部門經(jīng)理績效考核方案

部門經(jīng)理績效考核方案

部門經(jīng)理績效考核方案「篇一」

一總則

1、為提升經(jīng)理人員的工作績效管理，提高酒店的整琢運行效率，促進(jìn)酒店持

續(xù)快速發(fā)展，特制定本則員工績效考核管理制度。

2、通過對經(jīng)埋人員的，作業(yè)績、，作能力、_L作態(tài)度進(jìn)行客觀評價，為酒店

經(jīng)理人員薪酬管理提供有效依據(jù)，激勵經(jīng)理人員努力改善工作績效，提高自身能

力，提升管理水平。

3、本制度適用于公司經(jīng)理級人員。

二考核實施主體

4、酒店成立經(jīng)理人員績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)經(jīng)理人員績效考核工作的組織

實施，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。

5、考核小組成員由行政、財務(wù)、經(jīng)營工作高層管理人員擔(dān)任，行政人事部為

考核小組下設(shè)日常工作辦公室。

7、考核小組根據(jù)考核工作實際下設(shè)相關(guān)工作小組，安排相關(guān)人員具體負(fù)責(zé)考

核數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作。

三考核類別

8、考核分為月度考核司年度考核兩個類別。

四考核內(nèi)容

9、考核內(nèi)容分為工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三部分。

10、工作業(yè)績考核，是對經(jīng)理人員履行崗位職責(zé)、完成酒店各項指令、實施部

門管理情況的考核。工作業(yè)績重點考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)如下：

(1)組織落實經(jīng)營工作計劃，部門年營業(yè)目標(biāo)額，并按月分解，完成率達(dá)

100%。

(2)部門成本費用控制在酒店規(guī)定預(yù)算內(nèi)，成本費用節(jié)約率達(dá)%o

(3)有規(guī)范健全各崗位服務(wù)質(zhì)量(工作質(zhì)量)標(biāo)準(zhǔn)和流程，執(zhí)行率100%。

(4)嚴(yán)格落實酒店下:這各項工作指令，指令性工作完成率100%。

(5)嚴(yán)格執(zhí)行走動式管理，監(jiān)督檢查員工的工作狀態(tài)和工作質(zhì)量，指導(dǎo)員工的

工作，及時發(fā)現(xiàn)員工存在問題隨時解決。

(6)妥善處理客人投訴，處理客人投訴及時率100近

(7)酒店聯(lián)合檢查無不良通報，口常質(zhì)檢出現(xiàn)的問題認(rèn)真對待和處理。

(8)積極開展部門崗上培訓(xùn)、崗位練兵，培訓(xùn)計劃完成率100%,員工業(yè)務(wù)技能

達(dá)標(biāo)率100%o

(9)積極參加酒店優(yōu)質(zhì)服務(wù)百日競賽活動，活動達(dá)標(biāo)率70%o

(10)加強員工隊伍日常管理，無嚴(yán)重違紀(jì)行為，員工違紀(jì)率低于%,出勤率達(dá)

100機

(11)認(rèn)真落實酒店會議接待和婚宴接待各項工作，涉及本部門的工作安排詳實

周密，無組織疏漏，客戶滿意度100%。

(12)與各部門溝通協(xié)調(diào)情況良好，內(nèi)部投訴率為0。

(13)部門資產(chǎn)管理規(guī)范，貢任落實到人，設(shè)施設(shè)備報修及時，設(shè)施設(shè)備完好率

100%。

(14)部門營業(yè)、辦公、庫房各區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生合格率100機

(15)導(dǎo)致酒店經(jīng)濟(jì)損失和影響酒店社會聲譽的工作失誤為零。

11、工作能力考核，是對經(jīng)理人員的組織協(xié)調(diào)能力、分析判斷能力、領(lǐng)導(dǎo)能

力、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、業(yè)務(wù)能力、指導(dǎo)能力、執(zhí)行能力、授權(quán)與激勵能力等的

考核。

12、工作態(tài)度考核，是對經(jīng)理人員工作事業(yè)心、責(zé)任感、主動性、紀(jì)律性、協(xié)

作性、奉獻(xiàn)精神等進(jìn)行考核。

13、根據(jù)經(jīng)理人員所在職位特征不同，考核具體內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)有所不同，酒店按

職位制定相應(yīng)崗位經(jīng)理人員績效考核量表，按量表進(jìn)行考核評定。

五績效考核管理辦法

14、月度考核，以工作業(yè)績考核為重點，按經(jīng)理人員績效考核量表規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)實

施考核。月度考核是年度考核的基礎(chǔ)。

15、月度考核總分100分，每個考核項目分達(dá)標(biāo)、基本達(dá)標(biāo)、不達(dá)標(biāo)三個考核

評價。被考核項目達(dá)到考核要求標(biāo)準(zhǔn)，為“達(dá)標(biāo)”，得標(biāo)準(zhǔn)分滿分;被考核項目未

達(dá)到考核要求標(biāo)準(zhǔn)，小有差異，或因不可抗力因素影響未能完全符合考核標(biāo)準(zhǔn)要

求，申訴理由正當(dāng)屬實，為“基本達(dá)標(biāo)”，考核者依據(jù)實際情況評標(biāo)準(zhǔn)分的60%-

90%分值;未能達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)要求，又沒有正當(dāng)申訴理由，為“不達(dá)標(biāo)”，不得分

值。

16、年度考核，是對工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的綜合評定。

年度考核得分二月度考核的平均得分X60%+年度測評得分X40%

17、年度測評以工作能力和工作態(tài)度考核為重點，考核實行百分制，考核內(nèi)容

包括：

(1)述職報告評定，10分。經(jīng)理級人員對全年工作業(yè)績情況形成書面述職報

告，并進(jìn)行述職演說?？己诵〗M依據(jù)述職情況進(jìn)行考評計分。

(2)基礎(chǔ)知識考試測評，10分，考察被考核者酒店知識、管理知識、專業(yè)知識

儲備情況。

(3)直屬下級和下級員工代表民意測評，20分。

(4)經(jīng)理級人員互評，10分。

(5)其他部門員工代表民意測評，10分。

(6)直屬上級總經(jīng)理評定，20分。

(7)考核調(diào)查，20分，考核組依據(jù)擬定的調(diào)杳提綱對被考核者進(jìn)行考核調(diào)杳，

分別與被考核者本人、直屬下級、下級員工代表進(jìn)行面談，了解被考評者工作情況

和綜合表現(xiàn)。

年度測評得分統(tǒng)計后，年度測評總分公開，具休項E得分情況保密。

六考核分工

18、考核小組下設(shè)安全保障、財務(wù)統(tǒng)計、行政質(zhì)檢三個工作組。

19、財務(wù)統(tǒng)計工作組負(fù)責(zé)對經(jīng)理人員財務(wù)運營類績效指標(biāo)完成情況進(jìn)行月度和

年度統(tǒng)計，對部門財務(wù)運營管理進(jìn)行考核評定。

20、行政質(zhì)檢工作組負(fù)責(zé)對經(jīng)理人員下屬部門日常管理和下屬員工管理工作進(jìn)

行考核，包括對酒店指令性工作完成情況和員工服務(wù)(工年)質(zhì)量、儀容儀表、勞動

紀(jì)律、員工培訓(xùn)、獎懲記錄、內(nèi)外部投訴等方面工作進(jìn)行考評。

21、安全保障工作組由安全保衛(wèi)、設(shè)備維護(hù)、客戶投訴相關(guān)工作負(fù)貢人組成，

負(fù)責(zé)對經(jīng)理人員部門相關(guān)工作進(jìn)行考評。

22、考核小組依據(jù)各工作組考評計分，對經(jīng)理人員工作績效進(jìn)行綜合分析和考

評，測算考核得分，填寫考核結(jié)果表，撰寫考核評語，提出初步改進(jìn)意見。

七績效溝通與改進(jìn)

23、考評小組將考評結(jié)果告之被考核者，就績效考評的結(jié)果與被考核者進(jìn)行面

談。若被考核者對考核結(jié)果無異議，則在考核結(jié)果表上簽字表示確認(rèn);若有異議，

可進(jìn)行考核申訴。

24、在對被考核者的績效考評結(jié)束后，考核小組與被考核者共同對被考核者績

效中未達(dá)到酒店要求的內(nèi)容進(jìn)行深入分析，并制定相應(yīng)的改進(jìn)計戈IJ,為被考核者提

供績效改進(jìn)指導(dǎo)和幫助，并跟蹤其改進(jìn)結(jié)果。

八考核申訴

25、被考核者對考核結(jié)果不服，有權(quán)進(jìn)行考核申訴。

26、考核申訴有效期為績效溝通面談結(jié)束后的一個星期之內(nèi)，進(jìn)行績效考核申

訴須填寫“績效考核申訴表”交至行政人事部。

27、考核小組在接到申訴后的10個工作日內(nèi)對考核結(jié)果進(jìn)行復(fù)查，并給予答

復(fù)。

九考核管理與應(yīng)用

28、經(jīng)被考核者簽字確認(rèn)后的考核成績資料由行政人事部整理后，報送總經(jīng)辦

存檔。

29、考核小組對經(jīng)理人員的考評成績分成A、B、C、D四個等級。A級，考核

成績90分以上（含90分）者；B級，考核成績80-89分者;C級，考核成績60-79分

者;D級,考核成績60分以下者。

30、考核成績可作為被考核者評先選優(yōu)、獎金發(fā)放、薪資調(diào)整、職務(wù)升降、培

訓(xùn)考察等的重要依據(jù)。

31、A、B級成績獲得者，酒店給予其年度兌現(xiàn)獎金;C級成績獲得者，須在20

個工作日內(nèi)制定并上報績效改進(jìn)報告，考核小組審議通過后，方可發(fā)放年度兌現(xiàn)獎

金;D級成績者，取消其年度兌現(xiàn)獎金及下一年度錄用資格。

32、被考核者考核期內(nèi)出現(xiàn)下列行為，酒店實行一票否決，取消被考核者全部

年終獎金并按酒店規(guī)定實施處罰：

A、貪污索賄、吃拿卡要行為;

B、嚴(yán)重的安全保衛(wèi)事件；

C、由于管理不善造成資產(chǎn)嚴(yán)重?fù)p壞的.行為；

I）、出現(xiàn)嚴(yán)重的客傷投訴；

E、因管理混亂，出現(xiàn)嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)糾紛事件；

F、擾亂泗店正常工作秩序、對酒店社會聲譽造成不戔影響的其他行為。

33、成本費用（包括管理成本、經(jīng)營成本、工資成本等）超出財務(wù)規(guī)定預(yù)算指

標(biāo)，按超出預(yù)算額占預(yù)算額比例，扣出被考核者年終兌現(xiàn)獎金相應(yīng)等值比例，扣完

為止。

十附則

34、本制度同樣適用于考核小組成員經(jīng)理的考評，對小組成員經(jīng)理和小組工作

人員進(jìn)行考評時，被考評者須進(jìn)行有效回避。

35、本制度自頒布之日起生效，解釋權(quán)歸行政人事部，未盡事宜由考核小組共

同討論確定。

酒店管理綜合考核方案

酒店的經(jīng)營管理是一門綜合的科學(xué)，因此在考評管理者的業(yè)績方面，也需要有

綜合的考核方法，從橫向來講，酒店本身需要同行業(yè)，同類型或者同系統(tǒng)的酒店比

較，從縱向來講，還需要同以往的業(yè)績和預(yù)算做比較?？己瞬粏我紤]酒店的經(jīng)

營利潤（GOP）同時還需要考慮業(yè)主的投資回報（NOP）。考咳的指標(biāo)也應(yīng)具體化，從

GOP率、NOP率、人事費用占收入的比率、人均創(chuàng)利、平均NOP值等，都可以作為

考評業(yè)績的指標(biāo)。

建議的考核的基本原見

以GOP率為基本的考核手段，以GOP額作為每年花紅提取的基數(shù)，再以1）

NOP歷年平均值，2）人事費用比率及3）人均創(chuàng)利比率作為加減所提取花紅的調(diào)節(jié)手

段。

具體方案如下:一

1.以GOP率為基本考核手段

GOP率是考核經(jīng)營管理的綜合指標(biāo).各酒店必須以行業(yè)平均GOP率（或同類型

酒店）為標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到行業(yè)平均水平的，酒店按照GOP的實際數(shù)額提取10%作為基本

花紅，若低于行業(yè)平均水平的，只能提取GOP的5%作為基本花紅，如若低于行業(yè)

平均水平達(dá)35%以上者，不給予提取花紅。例舉：假設(shè)行業(yè)GOP率為15%,A酒店

實現(xiàn)1,700萬元GOP,G0P率為16%,A酒店可提取170萬元作為基本花紅；B酒店

實現(xiàn)2,000萬元GOP,GOP率為12%（以百分比計是低于行業(yè)平均率之20%）,B酒店

只能提取100萬元作為基本花紅。

2.以NOP作為調(diào)節(jié)杠桿之一

以各酒店歷年的N0P的平均值作為考核指標(biāo)，當(dāng)年N0P在歷年平均值以下的，

少于平均值10$則扣減提取花紅的10乳少于20%的，扣減20%,并依此類推。當(dāng)

NCP高于歷年平均值時，高于平均值10%,則按照已提取的花紅基數(shù)加發(fā)5機并依

此類推。例舉：上述A、B兩家酒店分別提取了170萬、100萬作為基本花紅，A

酒店NOP低于平均值30%,則170萬-170萬X30%=119萬元。B酒店的NOP

則高于歷年NOP之平均值15%,B酒店之調(diào)整后花紅為107.5萬元。

3.以人事費用比率為調(diào)節(jié)杠桿之二

酒店的人事費用占收入之比率反映了酒店管理是否精兵簡政，嚴(yán)控人手開支，

合理用工的水平。酒店應(yīng)以市場同行業(yè)（同類型）酒店的人事費用比率作標(biāo)準(zhǔn)，低

或相同于同行業(yè)的，可以不扣減花紅，但比率高于同行業(yè)的，每增加2個百分點則

要扣減已提取花紅的10%,并依此類推。

4.以人均創(chuàng)利（GOP）比率為調(diào)節(jié)杠桿之三

人均創(chuàng)利亦為一個十分立竿見影之評核工具，但鑒于此資料并未于香港旅游局

之每年調(diào)查報告中，故擬作本集團(tuán)同地區(qū)之兄弟酒店作內(nèi)部比較。比較后，由業(yè)

主公司酌情處理。但亦建議先作出此酌情權(quán)所影響之提取花紅加減百分比上、下

限（如10%）,以免留下大量爭議空間。

其它備注

1.上述各項所需之市場及同業(yè)資料（除單人創(chuàng)利外），全可以每年由香港旅游

局之業(yè)務(wù)統(tǒng)計報告中所得悉。但鑒于統(tǒng)籌報告需時，故公布之時候約為每年年中

（即于20xx年中才公布20xx年之報告）。故如真的采用此評估標(biāo)準(zhǔn)，基本上是以

上一年度之同業(yè)成績相比。

2.新酒店因未有過去,0P值作依據(jù)，故將以兄弟酒店之NOP值總和為依據(jù)。

但因新酒店又受到新進(jìn)入市場之各項壓力，未必能追及各兄弟酒店之NOP值總和時,

業(yè)主則可以運用單人創(chuàng)利標(biāo)準(zhǔn)下之酌情權(quán)加以適當(dāng)之處理。

3.各酒店亦選訂立一個公平、公正及透明之內(nèi)部員工表現(xiàn)評估制度，從而以

表現(xiàn)與花紅制度掛勾。

部門經(jīng)理績效考核方案「篇二」

總經(jīng)理績效考核方案參考

1.總則

1.1.為提升總經(jīng)理的工作績效管理，提高公司的整體運行效率，促進(jìn)公司穩(wěn)

定、快速、高效、健康的發(fā)展，特制訂本則總經(jīng)理績效考核方案。

1.3.本考核方案適用于公司總經(jīng)理；

2.考核實施主體

2.1.公司成立總經(jīng)理績效考核小組，負(fù)責(zé)總經(jīng)理績效考核工作的組織實施，由

董事長直接領(lǐng)導(dǎo)。

2.2.考核小組成員由董事長領(lǐng)導(dǎo)，集團(tuán)綜合管理部負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計工作；

3.考核周期

3.1.考核分季度考核和年度考核兩個類別。

3.1.1.季度考核時間

(.1.)第一季度(.1.月.1.口.-3.月.31.口)考核時間為.4.月.1.口至.4.月.15.

日

(.2.)第二季度(.4.月.1.日.-6.月.30.日)考核時間為.7.月.1.日至.7.月.15.

日

4.考核指標(biāo)建立過程

4.1.設(shè)立公司戰(zhàn)略目標(biāo)

4.1.1.根據(jù)公司發(fā)展哉略，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和員工成長等方面制定公

司戰(zhàn)略目標(biāo)。

結(jié)合上年度實施績效的狀況和下一年度公司的經(jīng)營綜合考慮制定戰(zhàn)略。

4.2.績效指標(biāo)來源

4.2.1.依據(jù)公司戰(zhàn)略提煉出來的財務(wù)指標(biāo)及相關(guān)管理指標(biāo)。

4.2.2.總經(jīng)理.KPI.考核指標(biāo)的

1.）依據(jù)公司經(jīng)理會議御定的公司戰(zhàn)略鏡像分解；

2.）總經(jīng)理重點的職能；

3.）工作過程中，需要加大力度進(jìn)行工作改善的內(nèi)容等；

4.2.3.崗位.KPI.從總經(jīng)理承擔(dān)的戰(zhàn)略指標(biāo)分解得到的，依據(jù)崗位職責(zé)確定關(guān)

鍵結(jié)果領(lǐng)域并進(jìn)行指標(biāo)衡量。能力態(tài)度指標(biāo)以崗位工作內(nèi)容為制訂依據(jù)。

4.3.績效指標(biāo)匯總建立

集團(tuán)綜合管理部在每年.12.月底根據(jù)經(jīng)理會風(fēng)的內(nèi)容及公司發(fā)展要求將各類指

標(biāo)匯總交經(jīng)理會議討論并與各公司總經(jīng)理溝通，確定后制訂出考核指標(biāo)作為下年度

對各公司總經(jīng)理考核的依據(jù)。

4.4.考核指標(biāo)及指標(biāo)值的調(diào)整

當(dāng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化或指標(biāo)承擔(dān)部門需要變更指標(biāo)時，需要提交《績效指

標(biāo)變更申請》，經(jīng)經(jīng)理會議研究通過，董事長批準(zhǔn)后方H變更。

5.考核內(nèi)容

總經(jīng)理（年度）績效考核量表表（見附件一）

6.總經(jīng)理績效考核方法

6.1.總經(jīng)理績效考核

公司績效考核為年度考核，對公司當(dāng)年的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核。在年度結(jié)束

后.30.日內(nèi)完成。公司考核的'考核主體為總經(jīng)理績效考咳小組，由總經(jīng)理績效考

核小組根據(jù)總經(jīng)理績效指標(biāo)完成情況進(jìn)行評分?？偨?jīng)理績效考核分?jǐn)?shù)作為總經(jīng)理績

效工資發(fā)放的依據(jù)。

6.2.績效評分

6.2.1.績效評分是針對總經(jīng)理工作績效達(dá)成程度的定量評價方法，采用.100.

分制體系來標(biāo)明總經(jīng)理的績效等級；

6.2.2.績效任務(wù)目標(biāo)是通過對戰(zhàn)略公司目標(biāo)多維度進(jìn)行分解考核的績效任務(wù)，

通過定量和定性考核的方式進(jìn)行考核。

6.2.3.評分采用自評與上級評價結(jié)合的方式，考核周期結(jié)束后首先由職員0

評，自評結(jié)果只做參考不計算得分，然后由總經(jīng)理績效考核小組考核。

6.2.4.績效考核分?jǐn)?shù)計算

績效考核成績=E.KPI.指標(biāo)得分

部門經(jīng)理績效考核方案「篇三」

績效考核是對員工的一種激勵，大多企業(yè)都分為部門績效考核和員工績效考

核，如果未正確處理部門績效考核與員工績效考核的關(guān)系，影響企業(yè)績效考核的正

常進(jìn)行，未達(dá)到理想效果。

一、概念

1、績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個過程。在這個

過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工訂立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程

的溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，

作為一段時間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進(jìn)行考核，確

立員工的績效等級，從中找出員工績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃，幫助員

工改進(jìn)缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)。

總結(jié)一句話，績效管理是經(jīng)理和員工的對話過程，目的是為了幫助員工提高績

效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步

發(fā)展。

2、績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時間的

工作總結(jié)，同時考核結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）等提供依據(jù)。

二、區(qū)別

1、績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分；

2、績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總

結(jié)：

3、績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和管理者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃

企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻

性；

4、績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是考

核的一個手段；

5、績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大??；

6、績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，使經(jīng)理和員工站到

一起，而績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，制造緊張的

氣氛和關(guān)系。

三、

二者的聯(lián)系是，績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考

核可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效

性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)

獲得理想的績效水平。

四、正確協(xié)調(diào)部門、員工績效考核的重要性

績效考核是企業(yè)開展績效管理的一項重要基礎(chǔ)工作，目的是在員工價值創(chuàng)造和

價值回報之間構(gòu)建公正合理、適度激勵的價值評價機制，以提高工作效率和企業(yè)績

效。員工績效是部門、企業(yè)績效的組成部分，員工績效的實現(xiàn)有助于部門績效的完

成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達(dá)成。因此，需將部門績效考核與

員工績效考核很好地結(jié)合。

1.部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反

映，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對員工績效進(jìn)行考核，

會掩蓋部門、組織的工作，員工就會忽視對部門、組織的責(zé)任感和缺乏整體觀念。

所以，如何正確處理部門績效與員工績效的關(guān)系，特別當(dāng)員工績效和部門績效生沖

突時，二者績效的合理評價和密切結(jié)合是解決問題的關(guān)鍵。

2.因員_L素質(zhì)差異和管理者管理水平差異導(dǎo)致部門之間整體績效水平的差異，

管理者對卜.屈和員工對自身的要求不同將影響績效考核的結(jié)果。管理者在績效考核

中如果不能正確處理這種差異，會影響績效考核的公正性、公平性，產(chǎn)生如下后果:

(1)整體績效相對優(yōu)秀的部門主管為了維護(hù)本部門員工的積極性和相對公平

性，可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對部門員工的工作標(biāo)

準(zhǔn)要求，這樣會使員工失去追求更高目標(biāo)的熱情和動力。

(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異，考核結(jié)果對

其未形成壓力，因此就不會主動改進(jìn)績效，提高績效水平。

(3)員工思考和處理問題時只從自身利益出發(fā)，缺乏大局觀念和全局觀念。

根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論，員工經(jīng)常進(jìn)行“自我-內(nèi)部”，“自我-別人”，“別人

-內(nèi)部”，“別人-外部”比較，當(dāng)績效考核出現(xiàn)外部、自我不公平和內(nèi)部不公平

時，員工會改變投入;或改變自己的產(chǎn)出;或者改變自我認(rèn)知等。這將導(dǎo)致績效考核

流于形式，出現(xiàn)員工重新叵到“大鍋飯”時代，從而阻礙部門、企業(yè)績效的實現(xiàn)。

另一方面，在企業(yè)，合作、協(xié)助是企業(yè)成功重要因素。如果員工之間不合作，他們

提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量就會受到很大損壞。所以在績效考核時，在對員工個人績

效考核的同時，必須科學(xué)開展部門績效考核，將二者緊密結(jié)合起來。

五、企業(yè)對部門績效考核、員工績效考核關(guān)系處理的現(xiàn)狀

1.只有員工績效考核。大部分企業(yè)只有員工績效考核。這些企業(yè)認(rèn)為，刈員工

進(jìn)行績效考核了，就沒有必要對部門績效進(jìn)行考核。

2.只有部門績效考核。部分企業(yè)只進(jìn)行部門績效考核。這些企業(yè)認(rèn)為員工績效

考核太復(fù)雜，每個員工都有不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，員工、主管要填寫很多表格，而

考核后又要與員工反饋、溝通，還要根據(jù)員工考核情況進(jìn)行培訓(xùn)，所以特別在人力

資源部人手緊張時，不愿意搞員工績效考核。或者害怕開展員工績效考核后形成員

工間的競爭，引起員工間的爭斗，部門協(xié)調(diào)困難。

3.部門、員工績效考核都有，但二者關(guān)系處理不當(dāng)。有些企業(yè)，在員工績效考

核時也進(jìn)行部門績效考核，但一者關(guān)系處理不當(dāng)。或沒有將部門績效考核結(jié)果與員

工考核結(jié)果結(jié)合起來;很多企業(yè)因部門考核的差別使考核結(jié)果失真，擴(kuò)大部門之間

考核的不平衡。

六、協(xié)調(diào)部門績效考核與員工績效考核的思路

1.正確認(rèn)識團(tuán)隊績效、部門績效、員工績效的關(guān)系。團(tuán)隊是由兩個以上具備互

補知識與技能的人所組成的、具有共同目標(biāo)和具體的、口:衡量的績效目標(biāo)的群體，

團(tuán)隊成員為達(dá)到共同的團(tuán)隊目標(biāo)相互負(fù)責(zé)、彼此依賴。員工績效是員工行為和產(chǎn)出

的綜合結(jié)果，是企業(yè)績效的基礎(chǔ)。部門績效是為了達(dá)成組織的H標(biāo)，通過持續(xù)開放

的溝通過程，將組織目標(biāo)分解到各個部門，形成各個部門有利于組織目標(biāo)達(dá)成的預(yù)

期的利益和產(chǎn)出。部門績效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略

性舉措。

團(tuán)隊績效的考核對象是來自各部門的組成團(tuán)隊的團(tuán)隊成員，團(tuán)隊績效H標(biāo)是跨

部門的;部門績效目標(biāo)是各部門對企業(yè)整體目標(biāo)分解所得到的任務(wù)，是該部門全體

員工奮斗的共同目標(biāo)。有些人認(rèn)為，團(tuán)隊績效強調(diào)協(xié)作以集體績效為主，而部門績

效只強調(diào)分工以個人績效為主。本文認(rèn)為，這是對部門績效的片面理解。要實現(xiàn)部

門績效，也必須部門的員工認(rèn)真履行自己的職責(zé)，在完成個人績效的同時，互相協(xié)

調(diào)、相互配合，共同完成部門績效任務(wù)。

如果過分強調(diào)員工績效，會導(dǎo)致部門內(nèi)部過度競爭，影響部門整體績效，甚至

犧牲部門利益；如果過分強調(diào)部門績效，忽視員工績效，則很難確定個體在部門的

作用。當(dāng)績效考核與員工的薪酬待遇相聯(lián)系時，容易造成內(nèi)部不公，影響部門整體

凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”，影響部門績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利

實現(xiàn)。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效考核時要正確處理部門、員工二者績效考核的關(guān)系，

將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地認(rèn)識到，只有部門績效、企業(yè)績效

的實現(xiàn)，才能使員工績效得到肯定。

2.部門、員工績效關(guān)系處理方法

(1)進(jìn)行員工多緯度績效考核，協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。員工績效考

核可以實行季度考核、年度考核。部門考核實行年度考核。員工績效考核主要從績

效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進(jìn)行?？冃Ь暥劝蝿?wù)績效、管理績效(管

理人員)、周邊績效。周邊績效體現(xiàn)對相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果。主要包括：協(xié)作性、

響應(yīng)時間、服務(wù)質(zhì)量等。周邊績效考核員工與有關(guān)協(xié)助部門和部門員工內(nèi)部之間的

工作協(xié)調(diào)、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績

效任務(wù)完成情況，也倡導(dǎo)了企業(yè)積極的績效文化。

(2)將部門績效考核結(jié)果運用到員工績效考核綜合評定對應(yīng)等級比例中。進(jìn)行

部門績效考核時，對部門績效進(jìn)行等級比例限制:優(yōu)占5*;良占20%;中占40%;基本

合格占30%;不合格占5%。部門績效考核后，將部門績效考核結(jié)果與員工績效考核

結(jié)果通過員工績效考核綜合評定等級比例聯(lián)系起來，從而協(xié)調(diào)部門績效與員工績效

的美系。

(3)部門績效考核結(jié)果計入員工績效考核結(jié)果。部門績效考核在年底進(jìn)行，將

部門績效考核結(jié)果與員工年度績效考核相結(jié)合。人力資源部在計算員工年度績效結(jié)

果時，部門考核結(jié)果可以按50%比例計入中層管理人員年度最終考核結(jié)果，按20席

比例計入員工年度最終考核結(jié)果。

(4)建立積極、協(xié)作企業(yè)文化。人力資源管理的最終目的，是為人性發(fā)展尋求

一條科學(xué)途徑，使組織力量得到最大的發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益。企業(yè)文化能夠

協(xié)調(diào)個體與部門之間的績效目標(biāo)并在二者利益之間找到平衡點。企業(yè)應(yīng)該建立積

極、協(xié)作的企業(yè)文化，鼓勵員工在完成個體績效任務(wù)的同時，關(guān)心部門績效、組織

績效，員工之間形成協(xié)作、互助、友愛的關(guān)系，在合理的競爭的同時強調(diào)員工之間

的配合。

3.部門績效考核與員工績效考核關(guān)系處理的注意事項。在企業(yè)績效考核時，實

行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級的關(guān)系緊張，同事間關(guān)

系復(fù)雜，導(dǎo)致工作環(huán)境的惡化。也會導(dǎo)致員工的不滿，挫傷其工作積極性，特別是

在員工的考核缺乏客觀公正的情況下，淘汰更容易帶來負(fù)面影響。因此，企業(yè)在對

不合格員工淘汰時，應(yīng)該比較靈活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是

在績效考核結(jié)果反饋時，與員工認(rèn)真分析績效不佳的原因，并結(jié)合員工個人不同的

情況，采取調(diào)換崗位，降低工資或下崗培訓(xùn)等多種形式。

企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，必須將部門績效與員工績效考核緊密結(jié)合，在對個人

任務(wù)績效、管理績效(管理人員)、能力、態(tài)度考核時，也注重考核周邊績效的，并

將部門績效考核結(jié)果充分利用到員工績效考核結(jié)果中，使個人績效和部門績效均獲

得明顯提升，激發(fā)員工工作熱情，最終實現(xiàn)員工和企業(yè)共同價值的創(chuàng)造。

七、改進(jìn)績效管理的方法

STEP1：分析績效差距

在對員工和部門實施績效考核之后，管理者往往面對著一堆的數(shù)據(jù)資料。這時

候，什么才是你最應(yīng)該關(guān)注的呢?毫無疑問，是那些沒有之到預(yù)期績效指標(biāo)的項

目。為什么績效結(jié)果會跟原先制定的績效目標(biāo)產(chǎn)生差距呢?為什么員工的績效會出

現(xiàn)不足呢？只有發(fā)現(xiàn)了問題，才能夠找出解決問題的方法：也才能夠進(jìn)一步地提升

企業(yè)的實力，確保企業(yè)穩(wěn)健的發(fā)展。

而第一步，自然就是要分析績效差距。下面，我們就介紹一下幾個最常用的分

析績效差距的方法。

第一，目標(biāo)比較法。

目標(biāo)比較法就是將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標(biāo)進(jìn)行對比，

尋找工作績效差距和不足的方法。比如當(dāng)月的銷售額目標(biāo)是10萬，而你只完成了

8萬，這2萬就是差距。通過目標(biāo)比較比較法，你可以進(jìn)行的后續(xù)分析是這些差距

來源是由于對工作項目的不了解導(dǎo)致的計劃的偏差?還是人員在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了

拖沓或失誤?抑或者是由于外部出現(xiàn)了無法預(yù)料的變化？

第二，歷史比較法（環(huán)比）。與歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。比如你上個月的銷售額是8

萬，這個月卻只完成了6萬，兩者一比較，這個差距很明顯就出來了。歷史分析法

適用于那些對外部變化不敏感的工作，例如行政類、技術(shù)類等等崗位的員工。而對

于類似于俏售等等對外部市場變化或者對于季節(jié)時間變化較敏感的崗位則不適用。

第三，歷年同期比較法（同比）。比如去年2月份你的銷售額是9萬，今年2月

份卻只有8萬，這個差距。說明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人員流失

率是8%,今年3月份人員沆失率是10%,2%就是這個差距,這樣的比較法其實是解

決了歷史比較法中類似于鎮(zhèn)售等崗位或者工作受時間或者季節(jié)影響等因素?zé)o法很好

地進(jìn)行比較的問題。

第四，橫向比較法。公司同部門同職位的人，工作做的如何，你跟他們相比，

究竟做的好還是差，差距在哪里?公司業(yè)績最好的銷售員，一個月能銷售50萬，而

你只能銷售10萬，這中間就會發(fā)現(xiàn)有40萬的差距，還有很大的改進(jìn)空間。橫向比

較法實則是排除了外部環(huán)境的影響，直接考察的員工個人的能力素質(zhì)等因素，因為

通過橫向比較法，每個員工面對的是同樣的外部環(huán)境，做的是相同的工作，而帶來

差距的原因更多是來自于員工自身。

第五，行業(yè)比較法。同樣是銷售，市場上本行業(yè)其他公司的銷售員的平均銷售

額是9萬，你卻只完成了7萬，這個說明你跟市場有差距。行業(yè)比較法更適合于企

業(yè)、部門或者組織，而非個人。通過對行業(yè)的研究，分析自己組織的經(jīng)營狀況，從

而可以更好地找準(zhǔn)企業(yè)宏觀上存在的問題，和提升的方向。

STEP2：查明產(chǎn)生差距的原因。

績效差距產(chǎn)生的原因有很多，具體可以分為員工個體原因和企業(yè)原因。

員工個體原因包括：性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷(個人客觀原因)；

個性、態(tài)度、興趣、動機、價值觀、認(rèn)識論(個人主觀原因)。

企業(yè)原因包括：外部資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn)(外部原因)；內(nèi)部

資源、組織、文化、人力資源制度(內(nèi)部原因)。

就筆者多年管理咨詢依經(jīng)驗，在查明原因步驟中，企業(yè)要著重注意如下這些方

面：

1.目標(biāo)設(shè)置不合理。目標(biāo)定的過高或者過低，這些都會導(dǎo)致績效出現(xiàn)偏差。舉

一個簡單的例子：市場上其他銷售員的月銷售額是10萬元，你卻給他定20萬元，

他能完成嗎？

2.缺乏激勵，員工工作積極性不高。如果員工超額完成目標(biāo)了，公司給予的獎

勵很低，或者根本沒有，那么可想而知，員工的士氣必然受到影響，員工的工作積

極性必然降低。相反，如果員工犯了錯誤，卻沒有及時懲罰，這樣就無疑于慫恿了

員工犯錯。在激勵方面，正負(fù)激勵都需要考察。

3.人崗不匹配。如果發(fā)現(xiàn)是員工很努力，卻沒有辦法達(dá)到績效指標(biāo)，那么很有

可能是人崗不匹配。每個員工都有其自己的優(yōu)勢與長處，可能某個人在銷售崗位能

做的很好，而在行政崗位卻沒有突出的業(yè)績。每個人都有適合自己的崗位，關(guān)鍵在

于是否善于發(fā)現(xiàn)和挖掘員工的長處。有些員工的績效不好，并不是他不努力，他每

天加班加點，累死累活，但結(jié)果就是不好。這個時候得考慮他是否適合這個周位

了。

4.人員能力欠缺。比如某個崗位，本來工作是要有很規(guī)范的操作標(biāo)準(zhǔn)的，但是

你沒有進(jìn)行嚴(yán)格的操作培訓(xùn)，導(dǎo)致員工對操作標(biāo)準(zhǔn)不熟練，從而影響了員工的績

效。針對能力欠缺的情況，企業(yè)可以通過工作分析，查明崗位需要的人員素質(zhì)，針

對員工開展必要的有針對性的培訓(xùn)。

5.公司的組織運轉(zhuǎn)出了問題。當(dāng)公司許多崗位都出現(xiàn)績效低下的時候，那就得

檢查一下公司的絹織運行憎況了.具體而言,可能有以下幾個方面的原因：

(1)公司的組織結(jié)構(gòu)。如果公司官僚機構(gòu)太多，那么必定會影響組織決策的效

率，從而影響組織的整體績效。

(2)公司的流程制度。如果流程混亂，甚至缺失某些環(huán)節(jié)，則必定影響工作的

推進(jìn)和開展，進(jìn)而導(dǎo)致績效出現(xiàn)一些問題。

(3)崗位職責(zé)的設(shè)定。如果企業(yè)存在崗位職責(zé)不清晰，職責(zé)目標(biāo)不明確等問

題，則可能表現(xiàn)出崗位相互之間職責(zé)重疊，多任務(wù)少責(zé)任等的現(xiàn)象，人員也可能互

相之間推諉扯皮，破壞員工之間的和睦關(guān)系。

(4)部門之間的配合機制。

以上方面都是在企業(yè)中鼓常出現(xiàn)的影響績效的問題。

STEP3：實施績效的改進(jìn)。

1.制訂合理的績效目標(biāo)。針對目標(biāo)過高問題，對工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量和評估，制

定一個合理的目標(biāo)。

2.建立和完善獎懲機制。做到賞罰分明，促進(jìn)真正有業(yè)績的員工能得到獎勵，

對那些違反公司規(guī)定的行為進(jìn)行及時的制止和懲罰。

3.建立人才合理流動的機制。對于公司的人員根據(jù)其能力進(jìn)行崗位的調(diào)動，允

許公司之間崗位的輪換與調(diào)動。讓真正適合某一崗位的人到該崗位上去。

4.建立起公司的人才培養(yǎng)機制。定期通過分析績效差距，從績效差距中提煉培

訓(xùn)需求，組織員工培訓(xùn)，起到切實改善員工績效的目的。

5.建立公司組織運行機制。梳理崗位職責(zé)，明確設(shè)而目標(biāo)。優(yōu)化公司的流程體

系，確保流程順暢，建立定期的溝通機制，確保公司內(nèi)部同事間的配合。對組織結(jié)

構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，促進(jìn)組織的宣效運轉(zhuǎn)。

另外，在實施績效改進(jìn)工作中，企業(yè)常常會面對如下的矛盾沖突：

1、員工自我矛盾：員工一方面希望得到真實評價，另一方面又希望得到表

揚。

2、主管自我矛盾：過松無法完成改進(jìn)目的，過嚴(yán)影響關(guān)系。

3、組織目標(biāo)矛盾：組織bl標(biāo)與個人目標(biāo)沖突。

如何更好地解決以上憑這些矛盾沖突?一方面企業(yè)要加強對績效考評的監(jiān)督，

確?？冃Ч芾淼墓焦?另一方面，也要做好績效管理的落地，加強與員工之間

的溝通，確保在績效溝通中得到雙方?致的意見，共同為企業(yè)的利益而服務(wù)。

部門經(jīng)理績效考核方案「篇四」

一、考核目的

基于以下三個目的，定期對產(chǎn)品經(jīng)理實施績效考核。

1.產(chǎn)品經(jīng)理的業(yè)績情況、工作能力、工作態(tài)度的評定。

2.產(chǎn)品經(jīng)理動態(tài)工資的發(fā)放。

3.產(chǎn)品經(jīng)理的晉升或降職、提薪或降薪。

二、考核主管人員與考核對象

1.考核主管人員為人力資源總監(jiān)、產(chǎn)品管理部主管副總。

2.考核對象為產(chǎn)品經(jīng)理。

三、考核周期及具體時間

1.上半年績效考核，具體時間為7月1日至7月15EI。

2.下半年績效考核，具體時間為第二年度的1月1日至1月15日。

四、考核指標(biāo)設(shè)置

根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的工作職責(zé)，核杳其年初與公司簽訂的經(jīng)濟(jì)責(zé)任書的達(dá)成情況,

設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)。具體考核指標(biāo)如下表所示。

產(chǎn)品經(jīng)理績效考核量表

考核對象：產(chǎn)品經(jīng)理

考核周期：XX年XX月XXH"XX年XX月XX日

考核項目定量指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)值考核得分加權(quán)得分

工作業(yè)績新產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)率（A）15%

產(chǎn)品品牌知名度（B）15%

新產(chǎn)品開發(fā)周期（C）15%

考核項目定性指標(biāo)權(quán)重自評得分考評得分加權(quán)得分

公司不同產(chǎn)品線的產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品市場的調(diào)杳與研究激

新產(chǎn)品開發(fā)需求的準(zhǔn)確性10%

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的合理性8%

產(chǎn)品計劃的明確性8%

產(chǎn)品價格政策的制定及調(diào)整價格政策的合理性和明確性8%

價格政策調(diào)整的及時性8%

部門管理部門內(nèi)部人員管理情況5%

綜合得分

.重要記錄期初備注期末說明人力資源部審核

被考核人：

簽名：

日期：

被考核人：

簽名：

日期：

簽名：

口期：

考核人：

簽名：

日期：

考核人：

簽名：

H期：

注：定量指標(biāo)按指標(biāo)值與目標(biāo)值的差距進(jìn)行打分；定性指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)則詳見

“產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)等級定義表”中的規(guī)定。

部門經(jīng)理績效考核方案「篇五」

一總則

1、為提升經(jīng)理人員的工作績效，提高酒店的整體運行效率，促進(jìn)酒店持續(xù)快

速發(fā)展，特制定本制度。

2、通過對經(jīng)理人員的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度進(jìn)行客觀評價，為酒店

經(jīng)理人員薪酬管理提供有效依據(jù)，激勵經(jīng)理人員努力改善工作績效，提高自身能

力，提升管理水平。

3、本制度適用丁?公司經(jīng)理級人員。

二考核實施主體

4、酒店成立經(jīng)理人員績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)經(jīng)理人員績效考核工作的組織

實施，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。

5、考核小組成員由行政、財務(wù)、經(jīng)營工作高層管理人員擔(dān)任，行政人事部為

考核小組下設(shè)日常工作辦公室。

7、考核小組根據(jù)考核工作實際下設(shè)相關(guān)工作小組，安排相關(guān)人員具體負(fù)責(zé)考

核數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作。

三考核類別

8、考核分為月度考核和年度考核兩個類別。

9、考核時間安排如下表：

考核類別

考核期

考核實施時間

年度考核

每年1月1日一一12月31日全年

下個年度1月10日一一1月25日

月度考核

每月

次月的前五天

四考核內(nèi)容

10、考核內(nèi)容分為工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三部分。

11、考核內(nèi)容權(quán)重設(shè)置如下表：

考核內(nèi)容

權(quán)重

工作業(yè)績

60%

工作能力

30%

工作態(tài)度

10%

12、工作業(yè)績考核，是對經(jīng)理人員履行崗位職責(zé)、完成酒店各項指令、實施部

門管理情況的考核。工作業(yè)績重點考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)如下：

(1)組織落實經(jīng)營工作計劃，部門年營業(yè)H標(biāo)額，并按月分解，完成率達(dá)

100%。

(2)部門成本費用控制在酒店規(guī)定預(yù)算內(nèi)，成本費用節(jié)約率達(dá)%?,

(3)有規(guī)范健全各崗位服務(wù)質(zhì)量(工作質(zhì)量)標(biāo)準(zhǔn)和流程，執(zhí)行率100%。

(4)嚴(yán)格落實酒店下達(dá)各項工作指令，指令性工作完成率100%。

(5)嚴(yán)格執(zhí)行走動式管理，監(jiān)督檢查員工的工作狀態(tài)和工作質(zhì)量，指導(dǎo)員工的

工作，及時發(fā)現(xiàn)員工存在問題隨時解決。

(6)妥善處理客人投訴，處理客人投訴及時率100缸

(7)酒店聯(lián)合檢查無不良通報，日常質(zhì)檢出現(xiàn)的問題認(rèn)真對待和處理。

(8)積極開展部門崗上培訓(xùn)、崗位練兵，培訓(xùn)計劃完成率100$,員工業(yè)務(wù)技能

達(dá)標(biāo)率100%。

(9)積極參加酒店優(yōu)質(zhì)服務(wù)百日競賽活動，活動達(dá)標(biāo)率70%.

(10)加強員工隊伍日常管理，無嚴(yán)重違紀(jì)行為，員工違紀(jì)率低于船出勤率達(dá)

100%o

(11)認(rèn)真落實酒店會議接待和婚宴接待各項工作，涉及本部門的工作安排詳實

周密，無組織疏漏，客戶滿意度100%o

(12)與各部門溝通協(xié)調(diào)情況良好，內(nèi)部投訴率為0。

(13)部門資產(chǎn)管理規(guī)范，貨任落實到人，設(shè)施設(shè)備報修及時，設(shè)施設(shè)備完好率

100%o

(14)部門營業(yè)、辦公、庫房各區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生合格率100%。

(15)導(dǎo)致酒店經(jīng)濟(jì)損失和影響酒店社會聲譽的工作失誤為零。

13、工作能力考核，是對經(jīng)理人員的組織協(xié)調(diào)能力、分析判斷能力、領(lǐng)導(dǎo)能

力、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、業(yè)務(wù)能力、指導(dǎo)能力、執(zhí)行能力、授權(quán)與激勵能力等的

考核。

14、工作態(tài)度考核，是對經(jīng)理人員工作事業(yè)心、責(zé)任感、主動性、紀(jì)律性、協(xié)

作性、奉獻(xiàn)精神等進(jìn)行考核。

15、根據(jù)經(jīng)理人員所在職位特征不同，考核具體內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)有所不同，酒店按

職位制定相應(yīng)崗位經(jīng)理人員績效考核量表，按量表進(jìn)行考核評定。

五考核計分辦法

16、月度考核，以工作業(yè)績考核為重點，按經(jīng)理人員績效考核量表規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)實

施考核。月度考核是年度考核的基礎(chǔ)。

17、月度考核總分100分，每個考核項目分達(dá)標(biāo)、基本達(dá)標(biāo)、不達(dá)標(biāo)三個考核

評價。被考核項目達(dá)到考核要求標(biāo)準(zhǔn)，為“達(dá)標(biāo)”，得標(biāo)準(zhǔn)分滿分;被考核項H未

達(dá)到考核要求標(biāo)準(zhǔn)，小有差異，或因不可抗力因素影響未能完全符合考核標(biāo)準(zhǔn)要

求，申訴理由正當(dāng)屬實，為“基本達(dá)標(biāo)”，考核者依據(jù)實際情況評標(biāo)準(zhǔn)分的60虹

90%分值;未能達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)要求，又沒有正當(dāng)申訴理由，為“不達(dá)標(biāo)”，不得分

值。

18、年度考核，是對工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的綜合評定。

年度考核得分=月度考核的平均得分X60%+年度測評得分X40%

19、年度測評以工作能力和工作態(tài)度考核為重點，考核實行百分制，考核內(nèi)容

包括：

(1)述職報告評定，10分。經(jīng)理級人員對全年工作業(yè)績情況形成書面述職報

告，并進(jìn)行述職演說?？己诵〗M依據(jù)述職情況進(jìn)行考評計分。

(2)基礎(chǔ)知識考試測評，10分，考察被考核者酒店知識、管理知識、專業(yè)知識

儲備情況。

(3)直屬下級和下級員工代表民意測評，20分。

(4)經(jīng)理級人員互評，10分。

(5)其他部門員工代表民意測評，10分。

(6)直屬上級總經(jīng)理評定，20分。

(7)考核調(diào)查，20分，考核組依據(jù)擬定的調(diào)查提綱對被考核者進(jìn)行考核調(diào)查，

分別與被考核者本人、直屬下級、下級員工代表進(jìn)行面談，了解被考評者工作情況

和綜合表現(xiàn)。

年度測評得分統(tǒng)計后，年度測評總分公開，具體項巨得分情況保密。

六考核分工

20、考核小組下設(shè)安全保障、財務(wù)統(tǒng)計、行政質(zhì)檢三個工作組。

21、財務(wù)統(tǒng)計工作組負(fù)責(zé)對經(jīng)理人員財務(wù)運營類績效指標(biāo)完成情況進(jìn)行月度和

年度統(tǒng)計，對部門財務(wù)運營管理進(jìn)行考核評定。

22、行政質(zhì)檢工作組負(fù)責(zé)對經(jīng)理人員下屬部門日常管理和下屬員工管理工作進(jìn)

行考核，包括對酒店指令性工作完成情況和員工服務(wù)(工作)質(zhì)量、儀容儀表、勞動

紀(jì)律、員工培訓(xùn)、獎懲記錄、內(nèi)外部投訴等方面工作進(jìn)行考評。

23、安全保障工作組由安全保衛(wèi)、設(shè)備維護(hù)、客戶投訴相關(guān)工作負(fù)責(zé)人組成，

負(fù)責(zé)對經(jīng)理人員部門相關(guān)工作進(jìn)行考評。

24、考核小組依據(jù)各工作組考評計分，對經(jīng)理人員工作績效進(jìn)行綜合分析和考

評，測算考核得分，填寫考核結(jié)果表，撰寫考核評語，提出初步改進(jìn)意見。

七績效溝通與改進(jìn)

25、考評小組將考評結(jié)果告之被考核者，就績效考評的結(jié)果與被考核者進(jìn)行面

談。若被考核者對考核結(jié)果無異議，則在考核結(jié)果表上簽字表示確認(rèn);若有異議，

可進(jìn)行考核申訴。

26、在對被考核者的績效考評結(jié)束后，考核小組與被考核者共同對被考核者績

效中未達(dá)到酒店要求的內(nèi)容進(jìn)行深入分析，并制定相應(yīng)的改進(jìn)計戈卜為被考核者提

供績效改進(jìn)指導(dǎo)和幫助，并跟蹤其改進(jìn)結(jié)果。

八考核申訴

27、被考核者對考核結(jié)果不服，有權(quán)進(jìn)行考核申訴。

28、考核申訴有效期為績效溝通面談結(jié)束后的一個星期之內(nèi)，進(jìn)行績效考核申

訴須填寫“績效考核申訴表”交至行政人事部。

29、考核小組在接到申訴后的10個工作日內(nèi)對考核結(jié)果進(jìn)行復(fù)查，并給予答

復(fù)。

九考核管理與應(yīng)用

30、經(jīng)被考核者簽字確認(rèn)后的考核成績資料由行政人事部整理后，報送總經(jīng)辦

存檔。

31、考核小組對經(jīng)理人員的考評成績分成A、B、C、D四個等級。A級，考核

成績90分以上（含90分）者;B級，考核成績80-89分者;C級，考核成績60-79分

者;D級，考核成績60分以下者。

32、考核成績可作為被考核者評先選優(yōu)、獎金發(fā)放、薪資調(diào)整、職務(wù)升降、培

訓(xùn)考察等的重要依據(jù)。

33、A、B級成績獲得者，酒店給予其年度兌現(xiàn)獎金;C級成績獲得者，須在20

個工作日內(nèi)制定并上報績效改進(jìn)報告，考核小組審議通過后，方可發(fā)放年度兌現(xiàn)獎

金;D級成績者，取消其年度兌現(xiàn)獎金及下一年度錄用資格。

34、被考核者考核期內(nèi)出現(xiàn)下列行為，酒店實行一票否決，取消被考核者全部

年終獎金并按酒店規(guī)定實施處罰：

A、貪索賄、吃拿卡要行為；

B、嚴(yán)重的安全保衛(wèi)事件；

C、由于管理不善造成資產(chǎn)嚴(yán)重?fù)p壞的行為；

D、出現(xiàn)嚴(yán)重的客傷投訴；

E、因管理混亂，出現(xiàn)嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)糾紛事件；

F、擾亂酒店正常工作秩序、對酒店社會聲譽造成不曳影響的其他行為。

35、成本費用（包括管理成本、經(jīng)營成本、工資成本等）超出財務(wù)規(guī)定預(yù)算指

標(biāo)，按超出預(yù)算額占預(yù)算額比例，扣出被考核者年終兌現(xiàn)獎金相應(yīng)等值比例，扣完

為止。

十附則

36、本制度同樣適用于考核小組成員經(jīng)理的考評，對小組成員經(jīng)理和小組工作

人員進(jìn)行考評時，被考評者須進(jìn)行有效回避。

37、本制度自頒布之日起生效,解釋權(quán)歸行政人事部.未盡事宜由考核小組共

同討論確定

部門經(jīng)理績效考核方案「篇六」

為明確工作目標(biāo)和工作責(zé)任，公司與質(zhì)量控制經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任書，以確保工

作目標(biāo)的按期完成。

一、雙方的權(quán)限。

1、公司擁有對質(zhì)量控制經(jīng)理的監(jiān)督考核權(quán)，并有責(zé)任指標(biāo)質(zhì)量控制經(jīng)理開展

必要的工作。

2、質(zhì)量控制經(jīng)理負(fù)責(zé)質(zhì)量控制部的一切日常事務(wù)，要求保質(zhì)保量地完成公司

交付的各項任務(wù)，并在工作上服從公司的安排。

二、責(zé)任期限。

三、考核指標(biāo)。

1、質(zhì)量控制目標(biāo)達(dá)成情況。權(quán)重30%;考核辦法：設(shè)定需要完成的質(zhì)量控制目

標(biāo)共為一個，每增加一個加一分，每減少一個減去一分；評分—

2、產(chǎn)品質(zhì)量合格率，權(quán)重30斬考核辦法：設(shè)定產(chǎn)品出廠合格率為--，每增

加一個百分點加一分，每減少一個百分點減一分。

3、質(zhì)量控制方案編制及時率，權(quán)重20%,考核辦法：設(shè)定質(zhì)量控制方案編制

及時率為―每增加5個百分點加一分，每減少5個百分點減去一分。

4、有效質(zhì)量投訴次數(shù)，權(quán)重20%,考核期內(nèi)有效質(zhì)量投訴次數(shù)每增加一起減

去一分，直至本項分?jǐn)?shù)為0。

四、考核結(jié)果運用。

通過上述考核辦法的實施，依照公司制訂的關(guān)于質(zhì)量控制經(jīng)理績效考核的標(biāo)準(zhǔn)

和獎罰規(guī)定，按卜表內(nèi)容對考核結(jié)果加以應(yīng)用。

質(zhì)量控制經(jīng)理考核結(jié)果運用表

1、90WXQ00,績效工資的發(fā)放比例為120%。

2、80<X<90,績效工資發(fā)放比例為110%。

3、70WX<80,無獎無罰。

部門經(jīng)理績效考核方案「篇七」

質(zhì)量控制經(jīng)理績效考核指標(biāo)及評價辦法，甲方XXX乙方XXX,為明確工作目標(biāo)

和工作責(zé)任，公司與質(zhì)量控制經(jīng)理簽訂FI標(biāo)責(zé)任書，以確保工作目標(biāo)的按期完成。

一、雙方的權(quán)限。

1、公司擁有對質(zhì)量控制經(jīng)理的監(jiān)督考核權(quán)，并有責(zé)任指標(biāo)質(zhì)量控制經(jīng)理開展

必要的工作。

2、質(zhì)量控制經(jīng)理負(fù)責(zé)質(zhì)量控制部的一切H常事務(wù)，要求保質(zhì)保量地完成公司

交付的各項任務(wù)，并在工作上服從公司的安排。

二、責(zé)任期限。

20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日

三、考核指標(biāo)。

1、質(zhì)量控制目標(biāo)達(dá)成情況。權(quán)重30樂考核辦法：設(shè)定需要完成的質(zhì)量控制

目標(biāo)共為XX個，每增加一個加XX分，每減少一個減去XX分；評分XXX

2、產(chǎn)品質(zhì)量合格率，權(quán)重30%,考核辦法：設(shè)定產(chǎn)品出廠合格率為xx,每增

加一個百分點加XX分，每減少一個百分點減XX分。

3、質(zhì)量控制方案編制及時率，權(quán)重20%,考核辦法：設(shè)定質(zhì)量控制方案編制

及時率為XXX,每增加5個百分點加XX分，每減少5個百分點減去XX分。

4、有效質(zhì)量投訴次數(shù)，權(quán)重20%,考核期內(nèi)有效質(zhì)量投訴次數(shù)每增加一起減

去xx分，直至本項分?jǐn)?shù)為3

四、考核結(jié)果運用。

通過上述考核辦法的實施，依照公司制訂的關(guān)于質(zhì)量控制經(jīng)理績效考核的標(biāo)準(zhǔn)

和獎罰規(guī)定，按下表內(nèi)容對考核結(jié)果加以應(yīng)用。

質(zhì)量控制經(jīng)理考核結(jié)果運用表

1、90WXW100,績效工資的發(fā)放比例為120%。

2、80WX<90,績效工資發(fā)放比例為110工

3、70WX<80,無獎無罰。

部門經(jīng)理績效考核方案「篇八」

為了使對酒店總經(jīng)理的考核工作順利進(jìn)行，做到公平、公正，使考核工作確實

落到實處，做到考核結(jié)果與績效真正掛鉤，特制定本考核方案。

一、考核范圍

（一）工作計劃完成情況；

（二）臨時性工作；

（三）培訓(xùn)的執(zhí)行情況；

（四）服務(wù)質(zhì)量評價。

二、考核組織

公司成立考核小組，專門負(fù)責(zé)對酒店經(jīng)理進(jìn)行考核，具體人員安排如下：

組長：

成員：

考核小組下設(shè)辦公室，負(fù)責(zé)公司日常對酒店經(jīng)理的各項考核工作，由辦公室經(jīng)

理任考核辦公室主任。

三、考核辦法

對于不同的考核范圍，采用不同的考核方法：

（一）月工作計劃完成情況的考核（權(quán)重：30%）：

月工作計劃的考核由公司辦公室進(jìn)行，各酒店應(yīng)于每月最后一周周五前將由各

酒店經(jīng)理批準(zhǔn)的月工作計劃報公司辦公室，公司辦公室于每月最后一周周五對各酒

店的工作進(jìn)行檢杳，并對檢查結(jié)果進(jìn)行評分（詳見《工作計劃提報制度及流程》），

根據(jù)權(quán)重的要求，對各酒店經(jīng)理進(jìn)行考核。

（二）臨時工作（含上級部門、領(lǐng)導(dǎo)安排及會議紀(jì)要要求完成的工作）（權(quán)重20%）

由辦公室按工作的相關(guān)要求及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行跟蹤檢查，一項不按時完成，扣除本項

績效總分值的20%,完成不符合標(biāo)準(zhǔn)要求，扣除本項績效總分值的10%,直至將木

項分值扣完為止。

（三）培訓(xùn)考核（權(quán)重：15%）：

各酒店部門每月提報桎應(yīng)的培訓(xùn)計戈U（培訓(xùn)M間、內(nèi)容、參訓(xùn)人、培訓(xùn)師、授

課地點），辦公室根據(jù)所報培訓(xùn)計劃以定期、不定期形式進(jìn)行檢查、驗證。對于檢

查和稽核的結(jié)果按以下公式對酒店經(jīng)理進(jìn)行考評：

（培訓(xùn)次數(shù)?計劃培訓(xùn)總次數(shù)X5%+驗證合格人數(shù)?抽查驗證總?cè)藬?shù)X10%）X5二

本項得分

（四）而服務(wù)質(zhì)量的考核（權(quán)重：35%）：

對服務(wù)質(zhì)量的考核，分為顧客滿意度、顧客投訴率、顧客投訴處理率及服務(wù)質(zhì)

量檢查情況四部分進(jìn)行考核；

1、顧客滿意度（權(quán)重：10%）：建立《顧客調(diào)查表》，由考核小組成員每月深入

一線對到店客人進(jìn)行一次調(diào)查，對每個酒店的.抽樣人數(shù)為30人次。對調(diào)查各項指

標(biāo)根據(jù)滿意（100分）、尚可（75分）、一般（50分）、差（25分）進(jìn)行分級，匯總、平

均后將最后得分報考核辦公室;分值計算公式為：

調(diào)查總分值+調(diào)查人數(shù)+100X5X10%=本項得分

2、顧客投訴處理率（權(quán)重：15%）：建立《顧客投訴處置記錄表》，考核小組于

月末將《顧客投訴處置記錄表》進(jìn)行匯總;本項分值計算公式為：

（投訴處理完成數(shù)量+投訴總數(shù)X5）X10隨本項得分

3、服務(wù)質(zhì)量檢查情況（權(quán)重：10%）：

公司辦公室每月兩次組織對各事業(yè)體服務(wù)質(zhì)量（衛(wèi)生、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)）進(jìn)行抽杳，并

將抽查情況予以匯總，進(jìn)行評分，具體評分公式為：

［不合格服務(wù)人（處）數(shù)?檢查總?cè)耍ㄌ帲?shù)X5-51X10妒本項得分

（五）考核匯總：辦公室根據(jù)本部門的考核情況及其他部門報送的具體考核結(jié)

果，于每月5號前對酒店總經(jīng)理木月綜合工作情況予以匯總，并對此進(jìn)行劃分考核;

（六）考核情況匯總完成后，由考核小組辦公室主任審核，公司總經(jīng)理批準(zhǔn);批

準(zhǔn)后的考核結(jié)果與當(dāng)月的績效工資掛鉤。

當(dāng)本考核與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核在同一月進(jìn)行時，先進(jìn)行經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核;剩余績效，

再進(jìn)行本項考核。

四、考核面談

考核辦公室應(yīng)于每月6號前將對酒店總經(jīng)理考核結(jié)果報公司總經(jīng)理，由公司總

經(jīng)理決定與酒店總經(jīng)理進(jìn)行面談的時間；弁按時由考核辦公室組織考核小組與酒店

總經(jīng)理進(jìn)行面談，并由酒店總經(jīng)理對考核結(jié)果予以確認(rèn);面談后，應(yīng)根據(jù)談話結(jié)果

確定下一步工作的重點和改進(jìn)的措施;必要時納入下月工作計戈I］。

五、相關(guān)記錄

(一)《酒店經(jīng)理考核匯總表》B-JY/(SOP-JY-BGSO35)-O1

(二)《顧客投訴處置記錄表》B-JY/(SOP-JY-BGSO35)-O2

酒店經(jīng)理考核匯總表

B-JY/(SOP-JY-BGS035)-01

酒店名稱

月計劃完成情況

臨時工作完成情況

培訓(xùn)情況

服務(wù)質(zhì)量顧客滿意度

顧客投訴處理率

服務(wù)質(zhì)量檢查情況

匯總得分

匯總?cè)藚R總時間

審核人意見審核人：年月日

批準(zhǔn)人修正分

批準(zhǔn)人意見批準(zhǔn)人：年月日

顧客投訴處置記錄表

編號：B-JY/(SOP-JY-BGS035)-02

投訴人投訴時間

責(zé)任部門處置時間

投訴事項描述

處置方法及結(jié)果部門負(fù)責(zé)人：年月日

驗證結(jié)果驗證人：年月日

部門經(jīng)理績效考核方案「篇九」

一、招商工作的績效管理重點

招商工作的基本內(nèi)容包括：市場調(diào)查、項目定位與規(guī)劃、項目推廣與招商和進(jìn)

場管理四大環(huán)節(jié)?？冃Ч芾韲@上述內(nèi)容設(shè)計與實施。

1.市場調(diào)查

市場信息存在兩種狀態(tài)：一種是顯性的、現(xiàn)時的；另一種則是隱性的、未來

的。由于商業(yè)地產(chǎn)項目的周期大都較為漫長，商業(yè)規(guī)劃必須打足“提前量”，以滿

足未來消費需求，因此，現(xiàn)時獲取信息的參考價值非常有限。市場調(diào)查環(huán)節(jié)績效管

理的重點，在于信息把握的準(zhǔn)確性、客觀性和充分性，以及分析模型的科學(xué)性和分

析結(jié)果的有效性。

2.項目定位與規(guī)劃

基于對未來判呼的不確定性，商業(yè)地產(chǎn)項目存在“定位規(guī)劃過高于、或過低于

項目客觀定位規(guī)劃”的系統(tǒng)風(fēng)險。假定依據(jù)市場調(diào)查得出的結(jié)論對未來的判斷是客

觀、準(zhǔn)確的，則該環(huán)節(jié)的績效管理重點，在于所創(chuàng)建的定位規(guī)劃體系能夠有效解決

市場調(diào)查結(jié)論所顯現(xiàn)的待解決問題，以及判別其符合同類商業(yè)地產(chǎn)項目定位規(guī)劃的

程度。上述兩個環(huán)節(jié)集中體現(xiàn)個體智慧容量和思維高度，績效管理主要管控時間與

成本，次要管控質(zhì)量。

3.項目推廣與招商

項目推廣與招商包括：前期的商業(yè)推廣和意向客戶接洽，以及依據(jù)規(guī)劃鎖定目

標(biāo)品牌客戶，全面展開招商工作。該環(huán)節(jié)集中體現(xiàn)招商團(tuán)隊績效水平高低和能力強

弱，是招商績效管理的重中之重。市場調(diào)查及定位規(guī)劃的成果需要該環(huán)節(jié)的全面、

有效實施才能實現(xiàn)，實施結(jié)果也將進(jìn)一步驗證市場調(diào)杳及定位規(guī)劃成果的質(zhì)量，

如：某項目由于定位過高，在超過預(yù)定的招商周期后，仍出現(xiàn)大量空場、填場情

況，導(dǎo)致項目經(jīng)營癱瘓，直接驗證出前期市調(diào)結(jié)論的失真和定位規(guī)劃的不合理。該

環(huán)節(jié)績效管理的重點，是針對日常工作目標(biāo)實施量化考核，確保招商目標(biāo)的達(dá)成。

4.進(jìn)場管理

進(jìn)場管理的工作內(nèi)容包括：租賃及裝修合同的簽訂，裝修工作跟進(jìn)，客戶進(jìn)場

安排，向營運及物業(yè)管理職能移交現(xiàn)場等?？冃Ч芾碇攸c同樣在于對口常工作目標(biāo)

的量化考核管理，尤其注重常規(guī)工作、細(xì)項工作的考核與管理。上述兩個環(huán)節(jié)綜合

體現(xiàn)個體能力水平和團(tuán)隊合作效率，績效管理應(yīng)從時間、成本和質(zhì)量全方位把握。

二、商業(yè)地產(chǎn)項目招商績效考核體系

招商工作“項目”特性明顯，績效考核以商業(yè)地產(chǎn)項目的時間、質(zhì)量、成本要

求為考核維度，分別設(shè)立目標(biāo)考核?？己酥芷诎ǎ喉椂傊芷诳己撕晚椖侩A段考

核。考核指標(biāo)分為兩類：時間、質(zhì)量、成本總關(guān)鍵績效指標(biāo)；階段時間、質(zhì)量、成

本關(guān)鍵績效指標(biāo)?？己藢ο蠓譃椋簩φ猩坦ぷ鲌F(tuán)隊的績效考核，和對招商人員（團(tuán)

隊成員）的績效考核，團(tuán)隊績效的被考核人為團(tuán)隊負(fù)責(zé)人。

1.項目計劃

一個清晰明確、可操作性強的工作計劃是招商工作按期、按質(zhì)完成的基本保

障。完整的招商計劃應(yīng)涵蓋市場調(diào)查、定位與規(guī)劃、推廣與招商、進(jìn)場管理四個環(huán)

節(jié)的全部重要工作。制定招商計劃的步驟包括：

①進(jìn)行工作任務(wù)分解，羅列達(dá)成招商目標(biāo)所需的全部重要工作任務(wù)。

②從眾多任務(wù)當(dāng)中，根據(jù)對時序、完成時間和重要性的判斷，確定一條完成

招商工作的主要計劃線路，即“關(guān)鍵路徑”。

③確定“里程碑”及整個招商工作的完成時間。

④根據(jù)現(xiàn)有資源及能夠調(diào)度的資源情況，制定完成田商所需的成本費用預(yù)

算。

⑤明確招商各階段交付物的質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)。

⑥形成項目計劃。

以某二線城市總面積逾6萬平米的某購物中心為例，招商計劃制定過程如下：

①項目分析資料

②項目計劃

2.績效考核指標(biāo)與考核目標(biāo)

制定項目計劃之后，可根據(jù)項目計劃在時間、質(zhì)量、成本三個維度分別設(shè)定考

核指標(biāo)與考核目標(biāo)?？己酥笜?biāo)根據(jù)招商工作內(nèi)容進(jìn)行提煉，并形成指標(biāo)體系。每一

考核指標(biāo)分別設(shè)定考核H標(biāo)。就項目而言，時間、質(zhì)量與成本是一體化目標(biāo)結(jié)構(gòu)，

為實現(xiàn)考核的可操作性，往往對這三個維度的若干考核指標(biāo)設(shè)以權(quán)重，但實際上，

任何?個維度的目標(biāo)未能達(dá)成，都會導(dǎo)致總目標(biāo)的不能實現(xiàn)。

如：某商業(yè)地產(chǎn)項目，自05年10月啟動展開全面招商，至預(yù)定的10個月招

商工作周期完結(jié)，招商效果不能達(dá)到預(yù)期，導(dǎo)致交場延誤、已簽訂商戶解約等惡性

事故，對項目形象產(chǎn)生嚴(yán)重影響。

由于招商工作周期較為漫長，僅設(shè)定項目總考核指標(biāo)和目標(biāo)進(jìn)行考核，不能有

效度量項目進(jìn)程中的效率，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，以便跟進(jìn)、解決，因此，除設(shè)定項

目總指標(biāo)和目標(biāo)進(jìn)行考核，還須在各階段分別設(shè)定考核指標(biāo)和目標(biāo)。階段考核目標(biāo)

的實現(xiàn)，促成總考核目標(biāo)的實現(xiàn)。

以下是某商業(yè)地產(chǎn)項目的考核指標(biāo)與目標(biāo)體系的制定案例：

①招商績效考核總表

②招商-市調(diào)階段績效考核表

③招商-推廣階段績效考核表

④招商-招商階段績效考核表

⑤招商-進(jìn)場階段績效考核表

三、招商人員的績效考核

前述內(nèi)容主要針對招商團(tuán)隊考核。招商人員的工作成果是招商團(tuán)隊達(dá)成目標(biāo)的

必要條件，對招商人員的考核，應(yīng)將團(tuán)隊目標(biāo)和個人工作緊密結(jié)合起來，既要保證

其工作導(dǎo)向不偏離團(tuán)隊目標(biāo)，又要給予其個人能力發(fā)揮的空間，體現(xiàn)個人成果。

1.認(rèn)識誤區(qū)

避免以下不正確認(rèn)識，有利于管理層制定出適度的績效考核政策，也有利于被

考核人以正確的心態(tài)來面對考核，完成任務(wù)，實現(xiàn)目標(biāo)。

①招商“萬能、論。

這種觀點認(rèn)為：對商業(yè)地產(chǎn)項目而言，招商是唯一的勝負(fù)決定因素，其他因素

都可以忽略不計，因此，所有資源都應(yīng)向招商傾斜。這種“唯我獨大”的觀點將招

商的作用夸張到極致，其言論尤以一些進(jìn)入內(nèi)地市場的小團(tuán)隊為盛。個人認(rèn)為：這

僅僅是對項目運營缺乏全面認(rèn)識的一種無知的體現(xiàn)，或者竟是一種急功近利想要獲

取收益的“障眼法”。對于商業(yè)地產(chǎn)項目而言，沒有任何一個獨立職能能夠完成其

龐大、系統(tǒng)的運營目標(biāo)，這是一個再簡單不過的道理。

②沒有目標(biāo)，或目標(biāo)不實際。

介入項目不愿承擔(dān)任何責(zé)任，卻信誓旦旦宣稱自己是最專業(yè)的；拿不出一個可

行的計劃，卻認(rèn)為自己的所作所為對這個項目而言一是最好的選擇。另外的情形

是：請來專業(yè)人士，總是給他“不可能完成的任務(wù)”，以驗證他的能力缺乏。前一

種情形出現(xiàn)在一些由所謂“精英人士”執(zhí)掌的項目當(dāng)中一一既然他們認(rèn)為自己是最

權(quán)威的，那么規(guī)則對于他們來說也就應(yīng)該是無效的。而后一種情形，主要出現(xiàn)在對

商業(yè)地產(chǎn)項目營運了解非常有限，卻又自認(rèn)為非常了解的開發(fā)商里面，在他們眼

里，合格的商業(yè)地產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理人，幾乎是鳳毛麟角。

③唯資源論。

這種觀點認(rèn)為：在國內(nèi)，商業(yè)信息資源仍處于“信息不對稱時代”，以