《阿里巴巴企業(yè)員工績效考核存在的問題與優(yōu)化建議》7400字（論文）

阿里巴巴企業(yè)員工績效考核存在的問題與完善對策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u28512引言 319928一、績效考核理論概述 331428（一）績效考核的定義及內(nèi)涵 324695（二）KPI考核 422951（三）360度考核 424625二、企業(yè)績效考核現(xiàn)狀 425461（一）阿里巴巴公司簡介 43438（二）阿里巴巴公司績效考核現(xiàn)狀 419171三、阿里巴巴公司績效考核存在的問題 57257（一）績效考核缺乏科學性 55798（二）績效考核執(zhí)行形式化 630495（三）無法滿足員工的精神需求 621831（四）績效考核過于依靠指標 713068四、績效考核的存在問題的原因 73125（一）忽視績效考核制定工作 722463（二）對績效考核缺乏正確認識 79410（三）不重視績效考核的反饋 820681（四）忽視績效考核的導向作用 828080五、阿里巴巴公司績效考核優(yōu)化對策 825970（一）考核制度科學化 815990（二）加強溝通 912155（三）以人為本 929034（四）引入激勵機制 104370結(jié)論 1021613參考文獻 11

摘要人力資源管理，在企業(yè)持續(xù)發(fā)展時，是穩(wěn)定發(fā)展的重要保證，特別是最近幾年，我國的社會經(jīng)濟水平發(fā)展迅速，在為企業(yè)提供很多機會時，企業(yè)同樣面臨著諸多威脅與挑戰(zhàn)，就人力資源管理而言，績效考核就是其中的重要方法與基礎。本文通過理論概述、案例分析等研究手段，深入分析了績效考核的相關(guān)原則，分析了績效考核在人力資源管理中的作用。文章以阿里巴巴公司為案例，通過對該公司已有的績效考核的研究和分析，并針對阿里巴巴公司現(xiàn)行績效考核存在的一些問題，找到了導致這一部分問題產(chǎn)生的根源，最后，根據(jù)這些問題及成因，提出了一些解決對策，有助于阿里巴巴公司今后的發(fā)展績效考核制度的完善，也促進了我國中小企業(yè)的發(fā)展。關(guān)鍵詞：績效考核；人力資源；制度

引言人才資源優(yōu)勢已逐步演變?yōu)槠髽I(yè)參與市場競爭的有利條件。在企業(yè)內(nèi)部管理中，績效考核被當作是一項重要的手段，它本身是建立在對企業(yè)員工今后發(fā)展全面分析的基礎之上，對于企業(yè)未來的發(fā)展來說，其重要地位不言而喻。站在企業(yè)管理者立場，績效考核有過程還有既定的程序，針對企業(yè)具體發(fā)展需求，它能體現(xiàn)職工的工作任務與成果。而且對基層員工而言，績效考核就是把工作內(nèi)容、工作成果以及同事、上級領(lǐng)導對他們所做出的評價這些作為一個主要體系。通常情況下，績效考核就是企業(yè)按照自己制定的工作目標和有關(guān)績效標準進行考核，用于檢查職工的工作效率和任務的進度?？冃Э己瞬⒉粏渭兪且粋€考察和檢測，而是一個系牽一發(fā)而動全身統(tǒng)工程。對任何一個企業(yè)而言，僅達到使工作人員滿足于工作內(nèi)容還不夠，還需要通過更科學、更高效的績效考核，才能達到企業(yè)與個人的自我發(fā)展目的。當前社會中大部分企業(yè)已推行績效考核制度，但通過觀察和對比，目前很多公司企業(yè)所推行的績效考核制度并不是很健全，績效考核管理中還存在著一定的缺陷，績效考核具體執(zhí)行過程及效果也不盡如人意。所以，企業(yè)一定要關(guān)注績效考核的問題，我們應該清醒地看到，績效考核管理水平不高，會嚴重影響員工工作效率和企業(yè)團隊凝聚力，這是一個關(guān)鍵性問題，必須注重績效考核制度的日常運行，盡最大的努力提升企業(yè)自身的績效考核管理水平?；谶@種情況，本論文選取浙江杭州阿里巴巴公司績效考核情況為例進行研究。一、績效考核理論概述（一）績效考核的定義及內(nèi)涵站在企業(yè)管理者立場，績效考核有過程還有既定的程序，針對企業(yè)具體發(fā)展需求，它能體現(xiàn)職工的工作任務與成果。而且對基層員工而言，績效考核就是把工作內(nèi)容、工作成果以及同事、上級領(lǐng)導對他們所做出的評價這些作為一個主要體系。通常情況下，績效考核就是企業(yè)按照自己制定的工作目標和有關(guān)績效標準進行考核，用于檢查職工的工作效率和任務的進度?？冃У奶匦钥偨Y(jié)為3個：①多因性?？冃С晒嵤鞘芡獠扛鞣N因素干擾、制約和行業(yè)認可的理念之一，員工的表演與素質(zhì)、激勵、機會和外部這些因素一起影響的結(jié)果。②多維性，必須對員工的業(yè)績評價進行整體分析。不應該被單方面的數(shù)據(jù)所制約。③動態(tài)性，世界上沒有絕對靜止的東西，性能管理也不例外，性能管理系統(tǒng)中包含了很多主觀感情色彩很強的要素。因此，對企業(yè)員工的考察，包括決定的基準在內(nèi)必須一直進行變更。（二）KPI考核重要性能是在績效管理過程中，把總體的目標分成若干分，而不是任意選擇對企業(yè)績效有很大影響的重要指標，與廣泛分解目標管理不同關(guān)鍵指標可以使工作的開展更加簡單。分解重要性能指標有三個方面的依據(jù)：在實踐過程中也有重要的性能指標得到改善的地方。首先，在分開指標的時候，指標設定可能會過于細致，個別指標可能會遺漏。其次，業(yè)績審查的對象是各個獨立部門和各員工自身的業(yè)績效果，各部門的審查基準不平衡，而且對企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標沒有進行業(yè)績評價。最后，關(guān)鍵性能的各指標相互平行獨立，關(guān)聯(lián)性小。（三）360度考核360度考核也可以把它叫做全方位考核法，意思是對員工從自身、主管、直接下屬、同事甚至顧客等方面進行考核。360考核是一種較為普遍的企業(yè)績效考核方式，并且這種方式更多地運用于企業(yè)中層員工考核。二、企業(yè)績效考核現(xiàn)狀（一）阿里巴巴公司簡介阿里巴巴公司是屬于中國的一家網(wǎng)絡技術(shù)有限公司。正式創(chuàng)建于1999年，公司地址浙江杭州。公司主要從事電子商務、云計算業(yè)務、B2B交易平臺、支付業(yè)務這些領(lǐng)域的研究。在2019年7月的時候，入選《財富》中國500強里面的企業(yè)24位。（二）阿里巴巴公司績效考核現(xiàn)狀阿里巴巴公司績效考核結(jié)果是績效獎金計算的依據(jù)，績效獎金就是企業(yè)對優(yōu)秀員工在物質(zhì)基礎上給予獎勵。基于績效獎金計算結(jié)果，可獲得更為合理的、更加透明的獎金。同時針對不同業(yè)績及考核指標對員工業(yè)績進行評價，并且決定獎金的多少，績效不一樣會有什么樣的區(qū)別，在最大程度上體現(xiàn)了“多工作，多收獲”的原則。阿里巴巴公司績效獎金根據(jù)實際情況每年確定一次，為績效考核薪資總額進行確定。企業(yè)每半年規(guī)劃一次目標與具體行動，以績效考核為手段，無論是企業(yè)還是員工，都能找到今年上半年相比前一個上半年的差距及不足存在于什么地方，對其進行修改完善，力求取得較好的績效，改善下半年全公司績效。阿里巴巴公司的物質(zhì)激勵對績效激勵仍具有舉足輕重的地位。比如在一味追求效率考核時，一些工作人員尋求數(shù)量上的增長，而疏于落實原有工作計劃，也就是質(zhì)量控制被忽視。以績效考核為手段，就暴露了很多問題，結(jié)果就是分清績效獎金，這樣可以幫助企業(yè)今后集中精力進行質(zhì)量改進。三、阿里巴巴公司績效考核存在的問題（一）績效考核缺乏科學性阿里巴巴公司績效考核以KPI指標為主，但是KPI指標從某種程度上看并不具有科學性。在KPI指標考核方法中，對KPI指標進行分解至關(guān)重要。月度工作計劃、KPI指標的制定方面都出現(xiàn)了問題。用人力資源專員KPI指標舉例見表1。表3.1人力資源專員KPI表序號KPI權(quán)重指標標準或考核辦法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、優(yōu)秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1招聘類工作50%優(yōu)秀：在存在重大客觀困難的情況下仍通過額外的付出或創(chuàng)新性舉措很好地完成了當月的招聘工作，工作有亮點和創(chuàng)新點，并獲得服務部門、員工或上級肯定；合格：當期各項招聘工作基本完成，并無部門投訴或不規(guī)范的工作疏漏出現(xiàn)。2培訓類工作50%優(yōu)秀：在存在重大客觀困難的情況下仍通過額外的付出或創(chuàng)新性舉措很好地完成了當月的培訓工作，工作有亮點和創(chuàng)新點，并獲得服務部門、員工或上級肯定；合格：當期各項培訓工作基本完成，各項培訓資料齊全、操作規(guī)范。從表格中可見，阿里巴巴公司KPI指標分解不夠精確。如果企業(yè)戰(zhàn)略目標不清晰，各部門任務及先后順序會導致每個月都會變得不一樣。對科室KPI指標認識不足，造成對個別KPI指標的分解不夠精確?！罢衅腹ぷ鳌焙汀芭嘤柟ぷ鳌焙推渌ぷ骶唧w指標并未細分為“完成招聘需求數(shù)量”、“招聘質(zhì)量”和“培訓PPT的初步準備”。兩項指標的權(quán)重均為50%。若KPI指標的權(quán)重不夠精細，極易造成考核結(jié)果失去準確性。KPI指標不夠具體且指標標準過于單一。另外，該指標僅由“優(yōu)秀”與“合格”2個等級組成，對于“卓越”,“良好”,“不合格”等并無具體說明。（二）績效考核執(zhí)行形式化績效考核的終極目標并非是單純地計算薪資，而要做到企業(yè)與工作人員一起發(fā)展，改善企業(yè)與個人績效。阿里巴巴公司的KPI指標考核辦法從2010年開始執(zhí)行，因?qū)嵤r間較短，已有績效考核比較重視考核形式與結(jié)果。多數(shù)部門的領(lǐng)導都覺得績效考核太正規(guī)了，因工作忙，他們在績效考核過程中注意力不集中，所以只要按照指定的程序進行所有考核。推行績效考核最關(guān)鍵的地方就是人力資源部和別的部門在實際工作中緊密合作，阿里巴巴公司現(xiàn)行績效考核是從上至下單項考核和評價，阿里巴巴公司績效考核是由各部門主管直接實施，所以，人際關(guān)系對考核結(jié)果這方面是會產(chǎn)生一定影響的，這在很大程度上會造成績效考核與初衷的背離，和下屬建立良好的關(guān)系，常常成為評價一個員工出色與否的唯一標準，考官給了自己喜愛的工作人員很高度的評價，有時候，連公司管理者都覺得某個雇員工資太高或者太低，還會通過主觀印象來調(diào)節(jié)薪資，所以這樣會很可能導致真實情況和考核結(jié)果截然相反，與考核最初的原意不符。所以績效考核并沒有給出一個有說服力的效果，這樣就造成了低層次員工和高層次員工這兩者之間的矛盾。（三）無法滿足員工的精神需求受工作環(huán)境，工作內(nèi)容等因素的制約，多數(shù)工作一般都是單調(diào)的。重復工作對員工有一定的工作疲勞，甚至在很長一段時間內(nèi)存在著嚴重的心理、情緒這兩個方面的問題。在這種工作條件下，職工平等、自由、尊嚴等這種精神需求很難得到滿足。通常情況下，阿里巴巴公司員工能力考核主要看其工作表現(xiàn)如何?？冃Э己私Y(jié)果優(yōu)秀那么就代表職工也是優(yōu)秀的，但考核結(jié)果不理想的就證明是糟糕的職工，對考核結(jié)果不理想的職工，企業(yè)將給予通報批評，這對于職工個人尊嚴的維護是不利的。（四）績效考核過于依靠指標阿里巴巴公司員工以技術(shù)型為主，因此，應重視每一次所做任務的質(zhì)量，而工作質(zhì)量的高低，一般是由所完成工作量決定的。但是，工作量要求過高在一定程度上會對員工在工作能力上存在的缺陷有一定的掩蓋，若過分強調(diào)量化指標的作用，則忽略了員工其他創(chuàng)新能力。此外，一些工作職務不宜進行定量考核，如人事，行政、財務和其他服務崗位工作內(nèi)容不能制定評價，在評估時，這些職位的職責缺少以數(shù)據(jù)為基礎的績效指標。所以對這些職位的評價結(jié)果會隨著工作職能的改變而改變，而且所產(chǎn)生出來的考核結(jié)果也會存在差異，除此之外，考核還受企業(yè)內(nèi)部員工人為因素影響較大，基于定量指標終將對考核者產(chǎn)生影響，加大了定量考核力度。若企業(yè)在對這些職位進行績效考核時，堅持運用定量模型指標，最后的結(jié)果是不可預知的。一個很難作出確切定義的考核指標，從某種程度上說，它誤導了企業(yè)，也誤導了員工的行為準則。指標量化確定后在實際工作中，受多種因素影響，企業(yè)在每個細節(jié)上都難以做到準確，很難對考核各部分都建立起科學量化指標，還難以對各部分進行量化考核，職工還會由于已有考核指標僅關(guān)注考核部分，忽略了某些對于企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要卻又暫不能定量的任務。四、績效考核的存在問題的原因（一）忽視績效考核制定工作制訂好規(guī)劃，是把工作辦好的先決條件，每項任務前，第一步就需要指定相關(guān)的規(guī)劃，在進行執(zhí)行時做相應調(diào)整。阿里巴巴公司對員工進行績效考核時，企業(yè)的績效考核計劃被忽視，公司在KPI指標方面的工作，忽視了對企業(yè)本身具體規(guī)劃。比如，因未按工作實際和季度、月完成計劃進行指定的工作，因此，在某種程度上是不正確的，也是不合理的。（二）對績效考核缺乏正確認識考核對象主觀認知偏差，被考核者態(tài)度不端正等原因?qū)冃Э己苏J識不當。績效考核以企業(yè)與各部門相結(jié)合為宗旨，也是其終極意義所在，作出相應的工作內(nèi)容和結(jié)構(gòu)上的改變，推動了企業(yè)與員工一起成長。對于公司員工而言，月度績效考核逐漸變成了一項正式工作，對多數(shù)作品來說，除項目任務的臨時驗收以外，考核內(nèi)容固定不變，每月1次，所以，工作計劃基本上也是一樣的，差別不大。多數(shù)職工還會因反復考核內(nèi)容反復在考核指標這一部分更加偏重，從而喪失了月度工作計劃與KPI指標建立的意義。（三）不重視績效考核的反饋阿里巴巴公司平時的績效管理較少注重績效反饋與交流，績效考核的目的不夠精準，致使員工對于績效考核的目的認識不足，在項目進行實施的時候會產(chǎn)生一定的影響。與此同時，模糊考核結(jié)果和員工實際績效的聯(lián)系。就連考核對象也很難確定，更不用上對工作內(nèi)容進行改進了，部分考核結(jié)果僅針對某一范圍的職工，亦未有效說明考核結(jié)果。很多職工對自己的考核結(jié)果都知道的很清楚，但是，他們并不知道取得這一成績的原因。這樣就無法實現(xiàn)所謂的改善員工業(yè)績，也沒有實現(xiàn)改善企業(yè)與個人績效的這個目的。所以績效反饋工作一般滲透在績效考核中，將直接關(guān)系到績效考核工作的好壞。阿里巴巴公司業(yè)績反饋周期都是一樣的，并未按照績效考核水平的差異，對考核結(jié)果不同的職工分別給予不一樣的反饋溝通。但績效溝通在不同績效考核水平下對員工所產(chǎn)生的影響是不一樣的，業(yè)績良好的員工能夠共享高效率工作方法，并且通過績效溝通也可以確認績效考核的具體內(nèi)容。業(yè)績中等的職工，通過績效交流，能有效地強化自己的優(yōu)勢和規(guī)避自己的弱點，并做了進一步的努力。績效差員工在績效溝通中證實了績效差成因，以績效考核為手段，發(fā)現(xiàn)自己的缺點，由此提升專業(yè)水平。（四）忽視績效考核的導向作用績效考核旨在最大程度上激發(fā)員工工作積極性與主動性，為了提升企業(yè)績效，在增加員工收入的同時，達到企業(yè)和職工共贏。所以，阿里巴巴公司績效考核則以督促員工執(zhí)行任務為主，即便是這樣的環(huán)境，績效考核具體結(jié)果也很難確定。五、阿里巴巴公司績效考核優(yōu)化對策（一）考核制度科學化績效考核體系即員工的工作績效、工作態(tài)度、能力與薪資為考核依據(jù)?？冃Э己嗽趫?zhí)行過程中遇到了很多阻礙，致使績效考核工作很難按照計劃開展。參與績效考核方案編制的管理者及有關(guān)部門，在執(zhí)行過程中要嚴格落實績效考核制度。考核的體系要更加科學化。在實企業(yè)際的運作過程中，因為種種原因，一般不能完全按績效考核計劃來執(zhí)行。在這種情況下，企業(yè)應該嚴格考察績效考核是否規(guī)范以合理，對認定的制度，必須嚴格保證能夠順利實施，一定不能在日常的經(jīng)營管理上搞表面現(xiàn)象、敷衍應付。企業(yè)的運作還應處于一個標準的制度之中，為了確保管理體系及績效考核工作順利開展，要建立與之相適應監(jiān)督機制。與此同時，企業(yè)人力資源部門還應擔負起績效監(jiān)督職責。（二）加強溝通推行績效考核，需要借助績效溝通，被考核者與考核人員之間處在一個不斷交流、不斷回饋的狀態(tài)?？冃Э己酥螅鄳牟块T主管要及時和每一個員工進行溝通，以及對其績效考核結(jié)果，工作態(tài)度等方面的認識。每個部門主管都應該使每個工作人員了解他們自己的優(yōu)缺點，在最大程度上發(fā)揮自身的優(yōu)勢，避免自身弱點；同時職工還應積極向上一級領(lǐng)導報告在進行工作的時候遇到的困難、以尋求適時突破的新途徑，并在日常工作中更多地考慮和工作相關(guān)的創(chuàng)新內(nèi)容，使上司了解自身優(yōu)缺點，通過上級部門的意見，得到一些思考與幫助，才能確保自身能力水平不斷提高。阿里巴巴公司多數(shù)部門領(lǐng)導覺得績效考核純粹是人力資源部的事，他們只要按月準時報送績效考核結(jié)果。人力資源部負責績效溝通工作，企業(yè)領(lǐng)導沒有時間，亦缺乏績效溝通的自覺，更談不上積極和員工交流績效。要重視績效考核結(jié)果反饋合交流。（三）以人為本以人為本，不僅是我國大力提倡的執(zhí)政原則要求，也是現(xiàn)今多數(shù)企業(yè)所提倡的以人為本管理理念。通常情況下，阿里巴巴公司內(nèi)部環(huán)境比較機械化和固定。在這樣的環(huán)境下，員工在工作中會對自己的心理壓力與情感有一定的逐步積累，最終直至累積溢出，潰不成軍，這正是阿里巴巴公司近幾年員工離職嚴重的重要原因。以人為本的管理，其本身是一種尊重與理解員工個性的一種管理方式，通過以人為本觀念的企業(yè)，能夠較好地對職工的有關(guān)需求進行滿足。若要構(gòu)建以人為本績效考核機制，給員工一種公司就像家一樣的感覺，在整體戰(zhàn)略上，阿里巴巴公司有必要對所有員工進行績效考核體系，增強所有員工對績效考核正確的認識與關(guān)注，讓員工參與到企業(yè)目標的設定，績效考核指標的確定中，提出了個人意見，有助于自己進行更加有效地自我管理與控制，企業(yè)還應滿足被評估員工的要求，改善工作人員的工作環(huán)境。并能對員工價值需求進行滿足。在進行績效制定與考核的過程中，實際上達到個人發(fā)展和企業(yè)價值觀的相互認可，讓工作人員可以直面績效工作，主動配合考核任務的完成，取得業(yè)績穩(wěn)定增長，在最大程度上地發(fā)揮推動公司發(fā)展的作用。（四）引入激勵機制激勵機制又是每一個成熟企業(yè)所應具有的一項基本制度。激勵機制會對員工產(chǎn)生一定的影響，將更積極地執(zhí)行任務；通過激勵機制，企業(yè)還可以激勵員工不斷地改進自己的缺點，汲取新知識和新技能，達到企業(yè)和職工共同成長。阿里巴巴公司采用了先進激勵機制，既是現(xiàn)代化企業(yè)人力資源管理高管理水平的表現(xiàn)，還增強了學習興趣。在這各行各業(yè)飛速發(fā)展的新時代，企業(yè)自身還需采取措施，迎接新挑戰(zhàn)，科學的激勵機制能夠很好地幫助員工做好今后工作計劃，增強工作積極性，而缺乏激勵機制，企業(yè)就不能很好地滿足職工個人需要，浪費職工潛能，不能達到企業(yè)及職工最高要求。結(jié)論績效考核最終目的其實并不在于對員工薪資進行調(diào)節(jié)，對優(yōu)秀員工獎勵力度加大，而是要協(xié)助企業(yè)與員工建立發(fā)展目標，達到共同發(fā)展的目的，增加企業(yè)及個人收益，即通過考核，發(fā)現(xiàn)問題，改進問題，找出差距，縮短差距，最終達到共贏的目的。無論哪種方案，在直面問題時，都不失為一個有益的嘗試，均會存在不完善的地方。因此，以上提升阿里巴巴公司業(yè)績的途徑在