管理學(xué)基礎(chǔ)課件：預(yù)測與決策

預(yù)測與決策[學(xué)習(xí)目標(biāo)]了解預(yù)測與決策的概念與原理；掌握預(yù)測與決策技術(shù)的計算方法；掌握預(yù)測與決策技術(shù)的應(yīng)用條件。[技能目標(biāo)]學(xué)會應(yīng)用定量分析的預(yù)測與決策技術(shù)思路；學(xué)會應(yīng)用預(yù)測與決策方法解決現(xiàn)實中的一些問題。引入案例

生產(chǎn)面罩帽的技術(shù)決策

時美服裝廠的袁廠長是一位精明能干的管理者。他主張生產(chǎn)一批，試出一批，設(shè)計一批，新款式服裝不斷檔。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，這個廠的收益年年遞增。

袁廠長不僅重視發(fā)揮廠里專職服裝設(shè)計人員的作用，而且注意發(fā)動全廠職工出注意、想辦法，對有實用價值的建議重獎。這樣一來，大家被調(diào)動起來了，都愿意把自己的想法告訴他。

入冬以來，該廠生產(chǎn)的羽絨服很暢銷，可袁廠長已在布置設(shè)計新款式新產(chǎn)品了。

小吳是個愛動腦筋的小伙子，這天他找到廠長，談了一個設(shè)想，引起了袁廠長的極大興趣。

“走在街上，看到人們身上穿的暖乎乎的，可就是臉露在外面，風(fēng)吹雪打，口罩也管不了多大事，戴上摘下的麻煩不說，戴上以后還憋的慌。帶眼鏡的同志還多了一樣煩惱，鼻孔一出氣眼睛就結(jié)霜，影響視力。我想，咱們應(yīng)該設(shè)計一種新產(chǎn)品——面罩帽，既能穿戴方便，又能呼吸順暢。耐臟防寒，還能使戴眼鏡的同志免受眼鏡霧化之苦”。袁廠長沉吟片刻，馬上把設(shè)計科科長叫來，叫他派人按小吳的想法設(shè)計出樣品，三天后交廠領(lǐng)導(dǎo)討論。三天過去了，設(shè)計科準(zhǔn)時交出了樣品，原型是羽絨服上的帽斗，在帽斗前面從右邊多出一塊面罩，正好護住眼睛以下的大半張瞼，在嘴和鼻孔的位置上放上海棉并穿以微孔，左邊安上三、四顆按扣，可以扣個嚴(yán)嚴(yán)實實。由于呼吸“有門”，戴眼鏡的同志再不用擔(dān)心兩眼茫然了。這種面罩既可以和市場上熱銷的羽絨服配套，又可以單獨銷售

袁廠長拿著樣品征求其它幾位廠領(lǐng)導(dǎo)的意見。有一位領(lǐng)導(dǎo)提出，這種面罩還得考慮不戴時往哪放的問題，不能就這樣搭拉著，設(shè)計科的同志馬上進行了改進，把面罩多安了幾個按扣，這樣，就可以在不用時把它折放在帽斗里。

袁廠長當(dāng)場拍板，先生產(chǎn)二百套到試銷部銷售，一百套與羽絨服配套賣，一百套單賣。袁廠長還派了幾名得力的同志在試銷部征求顧客的意見。

從現(xiàn)場銷售情況來看，那一百套羽絨服銷路不好，由于“面罩帽”的緣故，本來熱銷的羽絨服也成了滯銷貨。廠里同志現(xiàn)場調(diào)查了幾位顧客，顧客說，現(xiàn)在城里的年輕人講求的是輕便、灑脫，面罩帽這玩意實用是實用，但蒙住了大半個臉，象個蒙面人，不美觀。不過他們也發(fā)現(xiàn)了一個新動向，就是許多進城跑買賣、打短工的郊區(qū)、縣的農(nóng)民卻把單賣的面罩帽買走了不少，他們都說這面罩帽實用，就是面料和做工過精，價格稍微貴了一些聽了這些反映，袁廠長決定對面罩帽決策進行相應(yīng)的調(diào)整，然后投入批量生產(chǎn)。他心里己經(jīng)有了譜，面罩帽這種新產(chǎn)品的推出肯定能給廠里帶來可觀的效益。案例思考1．如果你是廠長，你對小吳的建議將會做出何種反應(yīng)？2．袁廠長會如何對面罩帽的決策進行調(diào)整？第一節(jié)預(yù)測概述一、預(yù)測的含義所謂預(yù)測，就是根據(jù)企業(yè)各部門所獲悉的有關(guān)經(jīng)濟活動的各種信息、資料，運用一定的方法和預(yù)測模型，預(yù)測未來一定時期內(nèi)經(jīng)濟及其形式變化的趨勢。

二、預(yù)測的步驟

預(yù)測的全過程是調(diào)查研究、綜合分析和計算推斷的過程。一個完整的預(yù)測，一般都要經(jīng)過以下幾個步驟，如圖5-1所示。

（一）確定預(yù)測目標(biāo)進行一項預(yù)測，首先必須明確預(yù)測的內(nèi)容或項目，預(yù)測的目標(biāo)關(guān)系到預(yù)測的一系列問題，收集什么資料、怎樣收集資料，采用什么預(yù)測方法等。只有目標(biāo)明確，才能使預(yù)測結(jié)論符合決策要求。（二）收集、整理資料正確的資料是搞好預(yù)測的依據(jù)。所以管理人員應(yīng)根據(jù)預(yù)測目標(biāo)的具體要求收集進行預(yù)測所需要用到的各種資料，并且對所收集到的資料進行加工、整理和分析，辨別資料的真實性、完整性、可比性和可用性，對不完整和不可比的資料要進行必要的補充和推算，去掉那些不真實的、對預(yù)測無用的資料。

（三）選擇預(yù)測方法預(yù)測的方法很多，各種方法都有自己的適應(yīng)范圍和局限。實際工作中，主要是根據(jù)決策對預(yù)測結(jié)果的要求、占有資料的多少及完整程度、資料所呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)之間關(guān)系及其變化規(guī)律等，并結(jié)合開展預(yù)測工作的環(huán)境和條件，按照經(jīng)濟、方便、有效原則，選擇合適的預(yù)測方法。（四）建立預(yù)測模型預(yù)測模型是對預(yù)測對象發(fā)展規(guī)律的近似模擬。因此，在資料的收集和整理階段，應(yīng)對收集到的資料，采用一定方法加以整理，盡量使它們能夠反映出預(yù)測對象未來發(fā)展的規(guī)律性，然后利用選定的預(yù)測技術(shù)確定或建立可用于預(yù)測的模型。

如用數(shù)學(xué)模型法，則需要確定模型的形式并求出模型的參數(shù)；如用趨勢外推法，則要確定反映發(fā)展趨勢的公式；如用概率分析法，則要確定預(yù)測對象發(fā)展的各種可能結(jié)果的概率分布；如用類推法，則要找到與預(yù)測對象的發(fā)展類似的事物在歷史上所呈現(xiàn)的發(fā)展規(guī)律；等等。

（五）評價模型由于模型是利用歷史資料建立的，它們反映的是事物發(fā)展的歷史規(guī)律，因此，應(yīng)根據(jù)搜集到的有關(guān)未來情況的資料，對建立的預(yù)測模型加以分析和研究，評價其是否能夠應(yīng)用于對未來實際的預(yù)測。如果認(rèn)為事物在未來的發(fā)展將不再遵循預(yù)測模型所反映出的規(guī)律性，則應(yīng)舍棄該模型，重新建立可用于進行未來預(yù)測的模型。如果沒有理由認(rèn)為模型不能應(yīng)用于預(yù)測未來的實際，這才可以利用它進行預(yù)測。（六）利用模型進行預(yù)測根據(jù)收集到的有關(guān)資料，利用經(jīng)過評價所確定的預(yù)測模型，就可計算或推測出預(yù)測對象發(fā)展的未來結(jié)果。這種計算或推測是在假設(shè)過去和現(xiàn)在規(guī)律能夠延續(xù)到未來的條件下進行的。

（七）分析預(yù)測結(jié)果利用模型得到的預(yù)測結(jié)果有時并不一定與預(yù)測對象發(fā)展的實際相符。因此，要分析預(yù)測誤差產(chǎn)生的原因。一般來說主要有以下幾種：⒈預(yù)測是在假設(shè)過去和現(xiàn)在的規(guī)律能夠延續(xù)到未來的條件下進行的，但實際已發(fā)生了變化。⒉預(yù)測模型是對實際情況的近似模擬。⒊預(yù)測方法選擇不當(dāng)。⒋預(yù)測所用資料不完整或有虛假因素。

⒌預(yù)測環(huán)境或影響預(yù)測對象的主要因素發(fā)生了重大變化。⒍預(yù)測人員的經(jīng)驗、分析判斷能力的局限性。⒎編寫預(yù)測報告。預(yù)測報告是對預(yù)測工作的總結(jié)。內(nèi)容包括：資料收集與處理過程、選用的預(yù)測方法、建立的預(yù)測模型及對模型的評價與檢驗、對未來條件的分析、預(yù)測結(jié)果及其分析與評價以及其他需要說明的問題等等。最后輸出預(yù)測結(jié)果，向決策者進行匯報。第二節(jié)預(yù)測技術(shù)預(yù)測技術(shù)有定性預(yù)測與定量預(yù)測兩種。定性預(yù)測主要是指各種調(diào)查方法，如重點調(diào)查、典型調(diào)查、抽樣調(diào)查、專家意見調(diào)查等。這里我們只介紹定量預(yù)測中時間序列預(yù)測的幾種主要方法：一、算術(shù)移動平均法這種方法是假設(shè)預(yù)測值與近n期的實際值有關(guān)，而與前幾期或較遠(yuǎn)期無關(guān)。因此可以用最近n個時期的移動平均值作為下一期的預(yù)測值，預(yù)測公式是：

運用移動平均法關(guān)鍵是選擇合適的n值。一般地說，如果考慮到時間序列中含有大量隨機成分，或者序列的基本發(fā)展趨勢變化不大，則n應(yīng)取大一點，這樣平滑修勻的效果更為顯著。如果預(yù)測對象的基本趨勢正在不斷發(fā)生變化，外部影響與環(huán)境正在改變，則n應(yīng)取小一點，使移動平均值更能適應(yīng)當(dāng)前變化趨勢。

在實際中，n值的選擇，主要取決于預(yù)測的目的和實際數(shù)據(jù)的特點。如果要求預(yù)測值比較精確，n應(yīng)取得小一些，可在3－5之間；反之，如果想得到事物變化的大致趨勢，n可取得大一點，可在10－30之間。如果實際數(shù)據(jù)上下波動不大，n值也可以取得大一些。這種方法由于側(cè)重考慮了近期實際情況對預(yù)測期的影響，因此預(yù)測比簡單平均法要準(zhǔn)確些，但一般也只宜用于短期預(yù)測。例5-1假設(shè)某廠2017年7—l2月各月實際的銷售量如表5-1示，又假設(shè)2018年1月份實際銷售額為260萬元。

則2018年2月份的預(yù)測銷售額為：＝（260＋265＋255＋245＋270）/5＝259萬元該企業(yè)1997年2月份的預(yù)測銷售額為259萬元。運用移動平均法關(guān)鍵是選擇合適的n值。一般地說，如果考慮到時間序列中含有大量隨機成分，或者序列的基本發(fā)展趨勢變化不大，則n應(yīng)取大一點，這樣平滑修勻的效果更為顯著。如果預(yù)測對象的基本趨勢正在不斷發(fā)生變化，外部影響與環(huán)境正在改變，則n應(yīng)取小一點，使移動平均值更能適應(yīng)當(dāng)前變化趨勢。

二、加權(quán)移動平均法由于各種偶然因素，各個時期的數(shù)據(jù)對未來發(fā)展變化的影響往往不一定是相等的。為了彌補這一缺點，就產(chǎn)生了加權(quán)移動平均法。加權(quán)移動平均法是指對整個時間序列進行加權(quán)平均進行預(yù)測的一種方法。它的基本原理就是以一定的權(quán)數(shù)來區(qū)別每期對未來發(fā)展情況影響的大小，以便能更正確地反映事物發(fā)展變化的實際，使預(yù)測更準(zhǔn)確一些。其預(yù)測公式是：

例5-2上例中如果觀察值取9，10，11，12四個月，根據(jù)每個月的數(shù)值對2018年1月份預(yù)測值的不同影響程度確定權(quán)數(shù)分別為9月份（a1）為2；10月份（a2）為2；11月份（a3）為3；12月份（a4）為3。=（270×2＋245×2＋255×3＋265×3）/(2＋2＋3＋3)=259（萬元）該企業(yè)2018年1月份的預(yù)測銷售額是259萬元。運用加權(quán)移動平均法進行預(yù)測，關(guān)鍵在于權(quán)數(shù)的選擇。其一般規(guī)律是：對近期數(shù)據(jù)資料的加權(quán)數(shù)值較大，遠(yuǎn)期則較小。至于大小的程度，完全取決于預(yù)測人員對時間序列的全面了解和分析。因此，權(quán)數(shù)的確定常常帶有經(jīng)驗性。在實際預(yù)測中一般都是采用多算幾個不同權(quán)數(shù)加以比較，擇優(yōu)選定。

三、指數(shù)平滑法指數(shù)平滑法，也稱指數(shù)移動平均、指數(shù)修勻法。它是一種簡便易行的時間序列預(yù)測方法。指數(shù)平滑法是在移動平均法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。移動平均法有兩個缺點：一是需要大量的歷史統(tǒng)計資料，二是對時間序列中的各期情況對預(yù)測期影響大小程度的問題沒有真正解決。指數(shù)平滑法由于用的是加權(quán)平均，且不需很多歷史資料，因此能夠彌補上述二個缺陷。其預(yù)測公式是：

例5-3

上述例子中假定該企業(yè)2018年１月份預(yù)測值為259萬元，實際銷售額為265萬元，如果α=0.3，則2月份預(yù)測銷售額為

＝0.3×265＋（１—0.3）×259=260.8萬元

α=0.3的含義是指1月份實際銷售額的比重（或權(quán)數(shù)）占30％，1月份預(yù)測銷售額的比重占70％。根據(jù)國內(nèi)外的經(jīng)驗，在實際運用中，通常的經(jīng)驗是取α=0.1—0.3之間。由于最近期的實際資料包含著較多的未來情況信息，對預(yù)測的影響較大，所以必須比遠(yuǎn)期實際資料給予更大的權(quán)數(shù)，而對較遠(yuǎn)期資料則相應(yīng)給以遞減的權(quán)數(shù)。如果進行數(shù)學(xué)推算，指數(shù)平滑法實際是選擇各時期權(quán)數(shù)的數(shù)值為遞減指數(shù)數(shù)列的均值方法，即代表各時期權(quán)數(shù)的數(shù)列為：a、a（1－a）、a（1－a）2、……、a（1－a）n由于權(quán)數(shù)是（1－a）的指數(shù)形式，故稱指數(shù)平滑法。第三節(jié)決策概述一、決策的含義決策是指為了達到一定目標(biāo)，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。

決策的含義包括以下幾方面內(nèi)容：（一）決策具有明確的目標(biāo)決策前必須明確所要解決的問題和目標(biāo)。決策的目標(biāo)有時是一個，有時是相互聯(lián)系的若干個。如果決策前沒有明確的目標(biāo)，往往會導(dǎo)致決策無效甚至失誤。（二）決策有多個可行方案決策必須是在兩個或兩個以上的可行方案中進行選擇。如果只有一個方案，就不需要決策了。這些方案應(yīng)該是平行的或互補的，能解決預(yù)期問題，實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，還可以進行定性和定量的分析。

（三）決策是對方案的分析和判斷決策所面臨的若干個可行方案，每個都有不同的優(yōu)缺點，有的方案還具有很大的風(fēng)險。決策的過程就是對每一個可行方案進行分析、評價和判斷，從中選出最優(yōu)方案，并加以實施。因此，決策者必須具有超前意識，掌握充分信息，進行邏輯分析，才能在多個可行方案中選出一個合理的方案。（四）決策是一個整體性過程決定選中哪個方案的決策過程，是一個連續(xù)統(tǒng)一的整體過程。從收集信息到分析、判斷，再到實施、反饋階段，沒有這個過程，就很難合理的決策。決策是一個循環(huán)過程，貫穿于整個管理活動的始終。

[問題探討]如何確定企業(yè)的決策過程某方便面產(chǎn)品推向市場后，通過一系列深入目標(biāo)客戶群的公關(guān)及促銷活動，產(chǎn)品市場占有率快速成長，逐步成為低價位方便面的領(lǐng)導(dǎo)品牌。為了實現(xiàn)既定的利潤目標(biāo)，企業(yè)對于價格策略做出調(diào)整，零售價格由每袋0.7元調(diào)整到0.8元。僅此0.1元的漲價決策，使產(chǎn)品銷量大幅下滑，當(dāng)月西北區(qū)銷售只及先前的二成，后來，企業(yè)又花費了大量的營銷投入，才有了一些起色。而在局部主要市場，還是未能改變成為“瘦狗產(chǎn)品”的命運，因此將市場領(lǐng)導(dǎo)地位拱手讓給了競爭對手。1．從決策角度來看，企業(yè)在進行該舉措之前，應(yīng)進行哪些綜合分析。2．評價該企業(yè)的決策過程是否科學(xué)。問題思考

（一）按決策的重要程度分類

戰(zhàn)略決策。是對涉及組織目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃的重大事項進行的決策活動，是對有關(guān)組織全局性的、長期性的、關(guān)系到組織生存與發(fā)展的根本問題進行的決策。戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策。它是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而作出的帶有局部性的具體決策。業(yè)務(wù)決策又稱為日常管理決策。它是指為了執(zhí)行戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策，對日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中有關(guān)提高效率和效益、合理組織業(yè)務(wù)活動等方面進行的決策。

二、決策的類型

（二）按決策的可靠程度分類確定型決策。是指各種可行方案的條件都是已知的，并能較準(zhǔn)確地預(yù)測它們各自的后果，易于分析、比較和選擇的決策風(fēng)險型決策是指各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)幾種結(jié)果，各種結(jié)果的出現(xiàn)有一定的概率，決策的決果只有按概率來確定，決策存在著風(fēng)險。不確定型決策是指每個方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)不同的結(jié)果，但各種結(jié)果出現(xiàn)的概率是未知的，完全憑決策者的經(jīng)驗、感覺和估計作出的決策。

（三）按決策的重復(fù)程度分類程序化決策又稱為常規(guī)決策或重復(fù)決策，指的是經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進行的決策，其決策步驟和方法可以程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，重復(fù)使用。非程序化決策又稱為非常規(guī)決策、例外決策。指的是具有極大偶然性、隨機性，又無先例可循且有大量不確定性的決策。程序化決策、非程序化決策與管理層次高低的關(guān)系（四）按決策的主體分類個體決策是指個人依據(jù)自己的經(jīng)驗、判斷力，信息的收集、分析和處理作出的決策。群體決策是指由若干個決策者通過一定的程序與方法進行的決策。它和個體決策相比能更大范圍地匯總信息、能擬定更多的備選方案、能更好地溝通、能更好地做出決策等。但同時也存在耗費時間、責(zé)任不明確等缺點。

（五）按決策的起點分類初始決策又稱零起點決策。它是指在有關(guān)活動尚未進行，從而環(huán)境未受到影響的情況下而進行的決策。追蹤決策又稱非零起點決策。它是指隨著初始決策的實施，組織環(huán)境發(fā)生變化的情況下而進行的決策。

一般來說，決策程序應(yīng)包括以下內(nèi)容：（一）確定決策目標(biāo)決策的目標(biāo)是決策分析的出發(fā)點和終結(jié)，只有明確了決策目標(biāo)，才能有針對性地做好各個階段的決策分析工作。（二）搜集資料決策分析所需的資料是進行決策分析的重要依據(jù)。（三）確定決策標(biāo)準(zhǔn)決策標(biāo)準(zhǔn)就是運用一套合適的標(biāo)準(zhǔn)來分析和評價每一個方案。

三、決策的程序（四）擬訂備選方案備選方案的產(chǎn)生，可大致分為以下步驟：首先，在研究環(huán)境變化和發(fā)現(xiàn)問題的基礎(chǔ)上，根據(jù)組織的宗旨、使命和任務(wù)的目標(biāo)，提出初步設(shè)想；然后對提出的各種設(shè)想加以集中、整理和歸類，形成內(nèi)容比較具體的若干個初步方案；接著對這些初步方案進行篩選、修改和補充以后，對留下的可行方案作進一步完善處理，并預(yù)計其執(zhí)行的各種結(jié)果，形成一定數(shù)量的可替代的決策備選方案。（五）分析方案決策者對每一個備選方案，都要加以分析和評價。（六）選擇和實施方案選擇方案就是對各種備選方案進行總體權(quán)衡后，由決策者選擇一個最好的方案。

第四節(jié)決策的方法在決策中為了保證管理決策的正確性，必須利用科學(xué)的決策方法。決策有很多方法，概括起來分為兩大類：一類是主觀決策法，另一類是計量決策法。

一、主觀決策法主觀決策法是運用社會學(xué)、心理學(xué)、組織行為學(xué)、政治學(xué)和經(jīng)濟學(xué)等有關(guān)專業(yè)知識、經(jīng)驗和能力，在決策的各個階段，根據(jù)已知情況和資料，提出決策意見，并作出相應(yīng)的評價和選擇，可以使決策更加完善。主觀決策常用的方法有：1．專家意見法又稱德爾菲法。這種方法是用會議或信函的形式，征求某些專家就某個問題的看法和意見，會議形式屬于面對面的方式，較容易實現(xiàn)溝通和形成一致意見，但有可能受集體思維的影響使決策失去理想的理性狀態(tài)；信函形式則是背對背的，被征詢的專家彼此不相知，收到專家回答的意見后，綜合歸納、整理，再分寄給各專家繼續(xù)征求意見，如此反復(fù)數(shù)次，直至意見比較集中為止。專家人數(shù)一般以10—15人為宜，對重大問題的決策，專家人數(shù)可相應(yīng)增加。

2．智力激勵法又稱暢談會法。這種方法的特點是邀集專家，針對一定范圍的問題，敞開思想，暢所欲言，同時有四條規(guī)矩：第一，鼓勵每一個人獨立思考、開闊思路，不要重復(fù)別人的意見；第二，意見和建議越多越好，不受限制，也不怕沖突；第三，對別人的意見不要反駁、不要批評，也不要作結(jié)論；第四，可以補充和發(fā)展相同的意見。這種方法旨在于鼓勵創(chuàng)新并集思廣益。

3．創(chuàng)造工程方法這種方法追求的目的是針對一定問題提出創(chuàng)新性的方法或方案。創(chuàng)造工程方法把創(chuàng)新過程看作是一種有秩序、有步驟的工程。它把創(chuàng)新過程分為三個階段和諸多個步驟。第一階段是確定問題階段，這一階段通過主動搜索、發(fā)現(xiàn)問題、認(rèn)識環(huán)境、取得資料、確定問題等步驟，把需要解決的問題確定下來；第二階段是孕育創(chuàng)新思想階段，這一階段通過“發(fā)射發(fā)散——聚合收斂”思維、主動想象、不斷收索逼近等步驟形成初步的創(chuàng)造性設(shè)想；第三階段是提出設(shè)想和付諸實施階段，這一階段通過成型、出世、審核、試驗、滿足等步驟把創(chuàng)造性設(shè)想形成方案，并接受實踐驗證。至此，這一創(chuàng)造工程全過程宣告結(jié)束，并轉(zhuǎn)入下一個創(chuàng)造過程。創(chuàng)造工程方法的核心是第二階段，其靈魂是創(chuàng)造性思維。

二、計量決策法計量決策法是建立在數(shù)學(xué)公式計算基礎(chǔ)上的一種決策方法，是運用統(tǒng)計學(xué)、運籌學(xué)、電子計算機等科學(xué)技術(shù)，把決策的變量（影響因素）與目標(biāo)，用數(shù)學(xué)關(guān)系表示出來，求出方案的損益值，然后選擇出滿意的方案。（一）確定型決策方法盈虧平衡點法也稱本量利法。它是通過分析成本、銷售收入和銷售量三者的關(guān)系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導(dǎo)企業(yè)選擇能夠以最小的投入獲得最大產(chǎn)出的經(jīng)營方案

企業(yè)的利潤是銷售收入扣除生產(chǎn)成本，銷售收入是產(chǎn)品銷售量與銷售價格的乘積，生產(chǎn)成本包括固定成本和變動成本。圖5-2描述了企業(yè)利潤、生產(chǎn)成本和銷售收入之間的關(guān)系。

企業(yè)獲得利潤的前提是生產(chǎn)過程中的各種消耗能夠得到補償，即銷售收入至少要等于生產(chǎn)成本。因此，企業(yè)必須確定保本點銷售量和保本點銷售額。計算過程如下：（假設(shè)產(chǎn)品的產(chǎn)量等于產(chǎn)品的銷售量）：銷售收入=產(chǎn)量×單價生產(chǎn)成本=固定成本+變動成本保本點銷售量=固定成本/（單價—單位變動成本）保本點銷售額=單價×保本點銷售量

（二）不確定型決策方法是一種不穩(wěn)定條件下的決策方法。決策者無法預(yù)先估計環(huán)境條件可能有哪些狀態(tài)及其發(fā)生的概率，從而很難估計各個備選方案的執(zhí)行結(jié)果。所以這類決策缺乏選擇最佳策略的標(biāo)準(zhǔn)，往往取決于決策者的主觀判斷、性格、經(jīng)驗，甚至直覺。因此，最終的決策結(jié)果與所采取的決策準(zhǔn)則有直接關(guān)系。決策準(zhǔn)則有：樂觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則、折衷準(zhǔn)則、后悔準(zhǔn)則。下面舉例說明各種決策準(zhǔn)則在實際中的具體應(yīng)用。

某企業(yè)生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，現(xiàn)在面臨四種不同的投資方案，我們該選擇哪個方案。對這一產(chǎn)品的需求未知，但可以估計出有四種情況。不知道各種情況出現(xiàn)的概率。如表5-2

（1）樂觀準(zhǔn)則。如果決策者比較樂觀，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，所以不論采用何種方案均可能取得該方案的最佳效果，那么決策時就可以首先找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，即在最好自然狀態(tài)下的收益值，然后進行比較，找出在最好自然狀態(tài)下能夠帶來最大收益的方案作為決策實施方案。本例中找出方案A1。（2）悲觀準(zhǔn)則。首先找出各個方案的最小收益值，然后選擇最小收益值中最大的那個方案為最優(yōu)方案。本例中找出方案A4。

（3）折衷準(zhǔn)則。這種方法是在決策中，既不樂觀，也不悲觀，而是認(rèn)為自然狀態(tài)出現(xiàn)最好和最差的可能性都存在。因此，可以根據(jù)決策者的判斷，給最好自然狀態(tài)一個樂觀系數(shù)，給最差自然狀態(tài)一個悲觀系數(shù)，兩者之和為1。用各方案在最好自然狀態(tài)下的收益值與樂觀系數(shù)相乘的積，加上各方案在最差自然狀態(tài)下的收益值與悲觀系數(shù)的乘積，就得出各方案的期望收益值，比較各方案的期望收益值，作出選擇。本例假設(shè)樂觀系數(shù)為0.7，則期望值為：A1:90Ｘ0.7+(-15)Ｘ0.3=58.50A2:80Ｘ0.7+(-10)Ｘ0.3=53A3:70Ｘ0.7+1Ｘ0.3=48.70A4:60Ｘ0.7+2Ｘ0.3=41.40選擇方案A1。

（4）后悔原則。某一種自然狀態(tài)發(fā)生時，即可明確哪個方案是最優(yōu)的，其收益值是最大的。如果決策人當(dāng)初并未采用這一方案而采取其它方案，這時就會感到后悔，最大收益值與所采用的方案收益值之差，叫后悔值。本例中的括號中的數(shù)值就是后悔值，即后悔了多少收益。我們首先按橫向找出每個方案的最大后悔值，分別為：20、15、20、30，我們再在這些后悔值中選擇最小的后悔值為15，也就是我們選擇A2方案。

（三）風(fēng)險型決策法此種方法有明確的目標(biāo)，如獲得最大利潤；有可以選擇的兩個以上的可行方案；有兩種以上的自然狀態(tài)；不同方案在不同自然狀態(tài)下的損益值可以計算出來；決策者能估算出不同自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率。因此決策者在決策時，無論采用哪一個方案，都要承擔(dān)一定風(fēng)險。風(fēng)險型決策常用的方法是決策樹。決策樹是以圖解方式分別計算各個方案在不同自然狀態(tài)下的損益值，通過綜合損益值比較，做出決策。決策樹是將可行方案、影響因素用一張樹形圖表示。以決策點為出發(fā)點，引出若干方案枝，每個方案枝都代表一個可行方案。在各方案枝末端有一個自然狀態(tài)結(jié)點，從狀態(tài)結(jié)點引出若干概率枝，每個概率枝表示一種自然狀態(tài)。在各概率枝末梢，注有損益值。

假設(shè)有A1、A2兩方案，投資額分別是450萬元和240萬元，經(jīng)營年限均為5年。銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。A1：損益值分別為300萬和負(fù)60萬；A2：損益值分別為120萬和30萬。決策過程如下：繪制決策樹。

計算過程：A1的凈收益值=[300×0.7+（-60）×0.3]×5-450=510萬A2的凈收益值=（120×0.7+30×0.3）×5-240=225萬選擇：因為A1大于A2，所以選擇A1方案。剪枝：在A2方案枝上打杠，表明舍棄。

決策技術(shù)的應(yīng)用關(guān)于決策技術(shù)在之前已經(jīng)有所闡述，下面就對決策的硬技術(shù)做一下詳細(xì)的闡述。決策的硬技術(shù)可分為三種類型：

確定型決策風(fēng)險型決策非確定型決策一、確定型決策方法確定型決策是指決策者對決策的各種條件和因素完全掌握的決策。它必須具備四個條件：①具有決策者希望達到的目標(biāo)；②客觀條件相對穩(wěn)定；③有兩個以上可供選擇的方案；④各方案執(zhí)行的結(jié)果是明確的。確定型決策一般用于程序化的管理性或業(yè)務(wù)性的決策。確定型決策的主要方法有：

1．直觀判斷法。它是指決策的因素很簡明，無需復(fù)雜的計算，可以直接選擇出最優(yōu)方案的決策方法。例5-4某企業(yè)生產(chǎn)所需的原材料可從A、B、C三地購得，如果A、B、C三地距該企業(yè)的距離相等，運費相同，A、B、C三地的同種原材料價格如表5—3所示，問該企業(yè)應(yīng)從何地購進原材料？在其他條件相同的情況下選擇價格最低的，即選擇從A地購進原材料是最佳方案。

2.線性規(guī)劃法。線性規(guī)劃是研究在線性約束條件下，使一個線性目標(biāo)函數(shù)最優(yōu)化的理論和方法。線性規(guī)劃法在經(jīng)營決策中常用于解決利潤最大、成本最低、時間最省、資源調(diào)配最合理等問題。例如某企業(yè)生產(chǎn)4種產(chǎn)品，其型號、各生產(chǎn)車間設(shè)備每日生產(chǎn)能力、每件產(chǎn)品的利潤、以及生產(chǎn)各種產(chǎn)品所需要的設(shè)備臺時數(shù)如表5—4所示，問如何組織生產(chǎn)使企業(yè)的利潤最大？

用線性規(guī)劃求解。①設(shè)置決策變量：設(shè)X1、X2、X3、X4分別為四種產(chǎn)品的計劃產(chǎn)量，Z表示利潤。②建立目標(biāo)函數(shù)：maxf（Z）=24X1+40X2+36X3+80X4③列約束方程：

④求解：求解過程略，解得X1=400，X2=0，X3=0，X4=20；這時目標(biāo)函數(shù)的最佳值為：maxf（Z）=24╳400+80╳20=11200（元）即A產(chǎn)品生產(chǎn)400件，B產(chǎn)品、C產(chǎn)品不生產(chǎn)，D產(chǎn)品生產(chǎn)20件，可獲得最佳利潤為11200元。

3.盈虧分析法。盈虧分析是依據(jù)與決策方案相關(guān)的產(chǎn)品產(chǎn)量（銷售量）、成本（費用）和盈利的相互關(guān)系，分析決策方案對企業(yè)盈利和虧損發(fā)生的影響，據(jù)此來評價、選擇決策的方法。盈虧平衡分析的原理可用圖5-2說明。（前文已述及）

根據(jù)費用與產(chǎn)量的關(guān)系將總費用分成固定費用和變動費用。固定費用是不隨產(chǎn)量變化而變化的。它是一個固定的值，比如固定資產(chǎn)折舊費用等，在圖上是一條與橫坐標(biāo)平行的線，變動費用是隨測量的變化而變化的，而且是成正比例變化，如材料費等，在圖上是一條斜線。把固定費用與變動費用相加就是總費用線（Y）。銷售收入線S和總費用線Y的交點a稱為盈虧平衡點（又稱保本點），此時銷售收入恰好等于總費用，即企業(yè)處于不虧不盈的保本狀態(tài)。a點把這兩條線所夾的范圍分成兩個區(qū)域，a點右邊的是盈利區(qū)，a點左邊的是虧損區(qū)。

通過盈虧平衡圖可以分析如下問題：①可以判斷企業(yè)目前的銷售量對企業(yè)盈利和虧損的影響。當(dāng)X＞X0時，企業(yè)在盈利區(qū)；當(dāng)X＜X0時，企業(yè)在虧損區(qū)；當(dāng)X=X0時，企業(yè)保本經(jīng)營。②可以確定企業(yè)的經(jīng)營安全率。經(jīng)營安全率是反映企業(yè)經(jīng)營狀況的一個指標(biāo)。其計算公式為：η=(X-XO)/X×100%式中η為經(jīng)營安全率。η值越大，說明企業(yè)對市場的適應(yīng)能力越強，企業(yè)經(jīng)營狀況越好；η的值越小，企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險越大經(jīng)營越差。增加銷售量而盈虧平衡點不變，可增大經(jīng)營安全率。采取措施，降低盈虧平衡點也可以增大經(jīng)營安全率。一般可根據(jù)表5—5的標(biāo)準(zhǔn)來判定企業(yè)經(jīng)營安全狀況。

盈虧平衡分析的中心內(nèi)容是盈虧平衡點的確定及分析。它的確定就是找出這一點所對應(yīng)的產(chǎn)量或銷售量。計算公式有三：（1）產(chǎn)量銷售量法。即以某一產(chǎn)品的固定費用與變動費用確定盈虧平衡點。此法適用于單一品種生產(chǎn)的決策分析，或雖屬多品種生產(chǎn)，但各品種的固定費用可以劃分清楚令W—單件產(chǎn)品價格；Cv—單件產(chǎn)品變動費用；銷售收入和總費用可表述為：銷售收入：S=W×X總費用：Y=F+V=F+Cv×X

當(dāng)盈虧平衡時，則S=Y即：W×Xo=F+Cv×X盈虧平衡點的產(chǎn)（銷）量，計算公式：根據(jù)此公式，可求產(chǎn)量為X時的利潤（P）：P=（W-Cv）×X-F也可求利潤為P時的產(chǎn)（銷）量（X）：X=(P+F)/(W-Cv)

（2）銷售額法。即以某一產(chǎn)品銷售額的固定費用與變動費用確定盈虧平衡點。此法適用于多品種生產(chǎn)而每個品種的固定費用又不能劃分清楚的情況，計算公式如：用銷售額法亦可求得或驗證盈虧平衡點的產(chǎn)（銷）量。

（3）邊際利潤率法。邊際利潤率（m）是指邊際利潤（M）與銷售收入之比。而邊際利潤則是銷售收入扣除變動費用后的余額。此法是以某一產(chǎn)品的邊際利潤率與固定成本的關(guān)系來求盈虧平衡點。又分為兩種情況。單一品種生產(chǎn)時盈虧平衡點的計算：多品種生產(chǎn)時，先求全部產(chǎn)品綜合平均邊際利潤率，然后將它去除總固定費用。式中Mi—某一產(chǎn)品的邊際利潤；Si—某一產(chǎn)品的銷售收入。舉例說明盈虧平衡分析法的應(yīng)用。

例5-6某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，年固定費用為50萬元，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的單位變動成本為60元/臺，銷售價格為100元/臺，年計劃安排生產(chǎn)17500臺，企業(yè)能否盈利？盈利多少？企業(yè)不虧損時至少應(yīng)生產(chǎn)和銷售的數(shù)量（即盈虧平衡點產(chǎn)量）即該企業(yè)至少應(yīng)生產(chǎn)銷售12500臺，企業(yè)才不會虧損?，F(xiàn)計劃生產(chǎn)17500臺，大于盈虧平衡點產(chǎn)量，故企業(yè)肯定盈利，其盈利額為：所以該企業(yè)如能生產(chǎn)銷售17500臺產(chǎn)品，可獲利200000元

例5-7

某企業(yè)生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品，有關(guān)資料見表5—6，試計算各種產(chǎn)品的盈虧平衡點銷售量。

二、風(fēng)險型決策方法風(fēng)險型決策也叫隨機性決策或概率性決策。它需要具備下列條件，第一，有一個明確的決策目標(biāo)第二，存在著決策者可以選擇的兩個以上的可行方案；第三，存在著決策者無法控制的兩個以上的客觀自然狀態(tài)；第四，不同方案在不同自然狀態(tài)下的損益值可以計算出來由于風(fēng)險型決策自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率不肯定，只能估計出一個概率，所以決策人要承擔(dān)因估計失誤而帶來的風(fēng)險。這種決策方法主要應(yīng)用于有遠(yuǎn)期目標(biāo)的戰(zhàn)略決策或隨機因素較多的非程序化決策。如投資決策、技術(shù)改造決策等。常用的方法有：1.期望值法。首先計算出每個方案的損益期望值，并以此為目標(biāo)，選擇收益最大或最小的方案為最優(yōu)方案。期望值等于各自然狀態(tài)下?lián)p益值與發(fā)生概率的乘積之和，計算公式：

期望值法以決策矩陣表為工具。例5-8

某冷食廠夏季生產(chǎn)冰淇淋，每箱成本50元，售出價格為100元，每箱銷售后可獲利50元，如果當(dāng)天售不出去，剩余一箱就要損失冷藏保管費30元，根據(jù)去年夏季日銷售量資料（見表5—6）分析。據(jù)預(yù)測，今年夏季市場需求量與去年同期無大變化，應(yīng)怎樣安排今年的日生產(chǎn)計劃，才能使期望利潤最大？

解：用最大期望收益值作為決策的標(biāo)準(zhǔn)，決策分析步驟如下：①根據(jù)去年夏季日銷售量資料，確定不同日銷售量的概率值；

②根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)編制決策矩陣表（見表5—7）；表中收益值（Vij）的計算方法，以產(chǎn)量120箱為例：

日銷售量為100箱的收益值：V31=100╳50-20╳30=4400（元）日銷售量為110箱的收益值：V30=110╳50-10╳30=5200（元）日銷售量為120箱的收益值：V33=120╳50=6000（元）日銷售量為130箱的收益值：V34=120╳50=6000（元）其余各方案的收益值以此類推。③計算每個備選方案的期望值。仍以日產(chǎn)量120箱方案為例，代入公式得：EMV=4400╳0.2+5200╳0.4+6000╳0.3+6000╳0.1=5360（元）其余各方案的期望值均以此類推。④比較不同方案的期望值并選擇最大值為最優(yōu)決策。從計算結(jié)果看，以日產(chǎn)120箱方案的期望值最大。故列為最終決策方案。

2.決策樹法。決策樹法是以決策損益值為依據(jù)，通過計算比較各個方案的損益值，繪制樹枝圖形，再根據(jù)決策目標(biāo)，利用修枝尋求最優(yōu)方案的決策方法。該方法最大的優(yōu)點是能夠形象地顯示出整個決策問題在不同時間和不同階段的決策過程，邏輯思維清晰，層次分明，特別是對復(fù)雜的多級決策尤為適用。決策樹的結(jié)構(gòu)要素：決策結(jié)點：通常用□表示，決策結(jié)點是要選擇的點，從它引出的分枝叫方案分枝，有幾條分枝就有幾個方案。狀態(tài)結(jié)點：通常用○表示，狀態(tài)結(jié)點表示一個方案可能獲得的損益值。從它引出的分枝叫概率分枝，每一條分枝代表一個自然狀態(tài)。末梢：通常用△表示，末梢是狀態(tài)結(jié)點的終點，在末梢處標(biāo)明每一個方案在不同的自然狀態(tài)下的損益值。

如圖5—3所示。

運用決策樹決策的步驟是：第一、自左向右繪制決策樹，并標(biāo)出數(shù)據(jù)。第二、自右向左逐級計算出同一方案在不同自然狀態(tài)下的損益值，進而計算出方案期望值，并標(biāo)在結(jié)點上。第三、逐個比較不同方案期望值的大小，然后修枝，并剪去（在舍去的方案枝上劃上“∥”符號）期望值較小的方案枝，如果是期望損失值，剪去較大的方案枝。

下面舉例說明決策樹法的應(yīng)用。例5-9

單級決策。單級決策是指決策問題子整個決策期中指進行一次決策，就能選擇滿意方案的決策過程。某企業(yè)準(zhǔn)備市場某種產(chǎn)品，預(yù)計該產(chǎn)品的銷售有兩種可能：銷路好，其概率為0.7；銷路差，其概率為0.3；可采用的方案有兩個：一個是新建一條流水線，需投資220萬元；另一個是對原有的設(shè)備進行技術(shù)改造，需投資70萬元。兩個方案的使用期均為10年，損益資料如表5—8所示，試對方案進行決策。

繪制決策樹，如圖5—4所示。

然后計算期望值：結(jié)點②的期望值為；［90×0.7+（-30）×0.3］×10-220=320（萬元）結(jié)點③的期望值為；［50×0.7+10×0.3］×10-70=310（萬元）從期望收益值來看，方案一較高。因此，應(yīng)采用此方案。三、非確定型決策方法非確定型決策的條件與風(fēng)險型決策基本相同，只是無法測算各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率。這時的決策主要取決于決策者的經(jīng)驗、智能和思維判斷。由于決策者面臨哪一種自然狀態(tài)是完全