解構(gòu)人力資源三支柱

解構(gòu)人力資源三支柱——HRBP、HRSSC、HRCOE1精選版課件ppt目錄1.人力資源轉(zhuǎn)型與價(jià)值創(chuàng)造2.初識人力資源三支柱3.解構(gòu)人力資源三支柱4.對實(shí)施HRBP的思考2精選版課件ppt對人力資源及其管理部門，您是否有過質(zhì)疑和抱怨，人力資源效率低、流程長、不接地氣；是否也認(rèn)為人力資源既不創(chuàng)造價(jià)值，往往無法滿足業(yè)務(wù)需求A.研發(fā)部門B.生產(chǎn)制造部門C.供應(yīng)鏈部門D.營銷與銷售部門E.人力資源部門F.財(cái)務(wù)部門G.IT部門H.行政后勤部門I.審計(jì)監(jiān)察部門J.其他部門

您對人力資源部門是否有過質(zhì)疑？1.績效考核不合理2.薪酬分配不透明3.工作流程太長4.辦事效率太低5.高高在上，不接地氣6.不懂業(yè)務(wù)亂指揮7.不創(chuàng)造價(jià)值8.工作“清閑”9.無效培訓(xùn)太多10.……您對人力資源部門是否有過抱怨？3精選版課件ppt托馬斯·斯圖沃特的《炸掉你的人力資源部》可謂是一石激起千層浪，道出大部分人的心聲的同時(shí)，也給人力資源及其管理部門提出了重大挑戰(zhàn)“在你的公司中存在著一個(gè)暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克利奧帕特拉（古埃及艷后，用毒蛇自殺）胸脯上的毒蛇一樣的東西，這個(gè)東西就是你公司中的一個(gè)部門。這個(gè)部門所屬雇員80％的時(shí)間都用在了日常性的行政管理事務(wù)上。該部門的幾乎所有的職能都可以讓其他部門用更少的時(shí)間卻更為熟練地去完成。更要命的是該部門的領(lǐng)導(dǎo)人無法描述出他們對公司的價(jià)值增值所作出的具體貢獻(xiàn)是什么，而只能用一些流行的、無法量化的和蒼白無力的語言來為自己辯解——然而，正如毒蛇不會受到自己的毒液感染一樣，這個(gè)部門竟然還常常向其他部門提建議，告訴他們?nèi)绾尉喣切┎粫o公司帶來價(jià)值增值的工作。不僅如此，從招聘廣告上看，在這個(gè)部門中工作的專業(yè)人員的平均薪資水平去年竟然上升了30％。我所描述的當(dāng)然就是你們公司的人力資源管理部門，因此我想給你一個(gè)小小的建議是：為什么不把你的人力資源管理部門炸掉算了？”——ThomasA.Stewart,《TakingOntheLastBureaucracy》,《Fortune》January15,1996,p.105.4精選版課件ppt面對挑戰(zhàn)，戴維·尤里奇通過《ANewMandateforHumanResources》、《HumanResourceChampions》等為人力資源正名HarvardBusinessSchoolPressNovember1,1996HarvardBusinessReviewJanuary-February1998,P125McGraw-HillJune22,2009戴維?尤里奇（DaveUlrich），美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授，人力資源領(lǐng)域的管理大師，被譽(yù)為人力資源管理的開拓者、人力資源管理之父。曾為美國《人力資源管理》雜志做過10年主編，并供職于四個(gè)其他專業(yè)期刊的編輯委員會，出版過12本著作，發(fā)表100多篇文章。與拉姆?查蘭的論戰(zhàn)2014年，拉姆?查蘭撰文《是時(shí)候分拆人力資源部了》，“他們多數(shù)是以流程為導(dǎo)向的通才，熟知人員福利、薪酬和勞工關(guān)系，專注于參與、授權(quán)和管理文化等內(nèi)部事物。但他們沒能將人力資源與真正的商業(yè)需求結(jié)合起來，不了解關(guān)鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個(gè)組織為何沒能達(dá)成企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)”5精選版課件ppt尤里奇在《人力資源實(shí)務(wù)》中通過人力資源轉(zhuǎn)型的四次浪潮追溯，指出人力資源管理已演變?yōu)橛赏舛鴥?nèi)的、放眼業(yè)務(wù)、深入業(yè)務(wù)、產(chǎn)生價(jià)值的新階段HR的四次轉(zhuǎn)型浪潮第一波：人事管理強(qiáng)調(diào)HR的行政事務(wù)性工作第二波：人力資源管理實(shí)踐強(qiáng)調(diào)HR六大模塊的運(yùn)作及有機(jī)結(jié)合第三波：人力資源管理戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)人才、文化和領(lǐng)導(dǎo)力都為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)強(qiáng)調(diào)HR跳出組織，從客戶和投資者等外部視角審視HR工作轉(zhuǎn)型時(shí)間簡單的行政執(zhí)行的人力資源管理選、用、育、留、全模塊化的人力資源管理戰(zhàn)略型的人力資源管理，第四波：人力資源管理由外而內(nèi)以戰(zhàn)略為驅(qū)動，考慮戰(zhàn)略方向、目標(biāo)和辦法由外而內(nèi)的人力資源管理，要求人力資源部門，放眼業(yè)務(wù)，放眼全球去考慮業(yè)務(wù)正在發(fā)生的變化，業(yè)務(wù)的動態(tài)是什么，在這背后我人力資源如何隨需而變，這要求人力資源部門真正變成產(chǎn)品經(jīng)理，能夠順應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，開發(fā)出滿足業(yè)務(wù)的好的人力資源產(chǎn)品。6精選版課件ppt對于人力資源如何放眼業(yè)務(wù)、深入業(yè)務(wù)，尤里奇提出了四象限模型，指出通過轉(zhuǎn)變角色和分工，人力資源也可以創(chuàng)造價(jià)值StrategicPartnerAligningHR&BusinessStrategyActiveRoleinsettingstrategicdirectionChangeAgentManagingTransformation&ChangeEffectingTransformation&ChangeAdministrativeExpertManagingTheFirm’sHRInfrastructureProcessOptimization&EfficiencyEmployeeChampionManagingEmployees’ContributionMotivated&CompetentPersonnelPEOPLEPROCESSESDay-To-Day/OperationalFocus“HR要像企業(yè)一樣運(yùn)營，有人負(fù)責(zé)客戶管理，有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付”，這位人力資源三支柱模型奠定了理論基礎(chǔ)Future/StrategicFocus7精選版課件ppt目錄1.人力資源轉(zhuǎn)型與價(jià)值創(chuàng)造2.初識人力資源三支柱3.解構(gòu)人力資源三支柱4.對實(shí)施HRBP的思考8精選版課件ppt在尤里奇人力資源轉(zhuǎn)型不四象限模型理論基礎(chǔ)上，IBM公司首先開始實(shí)踐人力資源轉(zhuǎn)型IBM人力資源轉(zhuǎn)型劃分為3個(gè)階段，歷經(jīng)10余年20世紀(jì)90年代之前20世紀(jì)90年代初到21世紀(jì)21世紀(jì)初到現(xiàn)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理基本理念：價(jià)值觀演變?nèi)肆Y源管理實(shí)踐變革隨需而變?nèi)蛘现腔坌乔虺删涂蛻魟?chuàng)新為要誠信負(fù)責(zé)?運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變：人力資源共享中心、人力資源業(yè)務(wù)伙伴和人力資源專業(yè)團(tuán)隊(duì)?人力資源職能：創(chuàng)新工作環(huán)境、創(chuàng)新人才激勵、創(chuàng)新人才培養(yǎng)?薪酬福利：績效工資、市場導(dǎo)向、高管薪酬與公司整體利益掛鉤，股票期權(quán)范圍擴(kuò)大?績效管理：以PBC為中心?領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)：以對事業(yè)的熱忱為中心，致力于成功、動員執(zhí)行和持續(xù)動力三大類?人才培養(yǎng)：全面藍(lán)化?薪酬福利：重保障、輕激勵?高管薪酬：股票期權(quán)僅限高級經(jīng)理?員工關(guān)系：終身就業(yè)?員工晉升：內(nèi)部提拔硬件廠商尊重個(gè)人顧客至上追求卓越力爭取勝快速執(zhí)行團(tuán)隊(duì)精神服務(wù)和整體解決方案提供商9精選版課件ppt并不斷總結(jié)和提高，最終形成了IBM公司的人力資源三支柱模型據(jù)HAYGROUP調(diào)查，國際超過43%的高績效組織（500強(qiáng)）推行HRBP模式關(guān)注：運(yùn)營有效人才管理領(lǐng)導(dǎo)力組織氛圍績效關(guān)注：客戶管理客戶親密關(guān)注：組織能力方案卓越至上從：處理常規(guī)問題共享服務(wù)中心ServiceEfficiency到：處理HR交易?薪酬調(diào)整?員工查詢?福利問題?差旅報(bào)銷?……HR合作伙伴SupportBizStrategy更多時(shí)間進(jìn)行內(nèi)部咨詢

領(lǐng)域與家ProgramExcellence更多時(shí)間進(jìn)行方案設(shè)計(jì)發(fā)現(xiàn)問題Discover主要設(shè)計(jì)方案Design主要交付/執(zhí)行Deliver主要10精選版課件ppt2009年開始，華為開始對人力資源架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，啟動了由功能型人力資源平臺向更利于員工發(fā)展的三支柱人力資源平臺轉(zhuǎn)型，將HRBP人員設(shè)到一線，目的是了解業(yè)務(wù)需求，提供有針對性的解決方案，更好地支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。2013年，人力資源轉(zhuǎn)型基本完成。伴隨著HRBP模式引進(jìn)，華為陸續(xù)去構(gòu)建三支柱模型，三支柱即HRBP確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向，HRCOE確保專業(yè)能力使能，HRSSC確保全球交付一致性?？蛻粜枨髽I(yè)務(wù)需求HRBP作為業(yè)務(wù)伙伴? 確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向HRCOE作為領(lǐng)域?qū)＜? 通過專業(yè)能力使能BP? 確保全球設(shè)計(jì)一致HRSSC作為標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者? 幫助BP和COE從行政事務(wù)性工作中解脫出來? 確保服務(wù)交付全球一致性? 提供業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR解決方案

理解業(yè)務(wù)需求，并轉(zhuǎn)換為HR需求

整合各領(lǐng)域?qū)＜业慕?jīng)驗(yàn)，形成解決方案

通過提供咨詢和具體領(lǐng)域的支持，幫助業(yè)務(wù)執(zhí)行戰(zhàn)略

交付解決方案，確保業(yè)務(wù)結(jié)果的達(dá)成? 推行HR流程循環(huán)

推行HR流程，以支持管理決策

運(yùn)用業(yè)務(wù)知識，在業(yè)務(wù)線推行HR政策和制度

在業(yè)務(wù)規(guī)劃中代表HR，向HR傳遞業(yè)務(wù)需求? 設(shè)計(jì)HR政策、流程和制度

制度策略和設(shè)計(jì)：提供全球一致的政策框架，在必要時(shí)，進(jìn)行全球制度管理

定義和監(jiān)控全球/區(qū)域的職能流程

運(yùn)用最佳實(shí)踐? 對BP進(jìn)行技術(shù)支持，并與BP/HR運(yùn)營一起推廣新的制度方案

在本專業(yè)領(lǐng)域，對業(yè)務(wù)單元或區(qū)域的需求提供支持

開發(fā)新制度方案的推廣計(jì)劃、培訓(xùn)材料并和HRBP/HR運(yùn)營一起合作? 交付行政事務(wù)性的HR服務(wù)

交付HR操作和事務(wù)性的客戶服務(wù)

維護(hù)基礎(chǔ)架構(gòu)和流程的接口

與HRBP/COE相互協(xié)調(diào)，推廣新的制度方案? 優(yōu)化運(yùn)營

從全球和跨區(qū)域運(yùn)作的角度優(yōu)化和監(jiān)控現(xiàn)有的流程聚焦國內(nèi)，華為是較早導(dǎo)入幵推行HRBP模式的公司11精選版課件ppt騰訊公司的SSC經(jīng)過不斷的演繹，已經(jīng)升級為SDC（SharedDeliverCenter共享交付平臺）而騰訊公司的人力資源三支柱在業(yè)內(nèi)被認(rèn)為是定位最清楚的人力資源與家中心COE人力資源業(yè)務(wù)伙伴HRBP人力資源平臺部SSC

戰(zhàn)略參與

流程優(yōu)化

制度制定

確定標(biāo)準(zhǔn)

文化培養(yǎng)

招聘管理系統(tǒng)

培訓(xùn)管理系統(tǒng)

薪酬管理系統(tǒng)

績效管理系統(tǒng)

外包管理

制度落地

需求管理

業(yè)務(wù)支撐

員工溝通內(nèi)部客戶三個(gè)板塊有效地分工與協(xié)助，確保了人力資源管理工作的順利開展，不僅體現(xiàn)了客戶價(jià)值導(dǎo)向，有效地支持了內(nèi)部客戶對人力資源管理的需求，而且也提升了人力資源管理的價(jià)值性。交付服務(wù)需求反饋騰訊公司HR三支柱12精選版課件pptHRBP（作為客戶經(jīng)理）HRCOE（作為HR領(lǐng)域?qū)＜遥〩RSSC（作為標(biāo)準(zhǔn)化HR服務(wù)供應(yīng)商）經(jīng)過不斷探索、積累和實(shí)踐，人力資源三支柱模型最終模型，也稱3D模型HR領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)HRBP角色定位于業(yè)務(wù)的合作伙伴，針對內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵。HRSSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務(wù)性工作解脫出來，并對客戶的滿意度和卓越運(yùn)營負(fù)責(zé)。HRCOE的角色定位于領(lǐng)域?qū)＜遥柚绢I(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術(shù)支持。HRBP（BusinessPartner人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）；HRCOE（CentreofExcellenceorCenterofExpertise，人力資源專業(yè)知識中心或人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥?；HRSSC（SharedServiceCentre共享服務(wù)中心）客戶需求業(yè)務(wù)需求發(fā)現(xiàn)問題Discover交付/執(zhí)行Deliver設(shè)計(jì)方案Design13精選版課件ppt目錄1.人力資源轉(zhuǎn)型與價(jià)值創(chuàng)造2.初識人力資源三支柱3.解構(gòu)人力資源三支柱4.對實(shí)施HRBP的思考14精選版課件ppt問題3：HRBP人員的素質(zhì)要求HRBP需具備怎樣的基本素質(zhì)，才能更好勝任各自工作？問題2：各角色人員從哪里來HRBP、HRCOE、HRSSC如何選取，有哪些渠道？優(yōu)勢和劣勢在哪里？問題6：什么樣的企業(yè)適合推行三支柱模型包括條件、時(shí)機(jī)、軟硬件設(shè)施等方面問題4：HRBP人員如何管控采取怎樣的管控模式，各有哪些利弊？問題5：各角色人員如何協(xié)同如何避免HRBP、HRCOE、HRSSC之間的職責(zé)空白和交叉，如何實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)？問題7：與傳統(tǒng)HR模塊的關(guān)系？人力資源三支柱和傳統(tǒng)的人力資源極大模塊是怎樣的關(guān)系？問題1：各角色人員如何定位什么樣的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？三支柱實(shí)操及注意點(diǎn)結(jié)合咨詢實(shí)踐和最佳實(shí)踐案例，我們認(rèn)為在人力資源三支柱推進(jìn)實(shí)施過程中，需要對以下問題進(jìn)行明確15精選版課件ppt角色角色定位內(nèi)容HRBP戰(zhàn)略伙伴在組織和人才戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀傳承方面推動戰(zhàn)略的執(zhí)行解決方案集成者集成COE的設(shè)計(jì)，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方案HR流程執(zhí)行者推行HR流程，支持人員管理決策變革推動者扮演變革的催化劑角色關(guān)系管理者有效管理員工隊(duì)伍關(guān)系HRCOE（3P）技術(shù)專家對HRBP/HRSSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持對于全球性/集團(tuán)型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性，HRCOE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配臵專屬資源，以確保設(shè)計(jì)貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)行定制化，這樣的COE設(shè)臵可以實(shí)現(xiàn)在全公司一致的框架下，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。設(shè)計(jì)者運(yùn)用領(lǐng)域知識設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性管控者管控政策、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險(xiǎn)HRSSC執(zhí)行者執(zhí)行人力資源管理制度、流程、方案，提供標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、流程化的服務(wù)，提高效率支持者承擔(dān)70%左右的人力資源事務(wù)性工作，為BP和COE發(fā)揮專業(yè)職能提供時(shí)間保障關(guān)系維系者作為人力資源服務(wù)的窗口，通過提供優(yōu)質(zhì)、高效的人力資源服務(wù)，維系人力資源各方關(guān)系問題1：各角色人員如何定位什么樣的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？16精選版課件ppt點(diǎn)評：條條大道通羅馬，上述模式有各自的優(yōu)點(diǎn)，也有不足；當(dāng)前第一種模式在業(yè)界更普遍，后兩種模式則需要具備一定的條件，如完善的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)系統(tǒng)，適宜的文化氛圍等。問題2：各角色人員從哪里來什么樣的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？來源一：從HR群體中選拔有全面HR知識的人才? 具備咨詢技能和影響力的人才，并通過在崗實(shí)踐提升業(yè)務(wù)敏銳度來源二：從業(yè)務(wù)主管中選擇有成功人員管理經(jīng)驗(yàn)的人才? 并通過系統(tǒng)的使能方案提升角色認(rèn)知和人力資源技能來源三：從外部招聘有HRBP業(yè)務(wù)從業(yè)的與業(yè)人才? 借助內(nèi)部完善的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)系統(tǒng)，讓外部人員迅速“本土化”17精選版課件ppt問題3：對HRBP人員的素質(zhì)要求HRBP需具備怎樣的基本素質(zhì)，才能更好勝任各自工作？戰(zhàn)略管控1.變革領(lǐng)導(dǎo)：要具備可以去激勵并推動組織中的成員成為變革中的一員的能力；2.要有能力在本組織以及其他組織內(nèi)發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)以及相互關(guān)系，并找到關(guān)鍵人物；3.客戶服務(wù)導(dǎo)向：集中關(guān)注和發(fā)現(xiàn)客戶的需求，并盡力滿足客戶需求。專業(yè)信用1.戰(zhàn)略思考：將自身的業(yè)務(wù)和所處環(huán)境結(jié)合起來，發(fā)現(xiàn)突出的成功因素的能力；2.構(gòu)建人力資源架構(gòu)和管理體系：理解人和組織是企業(yè)長期成功的關(guān)鍵因素，并將其轉(zhuǎn)化為當(dāng)前發(fā)展形勢下的人力、程序和系統(tǒng)；3.專業(yè)技能：了解人力資源管理領(lǐng)域的專業(yè)知識，將其變得可視化并且不斷擴(kuò)充知識。人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)力1.作用和影響：洞察他人及他們的興趣點(diǎn)，說服并影響他人，從而在某個(gè)觀點(diǎn)或目標(biāo)上給予支持；2.主動性：發(fā)現(xiàn)問題、找到機(jī)遇和可能，并采取行動。個(gè)人信譽(yù)1.成就驅(qū)動力：為達(dá)到極為出色的表現(xiàn)，并超越績效標(biāo)準(zhǔn)；2.探究型驅(qū)動力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和當(dāng)前事物的渴望；3.勇氣和正直：勇于說出自己認(rèn)為正確的事情。18精選版課件ppt類型優(yōu)點(diǎn)不足業(yè)務(wù)部門直管型人力資源部門統(tǒng)籌型與業(yè)務(wù)部門聯(lián)系緊密，能深入理解業(yè)務(wù)部門需求缺乏人力資源部門的有力支持，很容易成為業(yè)務(wù)部門的專職HR，一般事務(wù)性工作較多有人力資源部門的大力支持，一般事務(wù)性工作由HRSSC完成，能集中資源、時(shí)間和精力為業(yè)務(wù)部門提供個(gè)性化服務(wù)不能很好融入業(yè)務(wù)部門，被認(rèn)為是派駐到業(yè)務(wù)部門進(jìn)行監(jiān)視管理，不利于正常開展工作問題4：HRBP人員如何管控有三種管控模式，一般以“人力資源部門統(tǒng)籌型”居多混合型既有人力資源部門的大力支持，也可以為業(yè)務(wù)部門提供個(gè)性化的服務(wù)多頭管理，從理論和實(shí)踐上可操作性都比較低19精選版課件pptHRBP一般工作流程問題5：各角色人員如何協(xié)同BP更貼近業(yè)務(wù)進(jìn)行配臵，通過“指導(dǎo)員配到連隊(duì)”，確保管理人員得到有效支持。根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配臵BP；不同的組織HR對業(yè)務(wù)的支持程度和業(yè)務(wù)的復(fù)雜度不同，BP服務(wù)率存在差異業(yè)務(wù)部門招聘需求BP明確招聘方案BP+COE實(shí)施招聘方案BP+SSC接收簡歷、提供咨詢、通知面試SSC確定擬錄取人員BP+SSC簽訂合同SSC崗前培訓(xùn)等BP+SSC（開始）業(yè)務(wù)部門提出需求BP對需求進(jìn)行評估BP提出解決方案并幫助處理BP組織、協(xié)調(diào)COE與后臺職能部門，討論提出解決方案BP與經(jīng)理溝通解決方案，組織資源協(xié)助經(jīng)理執(zhí)行解決方案處理完成（結(jié)束）丼例：業(yè)務(wù)部門招聘工作20精選版課件ppt戰(zhàn)略選擇：支持“免費(fèi)”而盈利商業(yè)模式可持續(xù)的創(chuàng)新戰(zhàn)略只招“聰明人”的選人實(shí)踐：探索“聰明人”、識別“聰明人”自由創(chuàng)新、公平考核、全面激勵的用人實(shí)踐：有意義和彈性的工作、客觀公平的績效管理、績效導(dǎo)向和有競爭力的全面薪酬體系、多通道職業(yè)發(fā)展空間全新GoogleEDU培訓(xùn)項(xiàng)目的育人實(shí)踐：與戰(zhàn)略銜接、精準(zhǔn)確定培訓(xùn)實(shí)踐和培訓(xùn)對象、幫助新人融入企業(yè)文化構(gòu)筑人才被挖角的防火墻留人實(shí)踐：兌現(xiàn)員工期權(quán)、高層對創(chuàng)意評估、開發(fā)人才流失趨向模型、簽訂互補(bǔ)挖角協(xié)議激勵創(chuàng)新的人力資源管理系統(tǒng)案例：Google支持創(chuàng)新的人力資源管理實(shí)踐模型使命定位：整合全球信息，供大眾使用，使人人受益問題6：什么樣的企業(yè)適合推行三支柱1.清晰的人力資源戰(zhàn)略定位；2.具備一定的企業(yè)規(guī)模（人員、銷售等）；3.專業(yè)的人力資源團(tuán)隊(duì)；4.較完善的信息化基礎(chǔ)；5.適應(yīng)變革的企業(yè)文化21精選版課件ppt問題7：與傳統(tǒng)HR模塊的關(guān)系？人力資源各大模塊規(guī)劃與戰(zhàn)略招聘與配臵培訓(xùn)與開發(fā)薪酬與福利績效與考核員工關(guān)系……再解碼再組合再分配再梳理HRBPHRCOEHRSSC人力資源三支柱，是在人力資源內(nèi)部進(jìn)一步細(xì)分，而不是減少人力資源工作內(nèi)容；通過內(nèi)部專業(yè)化分工，提升人力資源價(jià)值創(chuàng)造能力22精選版課件ppt目錄1.人力資源轉(zhuǎn)型與價(jià)值創(chuàng)造2.初識人力資源三支柱3.解構(gòu)人力資源三支柱4.對實(shí)施HRBP的思考23精選版課件pptHRBP職能和定位不清楚HRBP職責(zé)描述不清楚，HRBP甚至不知道本人要做什么，往往按照以往的經(jīng)驗(yàn)在業(yè)務(wù)部門做著異樣的HR工作。企業(yè)的HRBP僅是一個(gè)換了個(gè)名字的HR，或者說換了個(gè)工位的HR而已。不能了解業(yè)務(wù)部門的需求，不能發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略在人力資源管理上的成績，導(dǎo)致HRBP形同虛設(shè)。HRBP組織管理失衡為HRBP而HRBP的角色，僅是心血來潮的追趕潮流，人力資源組織結(jié)構(gòu)不到位、匯報(bào)關(guān)系也未理順，依托于傳統(tǒng)的直線型職能式人力資源架構(gòu)，往往導(dǎo)致HRBP可能要兩頭都兼顧，而兩頭都做，兩頭都做不好。這樣的HRBP是既要放大量的精力和工夫在日常人事管理上，又要想著如何了解業(yè)務(wù)、深化業(yè)務(wù)部門，這樣一來，傳統(tǒng)職能和支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的工作都無法做好。全體環(huán)境和配套落后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有真正認(rèn)同HRBP的價(jià)值和有效性，導(dǎo)致HRBP的推行缺乏強(qiáng)有力的后盾。而且很多業(yè)務(wù)經(jīng)理對人力資源的認(rèn)知和需求還僅僅停留在人力資源各個(gè)模塊的傳統(tǒng)職能上，與此同時(shí)，很多HR還不具備非常好的武器去闡明和完成HRBP的功能。這樣的HRBP工作者會在融入部門中受阻，不能深化了解業(yè)務(wù)和員工的需求，更無法給公司帶來價(jià)值。推行人力資源三支柱，在具備必要的軟硬件條件外，還要防止“又推回去”情況出現(xiàn)24精選版課件pptHRBP如何有效落地——定位清晰明了按照服務(wù)對象等，將HRBP進(jìn)行分類，每一種HRBP需求服務(wù)的對象和所具備的能力以及工作方式都不盡相同，通過細(xì)分找準(zhǔn)HRBP的定位項(xiàng)目事務(wù)型HRBP管