量活動。

質(zhì)量標(biāo)桿法，是尋求本行業(yè)中的最佳實(shí)踐。在很多類型的項(xiàng)目中,

由于產(chǎn)業(yè)本身的成熟度問題，還無法得到準(zhǔn)確的量化數(shù)據(jù)來反映質(zhì)量

成本和效益之間的關(guān)系。而同時(shí)，精確地獲取和分析數(shù)據(jù)也會產(chǎn)生較

高的代價(jià)。這個(gè)時(shí)候，通過在組織中或者行業(yè)中尋求橫向?qū)Ρ?，直?/p>

吸取和繼承別人的優(yōu)勢，就可以比較容易地實(shí)現(xiàn)目的。

質(zhì)量標(biāo)桿法依賴于在行業(yè)內(nèi)部建立基準(zhǔn)比較的機(jī)制，也就是說必

須可以獲取行業(yè)內(nèi)的最佳實(shí)踐。但這一活動一般依賴于獨(dú)立的咨詢組

織，可以在整個(gè)行業(yè)內(nèi)部建立標(biāo)桿基準(zhǔn)進(jìn)行比較。

質(zhì)量流程圖法，是指按照順序分別描述工作過程各個(gè)階段的圖表。

在這些過程中特別標(biāo)注出質(zhì)量形成和產(chǎn)生的工作環(huán)節(jié)，包括質(zhì)量產(chǎn)生

活動、質(zhì)量控制活動、壞質(zhì)量修復(fù)活動等。

質(zhì)量實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法，是指在一些大型項(xiàng)目中，為了確定哪些因素會

對質(zhì)量產(chǎn)生影響，在確定質(zhì)量計(jì)劃之前進(jìn)行某些實(shí)驗(yàn)活動，來識別和

確認(rèn)那些對質(zhì)量產(chǎn)生影響的因素，以便于更好地建立質(zhì)量計(jì)劃。

（四）項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)

項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)包括對交付產(chǎn)品的質(zhì)量要求和實(shí)施過程的質(zhì)量要

求兩個(gè)方面。

產(chǎn)品的質(zhì)量要求是指那些衡量產(chǎn)品的質(zhì)量屬性，這一般和產(chǎn)品的

工程技術(shù)領(lǐng)域高度相關(guān)，但是也可以從一般性的原則出發(fā)來考慮。

三、結(jié)束采購

采購管理的最后一項(xiàng)是結(jié)束采購。它包括三個(gè)部分的工作:

?對交付的產(chǎn)品生行驗(yàn)收，以確保合同所約定的工作范圍被正確

地完成。

?更新項(xiàng)目文檔以反映項(xiàng)目最終成果，并將其歸檔以供將來參考。

?采購審計(jì)，總結(jié)項(xiàng)目采購過程中所吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

四、控制采購

控制采購的目的就是保證賣方的行為和結(jié)果符合合同的要求。如

果外購的是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，則控制采購主要集中在對交付產(chǎn)品規(guī)格的確認(rèn)

和進(jìn)度實(shí)施上。在這種情況下，賣方所執(zhí)行的合同和其以前的交付合

同是類似的，其行為和結(jié)果具有很大的可預(yù)測性。如果外購的是服務(wù)

或者定制產(chǎn)品，則控制采購的內(nèi)容就要復(fù)雜、困難得多。

賣方的合同執(zhí)行是一個(gè)過程，由于所交付的服務(wù)或者定制的產(chǎn)品

具有獨(dú)特性，這就使得合同在執(zhí)行的過程中存在一定的不確定性。這

種不確定性尤其表現(xiàn)在質(zhì)量和進(jìn)度上。在這種情況下，一個(gè)好的控制

采購實(shí)踐就是加入過程內(nèi)監(jiān)控，建立對雙方透明的質(zhì)量保證體系。也

就是說，買方的質(zhì)量保證人員和賣方的質(zhì)量保證人員共同協(xié)作：第，

在合同執(zhí)行初期雙方共同制定合同執(zhí)行的過程規(guī)范和度量體系；第二,

合同執(zhí)行期間，賣方的質(zhì)量保證人員定期收集項(xiàng)目執(zhí)行的數(shù)據(jù)，并向

買方的質(zhì)量保證人員進(jìn)行匯報(bào)；第三，如果合同在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏

差，買方項(xiàng)目管理人員和賣方一起督促解決。

五、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

項(xiàng)目實(shí)施所需要的最重要資源就是人力，但是將一群人召集來并

形成富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)需要一個(gè)建設(shè)過程。這個(gè)過程包括如下幾個(gè)方

面：

?獲取所需要的人員。一般來自兩方面：組織內(nèi)部調(diào)配和外部招

聘。無論哪種情況，都需要仔細(xì)地選擇，以期和工作性質(zhì)的要求盡可

能匹配。

?將一群人打造成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，需要遵循某種團(tuán)隊(duì)形成的規(guī)律。

?高績效的團(tuán)隊(duì)需要各種角色的成員。

（一）為項(xiàng)目選擇合適成員

組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)最主要的目的是為項(xiàng)目選擇合適的人員，項(xiàng)目人員

要求和項(xiàng)目各個(gè)工作職位性質(zhì)高度相關(guān)，一般來說都遵循匹配的原貝限

在具體操作中，一般需要考慮以「因素：

第一個(gè)考慮因素：和工作相關(guān)的基本知識和技術(shù)，這是首要的基

本條件。雖然這一條件是通過大體一致的教育、培訓(xùn)等來獲得，但能

力的大小仍會有差異。

第二個(gè)考慮要素：經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)因素決定了個(gè)人在非理想情況下解

決問題的能力。教育和培訓(xùn)只能幫助人們完成基礎(chǔ)的知識累積，個(gè)人

的實(shí)際工作時(shí)間越長，他所積累的處理問題的經(jīng)驗(yàn)也就越多。經(jīng)驗(yàn)要

素除了自我積累外，還可以通過組織學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)共享來快速獲取。

第三個(gè)考慮要素：人際關(guān)系及合作能力。主要通過觀察個(gè)人是否

易于或主動愿意與他人相處，了解其思維和行為方式是否有利于合作。

前兩個(gè)要素?zé)o疑是針對個(gè)體完成工作的能力要求提出的，而第三個(gè)要

素則是針對團(tuán)隊(duì)工作提出的?，F(xiàn)代項(xiàng)目很強(qiáng)調(diào)合作，團(tuán)隊(duì)的協(xié)作效率

直接影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)績效的高低，特別是對某些關(guān)鍵性的協(xié)作崗位更需

要關(guān)注。

第四個(gè)考慮要素：領(lǐng)導(dǎo)能力。這里所指的領(lǐng)導(dǎo)能力主要是，除了

有效完成本職工作外，還可以幫助或帶領(lǐng)他人。和前面3個(gè)要素只關(guān)

注完成工作本身的要求不同，它更關(guān)注團(tuán)隊(duì)的長遠(yuǎn)目標(biāo)：提高團(tuán)隊(duì)能

力。

第五個(gè)考慮要素：工作動機(jī)。由受聘者回答為什么選擇這份工作,

是以滿足生存和物質(zhì)需要為主，還是因?yàn)榕d趣，或者為了提升芻身能

力等。一般來說，工作動機(jī)和人的需要層次相關(guān)，這一點(diǎn)請參考后續(xù)

的激勵理論。

工作動機(jī)和員工在日常工作中的態(tài)度相關(guān)聯(lián)。態(tài)度是驅(qū)動員工工

作的本質(zhì)動因。它決定了員工的工作目標(biāo)是否和企業(yè)一致，是僅僅達(dá)

到要求，還是超出期望。

大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理選擇人員時(shí)可能更關(guān)注人員的綜合素質(zhì)和基本能

力，但缺乏本質(zhì)動因的話，意味著所有這些不會真正產(chǎn)生價(jià)值。我國

古代有一句諺語：“先知先覺，可用也；后知后覺，亦可用也；不知

不覺，不可用也?！闭f的就是這個(gè)道理。GE的前總裁杰克?韋爾奇也

說過：原意就是：要么領(lǐng)導(dǎo)，要么跟隨，否則離開。

上面5項(xiàng)基本要求是一個(gè)遞進(jìn)關(guān)系，選擇人員就可以從這5方面

進(jìn)行系統(tǒng)的考察。不同的工作崗位，5方面要素的排列順序也不一樣。

前兩項(xiàng)是基本要求，但可以創(chuàng)造條件改進(jìn)和提高。而后面三項(xiàng)，卻和

一個(gè)人的性格和行為習(xí)慣有關(guān)。雖然也會在適當(dāng)條件下發(fā)生改變，但

至少在短期內(nèi)發(fā)生改變的代價(jià)較高。從某種程度上說，選擇人員時(shí)也

需要平衡，這取決于關(guān)注的內(nèi)容，也和項(xiàng)目本身性質(zhì)有關(guān)。

人們在選擇項(xiàng)目人員上還經(jīng)常存在一個(gè)誤區(qū)，總希望項(xiàng)目戌員各

方面都優(yōu)秀。這往往可遇而不可求，即使碰巧能有所滿足，人力成本

也會高出平均水平。所以在大多數(shù)情況下，項(xiàng)目組在無法得到所謂

“最佳”人力資源的情況下，需要在一些要求上進(jìn)行取舍。這種取舍

根據(jù)項(xiàng)目的特征會有所不同。有些要求對項(xiàng)目帶來短期利益，經(jīng)驗(yàn)、

專業(yè)知識和技能會成為側(cè)重點(diǎn)；有些要求產(chǎn)生長期效益，學(xué)習(xí)能力、

團(tuán)隊(duì)能力等會顯得更加重要。一般來說，事務(wù)性工作會看重產(chǎn)生短期

效益的技能，而創(chuàng)造性工作更重視那些長期要素。

人力資源管理的很多理論會有助于項(xiàng)目組選聘合適的項(xiàng)目戌員這

些內(nèi)容請參考后續(xù)章節(jié)。

（二）團(tuán)隊(duì)形成的規(guī)律

在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，需要關(guān)注的第二個(gè)問題就是“從聚集一群人

到成長為一個(gè)可以戰(zhàn)斗的團(tuán)隊(duì)”之間所需要的過程。Tuckman和

Jensen的研究結(jié)果表明，團(tuán)隊(duì)形成要經(jīng)過一系列的階段和過程。

一般來說，團(tuán)隊(duì)從建立到產(chǎn)生績效需要經(jīng)歷4個(gè)不同的階段：形

成階段、震蕩階段、正規(guī)階段、表現(xiàn)階段。

1、形成階段

團(tuán)隊(duì)成員帶著一個(gè)共有的目標(biāo)聚集在一起，每人懷著既興奮又緊

張的心情懂景未來，渴望有美好的前景；但也同樣會生出很多的疑問:

我們的目的是什么？其他團(tuán)隊(duì)成員的技術(shù)、人品怎么樣？每個(gè)人都急

于知道他們能否與其他成員合得來，自己能否被接受。

在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)有很高的士氣，團(tuán)隊(duì)成員也抱有很高的期望。

雖然大部分人可能是沒有合作過的，但相互之間仍然充滿了信任，迫

切希望及早投入到工作當(dāng)中。

實(shí)際上，只要一開始工作，團(tuán)隊(duì)很可能進(jìn)入一個(gè)危險(xiǎn)的震蕩階段,

這是一般項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須經(jīng)歷的時(shí)期。

2、震蕩階段

盡管所有人都熱情高漲，但是理想總要被現(xiàn)實(shí)所打破。團(tuán)隊(duì)成員

之間的技術(shù)水平、工作習(xí)慣和方式上的差異，對目標(biāo)訴求的不同，都

會在工作中表現(xiàn)出來。團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)部的矛盾和沖突會日漸凸顯，高漲

的團(tuán)隊(duì)士氣會迅速地降低，抱怨、不信任、推卸責(zé)任和難以協(xié)作等情

緒和現(xiàn)象滋生，有些人甚至?xí)x擇逃避而離開團(tuán)隊(duì)。這是一個(gè)理想被

現(xiàn)實(shí)打破的階段。

震蕩階段幾乎是不可避免的，這個(gè)階段處理得不好會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)最

終瓦解。能不能渡過這一難關(guān)，正規(guī)階段的作用十分重要。

3、正規(guī)階段

正規(guī)階段最主要的目的是建立團(tuán)隊(duì)規(guī)則。團(tuán)隊(duì)規(guī)則的內(nèi)容包括團(tuán)

隊(duì)的任務(wù)目標(biāo)、工作流程、任務(wù)分配和職責(zé)等。

經(jīng)歷震蕩階段的團(tuán)隊(duì)士氣低落，人與人之間充滿了不信任。職責(zé)

不清導(dǎo)致互相推諉或推脫責(zé)任。這種情況也有好的一面，因?yàn)檫@正是

建立團(tuán)隊(duì)規(guī)則最好的時(shí)機(jī)。要讓大家明確，只有建立人人能遵守的規(guī)

則和制度才能實(shí)現(xiàn)有效協(xié)作，維護(hù)團(tuán)隊(duì)的一致性。

在團(tuán)隊(duì)規(guī)則的指引下，團(tuán)隊(duì)成員明確自己的任務(wù)和責(zé)任，也懂得

如何和他人進(jìn)行有效的協(xié)作。經(jīng)過一段時(shí)間的磨合，逐步形成默契。

漸漸地，團(tuán)隊(duì)的績效有所體現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)士氣也有所恢復(fù)，從而達(dá)到正規(guī)

階段最主要的目的。

4、表現(xiàn)階段

進(jìn)入表現(xiàn)階段的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)基于明確規(guī)則高效運(yùn)行的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)

時(shí)候的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)就是完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)績效。大多數(shù)團(tuán)隊(duì)在完成初期的

幾個(gè)階段之后進(jìn)入表現(xiàn)階段，意味著一支富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)形成了。

從上面的分析可以看出，整個(gè)團(tuán)隊(duì)形成的過程就是團(tuán)隊(duì)的核心聚

集力從一股熱情轉(zhuǎn)移到團(tuán)隊(duì)規(guī)則上來的過程。在這4個(gè)階段中，最重

要的是正規(guī)階段。因?yàn)椋鹗庪A段是不可避免的。而把團(tuán)隊(duì)從崩潰的

邊緣拉回到正常的軌道，并逐步樹立起信心和建立起績效依靠的是正

規(guī)階段所形成的團(tuán)隊(duì)規(guī)則和基于規(guī)則的默契協(xié)作。

六、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過程是項(xiàng)目管理里唯一具有“管人”概念的過程。

對“人力”這一特殊資源有兩種看法：一種看法認(rèn)為，人力只是所需

資源的某一類，只關(guān)注數(shù)量而忽視人本身的獨(dú)特性；另一種看法認(rèn)為,

伴隨著人力資源管理理論的發(fā)展，強(qiáng)調(diào)人的本性和人與人之間社會聯(lián)

系的獨(dú)特性，充分挖掘人的才能。這兩種思路并不相互排斥，一般來

說，前者廣泛應(yīng)用在宏觀層面。在高層管理中，領(lǐng)導(dǎo)者無法仔細(xì)甄別

每一個(gè)具體人的特征，只能依賴群體特征制定政策和制度。而在微觀

層面，則應(yīng)更多關(guān)注個(gè)體及個(gè)體差異，采取不同策略應(yīng)對。

影響和利用員工的工作動機(jī)，可以激發(fā)員工努力工作，也稱作激

勵。為什么員工需要激勵呢？對于機(jī)器和設(shè)備，只要給足所需要的資

源，它們就會不折不扣地完成“本職工作”。但人除了能像機(jī)器一樣

提供“勞動力”外，還有思想和情感。這是不同于機(jī)器的一個(gè)優(yōu)勢但

也會是一個(gè)劣勢。驅(qū)動人工作的要素，最直接的就是工資或薪水。某

些管理學(xué)的研究方向也曾把組織系統(tǒng)想象戌一條生產(chǎn)線，把人看成生

產(chǎn)線上的一個(gè)環(huán)節(jié)，只要提供工作動力（工資），就可以重復(fù)而穩(wěn)定

地工作。這種假設(shè)在某些領(lǐng)域，例如制造業(yè)是個(gè)不錯(cuò)的簡化模型。但

在一些更多依賴智力活動的行業(yè)，則必須考慮感情因素對工作績效的

影響。實(shí)際上，驅(qū)動人努力工作的動力要比我們的簡單假設(shè)復(fù)雜得多。

人力資源管理理論中有很大一部分是探討影響人們工作動機(jī)的因素，

現(xiàn)匯總?cè)缦拢?/p>

?討論“基本人性”的麥格雷戈X理論一Y理論和沙因的四種人

性假設(shè)。

?需要型理論，包括馬斯洛的需要層次理論、ERG需要理論、麥克

利蘭的成就需要理論。

?滿意度理論，包括赫茨伯格的雙因素理論、亞當(dāng)斯的公平理論。

?行為理論，包括期望理論、強(qiáng)化理論。

（一）麥格雷戈X理論一Y理論

麥格雷戈認(rèn)為，基于人性的理論存在兩種截然相反的假設(shè)基礎(chǔ)分

別被定義為X理論和Y理論。

X理論主要體現(xiàn)了集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者對人性的基本判斷，這種假設(shè)認(rèn),

為：

?一般人天性好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作。

?人生來就以自我為中心，漠視組織的要求。

?人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)

造性。

?人們通常容易受騙，易受人編動。

?人們天生反對改革。

基于X理論對人的認(rèn)識，持這種觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，在領(lǐng)導(dǎo)工作

中必須對員工采用強(qiáng)制、懲罰、解雇等手段來迫使他們工作，對員工

應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格監(jiān)督和控制，在領(lǐng)導(dǎo)行為上應(yīng)當(dāng)實(shí)行高度控制和集中管理，

在領(lǐng)導(dǎo)模式上采取集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式。

Y理論對人性的假設(shè)與X理論的假設(shè)完全相反，主要觀點(diǎn)是：

?一般人天生并不是好逸惡勞的，他們熱愛工作，從工作中獲得

滿足感和成就感。

?外來的控制和處罰不是促使人們?yōu)榻M織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效方法下

屬能夠自我確定目標(biāo)、自我指揮和自我控制。

?在適當(dāng)?shù)臈l件下，人們愿意主動承擔(dān)責(zé)任。

?大多數(shù)人具有一定的想象力和創(chuàng)造力。

?在現(xiàn)代社會中，人們的智慧和潛能只是部分地得到發(fā)揮。

基于Y理論對人的認(rèn)識，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對職工采取民主和放任自由

型的領(lǐng)導(dǎo)方式，在領(lǐng)導(dǎo)行為上必須遵循以人為中心的、寬容的、放權(quán)

的領(lǐng)導(dǎo)原則，將下屬目標(biāo)和組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來，為人的智慧和

能力的發(fā)揮創(chuàng)造有利的條件。

X理論一Y理論的選擇決定管理者處理員工關(guān)系的方式。但是迄今

為止，還沒有足夠的證據(jù)證明哪一種假設(shè)更為有效。實(shí)際中既有因采

取X理論而取得成效的例子，也有因采取Y理論精華而得到發(fā)展的例

子。

（二）需要層次理論

需要層次理論是研究人的需求結(jié)構(gòu)的一種理論，為美國心理學(xué)家

馬斯洛首創(chuàng)。他在1943年出版的《人類動機(jī)理論》一書中提出了需要

層次理論。馬斯洛的需要層次理論可以說是研究組織激勵時(shí)應(yīng)用得最

廣泛的理論。這個(gè)理論的構(gòu)成根據(jù)3個(gè)基本假設(shè)：

?人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能

夠影響行為，滿足了的需求不能充當(dāng)激勵工具。

?人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食

物和住房）到復(fù)雜的（如自我實(shí)現(xiàn)）。

?當(dāng)人的某一級的需要得到最低限度的滿足后，才會追求高一級

的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。

基于此，馬斯洛把人的需要分成生存需要、安全需要、社交需要、

自尊需要和自我實(shí)現(xiàn)需要五類，依次由較低層次到較高層次。

?生存需要，顧名思義，是尋求生存的基本要求。這類需要的級

別最低，人們在轉(zhuǎn)向較高層次的需要之前，總是盡力滿足這類需要。

一個(gè)人在饑餓時(shí)不會對其他任何事物感興趣，他的主要動力是“活

著“。管理者應(yīng)該明白，如果員工還在為生存而忙碌，他們所真正關(guān)

心的問題就與他們所做的工作無關(guān)。人們是為報(bào)酬而工作，只關(guān)心收

入、工作的環(huán)境條件等，所以激勵手段包括：增加工資、改善勞動條

件、給予更多的業(yè)余時(shí)間和工間休息、提高福利待遇等。

?安全需要。這里的“安全”一詞更多的是指生存的穩(wěn)定性和對

意外傷害的規(guī)避等。例如，當(dāng)一個(gè)人找到一份工作可以滿足基本生存

的需要之后，他會進(jìn)一步想到工作是否穩(wěn)定，是否有足夠的福利等來

保障穩(wěn)定的生活、抗御外來意外的傷害。安全需要沒有被滿足的員工,

一般較少冒險(xiǎn)，更愿意承擔(dān)把握性大的工作，對工作本身并不挑剔。

?社交需要。這是與前兩者截然不同的另一層次?？珊唵伪硎鋈?/p>

下：人們尋求被接納的社會環(huán)境，工作被作為尋找和建立和諧人際關(guān)

系的機(jī)會。在這種需求下，員工十分希望工作場所和同事之間有著

“家”一樣的感覺。管理者此時(shí)可以采取一些強(qiáng)調(diào)集體氛圍之類的團(tuán)

隊(duì)建設(shè)活動，以增強(qiáng)員工的集體感和主人意識。

?自尊需要。員工非常關(guān)注他人對自己的認(rèn)可與尊重是他們自尊

需要的體現(xiàn)。這是他們在被接納成為團(tuán)隊(duì)一員（社會需求）之后的進(jìn)

一步要求。有尊重需要的人希望別人認(rèn)可他們的實(shí)際能力，按照自我

評估的要求接納他們。他們關(guān)心的是成就、聲譽(yù)、地位和晉升磯會，

這需要得到別人的認(rèn)可。當(dāng)需求得不到滿足時(shí)，他們會變得沮喪。而

徒有虛名的名譽(yù)地位也會對他們的心理構(gòu)戌威脅。因此，可以采取公

開獎勵和表揚(yáng)等方式，包括頒發(fā)榮譽(yù)獎?wù)?、在公司的刊物上發(fā)表表揚(yáng)

文章、公布優(yōu)秀員工光榮榜等激勵方式，布置工作要特別強(qiáng)調(diào)工作的

艱巨性和成功所需要的高超技巧等，以提高人們對自己工作的自豪感。

?自我實(shí)現(xiàn)需要的目標(biāo)是自我實(shí)現(xiàn)，也稱發(fā)揮潛能。達(dá)到自我實(shí)

現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人。這類人有較強(qiáng)的解決問題的能力,

自覺性高，善于獨(dú)立處事。他們可能已在某個(gè)時(shí)刻部分地滿足了其他

的需要，希望得到更充分的發(fā)揮來顯示自己的才華。當(dāng)然，他們可能

會由于過分關(guān)注這種最高層次的需要的滿足，而自覺不自覺地放棄滿

足較低層次的需要。自我實(shí)現(xiàn)需要占支配地位的人在受到激勵后，會

在工作中運(yùn)用最富于創(chuàng)造性和建設(shè)性的技巧。他們認(rèn)為，無論哪種工

作都可以進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)造性并非管理人員獨(dú)有，而是每個(gè)人都期望擁

有的。

（三）激勵因素一保健因素理論

激勵因素一保健因素理論是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯

格提出的，又稱為雙因素理論。赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)士

學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國和其他30多個(gè)國家從事管

理教育和管理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級管理教授。他的主要著作

有：《工作的激勵因素》、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇:

是更有效還是更有人性》（1976）o雙因素理論是他最主要的成就，

在工作豐富化方面，他也進(jìn)行了開創(chuàng)性的研究。

20世紀(jì)50年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對

200名工程師、會計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查訪問。訪問主要圍繞兩個(gè)問題：在工

作中，哪些事項(xiàng)是讓他們感到滿意的，并估計(jì)這種積極情緒能持續(xù)多

長時(shí)間；又有哪些事項(xiàng)是讓他們感到不滿意的，并估計(jì)這種消極情緒

會持續(xù)多長時(shí)間。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究

哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。

結(jié)果發(fā)現(xiàn)，使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的：

使員工感到不滿的都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫

做激勵因素，把后者叫做保健因素。

保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所

起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，有預(yù)防疾病的

效果；它不是治療性的，而是預(yù)防性的。保健因素包括公司政策、管

理措施、監(jiān)督體系、人際關(guān)系、工作條件、工資、福利待遇等。當(dāng)這

些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會產(chǎn)生對工作的不

滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，只是消除了不滿意，并不

會產(chǎn)生積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意又不是不滿意的中性

狀態(tài)。

那些能帶來積極、滿意和激勵作用的因素叫做“激勵因素”，這

是些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、被賞識、挑戰(zhàn)性

的工作、更多的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會。這些因素能對人,

們產(chǎn)生更大的激勵。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵假設(shè),

如工資刺激、人際關(guān)系的改善、良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大

的激勵；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的激勵因素

即使達(dá)到最佳狀態(tài)，也不會產(chǎn)生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，

管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識到保健因素是必需的，不過它一旦產(chǎn)生不滿意以后,

就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有激勵因素才能使人們有更好的工作成

績。

赫茨伯格及其同事以后又對各種專業(yè)性和非專業(yè)性的工業(yè)組織進(jìn)

行了多次調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)，由于調(diào)查對象和條件的不同，各種因素的

歸屬有些差別。但總地來看，激勵因素基本上歸屬于工作本身或工作

內(nèi)容，保健因素基本歸屬于工作環(huán)境和工作關(guān)系。赫茨伯格也注意至1J,

激勵因素和保健因素會發(fā)生若干重疊，如賞識屬于激勵因素，起積極

作用；但當(dāng)沒有受到賞識時(shí)，又可能產(chǎn)生消極作用，這時(shí)又表現(xiàn)為保

健因素。工資是保健因素，但有時(shí)也能產(chǎn)生使職工滿意的結(jié)果。

赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次理論有相似之處。他

提出的保健因素相當(dāng)于馬斯洛提出的生存需要、安全需要、感情需要

等較低級的需要；激勵因素則相當(dāng)于受人尊敬的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需

要等較高級的需要。當(dāng)然，他們的具體分析和解釋是不同的。但是，

這兩種理論都沒有把“個(gè)人需要的滿足”同“組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”這兩

點(diǎn)聯(lián)系起來。

但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意到工作內(nèi)容因素的重要

性，揭示它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。

標(biāo)茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵程度和效果是不一樣

的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿。但它的作用往往

又是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利

益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意他們在精神層面的需要,

滿足他們這方面的需求，如注意合理的工作安排，給人以成長、發(fā)展、

晉升的機(jī)會等。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵的重要性越來越

明顯。

（四）斯金納的強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論由美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納、赫西、布蘭查

德等人提出。斯金納生于1904年，1931年獲得哈佛大學(xué)心理博士學(xué)位,

1943年回到哈佛大學(xué)任教，直到1975年退休。1968年他曾獲得美國

全國科學(xué)獎?wù)?，是第二個(gè)獲得這種獎?wù)碌男睦韺W(xué)家。斯金納在心理學(xué)

的學(xué)術(shù)觀點(diǎn)上屬于極端的行為主義者，其目標(biāo)在于預(yù)測和控制人的行

為而不去推測人的內(nèi)部心理過程和狀態(tài)。他提出了一種“操作條件反

射”理論，認(rèn)為人或動物為了達(dá)到某種目的會采取一定的行為作用于

環(huán)境，當(dāng)行為后果對他有利時(shí)，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利

時(shí)，這種行為就會減弱或消失。人們可以用正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法影

響行為的后果，從而修正其行為。這就是強(qiáng)化理論，也叫做行為修正

理論。

斯金納所倡導(dǎo)的強(qiáng)化理論是以強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正

人的行為的一種學(xué)說。所謂強(qiáng)化，從其最基本的形式來講，指的是對

一種行為的肯定或否定的后果（報(bào)酬或懲罰），它至少在一定程度上

能決定這種行為今后是否會重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可分

為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎勵那些組織上需要的行

為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為從

而削弱這種行為。

正強(qiáng)化的方法包括獎金、對成績的認(rèn)可、表揚(yáng)、改善工作環(huán)境和

人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會等。

負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評、處分、降級等，有時(shí)不給予獎勵或少給獎勵

也是一種負(fù)強(qiáng)化。

斯金納的強(qiáng)化理論和佛羅姆的期望理論都強(qiáng)調(diào)行為與其后果之間

的重要關(guān)系，但佛羅姆的期望理論較多地涉及主觀判斷等心理過程而

強(qiáng)化理論只討論刺激和行為的關(guān)系。

強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下：

?經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。所謂強(qiáng)化因素，就是會使某

種行為在將來重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種后果。例如，當(dāng)某種

行為的后果是受人稱贊時(shí)就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。

?要依照強(qiáng)化對象的不同采取不同的強(qiáng)化措施。人們的年齡、性

另1、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要也會不同，強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。

如有的人重視物質(zhì)獎勵，而有的人更看重精神鼓勵，就應(yīng)區(qū)分情況采

用不同的強(qiáng)化措施。

?小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。

對于人的激勵首先要設(shè)立一個(gè)明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo),

只有目標(biāo)明確而具體時(shí)才能進(jìn)行評估和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。同時(shí)還

要將目標(biāo)進(jìn)行分解，細(xì)分為許多小目標(biāo)，這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),

而且能提高目標(biāo)的新穎性和增加目標(biāo)的持續(xù)性，更有利于激勵的長效

實(shí)施，達(dá)到充分調(diào)動人們積極性的目的。

?及時(shí)反饋。指通過某種形式和途徑，及時(shí)將工作結(jié)果告訴行動

老。要取得最好的激勵效果，應(yīng)在行為發(fā)生后盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方

法。員工在實(shí)施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種

行為”這樣簡單的反饋也能起到正強(qiáng)化的作用；如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種行

為不予注意，行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會減少甚至消失?？梢娂皶r(shí)反

饋對有效實(shí)施強(qiáng)化手段有積極作用。

正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效，所以在強(qiáng)化手段的運(yùn)用上，應(yīng)以正強(qiáng)化

為主。

強(qiáng)化埋論只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)

在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機(jī)械論的色彩。但是許多

行為科學(xué)家認(rèn)為，強(qiáng)化理論有助于對人們行為的理解和引導(dǎo)。因?yàn)橐?/p>

種行為必然會有后果，而這些后果在一定程度上會決定這種行為在將

來是否重復(fù)發(fā)生。如果能在事前通過理論分析使后果按預(yù)期發(fā)生將有

利于管理，同時(shí)也為員工能在有利于發(fā)揮才干的備選方案中進(jìn)行選擇

提供良好條件。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵和對行為的改

造上。

（五）人為什么需要工作：激勵理論總結(jié)及實(shí)踐應(yīng)用

如果我們對上述繁雜的激勵理論做個(gè)總結(jié)，可以發(fā)現(xiàn)這么一個(gè)規(guī)

律：

?驅(qū)動人們工作的動力因素可以分為物質(zhì)和精神兩大類。

?動力可以來自自身，也可以來自外部環(huán)境。

我們分析3種需求理論，其中生存和安全需求都屬于來自外部的

物質(zhì)滿足，社會、合群和被認(rèn)可的需求則屬于來自外部的精神滿足而

自我實(shí)現(xiàn)和權(quán)力需求屬于來自內(nèi)在的精神滿足?？梢院唵蔚卣J(rèn)為這是

一個(gè)從低級被動到高級主動的需求變化。

這些需求因素在什么條件下可以起作用呢？赫茨伯格的雙因素理

論給了很好的總結(jié)，簡化來看，激勵因素總是和精神層面的需求有聯(lián)

系，而保健因素則依賴于物質(zhì)需求的滿足。但作為管理者去施加這些

因素的時(shí)候，對被激勵者來說是來自外部的被動作用。事實(shí)上，在最

高層次的自我精神滿足方面，管理者提供的是一個(gè)可以讓被激勵者自

我獲得需求滿足的平臺。也就是說，給他提供自我發(fā)展的空間和平臺,

這就是更高層次的激勵。

期望理論是這種高層次激勵的一種表述。進(jìn)一步分析可以發(fā)現(xiàn)期

望理論包含兩個(gè)層面的需求滿足：第一，對人潛在能力進(jìn)行認(rèn)可，這

也包括對其過去成績的肯定；第二，為人獲取更高的需求滿足提供發(fā)

展空間。兩者共同產(chǎn)生作用。但顯然，期望理論起作用的基礎(chǔ)是更低

層次的保健因素已經(jīng)被滿足。

強(qiáng)化理論關(guān)注的是激勵因素的運(yùn)用時(shí)機(jī)。它強(qiáng)調(diào)在行為過程中就

可以實(shí)施正負(fù)激勵因素來強(qiáng)調(diào)所期望的行為。顯然在運(yùn)用強(qiáng)化理論的

時(shí)候，更多的是物質(zhì)層面的短期行為。被動性的精神鼓勵也有作用但

對最高層次的自我激勵因素則幾乎不起作用。

公平理論強(qiáng)調(diào)實(shí)施激勵或者懲罰措施對所有人的標(biāo)準(zhǔn)都要一致。

但在實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)維持公平更多的是起到了“保健作用”，也就是

說公平是一種底線。

具體到實(shí)踐操作層面上，給予被激勵者物質(zhì)獎勵比較容易操作，

見效也比較快，對實(shí)施者的要求也低，所以物質(zhì)獎勵是最常用的

一種手段。但如果長期使用物質(zhì)激勵，其缺陷也顯而易見：

?考慮到“人的適應(yīng)性”，其作用會逐步遞減。

所謂“人的適應(yīng)性”，是指邊際效應(yīng)遞減原理。一個(gè)餓了的人，

你馬上給他一個(gè)蘋果，這個(gè)蘋果對他來說效用就非常大。他吃完這個(gè)

蘋果后，你繼續(xù)給他第二個(gè)，仍然會有效用。但顯然其作用小于第一

個(gè)。以此類推，到第五個(gè)的時(shí)候，可能已經(jīng)完全不起效用了。

?直接提高了成本，這在很多財(cái)務(wù)基礎(chǔ)不是很雄厚以及初創(chuàng)的公

司里都不容易操作。

?會逐步改變?nèi)藛T的工作動機(jī)，從而產(chǎn)生負(fù)面影響。物質(zhì)激勵用

得過度會導(dǎo)致員工產(chǎn)生依賴性。

心理學(xué)有這么一個(gè)經(jīng)典的例子：一群小孩在一個(gè)老人家門前踢球,

老人覺得很吵，就讓小孩們離開。但小孩們不聽老人的，繼續(xù)吵吵鬧

鬧地玩耍。老人就想出一個(gè)辦法。第二天小孩們繼續(xù)來踢球時(shí)老人就

給了每個(gè)人1元錢。小孩們很高興，第三天繼續(xù)來踢球，老人又給了

他們每人2元錢。小孩們看到踢球還能掙錢，第四天就又來了。這時(shí)

老人就不給小孩們錢了，小孩們非常生氣，就去別處玩了。

?不利于創(chuàng)造性工作的發(fā)揮，因?yàn)閯?chuàng)造性工作的動力來自成就感。

我們發(fā)現(xiàn)物質(zhì)激勵作用的效果和所付出的成本相對比，其優(yōu)勢并

不大，所以大多數(shù)真正有持續(xù)性的激勵手段都在于如何有效利用精神

需求來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而激勵的藝術(shù)性也體現(xiàn)在這點(diǎn)上。精神層面的激勵

是一個(gè)優(yōu)秀管理者必須掌握的軟技能之一，其最終達(dá)到的效果是：不

需要太多的物質(zhì)手段就可以讓員工努力工作。筆者在實(shí)踐中總結(jié)出兩

點(diǎn)基本原則供讀者參考：

第一，讓員工感覺到他是在為自己工作。企業(yè)和員工之間是雇傭

關(guān)系，員工在一個(gè)企業(yè)中工作一定是有所圖的，企業(yè)僅僅通過強(qiáng)調(diào)

“員工對企業(yè)奉獻(xiàn)”來實(shí)現(xiàn)精神上的激勵，基本上不可行。反之，應(yīng)

強(qiáng)調(diào)管理者把企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相對應(yīng)，也就是說：“通過實(shí)現(xiàn)企

業(yè)目標(biāo)，個(gè)人可以得到什么？”特別強(qiáng)調(diào)員工個(gè)體的收獲，才真正符

合大多數(shù)普通人的工作動機(jī)。

第二，作為強(qiáng)勢一方的企業(yè)應(yīng)主動示好。企業(yè)和員工之間很容易

形成對立關(guān)系，企業(yè)總希望員工先奉獻(xiàn)，然后才會給予付出。但員工

總覺得企業(yè)在想辦法榨取自身利益。兩者之間久而久之就成了“互相

算計(jì)”的對立關(guān)系。這就好像兩個(gè)陌生人，如果都在假設(shè)對方對己不

利，就誰也不會首先伸手和對方握手。但只要有一方主動示好，或許

一切猜疑就都在無形中化解了。然而在企業(yè)和員工這兩者關(guān)系上，企

業(yè)是強(qiáng)勢的，員工處于弱勢。在這種情況下，強(qiáng)勢者主動放下姿態(tài)示

好往往是破冰的關(guān)鍵一步。先示好，就意味著企業(yè)要先行投入，但換

來的就是員工心甘情愿地為一家好雇主奉獻(xiàn)。

七、公司簡介

（一）基本信息

1、公司名稱：XX有限責(zé)任公司

2、法定代表人：汪xx

3、注冊資本：1070萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2016-10-19

7、營業(yè)期限:2016-10-19至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡介

公司以負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)

品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費(fèi)者的影響，確保產(chǎn)品安

全。積極與消費(fèi)者溝通，向消費(fèi)者公開產(chǎn)品安全風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果，努力

維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級，

為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)

品和服務(wù)。

本公司秉承“顧客至上，銳意進(jìn)取”的經(jīng)營理念，堅(jiān)持“客戶第

一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅(jiān)持“責(zé)任+愛心”的服

務(wù)理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會、方

便大眾中贏得信譽(yù)、贏得市場?！皾M足社會和業(yè)主的需要，是我們不

懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車道的良好機(jī)遇，正以

高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。

（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)

項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額9248.367398.696936.27

負(fù)債總額5431.474345.184073.60

股東權(quán)益合計(jì)3816.893053.512862.67

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入20824.7016659.7615618.53

營業(yè)利潤3256.512605.212442.38

利潤總額2800.872240.702100.65

凈利潤2100.651638.511512.47

歸屬于母公司所有

2100.651638.511512.47

者的凈利潤

八、項(xiàng)目基本情況

（一）項(xiàng)目投資人

XX有限責(zé)任公司

（二）建設(shè)地點(diǎn)

本期項(xiàng)目選址位于XXX（以選址意見書為準(zhǔn)）。

（三）項(xiàng)目選址

本期項(xiàng)目選址位于XXX（以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約49.00

畝。

（四）項(xiàng)目實(shí)施迄度

本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。

（五）投資估算

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資21195.23萬元，其中：建設(shè)投資16591.27

萬元，占項(xiàng)目總投資的78.28%；建設(shè)期利息385.21萬元，占項(xiàng)目總投

資的1.82%；流動資金4218.75萬元，占項(xiàng)目總投資的19.90%。

（六）資金籌措

項(xiàng)目總投資21195.23萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限責(zé)任公司

計(jì)劃自籌資金（資本金）13333.78萬元。

根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額7861.45萬

（七）經(jīng)濟(jì)評價(jià)

1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP)：44200.00萬元。

2、年綜合總成本費(fèi)用(TC)：38150.96萬元。

3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP)：4402.61萬元。

4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR)：13.03%o

5、全部投資回收期(Pt)：7.02年(含建設(shè)期24個(gè)月)。

6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP)：21509.95萬元(產(chǎn)值)。

(八)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注

1占地面積m132667.00約49.00畝

1.1總建筑面積m254035.03容積率1.65

1.2基底面積m218946.86建筑系數(shù)58.00%

1.3投資強(qiáng)度萬元/畝322.43

2總投資萬元21195.23

2.1建設(shè)投資萬元16591.27

2.1.1工程費(fèi)用萬元14172.22

2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1956.18

2.1.3預(yù)備費(fèi)萬元462.87

2.2建設(shè)期利息萬元385.21

2.3流動資金萬元4218.75

3資金籌措萬元21195.23

3.1自籌資金萬元13333.78

3.2銀行貸款萬元7861.45

4營業(yè)收入萬元44200.00正常運(yùn)營年份

■”

5總成本費(fèi)用萬元38150.96

■”

6利潤總額萬元5870.15

■”

7凈利潤萬元4402.61

8所得稅萬元1467.54

9增值稅萬元1490.77

■”

10稅金及附加萬元178.89