第六章 組織結(jié)構(gòu)課件

第六章組織結(jié)構(gòu)引入案例——

南方建筑公司原來是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目。經(jīng)過多年的努力，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，年利潤(rùn)上千萬元。創(chuàng)業(yè)初期，人數(shù)少，吳經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個(gè)人頂上幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)度，誰在誰干。吳經(jīng)理認(rèn)為自己應(yīng)當(dāng)也能夠?qū)镜乃袥Q策負(fù)責(zé)。公司的大事小事都由他一個(gè)人做主。他為人隨和，和員工打成一片，員工可以隨時(shí)走進(jìn)他的辦公室去。盡管公司的規(guī)模和贏利有了顯著的變化，但吳經(jīng)理的行事方式卻依然如故。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，吳經(jīng)理身上的壓力越來越大，感到力不從心。日常事務(wù)占據(jù)了他的大部分精力，下屬也不像以前那樣齊心協(xié)第六章組織結(jié)構(gòu)力，而是相互推托。特別是當(dāng)他出差到外地地時(shí)，許多事情只能擱置下來，等他回來后再做處理。現(xiàn)在吳經(jīng)理很少有時(shí)間坐下來想一想。員工們碰到非常棘手的難題時(shí)很難得能找到他商量對(duì)策。企業(yè)中的士氣大不如以前，甚至有兩個(gè)創(chuàng)業(yè)時(shí)就來公司的技術(shù)骨干最近提出要跳槽。另外，吳經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開始淡化，對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正在逐漸增多。吳經(jīng)理感到很頭疼，請(qǐng)來管理顧問進(jìn)行咨詢。

這里，就請(qǐng)你代替這位管理顧問分析該公司目前面臨困難的原因并向吳經(jīng)理提出改進(jìn)建議.引入案例——第六章組織結(jié)構(gòu)第三篇組織本篇包括的主要內(nèi)容：第六章組織結(jié)構(gòu)第七章職權(quán)關(guān)系第八章組織設(shè)計(jì)第九章人力資源管理第六章組織結(jié)構(gòu)第六章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)本章要求掌握的問題：一、組織的概念與特征二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)與原則三、組織的部門化四、管理幅度與層次五、組織的典型結(jié)構(gòu)第六章組織結(jié)構(gòu)1、組織的特征第一，有一定的目標(biāo)。第二，由若干人員組成。

一、組織的概念和特征2、組織的定義

組織是具有既定目標(biāo)和正式結(jié)構(gòu)的社會(huì)實(shí)體。第三，有正式結(jié)構(gòu)。第四，有獨(dú)特的文化氛圍。第六章組織結(jié)構(gòu)二、組織工作1、組織工作的概念

組織工作主要是明確組織成員的職務(wù)以及職務(wù)之間的關(guān)系。

第六章組織結(jié)構(gòu)

2、組織工作的內(nèi)容（1）明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)并加以分類（2）工作設(shè)計(jì)和部門劃分（3）配備人員（4）授予職權(quán)和職責(zé)（5）協(xié)調(diào)配合（6）適時(shí)地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)第六章組織結(jié)構(gòu)形成兩份文件：職務(wù)說明書組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖3、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)與原則（1）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)第六章組織結(jié)構(gòu)分銷經(jīng)理分銷經(jīng)理產(chǎn)品研究主管制造主管運(yùn)輸主管客戶研究主管采購主管銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷）副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)圖：第六章組織結(jié)構(gòu)

（2）組織設(shè)計(jì)的原則統(tǒng)一指揮原則管理幅度適當(dāng)原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則柔性經(jīng)濟(jì)原則第六章組織結(jié)構(gòu)三、組織的部門化（部門的劃分）

按人數(shù)劃分：新兵連分班按職能劃分：政府機(jī)關(guān)各部門按地區(qū)劃分：廣州銷售部按產(chǎn)品劃分：童裝廠、事業(yè)部按服務(wù)對(duì)象劃分：大客戶部，研究生院按設(shè)備劃分：騎兵連，心電圖室第六章組織結(jié)構(gòu)3、組織工作的重要性

組織工作做得好，可以形成整體力量和放大效應(yīng)。

“三個(gè)臭皮匠，勝過諸葛亮”

“三個(gè)和尚沒水喝”第六章組織結(jié)構(gòu)指按不同的職能劃分部門，也就是將業(yè)務(wù)相近或性質(zhì)相同的工作劃分為一個(gè)管理部門。1、職能部門化第六章組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部采購部研發(fā)部按職能劃分的部門：第六章組織結(jié)構(gòu)職能部門化的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：

有利于管理的專業(yè)化；分擔(dān)最高領(lǐng)導(dǎo)的工作，解決領(lǐng)導(dǎo)精力和知識(shí)不足的問題；有利于上層領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)對(duì)組織活動(dòng)的控制；有利于提高工作人員的業(yè)務(wù)能力。第六章組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：適應(yīng)性不強(qiáng)；容易產(chǎn)生部門主義；部門之間難以協(xié)調(diào)配合；不利于全面培養(yǎng)管理人員。第六章組織結(jié)構(gòu)

2、產(chǎn)品或服務(wù)部門化

指在規(guī)模較大、產(chǎn)品或服務(wù)非單一性的組織中，按業(yè)務(wù)活動(dòng)的結(jié)果（提供的產(chǎn)品或服務(wù)）設(shè)立綜合性的部門。（見下圖）第六章組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室

總經(jīng)理人事部研發(fā)部財(cái)務(wù)部第六章組織結(jié)構(gòu)

產(chǎn)品或服務(wù)部門化的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)性強(qiáng)；重視最終成果效益；注重效率；領(lǐng)導(dǎo)人得到全面的鍛煉。

缺點(diǎn)：兩級(jí)管理造成管理工作重復(fù)；管理費(fèi)用增加；加大上層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)全局進(jìn)行控制的難度。第六章組織結(jié)構(gòu)3、地域部門化按地區(qū)劃分管理部門。將一個(gè)地區(qū)的業(yè)務(wù)組成一個(gè)單位，每單位設(shè)一個(gè)主管，全面負(fù)責(zé)。（見下圖）第六章組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部美國(guó)市場(chǎng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部財(cái)務(wù)部研發(fā)部財(cái)務(wù)部人事部法律部地域部門化第六章組織結(jié)構(gòu)

地域部門化的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：

有利于更好地針對(duì)各地的特殊環(huán)境條件開展業(yè)務(wù)活動(dòng)；有一定自主權(quán)和靈活性。缺點(diǎn)：比較難控制；職能部門重復(fù)，使管理費(fèi)用增加。第六章組織結(jié)構(gòu)

4、工藝（流程）部門化工業(yè)企業(yè)按生產(chǎn)技術(shù)工藝特點(diǎn)或流程來劃分部門，是科學(xué)管理的一個(gè)措施。第六章組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理工程部財(cái)務(wù)部研發(fā)部人事部基礎(chǔ)工程部主體工程部裝修工程部第六章組織結(jié)構(gòu)

工藝（流程）部門化的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：

組織能夠發(fā)揮人員技術(shù)集中的優(yōu)勢(shì)，有利于科學(xué)管理；簡(jiǎn)化了培訓(xùn)。缺點(diǎn)：

如果一個(gè)部門發(fā)生問題，將直接影響整個(gè)組織目標(biāo)的完成。第六章組織結(jié)構(gòu)

5、顧客部門化

顧客部門化，就是以目標(biāo)顧客來劃分服務(wù)部門。院長(zhǎng)兒科婦科五官科第六章組織結(jié)構(gòu)顧客部門化市場(chǎng)部經(jīng)理零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部第六章組織結(jié)構(gòu)

顧客部門化的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：可以根據(jù)不同顧客的需求調(diào)整自己的業(yè)務(wù)。有效獲得用戶的意見反饋，改進(jìn)工作。缺點(diǎn)：可能出現(xiàn)與顧客需求不匹配的問題。第六章組織結(jié)構(gòu)

五、管理幅度與組織層次

1、什么是管理幅度？

管理幅度，是指一個(gè)主管能夠直接管理的下屬的數(shù)目。這個(gè)數(shù)目是有限的。

15人第六章組織結(jié)構(gòu)2、管理層次的產(chǎn)生

15人15人15人第六章組織結(jié)構(gòu)3、管理幅度與層次的關(guān)系若管理幅度不變，管理層次與組織的規(guī)模成正比。若組織規(guī)模不變，管理層次與管理幅度成反比。第六章組織結(jié)構(gòu)4、兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)錐型結(jié)構(gòu)第六章組織結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：信息傳遞快，失真可能性較?。还芾硇矢?；對(duì)下屬的控制較少；便于上下接觸。缺點(diǎn)：橫向聯(lián)系協(xié)調(diào)困難；不能向下屬提供具體的指導(dǎo)；下屬提升機(jī)會(huì)少因而缺少激勵(lì)性。第六章組織結(jié)構(gòu)錐型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：有利于橫向協(xié)調(diào)；可以對(duì)下屬提供直接具體的指導(dǎo)；提升機(jī)會(huì)多，激勵(lì)性大。缺點(diǎn)：信息溝通慢，容易失真；工作效率低第六章組織結(jié)構(gòu)工作能力：上級(jí)與下級(jí)工作內(nèi)容和性質(zhì)：相似性，難易程度工作條件：助手，地點(diǎn)，信息手段工作環(huán)境：不穩(wěn)定，管理幅度小有效管理幅度的影響因素：第六章組織結(jié)構(gòu)六、典型的組織結(jié)構(gòu)形式1、直線式特點(diǎn)：企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均由企業(yè)的各級(jí)主管人員直接進(jìn)行指揮和管理，不設(shè)專門的參謀人員和職能機(jī)構(gòu)。廠長(zhǎng)車間車間班組班組班組班組第六章組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：（1）結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，費(fèi)用低；（2）權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，決策迅速；（3）上下級(jí)關(guān)系清楚，責(zé)任分明。缺點(diǎn)：（1）要求主管通曉多種知識(shí)技能，親自處理各種事務(wù)，不適用于較大的企業(yè)。（2）管理較粗放。第六章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)選擇優(yōu)點(diǎn)使用的時(shí)間和地點(diǎn)職能型專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織分部型對(duì)結(jié)果的高度責(zé)任感大型組織；多種產(chǎn)品或多個(gè)市場(chǎng)的組織簡(jiǎn)單型快速、靈活、經(jīng)濟(jì)小型組織；發(fā)展的初期；簡(jiǎn)單、動(dòng)態(tài)的環(huán)境矩陣型專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性與對(duì)產(chǎn)品結(jié)果的責(zé)任感有多個(gè)產(chǎn)品或規(guī)劃、需要依靠職能專長(zhǎng)的組織網(wǎng)絡(luò)型快速、靈活、經(jīng)濟(jì)工業(yè)企業(yè)；發(fā)展的初期；有許多可靠的供應(yīng)商；需要海外低廉的勞動(dòng)力任務(wù)小組靈活性組織中有些重要任務(wù)具有特定的期限和工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，或者任務(wù)是獨(dú)特、不常見的，需要跨職能界限的專門技能委員會(huì)靈活性需要跨職能界限的專門技能的組織組織設(shè)計(jì)選擇第六章組織結(jié)構(gòu)2、職能式特點(diǎn)：廠長(zhǎng)或經(jīng)理通過職能部門指揮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。各級(jí)負(fù)責(zé)人除了要服從上級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還要服從上級(jí)職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮。廠長(zhǎng)職能科室職能科室車間車間車間職能小組班組班組班組職能小組車間第六章組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）解決主管對(duì)專業(yè)指揮的困難；（2）有利于發(fā)揮專家和職能部門的作用，有利于專業(yè)化管理。缺點(diǎn)：（1）指揮不統(tǒng)一。（2）一旦各職能部門出現(xiàn)矛盾，下級(jí)無所適從。第六章組織結(jié)構(gòu)3、直線—職能式

廠長(zhǎng)職能科室職能科室車間車間車間職能小組班組班組班組職能小組以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人才能指揮下級(jí)，下達(dá)命令，而各級(jí)職能機(jī)構(gòu)只做行政負(fù)責(zé)人的參謀。車間第六章組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：既可以集中領(lǐng)導(dǎo)，又有利于專業(yè)化管理。

缺點(diǎn)：橫向溝通差，職能部門之間容易產(chǎn)生矛盾，不易協(xié)調(diào)。

第六章組織結(jié)構(gòu)4、事業(yè)部式總經(jīng)理事業(yè)部A事業(yè)部B生產(chǎn)部市場(chǎng)部事業(yè)部C財(cái)務(wù)部工廠A工廠B是企業(yè)內(nèi)部分權(quán)管理的一種組織形式。事業(yè)部有相對(duì)獨(dú)立的產(chǎn)品市場(chǎng)和利益，一般獨(dú)立核算。事業(yè)部有較大的自主權(quán)。第六章組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：

高層領(lǐng)導(dǎo)可集中精力搞好企業(yè)大政方針的決策。能夠充分發(fā)揮事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊、管理費(fèi)用增加。難以解決事業(yè)部與最高領(lǐng)導(dǎo)層的矛盾。第六章組織結(jié)構(gòu)5、矩陣式主要領(lǐng)導(dǎo)職能部門職能部門職能部門項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組第六章組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：

有利于加強(qiáng)部門間的合作，迅速完成某一特定項(xiàng)目或解決一些難題，靈活機(jī)動(dòng)，適應(yīng)性強(qiáng)。

缺點(diǎn)：穩(wěn)定性差，小組成員容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，且受雙重領(lǐng)導(dǎo)。第六章組織結(jié)構(gòu)6、新形式（1）控股型

母公司子公司關(guān)聯(lián)公司母公司持有子公司的股份，影響子公司的決策第六章組織結(jié)構(gòu)

特點(diǎn)：

控股型結(jié)構(gòu)是在非相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)開展多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)常用的組織結(jié)構(gòu)形式。在這種形式下，各大公司不對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行直接的管理和控制，而代之以持股控制，集團(tuán)公司或母公司與所持股企