2024年部門員工績效考核方案

2024年部門員工績效考核方案

部門員工績效考核方案1

第一章總則

第一條根據(jù)《吉林油田公司薪酬分配及績效考核實施辦法》（吉油企法[20xx]26號）精神，為

進一步開源節(jié)流、降本增效，實現(xiàn)有質(zhì)量有效益可持續(xù)發(fā)展，強化績效考核政策的激勵作用，充

分調(diào)動廣大員工的工作積極性，堅持以指標(biāo)為引領(lǐng)、以安全為底線、以政策為杠桿，通過實施標(biāo)

準(zhǔn)化、精細(xì)化管理，突出目標(biāo)分解、責(zé)任落實、過程管控和獎懲兌現(xiàn),通過建立內(nèi)部承包經(jīng)營與

員工基本收入掛鉤、薪酬水平與整體創(chuàng)效能力聯(lián)動等政策機制，有效落實各級經(jīng)營管理責(zé)任，牢

固樹立以經(jīng)濟效益為中心的理念，結(jié)合保衛(wèi)（武裝）部實際，制定本細(xì)則。

第二條本細(xì)則適用于保衛(wèi)（武裝治晰關(guān)及基層各單位。

第三條績效考核遵循的基本原則：

（一）工效掛鉤原則。根據(jù)公司核定工資獎金額度，完善與效益緊密掛鉤的薪酬決定機制，激

勵員工依靠價值創(chuàng)造掙回核定的工資獎金及超額效益分成，突出"掙薪酬"思想。

（二）強化激勵原則。在保證員工基本收入的基礎(chǔ)上，薪酬分配重點向基層一線和貢獻大的崗

位傾斜,平衡好各類各層級員工的收入分配關(guān)系,實行嚴(yán)考核硬效現(xiàn)，發(fā)揮薪酬激勵作用。

第二章績效考核指標(biāo)體系

第四條建立效益類、營運類和約束類相結(jié)合的績效考核指標(biāo)體系。

（一）效益類指標(biāo)是全面衡量價值創(chuàng)造和實現(xiàn)效益的指標(biāo)，具體包括經(jīng)營性現(xiàn)金流、利潤、控

虧額、經(jīng)費控制等指標(biāo)。

（二）營運類指標(biāo)是衡量運營質(zhì)量和效率的指標(biāo),具體包括；由氣商品量、開發(fā)管理水平、工程

和服務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)。

（三）約束類指標(biāo)是衡量履行責(zé)任、規(guī)范管理和防范風(fēng)險的指標(biāo)，具體包括安全環(huán)保、黨風(fēng)廉

政建設(shè)、依法合規(guī)經(jīng)營、輿情風(fēng)險控制、工程結(jié)算管理等指標(biāo)。

第五條按照單位性質(zhì)劃分，保衛(wèi)（武裝）部為經(jīng)費控制類單位,指標(biāo)及權(quán)重分配原則如下：

效益類考核經(jīng)費控制指標(biāo)，權(quán)重占40%;營運類考核管理和服務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)，權(quán)重占60%.

第六條績效指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值一經(jīng)確定，不得隨意調(diào)整。如遇不可抗力或政策調(diào)整等特殊

情況確需調(diào)整的，由受約人提出書面申請，經(jīng)保衛(wèi)（武裝）部績效考核委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行。未獲批

準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值為準(zhǔn)。

第七條考核期內(nèi)有人員調(diào)整的，執(zhí)行所任崗位績效合同。

第八條推行全員績效考核，按管理權(quán)限逐級簽訂績效合同。保衛(wèi)（武裝）部主要領(lǐng)導(dǎo)與班子副

職簽訂，保衛(wèi)（武裝）部主管領(lǐng)導(dǎo)與機關(guān)部門正職、基層單位正職簽訂，機關(guān)部門正職、基層單位

正職與本部門副職、一般管理人員、技術(shù)人員、班組或崗位操作員工簽訂。通過層層簽訂績效合

同，把責(zé)任落實到每個管理單元、壓力傳遞到每個崗位、考核覆蓋到每個員工。實現(xiàn)"三全、四

清、五強"。"三全"即：全員、全過程、全方位；"四清"即：百位職責(zé)清、考核標(biāo)準(zhǔn)清、工

作目標(biāo)清、獎罰結(jié)果清；"五強"即針對性強、操作性強、執(zhí)行力強、員工認(rèn)知度強、激勵性強。

第三章員工績效獎金兌現(xiàn)

第九條員工績效獎金包括月度績效獎金、年度績效和專項獎。

第十條員工月度績效獎金根據(jù)月度和累計完成情況進行考核免現(xiàn)。

月度績效獎金、年度績效獎金與相應(yīng)績效考核結(jié)果掛鉤兌現(xiàn)，實行獎罰平衡。

第十一條月度績效獎金考核兌現(xiàn)辦法

（一）員工月度績效獎金實行月度考核預(yù)兌現(xiàn)，年度考核總兌跟績效考核辦公室每月按照公

司下?lián)塥劷鹩媱澊_定月核定獎金額度，根據(jù)有關(guān)政策和考核結(jié)果確定機關(guān)和基層單位的單兀獎金

基數(shù)。

（二）月度績效獎金按照公亙下?lián)塥劷鹩媱?，根?jù)月度考核結(jié)果，按月申請兌現(xiàn)發(fā)放。機關(guān)部

門基本獎按照綜合評價結(jié)果考核兌現(xiàn);基層單位基本獎由承擔(dān)考核任務(wù)的各部門按照安全環(huán)保、

經(jīng)費控制、基礎(chǔ)工作管理等考核指標(biāo)制訂考核附則，每月進行考核，考核結(jié)果報績效考核辦公室

匯總，按照考核結(jié)果預(yù)兌現(xiàn)月度績效獎金.扣罰部分可用于對優(yōu)秀單位或工作表現(xiàn)突出的個人的

獎勵。月度考核兌現(xiàn)本月未執(zhí)行完的，從第二個月開始繼續(xù)執(zhí)行，直至執(zhí)行完成為止。具體考核

辦法如下：

L機關(guān)考核辦法

機關(guān)部門基本獎按照綜合評價結(jié)果考核兌現(xiàn)。綜合評價按主管領(lǐng)導(dǎo)評價占40%,基層單位

評價占60%的比例計算最終得分。打分內(nèi)容包括：工作量完成情況及工作質(zhì)量、部門協(xié)調(diào)及服

務(wù)基層態(tài)度、執(zhí)行力和勞動紀(jì)律情況等。

2.基層單位考核方法

基層單位基本獎考核主要是基層日常管理工作達標(biāo)情況，考核由績效考核辦公室負(fù)責(zé)組織,

由承擔(dān)考核任務(wù)的'各部門按照"保衛(wèi)（武裝）部績效考核附則"進行考核。在月度基礎(chǔ)獎中提取

20%用于安全環(huán)?？己?按照《安全環(huán)保業(yè)績考核實施細(xì)則》、《HSE過程管理考核實施細(xì)則》

和《生產(chǎn)運行績效考核實施細(xì)則》，每月、季和年組織業(yè)績考核，對各科室和基層單位安全環(huán)保

業(yè)績完成情況進行考核;提取1C%用于人事、基層建設(shè)考核，根據(jù)人事、基層建設(shè)考核細(xì)則對對

各科室和基層單位完成情況進行考核等,具體權(quán)重分配如下：

業(yè)績分值=￡部門檢查分?jǐn)?shù)x部門權(quán)重系數(shù)x100%

業(yè)績分值金額;員工人數(shù)x最低獎金基數(shù)/100

3月度績效獎金計算方法

各科室、基層單位月度獎金總額去掉業(yè)績考核中扣除的業(yè)績分值與業(yè)績分值金額乘積為本科

室、基層單位月度績效獎金。

4.相關(guān)規(guī)定

各團支部書記（青工組組長）完成共青團工作任務(wù)且有資金來源情況下，在正常獎金基礎(chǔ)上，

每人每月獎勵50元。

保衛(wèi)（武裝）部計劃生育員每月在正常獎金基礎(chǔ)上獎勵60元，基層單位計劃生育員每月在正

常獎金基礎(chǔ)上獎勵30元.

主動承擔(dān)辦公樓衛(wèi)生的員工每月在正常獎金基礎(chǔ)上獎勵1200元。

第十二條員工年度績效獎金兌現(xiàn)。根據(jù)績效合同指標(biāo)完成情況兌現(xiàn)，由績效考核辦公室組織

進行考核，按照公司有關(guān)要求并結(jié)合考核結(jié)果，制定兌現(xiàn)方案，經(jīng)保衛(wèi)（武裝）部黨政班子會議通

過后予以發(fā)放。

員工年度績效獎金總額=年度績效獎金基數(shù)x綜合績效分值/lOOx核定員工人數(shù)

第四章專項獎兌現(xiàn)

油氣超產(chǎn)獎按照收繳被盜原油數(shù)量，依據(jù)各科室、基層單位在打擊盜油工作中的表酬口貢獻

情況，由保衛(wèi)（武裝）部黨政班子會議決定具體的分配方案，績效考核辦公室負(fù)責(zé)兌現(xiàn)。

公司兌現(xiàn)的其他專項獎，莊保衛(wèi)（武裝）部績效考核辦公室統(tǒng)一管理。主管部門制定兌現(xiàn)方案，

由主管領(lǐng)導(dǎo)審核通過，報部長審批同意后，績效考核辦公室負(fù)責(zé)苑現(xiàn)。

第五章設(shè)立部長獎勵基金

第十三條提取保衛(wèi)（武裝）部年度獎金總額的1%作為部長獎勵基金，用于在安全環(huán)保、基層

建設(shè)、精細(xì)管理、急難瞼重、宣傳報道、評先選優(yōu)、上級機關(guān)組織的各類競賽活動等工作中做出

突出貢獻、達到公司先進水平、獲得優(yōu)異成績、取得獎項和名次的集體或個人進行獎勵。

各科室、基層單位申請部長獎勵基金，需制定獎勵方案，由主管領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)，經(jīng)主要領(lǐng)導(dǎo)

審批同意后，由績效考核辦公室兌現(xiàn)。

第六章各級人員獎金系數(shù)

第十四條根據(jù)公司績效考核政策相關(guān)規(guī)定，按照年初下發(fā)的獎金計劃，核定每月獎金發(fā)放額

度，設(shè)定保衛(wèi)（武裝）部各級人員崗位系數(shù)，具體標(biāo)準(zhǔn)如下：

正科級廠長（經(jīng)理）助理、副總師、安全副總監(jiān)為月核定獎金額度的2.8倍，正科級為月核定

獎金額度的2.0倍，副科級為月核定獎金額度的1.8倍;基層站隊長正職、副高級職稱為所在單

位單元獎金基數(shù)的1.8倍;基層站隊長副職、中級職稱為所在單位單元獎金基數(shù)的1.3倍;其他一

般管理人員為所在單位單元獎金基數(shù)的L2倍;班組長為所在單位單元獎金基數(shù)的1.1倍，各基

層單位視實際工作情況可略作調(diào)整并報績效考核辦公室備案。按公司規(guī)定，護衛(wèi)一隊獎金按一線

標(biāo)準(zhǔn)核算，護衛(wèi)一隊員工獎金為其他部門或單位單元獎金基數(shù)的1.4倍。

第七章績效考核組織與績效管理

第十五條為保證保衛(wèi)（武裝;部績效考核工作有效實施，成立績效考核委員會。

部門員工績效考核方案2

績效考核是對員工的一種激勵，大多企業(yè)都分為部門績效考核和員工績效考核，如果未正確

處理部門績效考核與員工績效考核的關(guān)系，影響企業(yè)績效考核的正常進行，未達到理想效果。

一、概念

1、績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經(jīng)理

45員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工訂立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力

進行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié),經(jīng)理通過科學(xué)

的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，從中找出員工績效的不足，進而制

定相應(yīng)的改進計劃，幫助員工改進缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進。

總結(jié)一句話，績效管理是經(jīng)理和員工的對話過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員

工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展。

2、績效考核是對員工一E廁間的工作、績效目標(biāo)等進行考核，是前段時間的工作總結(jié)，同

時考核結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）等提供依據(jù)。

二、區(qū)別

1、績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分；

2、績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是T階段性的總結(jié)：

3、績效管理具有前瞻性,能幫助企業(yè)和管理者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的

未來發(fā)展,而績效考核則是回做過去的一個階段的成果，不具備前瞻性；

4、績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核的一個手段;

5、績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大?。?/p>

6、績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，使經(jīng)理和員工站到一起，而績效

考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，制造緊張的氣氛和關(guān)系.

三、聯(lián)系

二者的聯(lián)系是，績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)

績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管

理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。

四、正確協(xié)調(diào)部門、員工績效考核的重要性

績效考核是企業(yè)開展績效管理的一項重要基礎(chǔ)工作，目的是在員工價值創(chuàng)造和價值回報之間

構(gòu)建公正合理、適度激勵的價值評價機制，以提高工作效率和企業(yè)績效。員工績效是部門、企業(yè)

績效的組成部分，員工績效的實現(xiàn)有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門

績效的達成。因此，需將部門績效考核與員工績效考核很好地結(jié)合。

1.部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反映，尤其是那

些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對員工績效進行考核，會掩蓋部門、組織的工作，

員工就會忽視對部門、組織的責(zé)任感和缺乏整體觀念。所以，如何正確處理部門績效與員工績效

的關(guān)系，特別當(dāng)員工績效和部門績效生沖突時，二者績效的合理評價和密切結(jié)合是解決問題的關(guān)

鍵。

2.因員工素質(zhì)差異和管理者管理水平差異導(dǎo)致部門之間整體績效水平的差異，管理者對下屬

和員工對自身的要求不同將影響績效考核的結(jié)果。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差

異，會影響績效考核的公正性、公平性，產(chǎn)生如下后果：

Q)整體績效相對優(yōu)秀的部門主管為了維護本部門員工的積極性和相對公平性，可能采取一

些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對部門員工的工作標(biāo)準(zhǔn)要求，這樣會使員工失去追

求更高目標(biāo)的熱情和動力。

(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異，考核結(jié)果對其未形成壓力，

因此就不會主動改進績效，提高績效水平。

(3)員工思考和處理問題時只從自身利益出發(fā)，缺乏大局觀念和全局觀念。

根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論，員工經(jīng)常進行"自我-內(nèi)部"，"自我-別人"，"別人-內(nèi)部"，"別

人-外部”比較,當(dāng)績效考核出現(xiàn)外部、自我不公平和內(nèi)部不公平時，員工會改變投入;或改變自

己的產(chǎn)出;或者改變自我認(rèn)知等。這將導(dǎo)致績效考核流于形式，出現(xiàn)員工重新回到"大鍋飯"時

代，從而阻礙部門、企業(yè)績效的實現(xiàn)。另一方面，在企業(yè)，合作、協(xié)助是企業(yè)成功重要因素。如

果員工之間不合作，他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量就會受到很大損壞。所以在績效考核時，在對

員工個人績效考核的同時，必須科學(xué)開展部門績效考核，將二者緊密結(jié)合起來。

五、企業(yè)對部門績效考核、員工績效考核關(guān)系處理的現(xiàn)狀

L只有員工績效考核。大部分企業(yè)只有員工績效考核。這些企業(yè)認(rèn)為，對員工進行績效考核

了，就沒有必要對部門績效進行考核。

2.只有部門績效考核。部分企業(yè)只進行部門績效考核。這些企業(yè)認(rèn)為員工績效考核太復(fù)雜，

每個員工都有不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，員工、主管要填寫很多表格，而考核后又要與員工反饋、溝

通，還要根據(jù)員工考核情況進行培訓(xùn)，所以特別在人力資源部人手緊張時，不愿意搞員工績效考

核?；蛘吆ε麻_展員工績效考核后形成員工間的競爭，引起員工間的爭斗，部門協(xié)調(diào)困難。

3.部門、員工績效考核都有，但二者關(guān)系處理不當(dāng)。有些企業(yè)，在員工績效考核時也進行部

門績效考核，但二者關(guān)系處理大當(dāng).或沒有將部門績效考核結(jié)果與員工考核結(jié)果結(jié)合起來;很多

企業(yè)因部門考核的差別使考核結(jié)果失真，擴大部門之間考核的不平衡。

六、協(xié)調(diào)部門績效考核與員工績效考核的思路

L正確認(rèn)識團隊績效、部門績效、員工績效的關(guān)系。團隊是由兩個以上具備互補知識與技能

的人所組成的、具有共同目標(biāo)和具體的、可衡量的績效目標(biāo)的群體，團隊成員為達到共同的團隊

目標(biāo)相互負(fù)責(zé)、彼此依賴。員工績效是員工行為和產(chǎn)出的綜合結(jié)果，是企業(yè)績效的基礎(chǔ)。部門績

效是為了達成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，將組織目標(biāo)分解到各個部門，形成各個部

門有利于組織目標(biāo)達成的預(yù)期的利益和產(chǎn)出。部門績效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心

競爭力的戰(zhàn)略性舉措。

團隊績效的考核對象是來自各部門的組成團隊的團隊成員，團隊績效目標(biāo)是跨部門的涪B門

績效目標(biāo)是各部門對企業(yè)整體目標(biāo)分解所得到的任務(wù)，是該部門全體員工奮斗的共同目標(biāo)。有些

人認(rèn)為團隊績效強調(diào)協(xié)作以集體績效為主而部門績效只強調(diào)分工以個人績效為主。本文認(rèn)為,

這是對部門績效的片面理解。要實現(xiàn)部門績效，也必須部門的員工認(rèn)真履行自己的職責(zé)，在完成

個人績效的同時，互相協(xié)調(diào)、相互配合，共同完成部門績效任務(wù)。

如果過分強調(diào)員工績效，會導(dǎo)致部門內(nèi)部過度競爭，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益;

如果過分強調(diào)部門績效，忽視員工績效，則很難確定個體在部門的作用。當(dāng)績效考核與員工的薪

酬待遇相聯(lián)系時容易造成內(nèi)部不公影響部門整體凝聚力也容易造成"搭便車""大鍋飯"，

影響部門績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。因此，企業(yè)在進行績效考核時要正確處理部門、員工

二者績效考核的關(guān)系，將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地認(rèn)識到，只有部門績效、

企業(yè)績效的實現(xiàn)，才能使員工績效得到肯定。

2.部門、員工績效關(guān)系處理方法

(1)進行員工多緯度績效考核，協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。員工績效考核可以實行季

度考核、年度考核。部門考核實行年度考核。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態(tài)度維

度等方面進行?？冃Ь暥劝蝿?wù)績效、管理績效(管理人員)、周邊績效。周邊績效體現(xiàn)對相關(guān)

部門服務(wù)的結(jié)果。主要包括：協(xié)作性、響應(yīng)時間、服務(wù)質(zhì)量等。周邊績效考核員工與有關(guān)協(xié)助部

門和部門員工內(nèi)部之間的工作協(xié)調(diào)、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管

部門整體績效任務(wù)完成情況，也倡導(dǎo)了企業(yè)積極的績效文化。

(2)將部門績效考核結(jié)果運用到員工績效考核綜合評定對應(yīng)等級比例中。進行部門績效考核

時對部門績效進行等級比例限制優(yōu)占5%浪占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。

部門績效考核后)各部門績效考核結(jié)果與員工績效考核結(jié)果通過員工績效考核綜合評定等級比例

聯(lián)系起來，從而協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。

(3)部門績效考核結(jié)果計入員工績效考核結(jié)果。部門績效考核在年底進行，將部門績效考核

結(jié)果與員工年度績效考核相結(jié)合。人力資源部在計算員工年度績效結(jié)果時，部門考核結(jié)果可以按

50%比例計入中層管理人員年度最終考核結(jié)果，按20%比例計入員工年度最終考核結(jié)果。

(4)建立積極、協(xié)作企業(yè)文化.人力資源管理的最終目的，是為人性發(fā)展尋求一條科學(xué)途徑，

使組織力量得到最大的發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益。企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)個體與部門之間的績效目

標(biāo)并在二者利益之間找到平衡點。企業(yè)應(yīng)該建立積極、協(xié)作的企業(yè)文化，鼓勵員工在完成個體績

效任務(wù)的同時，關(guān)心部門績效、組織績效，員工之間形成協(xié)作、互助、友爰的關(guān)系,在合理的競

爭的同時強調(diào)員工之間的配合。

3.部門績效考核與員工績效考核關(guān)系處理的注意事項。在企業(yè)績效考核時，實行末位淘汰容

易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級的關(guān)系緊張，同事向關(guān)系復(fù)雜，導(dǎo)致工作環(huán)境的惡

化。也會導(dǎo)致員工的不滿，挫傷其工作積極性，特別是在員工的考核缺乏客觀公正的情況下，淘

汰更容易帶來負(fù)面影響。因此，企業(yè)在對不合格員工淘汰時，應(yīng)該比較靈活，不要一刀切，不要

全部中止或解除合同，而是在績效考核結(jié)果反饋時，與員工認(rèn)真分析績效不佳的原因，并結(jié)合員

工個人不同的情況，采取調(diào)換肉位，降彳氐工資或下崗培訓(xùn)等多種形式.

企業(yè)在進行績效考核時，必須將部門績效與員工績效考核緊密結(jié)合，在對個人任務(wù)績效、管

理績效（管理人員）、能力、態(tài)度考核時，也注重考核周邊績效的，并將部門績效考核結(jié)果充分利

用到員工績效考核結(jié)果中，使個人績效和部門績效均獲得明顯提升，激發(fā)員工工作熱情，最終實

現(xiàn)員工和企業(yè)共同價值的創(chuàng)造。

七、改進績效管理的方法

STEP1:分析績效差距

在對員工和部門實施績效考核之后，管理者往往面對著一堆的數(shù)據(jù)資料。這時候，什么才是

你最應(yīng)該關(guān)注的呢?亳無疑問，是那些沒有達到預(yù)期績效指標(biāo)的項目。為什么績效結(jié)果會跟原先

制定的績效目標(biāo)產(chǎn)生差距呢?為什么員工的績效會出現(xiàn)不足呢?只有發(fā)現(xiàn)了問題，才能夠找出解決

問題的方法，也才能夠進一步地提升企業(yè)的實力,確保企業(yè)穩(wěn)健的發(fā)展。

而第一步，自然就是要分析績效差距。下面，我們就介紹一二幾個最常用的'分析績效差距

的方法。

第一，目標(biāo)比較法。

目標(biāo)比較法就是將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標(biāo)進行對比，尋找工作績效

差距和不足的方法。比如當(dāng)月的銷售額目標(biāo)是10萬,而你只完成了8萬，這2萬就是差距.通

過目標(biāo)比較比較法,你可以進行的后續(xù)分析是這些差距來源是由于對工作項目的不了解導(dǎo)致的計

劃的偏差?還是人員在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了拖沓或失誤?抑或者是由于外部出現(xiàn)了無法預(yù)料的變化？

第二，歷史比較法（環(huán)比）。與歷史數(shù)據(jù)進行比較。比如你上個月的銷售額是8萬，這個月卻

只完成了6萬，兩者一比較，這個差距很明顯就出來了。歷史分析法適用于那些對外部變化不

敏感的工作，例如行政類、技術(shù)類等等崗位的員工。而對于類似于銷售等等對外部市場變化或者

對于季節(jié)時間變化較敏感的崗位則不適用。

第三，歷年同期比較法（同比）.比如去年2月份你的銷售額是9萬，今年2月份卻只有8

萬，這個差S瓦說明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人員流失率是8%,今年3月份人

員流失率是10%,2%就是這個差距。這樣的比較法其實是解決了歷史比較法中類似于銷售等崗

位或者工作受時間或者季節(jié)影響等因素?zé)o法很好地進行比較的問題。

第四，橫向比較法。公司同部門同職位的人，工作做的如何，你跟他們相比，究竟做的好還

是差，差距在哪里?公司業(yè)績最好的銷售員，一個月能銷售50萬，而你只能銷售10萬,這中間

就會發(fā)現(xiàn)有40萬的差距，還有很大的改進空間。橫向比較法實則是排除了外書腳境的影響，直

接考察的員工個人的能力素質(zhì)等因素，因為通過橫向比較法，每個員工面對的是同樣的外部環(huán)境,

做的是相同的工作，而帶來差距的原因更多是來自于員工自身。

第五，行業(yè)比較法.同樣是銷售,市場上本行業(yè)其他公司的銷售員的平均銷售額是9萬,

你卻只完成了7萬,這個說明你跟市場有差距。行業(yè)比較法更適合于企業(yè)、部門或者組織，而

非個人。通過對行業(yè)的研究，分析自己組織的經(jīng)營狀況,從而可以更好地找準(zhǔn)企業(yè)宏觀上存在的

問題，和提升的方向。

STEP2:查明產(chǎn)生差距的原因。

績效差距產(chǎn)生的原因有很多，具體可以分為員工個體原因和企業(yè)原因。

員工個體原因包括：性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷（個人客觀原因）;個性、態(tài)度、興

趣、動機、價值觀、認(rèn)識論（個人主觀原因）。

企業(yè)原因包括：外部資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn)（外部原因）;內(nèi)部資源、組織、文

化、人力資源制度（內(nèi)部原因）。

就筆者多年管理咨詢的經(jīng)驗，在查明原因步驟中，企業(yè)要著重注意如下這些方面：

1.目標(biāo)設(shè)置不合理。目標(biāo)定的過高或者過低，這些都會導(dǎo)致教出現(xiàn)偏差。舉一個簡單的例

子：市場上其他銷售員的月銷售額是10萬元，你卻給他定20萬元，他能完成嗎？

2.缺乏激勵，員工工作積極性不高.如果員工超額完成目標(biāo)了，公司給予的獎勵很低,或者

根本沒有，刃陷可想而知，員工的士氣必然受到影響,員工的工作積極性必然降低。相反，如果

員工犯了錯誤，卻沒有及時懲罰，這樣就無疑于慫恿了員工犯錯。在激勵方面，正負(fù)激勵都需要

考察。

3.人周不匹配。如果發(fā)現(xiàn)是員工很努力，卻沒有辦法達到績效指標(biāo)，那么很有可能是人崗不

匹配。每個員工都有其自己的優(yōu)勢與長處，可能某個人在銷售崗位能做的很好，而在行政崗位卻

沒有突出的業(yè)績。每個人都有適合自己的崗位，關(guān)鍵在于是否善于發(fā)現(xiàn)和挖掘員工的長處。有些

員工的績效不好，并不是他不努力，他每天加班加點，累死累活，但結(jié)果就是不好。這個時候得

考慮他是否適合這個崗位了。

4.人員能力欠缺。比如某個崗位,本來工作是要有很規(guī)范的操作標(biāo)準(zhǔn)的，但是你沒有進行嚴(yán)

格的操作培訓(xùn)，導(dǎo)致員工對操作標(biāo)準(zhǔn)不熟練，從而影響了員工的績效。針對能力欠缺的情況，企

業(yè)可以通過工作分析，查明崗位需要的人員素質(zhì)，針對員工開展必要的有針對性的培訓(xùn)。

5.公司的組織運轉(zhuǎn)出了問題。當(dāng)公司許冬崗位都出現(xiàn)績效低下的時候，那就得檢查一下公司

的組織運行情況了。具體而言，可能有以下幾個方面的原因：

(1)公司的組織結(jié)構(gòu)。如果公司官僚機構(gòu)太多，那么必定會影響組織決策的效率，從而影響

組織的整體績效。

(2)公司的流程制度。如果流程混亂，甚至缺失某些環(huán)節(jié)，則必定影響工作的推進和開展，

進而導(dǎo)致績效出現(xiàn)一些問題。

(3)崗位職責(zé)的設(shè)定。如果企業(yè)存在崗位職責(zé)不清晰，職責(zé)目豕不明確等問題，則可能表現(xiàn)

出崗位相互之間職責(zé)重皆，多任務(wù)少責(zé)任等的現(xiàn)象，人員也可能互相之間推諉扯皮，破壞員工之

間的和睦關(guān)系。

(4)部門之間的配合機制。

以上方面都是在企業(yè)中最常出現(xiàn)的影響績效的問題。

STEP3:實施績效的改進。

1.制訂合理的績效目標(biāo)。針對目標(biāo)過高問題，對工作標(biāo)準(zhǔn)進行衡量和評估，制定一個合理的

目標(biāo)。

2.建立和完善獎懲機制。佃?」賞罰分明，促進真正有業(yè)績的員工能得到獎勵，對那些違反公

司規(guī)定的行為進行及時的制止和懲罰。

3.建立人才合理流動的機制。對于公司的人員根據(jù)其能力進行崗位的調(diào)動，允許公司之間崗

位的輪換與調(diào)動。讓真正適合某一崗位的人到該崗位上去。

4.建立起公司的人才培養(yǎng)機制。定期通過分析績效差距，從皴差距中提煉培訓(xùn)需求，組織

員工培訓(xùn)I,起到切實改善員工績效的目的。

5.建立公司組織運行機制。梳理崗位職責(zé),明確設(shè)崗目標(biāo)。優(yōu)化公司的流程體系，確保流程

順暢，建立定期的溝通機制，確保公司內(nèi)部同事間的配合。對組雉構(gòu)進行優(yōu)化，促進組織的高

效運轉(zhuǎn)。

另外，在實施績效改進工作中，企業(yè)常常會面對如下的矛盾沖突：

1、員工自我矛盾：員工一方面希望得到真實評價，另一方面又希望得到表揚。

2、主管自我矛盾：過松^法完成改進目的,過嚴(yán)影響關(guān)系。

3、組織目標(biāo)矛盾：組織目標(biāo)與個人目標(biāo)沖突。

如何更好地解決以上的這些矛盾沖突?一方向企業(yè)要加強對績效考評的監(jiān)督，確?？冃Ч芾?/p>

的公平公正;另一方面，也要做好績效管理的落地，加強與員工之間的溝通，確保在績效溝通中

得到雙方一致的意見，共同為企業(yè)的利益而服務(wù)。

部門員工績效考核方案3

第一章總則

第一條依據(jù)《員工績效治理制度》制定本方法。

其次條強化員工以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系不斷提高人均效益和增加工廠的整體核

心競爭力。

第三條各級治理人員通過績效治理三個階段的實施，確保部門工作不漏項，事事有人管，人

人都管事，管事憑效果，管人憑考核。

第四條本制度適用于基層專業(yè)及治理人員（含部門主管）和車間專業(yè)及治理人員（含車間副

主任）.

其次章指導(dǎo)思想

第五條員工的工作分為本部門工作和跨部門團隊工作，沒有派出的概念。

第六條考核者要對被考核者進展客觀公正的考核同時必需通過績效治理幫忙下屬員工提升

績效成績。

第三章績效治理的操作方法

第七條員工績效治理

按月進展，并分為三個階段。包括績效目標(biāo)制定階段（考核期初）、績效輔導(dǎo)階段（考核期

中）、考核及溝通階段（考核期末）,

第八條績效目標(biāo)制定階段由部門負(fù)責(zé)人（或托付人）與員工共同制定個人績效承諾（PBC）

表。個人績效承諾包括該職位考核期應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ魅蝿?wù)、到達的目標(biāo)、措施、完成時間、考核的

標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)的見證性資料等進展具體列不，作為員工工作受控的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)。

第九條個人績效承諾來源包括：

1、來源于為完成部門指標(biāo)而必需完成的工作任務(wù)和措施，表達出該部門或職位對總目標(biāo)的

奉獻。

2、來源于員工參加跨部門團隊或業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，表達出該職位對跨部門團隊目標(biāo)或流

程要求的支持。

3、來源于本職位應(yīng)負(fù)責(zé)任。

4、創(chuàng)新性目標(biāo)或規(guī)劃。

5、個人績效改良規(guī)劃。

第十條個人績效

承諾的制定應(yīng)符合明確、可測量、可到達、與職位關(guān)聯(lián)和有時限的原則。

第十一條部門內(nèi)全部員工到達績效考核規(guī)定的工作要求后應(yīng)保證部門內(nèi)全部工作的正常綻

開，包括：部門KPI指標(biāo)的實現(xiàn)、業(yè)務(wù)流程的運行、部門和個人績效水平的提高。

第十二條各級員工必需對本職位考核期績效要求進展承諾。

第十三條績效輔導(dǎo)階段是考核者催促、指導(dǎo)、支持員工共同達成目標(biāo)和規(guī)劃的過程，同時考

核者應(yīng)對員工行為與結(jié)果及相關(guān)的關(guān)鍵大事或數(shù)據(jù)進展收集及記錄。

第十四條各部門必需在部門內(nèi)建立健全雙向溝通制度，如：例會制度、總結(jié)制度、匯報/述

職制度、關(guān)鍵大事記錄、工作日志制度等，保證各項工作信息的準(zhǔn)時和真實傳遞。

第十五條每月完畢各部門負(fù)責(zé)川寸比員工績效承諾的工程和標(biāo)準(zhǔn)，做出客觀的評價，經(jīng)考核

復(fù)核者復(fù)核后，考核者就考核結(jié)果向員工進展反應(yīng)溝通。

第十六條考核責(zé)任者必需與員工進展正式的面對面反應(yīng)溝通內(nèi)容包括考核結(jié)果、工作成績、

工作缺乏及改良措施，并共同確定下一階段的個人績效目標(biāo)（含績效改良目標(biāo)）。對于考核結(jié)果

為不合格者，還需特殊制定改艮規(guī)劃。

第十七條被考核者必需進展對考核結(jié)果的被告知簽字確認(rèn)。若被考核者不認(rèn)同考核者對自己

的評價，可在相應(yīng)考核表的員工意見欄表述，考核者有責(zé)任就員工的不同意見與員工進展溝通。

第十八條被考核者假如對考核者的處理意見仍有異議，可按PBC考核流程在兩日內(nèi)向人力

資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個工作日內(nèi)做出處理，并將處理意見反應(yīng)給

申訴人。

第十九條對于主要精力投入到跨部門工程工作中的人員，部門在進展月/年度考核時，原則

上應(yīng)采納或參考工程組的評價結(jié)果。

第四章考核結(jié)果及其應(yīng)用

其次十一條員工PBC考核實行百分制進展衡量,員工年度績效考核成績?yōu)楫?dāng)年12個月的,

平均考核分?jǐn)?shù)。

其次十三條主管、車間副主任的月根本工資按職位工資的70%發(fā)放，其余局部納入考核，

直接與當(dāng)月績效等級掛鉤發(fā)放：主管和車間副主任月績效工資=本人職位工資x30%x當(dāng)月績效

結(jié)果對應(yīng)的百分比

其次十四條基層員工的月根本工資按職位工資的80%發(fā)放，其余局部納入考核，直接與當(dāng)

月績效等級掛鉤發(fā)放：基層員工月績效工資=本人職位工資x20%x當(dāng)月績效結(jié)果對應(yīng)的百分比

其次十五條員工連續(xù)三個月考核結(jié)果為D、全年累計4個D、年度考核結(jié)果為D的，段

淘汰。

第五章附則

其次十六條本規(guī)定的解釋、修訂權(quán)歸人力資源部。

其次十七條各部門可在本制度的原則范圍內(nèi)進展細(xì)化并報人力資源部備案，負(fù)責(zé)組織實施。

其次十八條本規(guī)定自20xx年xx月xx日起執(zhí)行。

部門員工績效考核方案4

第1條績效考核目的

1、績效考核是在必需期間內(nèi)科學(xué)、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，透過制定

有效客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工進展評定，以進一步激發(fā)員工的專心性和制造性，提高員工工作

效率和根本素養(yǎng)。

2、績效考核使各級治理人員充分了解員工的工作狀況，透過對員工在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、

態(tài)度以及潛力的.評估，充分了解其工作績效，并在此根底上制定相應(yīng)的薪酬調(diào)整、股權(quán)鼓勵、

人事變動等鼓勵手段。

第2條績效考核作用

L了解員工對組織的業(yè)績奉獻。

2、為員工的薪酬決策帶給依據(jù)。

3、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職帶給依據(jù)。

4、了解員工對培訓(xùn)工作的需要。

5、為人力資源部規(guī)劃帶給根底信息。

第3條績效考核原則

1、公開的原則，即考核過程公開化、制度化。

2、客觀性原則，即用事實標(biāo)準(zhǔn)說話，切忌帶入個人主觀因素或武斷猜測。

3、反應(yīng)的原則，即在考朦畢后，考核結(jié)果務(wù)必反應(yīng)給被考核人，同時聽取被考核人對考

核結(jié)果的意見，對考核結(jié)果存在的問題做出合理解釋或準(zhǔn)時修正。

4、時限性原則,即績效考核反映考核期內(nèi)被考核人的綜合狀況，不溯及本考核期之前的行

為，不能以考核期內(nèi)被考核人局部表現(xiàn)代替其整體業(yè)績。

部門員工績效考核方案5

一、總則

為規(guī)范公司對員工的考察與評價,特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊

伍.并構(gòu)成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機制。

2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，為下一

階段工作的績效改善做好準(zhǔn)備。

3、為同方中層管理、技術(shù)類員工的職業(yè)發(fā)展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權(quán)

重調(diào)整）以及相關(guān)的教育培訓(xùn)帶給人事信息與決策依據(jù)。

4、將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程，在同方構(gòu)成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進

管理效率。

三、考核原則

1、以公司對員工的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及相關(guān)的管理指標(biāo)，和員工實際工作中的客觀事實為基本

依據(jù)；

2、以員工考核制度規(guī)定的資料、程序和方法為操作準(zhǔn)則；

3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。

四、適用對象

本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經(jīng)營管I里類專業(yè)技術(shù)類人員

設(shè)計（分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核）。另有下列狀況人員不在考核范圍

內(nèi)：

L試用期內(nèi)，尚未轉(zhuǎn)正員工

2、連續(xù)出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上

3、兼職、特約人員

五、各類考核時間排定表

考核類別考核時間復(fù)核時間考核終定時間

年中考核6月1日至1J5日6月5日到8日6月15日

年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

轉(zhuǎn)正考核按公司招聘調(diào)配制度執(zhí)行

晉升考核按公司內(nèi)部晉升制度執(zhí)行

注：

L考核時間主要是指由各業(yè)務(wù)部門、職能部門主管與下屬嬲效表現(xiàn)，績效改善計劃，新

的績效目標(biāo)共同進行討論的時間

2、人事復(fù)核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結(jié)果及員工申訴的事件進行調(diào)查了

解和仲裁

3、考核終定時間是人力資源部將考核結(jié)果進行匯總，新的績效目標(biāo)進行備案歸檔的時間。

4、年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現(xiàn)進行考核，年中考核是對年度考核評

分“有待提高"及“急需提高"二類人員的考核。

六、考核體制

考核實行直接主管評估部屬，部門主管復(fù)評制。人力資源部對員工考核有政策制（續(xù)致信網(wǎng)

上一頁資科）度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、第務(wù)副總裁、

相關(guān)副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關(guān)部門主管組成是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構(gòu)。

具體權(quán)限見下表：

考核對象初評（員工自評后）；口息部門復(fù)核

分公司副總級總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理人力資源部主管副總裁

分公司總工分公司忌經(jīng)理人力資源部主管副總裁

分公司總經(jīng)理人力資源部、企管部、財務(wù)部人力資源部主管副總裁、相關(guān)副總裁、公司總裁

職能副總級職能總經(jīng)理人力資源部主管副總裁

考核對象初評（員工自評后）；口總部門復(fù)核

職能總經(jīng)理員工自評人力資源部主管副總裁

分公司副總經(jīng)理以下人員的考核

部門經(jīng)理級主管副總經(jīng)理分公司人事總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理

部門職員直接主管評分公司人事間接主管核定

技術(shù)人員技術(shù)主管評分公司人事間接主管核定

注：對于分公司副總經(jīng)理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復(fù)評，員工間接主

管（高于員工兩級）最后核定認(rèn)可。

七、考核標(biāo)準(zhǔn)

人事考核不能用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來評價不同崗位的‘任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業(yè)。

同方在設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據(jù)員

工經(jīng)營職責(zé)大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設(shè)計考核標(biāo)

準(zhǔn)與量表；其次，針對同方高科技公司的特點,將員工劃分為管理類與技術(shù)類業(yè)務(wù)類，并專門設(shè)

計考核標(biāo)準(zhǔn)與量表。

公司的考核標(biāo)準(zhǔn)主要是從經(jīng)營業(yè)績、工作態(tài)度、任職潛力三方面，不同部門類的員工，其考

核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重也不一樣，具體婦下：

各類員工考核權(quán)重比例圖：

考核項目職位類別經(jīng)營管理類職能管理類技術(shù)類

業(yè)績考核約占70%、50%、40%

潛力考核約占15%、30%、30%

態(tài)度考核約占15%、20%、30%

員工考核總得分=業(yè)績分+潛力分+態(tài)度分

八、考核表

1、考核表按工作性質(zhì)進行分類，分為經(jīng)營管理類和職能管理類、研發(fā)技術(shù)類三種，各類下

面再細(xì)分成主管和非主管.

2、年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事戾策委員會和各部門總經(jīng)理外，

其他人員一概不得查閱。