國家職業(yè)技能鑒定培訓(xùn)教程

林啟德、張士澤等主審 4 4一、客戶服務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)無論制造還是渠道，供應(yīng)鏈中的任何企業(yè)都不能低估“服務(wù)”他們關(guān)注的焦點(diǎn)主要有(1)多大的成本；(2)服務(wù)清單上的價(jià)格。希望服務(wù)能夠帶來直接的盈 4 6 6 6 9 10 11 11 12 13 14 15一、客戶服務(wù)體系的建立與強(qiáng)化樹立“以客戶為中心 15 16 17 17 18 19 20 21 21 22 23 23 23 23 24 24 24 25 25 25 26 26 27 27 28 28 28 30 31 32 32 34 34 34 35 37 38 40 41 41 42 43 45 46 47 47 49 51 51 52 53 54 55 55 55 56 56三、客戶服務(wù)管理的精髓 57 57 59 60 61 61 64 66 67 69 70 71 72 72 74 77 77 77 78 80 81 83 84 85多大的成本；(2)服務(wù)清單上的價(jià)格。希望服務(wù)能夠帶來直接的盈利。這一觀念與做法只能帶來短期的效益，結(jié)果是趕跑了客戶。“服務(wù)”的戰(zhàn)略性價(jià)值在于提高客戶的忠誠度，包括：(1)新的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)；(2)新的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)；(3)新的成本優(yōu)勢(shì)。的案例。這家企業(yè)向客戶提供包括訂單、庫存管理和產(chǎn)品配送的一信任的CEO-to-CEO關(guān)系自然就形成了。再與醫(yī)院的高層建立同樣的關(guān)系。簡(jiǎn)單地銷售更多地商品永遠(yuǎn)達(dá)不到這種戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)?？梢灶A(yù)見得到，競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)持反對(duì)態(tài)度，但是醫(yī)院的C的產(chǎn)品。他們認(rèn)為，新服務(wù)應(yīng)該用來推動(dòng)他們自己的產(chǎn)品銷售。然而，企業(yè)的CEO不考慮產(chǎn)品經(jīng)理的反對(duì)意見。這不與醫(yī)院CEO所建立的新的戰(zhàn)略合作關(guān)系會(huì)為醫(yī)院果。新的VMI服務(wù)為醫(yī)院和醫(yī)療用品供應(yīng)企業(yè)雙方都帶來意想不到的成本效益主要來自三方面。業(yè)獲得了對(duì)醫(yī)院內(nèi)部庫存點(diǎn)的控制，它能夠向醫(yī)院的各藥房交叉供貨，合理分配產(chǎn)品供給。這使他們能夠極大地削減安全庫存，實(shí)現(xiàn)重大成本節(jié)約。的戰(zhàn)略性作用。以下是進(jìn)一步挖掘客戶服務(wù)潛能以及客戶服務(wù)管理戰(zhàn)略性的基本要素。過程中，新服務(wù)所造成的改變?cè)酱?，效果也隨著增大。醫(yī)療用品供應(yīng)企業(yè)推出VMI服務(wù)后，利用配送服同拓展業(yè)務(wù)。們自然就會(huì)影響到客戶的產(chǎn)品選擇。戰(zhàn)略性、競(jìng)爭(zhēng)性的視角來看待服務(wù)。子來說，雖然由于提供VMI服務(wù)，增加了成本，但是這些成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及VMI在產(chǎn)物流、生產(chǎn)排程、安全庫存等領(lǐng)域帶來的成本節(jié)省。并且，除此之外，VMI系加了銷售。作為一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理來說，相關(guān)客戶服務(wù)必須是他們要考慮的一個(gè)重要因素。運(yùn)用的好，能夠帶來產(chǎn)品銷售的大幅增長。成本，力圖保持與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相近的成本，使企業(yè)能夠以較低的成本維持產(chǎn)品的差異性。重要內(nèi)容，也是成本管理的重要內(nèi)容，構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的重要內(nèi)容。反映出了這種觀點(diǎn)的思路，他認(rèn)為，企業(yè)存在兩種成本結(jié)構(gòu)的成本降低：（1）尚未使成本最低化的成本結(jié)構(gòu)；（2）已經(jīng)使成本最低化的成本結(jié)構(gòu)。技術(shù)與投入的最優(yōu)組合，應(yīng)根據(jù)需要伴隨著成本降低的技術(shù)。從成本管理的角度看，成本管理存在一個(gè)目標(biāo)體系，這個(gè)體系包含三個(gè)層次：企業(yè)為焦點(diǎn)，以改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為措施的成本降低。最大利潤，包括通過節(jié)約稀缺資源增加產(chǎn)量。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。角，以降低成本為核心；第二層次以企業(yè)內(nèi)部為主要視角，考慮到穿著降低成本的要求，都不排斥成本降低的重要性。于企業(yè)不僅僅需要保持滿足客戶的良好服務(wù)態(tài)度，還要求保證處理問題的及時(shí)性和有效性?？康闹危ＷC企業(yè)信譽(yù)和服務(wù)質(zhì)量，才能有效的獲得客戶滿意度。品使用、售后服務(wù)等方面可能有著迥然不同的需求，特別是在區(qū)域文化差異性較大的市場(chǎng)，由此以客戶為導(dǎo)向的全新營銷模式——差異化服務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)運(yùn)而生。差異化服務(wù)戰(zhàn)略在內(nèi)涵上主要包括由以下幾個(gè)方面營銷革新觀點(diǎn)：模式融為一體。理模式。其全新的營銷理念?；贤ㄣ暯拥慕?jīng)營戰(zhàn)略體系。建立差異化服務(wù)戰(zhàn)略由了解客戶需求、設(shè)計(jì)價(jià)值定位、產(chǎn)品方案、制定詳細(xì)的客戶群產(chǎn)品方案、實(shí)施產(chǎn)品方案、制定溝通計(jì)劃等五個(gè)順延的、閉環(huán)的步驟促成。望和需求。企業(yè)可以采用的方法包括：·采取電話、拜訪、會(huì)議等訪談形式，與主要客戶群建立層內(nèi)涵。服務(wù)工作。過對(duì)上述群體的分析找到企業(yè)在產(chǎn)品/服務(wù)組合方面及客戶需求方面可以改進(jìn)的地方，這樣做的最終目的是爭(zhēng)取在與客戶打交道的過程中持續(xù)超越客戶的期望值?？蛻羟闆r、競(jìng)爭(zhēng)情況和自身資源情況，設(shè)計(jì)價(jià)值定位和產(chǎn)品方案。己的資源來隨時(shí)隨地滿足該客戶群的各種需求。性，從而保證能持續(xù)為目標(biāo)客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)項(xiàng)目。與銷售渠道建立業(yè)務(wù)聯(lián)盟并協(xié)助培訓(xùn)這些外部機(jī)構(gòu)的營銷、銷售、客戶服務(wù)人員。超過客戶預(yù)期而又不帶來成本增加的產(chǎn)品/服務(wù)；專業(yè)、熟練的后臺(tái)支持人員和員；有針對(duì)的培訓(xùn)或具體說明。與客戶一直保持緊密接觸，促進(jìn)銷售，增進(jìn)客戶的滿意度和忠誠度。以下六點(diǎn)支持差異化服務(wù)戰(zhàn)略順暢執(zhí)行并對(duì)其產(chǎn)生關(guān)鍵性作用的必要因素：并向下滲透到整個(gè)企業(yè)，而不是由中層或基層開始。由上而下的方向和領(lǐng)導(dǎo)是非常重要的，解差異化服務(wù)戰(zhàn)略的重要性。合有效資源，使差異化服務(wù)戰(zhàn)略具備最大競(jìng)爭(zhēng)性與最大涵蓋。以滿足客戶的需要為目的，這是差異化服務(wù)戰(zhàn)略要成功所必備的條件。這需要最高管理階層與執(zhí)行階層共同采用新的思考方式和對(duì)服務(wù)文化有新的觀念。倒。不能由非專業(yè)性的經(jīng)理人員來掌控，因?yàn)檎瓶夭町惢?wù)戰(zhàn)略，就是掌控著企業(yè)的未來。易達(dá)成共識(shí)，連接更加緊密，亦使過程管理簡(jiǎn)單、明確、有效。盲區(qū)的出現(xiàn)?？蛻舴?wù)管理體系通過IT系統(tǒng)等技術(shù)手段實(shí)的質(zhì)量監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并整改服務(wù)體系中的薄弱環(huán)節(jié)。例如由前臺(tái)服務(wù)部門提交客戶投訴，告訴客戶處理狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)真正的一站式服務(wù)，改善客戶對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)。為保證客戶服務(wù)管理體系的有效運(yùn)作，還需要建立科學(xué)的管理制度建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)入手，結(jié)合相應(yīng)的激勵(lì)、約束制度，實(shí)現(xiàn)崗位考核、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，加大企業(yè)內(nèi)員工改善服務(wù)的壓力和動(dòng)力，獲得服務(wù)水平的提高。這個(gè)問題的答案要從消費(fèi)者出發(fā)去探究。面對(duì)這些千人一面的服務(wù)，消費(fèi)眾不同的事物才能容易吸引人的注意力。目中占有一定的位置。這項(xiàng)工作在策劃理論中被稱為定位。從廣義而言，定位的必要性體現(xiàn)在以下幾方面：留駐在消費(fèi)者心中。市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)或是定位都是企業(yè)戰(zhàn)略的基本要素。服務(wù)市場(chǎng)策略的一個(gè)基本觀念是：作為企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)。市場(chǎng)細(xì)分和目標(biāo)市場(chǎng)抉擇是尋找靶子，而定位就是將箭射向靶心。務(wù)手段才能發(fā)揮最大效用。客，從而使該產(chǎn)品在市場(chǎng)上確定適當(dāng)?shù)奈恢谩Ｊ袌?chǎng)定位的實(shí)質(zhì)是使本企業(yè)與其他企業(yè)嚴(yán)格區(qū)分開來，使顧客明顯感覺和認(rèn)識(shí)到這種差別，從而在顧客心目中占有特殊的位置。市場(chǎng)定位可分為對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的再定位和對(duì)潛在產(chǎn)品的預(yù)定位。對(duì)現(xiàn)行分析，再選定本公司產(chǎn)品的特色和獨(dú)特形象。市場(chǎng)定位的關(guān)鍵是企業(yè)要設(shè)法在自己的產(chǎn)品上找出比競(jìng)爭(zhēng)者更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的特性。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一般有兩種基本類型：一是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是在確定的特色來滿足客戶的特定偏好。這就要求企業(yè)采取一切努力在產(chǎn)品特色上下工夫。因此，企業(yè)市場(chǎng)定位的全過程可以通過以下三大步這一步驟的中心任務(wù)是要回答以下三個(gè)問題：一是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品定位如何市場(chǎng)上客戶欲望滿足程度如何以及確實(shí)還需要什么？三是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)定研手段，系統(tǒng)地設(shè)計(jì)、搜索、分析并報(bào)告有關(guān)上述問題的資料和研究結(jié)果。通過回答上述三個(gè)問題，企業(yè)就可以從中把握和確定自己的潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)表明企業(yè)能夠勝過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。這種能力既可所處的位置。這一步驟的主要任務(wù)是企業(yè)要通過一系列的宣傳促銷活動(dòng)，將其獨(dú)特的競(jìng)考慮重新定位：本企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率下降。（2）消費(fèi)者的需求或偏好發(fā)生了變化，使本企業(yè)產(chǎn)品銷售量驟減。差別化戰(zhàn)略經(jīng)常使用的手段。好地體現(xiàn)在對(duì)顧客的服務(wù)上，市場(chǎng)差別化就越容易實(shí)現(xiàn)。各個(gè)企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品不同，面對(duì)的客戶也不同，所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也不同，場(chǎng)定位所采取的方法也不同?？偟膩碇v，服務(wù)市場(chǎng)定位所采取的方法有以下四點(diǎn)：構(gòu)成產(chǎn)品內(nèi)在特色的許多因素都可以作為市場(chǎng)定位所依據(jù)的原則。比如所鋼餐具若與純銀餐具定位相同，也是難以令人置信的。為老產(chǎn)品找到一種新用途，是為該產(chǎn)品創(chuàng)造新的市場(chǎng)定位的好方法發(fā)現(xiàn)不少客戶購買是為了饋贈(zèng)，又將之定位為禮品。企業(yè)常常試圖將其產(chǎn)品指向某一類特定的使用者，以便根據(jù)這些顧客的看的形象?！皯?zhàn)略”是一個(gè)非常緊俏的詞語，客戶服務(wù)也深受企業(yè)重視，但究竟客戶服務(wù)應(yīng)該提升企業(yè)的價(jià)值鏈一般包括“研發(fā)—采購—生產(chǎn)—營銷—銷售—服務(wù)”幾個(gè)環(huán)節(jié)過服務(wù)環(huán)節(jié)，可以讓公司的產(chǎn)品或服務(wù)增值，消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)的價(jià)值最大化。社會(huì)進(jìn)入了圍繞消費(fèi)者體驗(yàn)的后營銷時(shí)代，客戶服務(wù)質(zhì)量對(duì)消費(fèi)者體驗(yàn)結(jié)至企業(yè)戰(zhàn)略地位，有著充分的必要性。務(wù)戰(zhàn)略，二是低質(zhì)量、低成本的服務(wù)戰(zhàn)略，三是差異化的服務(wù)戰(zhàn)略。（一）高成本、高質(zhì)量的服務(wù)戰(zhàn)略定位）；誠。（1）主動(dòng)、跟蹤、定向服務(wù)；（2）接觸度高、響應(yīng)速度快、回應(yīng)及時(shí)、服務(wù)質(zhì)量優(yōu)良；（3）增值、個(gè)性化。（二）低質(zhì)量、低成本的服務(wù)戰(zhàn)略（1）盡量壓縮服務(wù)成本，以降低價(jià)格，提高產(chǎn)品性價(jià)比；（2）基礎(chǔ)服務(wù)能滿足，但不追求服務(wù)質(zhì)量。案例解析：春秋航空作為一家新興的民營航空公司，靠低成本戰(zhàn)略式，讓春秋航空在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地。競(jìng)爭(zhēng)；有些客戶以價(jià)值最大化為導(dǎo)向，提供差異服務(wù)獲取產(chǎn)品溢價(jià)；3、根據(jù)差異服務(wù)要求，設(shè)置服務(wù)組織、配備服值不同、客戶行業(yè)特點(diǎn)不同、客戶特征不同提供差異服務(wù)。案例解析：中國移動(dòng)通信共有全球通、動(dòng)感地帶、神州行三大個(gè)人供了不同的服務(wù)內(nèi)容，例如全球通VIP俱樂部是中國移動(dòng)卡的全球通VIP客戶提供差異化服務(wù)的平臺(tái)，通過這一平服務(wù)、優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)、優(yōu)質(zhì)延伸服務(wù)”為一體的3A服務(wù)，多是話費(fèi)優(yōu)惠的基礎(chǔ)服務(wù)。企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)所要滿足的市場(chǎng)需求，使企業(yè)決定要進(jìn)入的市場(chǎng)，即企業(yè)的服務(wù)對(duì)象。成功的企業(yè)不僅要明確為何種需求服務(wù)，尤其要明確為誰的需求服制定服務(wù)市場(chǎng)戰(zhàn)略的首要內(nèi)容和基本出發(fā)點(diǎn)。一般地講，企業(yè)選擇目標(biāo)市場(chǎng)，是在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，但須進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分。企業(yè)確定目標(biāo)市場(chǎng)有多種選擇方式，會(huì)產(chǎn)生出不同的目標(biāo)市場(chǎng)策略。企業(yè)在對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)評(píng)估后，就必須對(duì)進(jìn)入哪些市場(chǎng)和為多少個(gè)細(xì)分市決策。企業(yè)可考慮可能的目標(biāo)市場(chǎng)模式，一共可采用五種模式。最簡(jiǎn)單的方式是企業(yè)選擇一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)集中經(jīng)營。企業(yè)通過密集營密集目標(biāo)市場(chǎng)比一般情況風(fēng)險(xiǎn)更大，如個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)可能出現(xiàn)不景氣的情況。采用此法選擇若干個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，其中每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)在客觀上都有吸引力，使某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)失去吸引力，企業(yè)仍可繼續(xù)在其他細(xì)分市場(chǎng)獲取利潤。用此法集中生產(chǎn)一種產(chǎn)品，企業(yè)向各類客戶銷售這種產(chǎn)品。通過這品方面樹立起很高的聲譽(yù)。但如果這種產(chǎn)品，被一種全新的產(chǎn)品技術(shù)代替，就會(huì)發(fā)生危機(jī)。是指專門為滿足某個(gè)客戶群體的各種需要而服務(wù)。是指企業(yè)想用各種產(chǎn)品滿足各種客戶群體的需求。只有大企業(yè)才能采用完戰(zhàn)略。下標(biāo)準(zhǔn)或條件：企業(yè)進(jìn)入某一市場(chǎng)是期望能夠有利可圖，如果市場(chǎng)規(guī)模狹小或者趨于萎縮進(jìn)入后難以獲得發(fā)展，此時(shí)，應(yīng)審慎考慮，不宜輕易進(jìn)入。當(dāng)然，企業(yè)也不宜爭(zhēng)和社會(huì)資源的無端浪費(fèi)，同時(shí)使消費(fèi)者的一些本應(yīng)得到滿足的需求遭受冷落和忽視。體是：同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、潛在的新參加的競(jìng)爭(zhēng)者、替代產(chǎn)品、購買者和供應(yīng)商。市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，企業(yè)才會(huì)立于不敗之地。及的。這種定位往往容易收效。的好方法。個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，以便根據(jù)那個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的特點(diǎn)建立起恰當(dāng)?shù)男蜗蟆?qiáng)調(diào)與其同檔次產(chǎn)品并具有某些方面的差異特點(diǎn)。飲料廠生產(chǎn)無色飲料來定位；以暗示有色飲料的色素對(duì)人體健康不利。作為企業(yè)來說定位時(shí)應(yīng)該注意避免以下的錯(cuò)誤：與其他企業(yè)并無差異。企業(yè)在其他方面的表現(xiàn)。產(chǎn)品的利益太多了，也可能是企業(yè)的品牌定位過于頻繁。樹立“以客戶為中心”的服務(wù)理念，從抓好客戶投訴處理工作入手，建立健全規(guī)范化、制續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要?？蛻舴?wù)體系的建立，主要從以上幾方面入手。為了加強(qiáng)客戶關(guān)系管理，及時(shí)處理客戶投訴，目前有條件的企業(yè)基業(yè)以最有效的方式，利用最少資源提供超越客戶期望的卓越服務(wù)。先進(jìn)CTI技術(shù),它充分融合了通信網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的多項(xiàng)功能，并可與企業(yè)北京晨報(bào)、南方都市報(bào)、大眾日?qǐng)?bào)、羊城晚報(bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)等都先后建立了此類客戶服務(wù)系統(tǒng)。大師唐·舒爾茨在《整合營銷傳播》中講到，在以客戶為中心的組織里，所有的職能此觀點(diǎn)用在客戶服務(wù)體系的設(shè)計(jì)上，許多問題就會(huì)迎刃而解。如此。領(lǐng)導(dǎo)的重視是一方面，還要在約束機(jī)制的保障與培訓(xùn)機(jī)制的調(diào)控上，讓“服務(wù)”變成“我要為客戶服務(wù)”的大多數(shù)員工的自覺行動(dòng)，那么企業(yè)的客戶服務(wù)工多了。應(yīng)的企業(yè)文化，將是客戶服務(wù)體系的強(qiáng)化。度的保障與科學(xué)管理，客戶服務(wù)體系的建立就可以不斷強(qiáng)化。系，才能長期的擁有更多的客戶與贏得市場(chǎng)。建立客戶服務(wù)體系必須先明確以下問題：及具體的為客戶提供服務(wù)的管理方法、內(nèi)容、形式、程度等。該倡導(dǎo)客戶是上帝，因?yàn)槿绻J(rèn)同有上帝的話，上帝和客戶是有很大差異的。關(guān)系到底是什么？應(yīng)該認(rèn)識(shí)企業(yè)和客戶之間的關(guān)系是作用和反作用的關(guān)系。1.服務(wù)是在產(chǎn)品的售前、售中、售后都應(yīng)該存在的行為，服務(wù)代指導(dǎo)）。2.產(chǎn)品是硬產(chǎn)品，服務(wù)是軟產(chǎn)品，硬產(chǎn)品和軟產(chǎn)品相互作用，互為前提，缺一不可，軟產(chǎn)品不到位或跟不上，硬產(chǎn)品的功能和價(jià)值就要降損，硬產(chǎn)品不過關(guān)求），軟產(chǎn)品難有用武之地。與全體社會(huì)性員工的職業(yè)生涯發(fā)展緊密相關(guān)的。及時(shí)充分地把握客戶信息并對(duì)之進(jìn)行有效的管理，讓企業(yè)能夠更加準(zhǔn)確地把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，能夠更好地了解客戶、服務(wù)客戶。處理流程。通過強(qiáng)化老客戶關(guān)系，來提高客戶的滿意度和忠誠度，從而達(dá)到增加企業(yè)的客戶資源的目的。業(yè)的形象和知名度。作，提高客戶服務(wù)單位工作效率。成功的客戶服務(wù)應(yīng)對(duì)客戶的基本信息了如指掌，做好客戶信息記錄工作，對(duì)客戶的各方面信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、研究和分析。要求充分理解客戶需求，以良好的服務(wù)質(zhì)量、規(guī)范的服務(wù)程序滿足客戶要求，實(shí)現(xiàn)服勤于鉆研客戶需求，才能另辟蹊徑，找到客戶需求和本企業(yè)業(yè)務(wù)的契合點(diǎn)。只有同客戶建立良好的人際關(guān)系，才能博取客戶的信任，為企業(yè)效益的提高奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。成功的客戶服務(wù)，應(yīng)做好相應(yīng)的后續(xù)工作，如客戶投訴處理反饋、售后調(diào)查、工作小結(jié)及今后建議，這是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，通過制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)化服務(wù)流程，建立科學(xué)的服務(wù)質(zhì)量體系，來實(shí)現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量及服務(wù)管理過程與服務(wù)目標(biāo)的吻合。作目標(biāo)?？煽啃允侵钙髽I(yè)標(biāo)準(zhǔn)無誤地完成所承諾的服務(wù)。反應(yīng)性是指企業(yè)隨時(shí)準(zhǔn)備愿意為客戶提供快捷、有效的服務(wù)。保證性是指服務(wù)人員的友好態(tài)度與勝任能力，它能增強(qiáng)客戶對(duì)企業(yè)的信任和安全感。移情性不是指服務(wù)人員的友好態(tài)度問題，而是指企業(yè)要真誠地關(guān)心客戶，了解他們的實(shí)際需要（甚至是特殊需要）并予以滿足，使整個(gè)服務(wù)過程富有“人情味”。可感知性是指服務(wù)產(chǎn)品的“有形部分”，如各種設(shè)施、設(shè)備及服務(wù)人員的外表等。由于助這些有形的、可感知的部分來把握服務(wù)的實(shí)質(zhì)。客戶服務(wù)單位對(duì)客戶服務(wù)質(zhì)量的規(guī)定和執(zhí)行是貫穿于整個(gè)客戶服務(wù)傳遞系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和運(yùn)作過程的始終。出來。改進(jìn)服務(wù)工作流程、提高服務(wù)效率和工作水平的目的。改進(jìn)中加以利用。如何能夠高質(zhì)、高效的處理用戶的投訴是我們改善產(chǎn)品或服務(wù)之前的重要一步。一般來說客戶投訴處理流程設(shè)計(jì)上遵循以下幾個(gè)原則：企業(yè)高質(zhì)、高效處理客戶投訴的一個(gè)基本要求。僅僅是在投訴的處理上面。事情的處理一定是閉環(huán)的，有頭有尾的。有了狀態(tài)跟蹤機(jī)制其實(shí)并不能保證事情得到及時(shí)的處理，還需要另外一個(gè)機(jī)制來控制者只需要按時(shí)得到每周的報(bào)告就可以了。有幫助的?？蛻魧?duì)整體服務(wù)的意見和建議。根據(jù)ISO9000的定義：業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)?！傲鞒獭钡亩x包括了六個(gè)要素：）；價(jià)值。（二）流程具有以下特點(diǎn)：以是一次及時(shí)的產(chǎn)品送達(dá)等。至少兩個(gè)活動(dòng)，才能建立結(jié)構(gòu)或者關(guān)系，才能進(jìn)行流轉(zhuǎn)。關(guān)系徐徐展開。現(xiàn)形式的不同，給流程的輸出效果帶來很大的影響。服務(wù)流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵循“始于客戶需求，終于客戶滿意”的原則，要強(qiáng)調(diào)各級(jí)員工廣泛和程體驗(yàn)、換位思考、角色扮演等具體方法展開，增加了流程設(shè)計(jì)后的可執(zhí)行性。服務(wù)流程要做到，客戶投入的時(shí)間量一定要準(zhǔn)確合理，溝通的信息（對(duì)雙方都有用的感受和認(rèn)同。（一）服務(wù)流程優(yōu)化的思路業(yè)務(wù)流程優(yōu)化過程實(shí)質(zhì)上是管理再造或優(yōu)化的實(shí)施過程，企業(yè)戰(zhàn)略定位的變化和戰(zhàn)略理體系。具體的服務(wù)流程優(yōu)化的思路是：總結(jié)企業(yè)的功能體系；對(duì)每個(gè)功能進(jìn)行描述，即形成服務(wù)流程現(xiàn)狀圖；指出各服務(wù)流程現(xiàn)狀中存在的問題或結(jié)合信息技術(shù)應(yīng)用可以改變的內(nèi)容；后的服務(wù)流程圖。動(dòng)化（ESIA）等活動(dòng)來完成重新設(shè)計(jì)的工作。外部經(jīng)營環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定時(shí)，企業(yè)趨向于采取系統(tǒng)化改造法，以短期改進(jìn)為主。從多數(shù)來。方式的選擇取決于企業(yè)的具體情況和外部環(huán)境。而在外部經(jīng)營環(huán)境處于劇烈波動(dòng)狀況時(shí)，企業(yè)趨向于采取全新設(shè)計(jì)法，著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展而進(jìn)行比較大幅度的改進(jìn)工作。常見的服務(wù)流程優(yōu)化工作程序是：的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化執(zhí)行小組，并任命一位具有高層決策權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任小組負(fù)責(zé)人。（執(zhí)行小組的主要職責(zé)包括描述、分析和診斷現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，提出改進(jìn)計(jì)劃，制訂工作：（1）執(zhí)行小組組織企業(yè)各級(jí)員工描述企業(yè)流程現(xiàn)狀，進(jìn)（2）分析并找出阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的制約因素；（3）最后執(zhí)行小組向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)并得到確認(rèn)后，開始設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案。優(yōu)化方案。調(diào)研報(bào)告。2、其次是管理診斷。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組與企業(yè)各級(jí)員工對(duì)調(diào)研報(bào)告內(nèi)容針對(duì)管理再造需求深入分析和研究，并提出對(duì)各問題的解決方案。以上內(nèi)容形成診斷報(bào)告。各解決方案細(xì)化。所謂危機(jī)管理，就是對(duì)企業(yè)的公共關(guān)系危機(jī)的預(yù)防和處理。時(shí)，危機(jī)管理的作用就開始充分顯露了。企業(yè)很多危機(jī)的產(chǎn)生都起源于很小的事。應(yīng)對(duì)危機(jī)管理，細(xì)節(jié)的把握就顯得特別重要。要成為企業(yè)文化的重要組成部分。對(duì)企業(yè)來說，可以從以下幾方面的信息中進(jìn)行危機(jī)識(shí)別：（一）消費(fèi)者方面的問題：否得到圓滿解決，投訴者是否會(huì)向外界傳播，傳播的程度會(huì)怎樣。（二）新聞媒體方面的問題：響程度如何。（三）社會(huì)公眾方面的問題：企業(yè)與政府、社區(qū)、公眾之間的關(guān)系是否融洽，企業(yè)有無傷害他們的地方。（四）危機(jī)監(jiān)測(cè)方面的問題：相關(guān)的信息，抑制對(duì)企業(yè)不利的信息發(fā)布。予適當(dāng)?shù)姆从?，避免因拖延而?dǎo)致企業(yè)陷入困境。遏制，清理危機(jī)險(xiǎn)情，減少危機(jī)對(duì)企業(yè)的危害。要點(diǎn)包括：表示出認(rèn)真對(duì)待這一事件的態(tài)度，而每一分鐘的拖延都可能帶來巨大的損失。）：2、真誠溝通原則（Sincerity企業(yè)應(yīng)把自己所做，所想的，積極坦誠地與公眾溝通。不蔓延，是處理危機(jī)的關(guān)鍵。4、系統(tǒng)運(yùn)行原則（System在逃避一種危險(xiǎn)時(shí)，不要忽視另一種危險(xiǎn)。在進(jìn)行危機(jī)管理時(shí)必須系統(tǒng)運(yùn)行，決不可顧此失彼。威的媒體及消費(fèi)者代表的支持，而不是自己去徒勞地解釋或自吹自擂。小，有適當(dāng)級(jí)別的人道歉。在道歉的內(nèi)容上：一是問題未查清時(shí)，要抽象地道歉，顯示誠意，并給出查實(shí)問題的時(shí)間表；二是隨著問題的逐漸明朗，道歉的內(nèi)容不斷地具體；公眾完全一致的立場(chǎng)，不要給謠言蔓延的機(jī)會(huì)和理由。一是當(dāng)企業(yè)確實(shí)由問題時(shí)，危機(jī)處理重點(diǎn)是要顯示企業(yè)對(duì)此問題公眾是如何嚴(yán)肅處理，以安撫；二是如果企業(yè)沒有問題，則必須要拿出得力的證據(jù)，使公眾充分信服，消除猜疑；企業(yè)的評(píng)價(jià)往往具有起死回生的能力。爭(zhēng)取正面報(bào)道，減少負(fù)面報(bào)道。企業(yè)在社會(huì)上的良好形象；二是對(duì)于危機(jī)影響嚴(yán)重的地區(qū)，要強(qiáng)化宣傳，以正確的信息贏得公眾。點(diǎn)主要有：凡是具有貴賓客戶身份或特殊身份的投訴者提出的投訴，均為重大投訴。識(shí)別的方式：（1）消費(fèi)量大的客戶；（2）政府官員；（3）社會(huì)名流；（4）傳媒記者。一般投訴升級(jí)為重大投訴的原因是：（1）因投訴不暢，被踢皮球而憤怒；（2）因企業(yè)客服人員對(duì)待客戶投訴不認(rèn)真記錄和回復(fù)，導(dǎo)致客戶多次投訴、多次重復(fù)（3）因客戶多次上門，仍然不能解決問題，導(dǎo)致客戶失去信心而憤怒；（4）因處理投訴的效率太低，導(dǎo)致客戶喪失耐心而憤怒；（5）因客服人員對(duì)投訴的客戶不尊重，為問題不當(dāng)回事，令客戶憤怒；（6）因企業(yè)對(duì)待投訴問題，一人一說法，相互矛盾，令客戶生疑而不滿。是妥善處理投訴的第一原則。投訴的壓力越大，越要提醒自己一定要善待客戶。（1）投訴處理方案，一定要尋求客觀的依據(jù)，否則難以達(dá)成共識(shí)。（2）法律是企業(yè)遵循的底線，在法律的基礎(chǔ)上，從客戶的利益考慮，以雙方認(rèn)為合理為標(biāo)準(zhǔn)，以客戶滿意為目標(biāo)，達(dá)成適當(dāng)?shù)耐对V處理方案。根據(jù)現(xiàn)行的法律規(guī)定，企業(yè)在以下情況下須承擔(dān)“賠禮道歉”的法律責(zé)任：（2）將焦點(diǎn)集中在問題的解決上，強(qiáng)調(diào)問題是如何出現(xiàn)的，如何解決和善后，今后將如何避免等，順帶向客戶表示歉意。（1）對(duì)于客戶意見很大，并且難以溝通的，以及地位尊貴的客戶，采取上門道歉的處理方式。（2）上門道歉的人員中應(yīng)有一定級(jí)別的員工。（3）上門時(shí)要攜帶好有關(guān)資料，并準(zhǔn)備一些小禮品。（1）因商品或服務(wù)有瑕疵，或由于商品或服務(wù)令客戶誤會(huì)的，在接到投訴后，可采?。?）道歉時(shí)的態(tài)度要真誠，不要流于形式。（1）客戶不要求，企業(yè)不要主動(dòng)向客戶做書面道歉。（2）企業(yè)給出的書面道歉，從形式、內(nèi)容上都要規(guī)范。形式上要應(yīng)以企業(yè)的名義或企更不要涉及法律責(zé)任。方面：（六）群體性事件要及時(shí)報(bào)警突4種類型。具體可以歸納為：當(dāng)工作和四人生活的界限開始模糊，工作與生活就會(huì)產(chǎn)生摩擦和沖突。舞得好，可以擊退危機(jī)的侵襲；揮舞得濫，則會(huì)傷害自身，更深地陷入危機(jī)。在日常工作中，一是應(yīng)當(dāng)建立良好的媒體關(guān)系，通過與媒體建立互信雙贏的伙伴關(guān)系，傳播主動(dòng)權(quán)。媒體公關(guān)要點(diǎn)：一切也將成為項(xiàng)目”。首先，項(xiàng)目是解決社會(huì)供需矛盾的主要手段。其次，項(xiàng)目是知識(shí)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的重要途徑，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)主要業(yè)務(wù)手段。第三，項(xiàng)目是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的載體。第四，項(xiàng)目是項(xiàng)目經(jīng)理社會(huì)價(jià)值的體現(xiàn)。含義對(duì)應(yīng)這項(xiàng)目的三重約束--時(shí)間、費(fèi)用和性能。就是滿足客戶、管理層和供應(yīng)商在時(shí)間、費(fèi)用和性能（質(zhì)量）上的不同要求。（1）一次性：以，項(xiàng)目多數(shù)帶有創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)性質(zhì)。（2）獨(dú)特性：新、改進(jìn)和完善，所以，項(xiàng)目是一種富有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)。（3）目標(biāo)的確定性：標(biāo)也就不會(huì)有項(xiàng)目的存在。（4）組織的臨時(shí)性和開放性：性的。這一特點(diǎn)和一般企事業(yè)單位組織形式完全不同。了重新實(shí)施原項(xiàng)目的機(jī)會(huì)，所以，項(xiàng)目必須成功。上述特點(diǎn)決定了項(xiàng)目具有較大的不確定性，其過程是漸進(jìn)的，風(fēng)險(xiǎn)也是潛伏的。因?yàn)?，要求?xiàng)目的整體運(yùn)作要精心設(shè)計(jì)、制作和控制，以達(dá)到預(yù)期的項(xiàng)目目標(biāo)。組織的成功與否取決于其管理項(xiàng)目的水平”。是指導(dǎo)項(xiàng)目從開始、執(zhí)行，直至終止的過程。則主要有以下幾個(gè)方面：（1）項(xiàng)目經(jīng)理必須關(guān)注項(xiàng)目成功的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即：項(xiàng)目的合法合理性；預(yù)算控制在既定的范圍內(nèi)；質(zhì)量以用戶滿意為準(zhǔn)則。（2）應(yīng)當(dāng)先規(guī)劃再執(zhí)行。（3）項(xiàng)目經(jīng)理必須以自己的實(shí)際行動(dòng)向項(xiàng)目小組成員傳遞一種緊迫感。（4）成功的項(xiàng)目應(yīng)使用一種可以度量且被證實(shí)的項(xiàng)目生命周期。（5）所有項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目活動(dòng)必須生動(dòng)形象地予以交流和溝通。（6）采取漸進(jìn)的方式逐步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。（7）項(xiàng)目應(yīng)得到明確的許可，并由投資方簽字實(shí)施。（8）必須對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行透徹的分析。（9）項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)責(zé)權(quán)對(duì)等。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)，同時(shí)也應(yīng)被授權(quán)足夠的權(quán)力以承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。（10）項(xiàng)目投資方和用戶應(yīng)當(dāng)主動(dòng)介入，不能被動(dòng)地坐享其成。（11）項(xiàng)目的實(shí)施應(yīng)當(dāng)采取市場(chǎng)運(yùn)作機(jī)制。（12）項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是項(xiàng)目小組成員的最佳人選。項(xiàng)目管理在世界范圍的發(fā)展演進(jìn)大體上可分為四個(gè)階段：本上沒有科學(xué)性。項(xiàng)目管理不斷完善，同時(shí)，項(xiàng)目管理的應(yīng)用領(lǐng)域也不斷擴(kuò)充。人員對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效管理帶來極大方便。其它學(xué)科的交叉滲透和相互促進(jìn)。項(xiàng)目管理的特點(diǎn)包括有：（1）復(fù)雜性——項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，它包括項(xiàng)目產(chǎn)生全過程的各項(xiàng)直接和間接的管理內(nèi)容。（2）創(chuàng)造性——項(xiàng)目管理具有創(chuàng)造性，項(xiàng)目既要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)又必須發(fā)揮創(chuàng)造性，這也是的首要途徑。（3）集權(quán)性——項(xiàng)目管理需要集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和建立專門的項(xiàng)目組織，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，策的機(jī)制和相應(yīng)的專門組織。復(fù)雜且包含多種學(xué)科的項(xiàng)目，大都以矩陣方式來組織。（4）專業(yè)性——項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中起著非常重要的作用，項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)獨(dú)立進(jìn)行性和責(zé)任心的高效率群體。造了學(xué)習(xí)的機(jī)遇，也給我們提出了高水平國際化發(fā)展的要求。樣項(xiàng)目管理理論和方法的出現(xiàn)，從而促進(jìn)了項(xiàng)目管理的多元化發(fā)展。系（PMBOK）的不斷發(fā)展和完善、學(xué)歷教育和非學(xué)歷教育競(jìng)相發(fā)展、各種項(xiàng)走向成熟的標(biāo)志。的首要步驟。行評(píng)估。更能準(zhǔn)確的指導(dǎo)項(xiàng)目工作。與運(yùn)用。開頭與收尾過程中，強(qiáng)調(diào)實(shí)施的重點(diǎn)內(nèi)容，如正式驗(yàn)收項(xiàng)目范圍等。告的方式定期通過項(xiàng)目進(jìn)度，有利開展項(xiàng)目控制，對(duì)質(zhì)量保證提供了手段。采取糾正措施，使項(xiàng)目進(jìn)展朝向目標(biāo)方向。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。基本上處理好以上四個(gè)方面的控制，項(xiàng)目的控制任務(wù)大體上就能完成了。過程，忽視了項(xiàng)目收尾工作，所以項(xiàng)目管理水平一直未能得到提高。尾將這些教訓(xùn)提煉出來。為達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，項(xiàng)目由以下五個(gè)基本要素構(gòu)成：包括在項(xiàng)目之內(nèi)的，定義項(xiàng)目管理的工作邊界、確定項(xiàng)目的目標(biāo)和主要的項(xiàng)目可交付成果。式和復(fù)合型四種組織結(jié)構(gòu)類項(xiàng)。接的關(guān)系。項(xiàng)目的質(zhì)量包含質(zhì)量控制和質(zhì)量保證兩層含義：質(zhì)量控制就是參照某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)要求來檢驗(yàn)產(chǎn)品，防止把有缺陷的產(chǎn)品交付給客戶。次性把事情作正確。程中所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。偏離項(xiàng)目遠(yuǎn)行的軌道，才能使項(xiàng)目能按期、保質(zhì)的完成。以客戶滿意為準(zhǔn)則。努力。成功的項(xiàng)目應(yīng)該取決于三個(gè)階段的努力：什么是客戶的成功”指的就是要了解客戶的真正需求，客戶需求是項(xiàng)目存在的根本原因。（2）項(xiàng)目執(zhí)行中能夠“擔(dān)負(fù)客戶成功的責(zé)任成物，而是要能幫他們解決問題。助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值”指的就是要讓客戶用項(xiàng)目的產(chǎn)品達(dá)成預(yù)期的商業(yè)目標(biāo)。項(xiàng)目完成系統(tǒng)開發(fā)商業(yè)目標(biāo)。的個(gè)性化的需求來實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，從而創(chuàng)造出雙贏的良性客戶環(huán)境，保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。項(xiàng)目管理的好壞，一個(gè)直接結(jié)果就是產(chǎn)生兩種不同的客戶，滿意的客戶和不滿意客戶?？蛻魸M意，留住老客戶，而不是盲目的開發(fā)新客戶。項(xiàng)目管理會(huì)涉及到不同的利益相關(guān)者，其中既有項(xiàng)目用戶，也有項(xiàng)目其他利益相關(guān)者。成功的關(guān)鍵。要協(xié)調(diào)順利，就必須充分了解他們各自關(guān)心的內(nèi)容，各自的利益需求。就要盡可能的找到共同的利益點(diǎn)，求同存異。因?yàn)檎麄€(gè)項(xiàng)目的成功是各方都關(guān)心的目標(biāo)。（2）雙向溝通，達(dá)成一致客戶一致的項(xiàng)目目標(biāo)；增強(qiáng)項(xiàng)目交付物的可接受性。聯(lián)系，取得反饋信息，并加深與客戶之間的感情聯(lián)系，建立長期合作關(guān)系。（8）要進(jìn)行客戶欺詐風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估客戶服務(wù)績效管理是指在客戶服務(wù)這個(gè)完整系統(tǒng)中，客戶服務(wù)組織、客戶服務(wù)績效管理具有以下3個(gè)特點(diǎn)：客戶服務(wù)績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的步驟。但在理效管理了。其實(shí)，實(shí)施績效管理中最重要的工作是制定目標(biāo)、溝通管理，以及績須系統(tǒng)地、戰(zhàn)略地看待績效管理?？蛻舴?wù)績效管理也要強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，目標(biāo)+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。共同提高績效能力，更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)。溝通在客戶服務(wù)績效管理中起著決定性的作用。制定績效要溝通，幫和管理者的管理素質(zhì)。就績效管理的實(shí)施過程來看，客戶服務(wù)績效管理的流程包括六個(gè)階段，即制定績效計(jì)實(shí)施細(xì)節(jié)。績效計(jì)劃是指管理者與員工共同討論，就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間、責(zé)任、方法和過程進(jìn)行溝效實(shí)施計(jì)劃力求切實(shí)可行和細(xì)化，切忌高談闊論，華而不實(shí)。制定績效目標(biāo)，企業(yè)需要把握兩個(gè)關(guān)鍵問題：一、制定的績效目標(biāo)要來源和支撐企業(yè)職責(zé)；三、制定績效目標(biāo)時(shí)要知曉企業(yè)和部門內(nèi)外部環(huán)境。（Specific）,指績效考核要切中特定的指標(biāo)；M代表可度量的（Measurable）盡可能進(jìn)行量化統(tǒng)計(jì)和分析；A代表可實(shí)現(xiàn)（AttainableR代表現(xiàn)實(shí)性的（Re績效指標(biāo)是實(shí)在、可衡量和觀察的；T代表時(shí)限（Time-bound）,是指完成績效指標(biāo)有特定的時(shí)限。依據(jù)SMART原則構(gòu)建企業(yè)績效指標(biāo)后，我們?nèi)孕枳⒁庖韵聨讉€(gè)問題：首先堅(jiān)持能夠量化的指標(biāo)一定要量化，不能量化的指標(biāo)切勿勉強(qiáng)量化。指標(biāo)量化固然準(zhǔn)確的信息，反而會(huì)使整體績效評(píng)估效果降低。其次，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)要堅(jiān)持適度的原則。若是評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)過嚴(yán)，評(píng)估結(jié)果則會(huì)使一些人喪失的松嚴(yán)得當(dāng)，才能真正發(fā)揮績效評(píng)估的作用。其三，評(píng)估指標(biāo)要針對(duì)不同的工作崗位的性質(zhì)而設(shè)定。評(píng)估指標(biāo)的設(shè)定要切忌“一刀學(xué)性，也有利于讓組織成員樂意接受績效評(píng)估。其四，評(píng)估指標(biāo)的制定必須經(jīng)過民主協(xié)商，一致認(rèn)同。這里主要是為了保證評(píng)估指標(biāo)的公正性和合理性。績效評(píng)估是一項(xiàng)非常重要的工作，而又是一項(xiàng)容易受人為因素干擾的工作，基于保障工作的相關(guān)組織成員，具體講，有六大類績效評(píng)估人員：直接上級(jí)，同事同級(jí)，直接下屬，如何解讀企業(yè)的有關(guān)政策。實(shí)施階段是整個(gè)績效管理的關(guān)鍵階段。因?yàn)樗鶎?shí)施的效果如何將直接關(guān)系到所得出的可操作性。就評(píng)估的實(shí)施來講，其主要包括兩方面的內(nèi)容：其一，績效考核方法的選擇，在擬定了績效指標(biāo)之后如何選擇合適恰當(dāng)?shù)姆椒ǐ@取真實(shí)可靠的績效信息仍是需要重點(diǎn)把握的問題；其二，實(shí)施過程的監(jiān)控問題，重在防御實(shí)施細(xì)節(jié)偏離績效計(jì)劃。此階段在很多企業(yè)被忽視或輕視。在績效匯總結(jié)果向員工反饋之前，應(yīng)及時(shí)與員工進(jìn)效反饋溝通在實(shí)施中應(yīng)注意以下問題：（1）溝通對(duì)象的分類。實(shí)施反饋溝通的第一步就應(yīng)依據(jù)考評(píng)表和考評(píng)結(jié)果分類。（2）績效溝通的總目標(biāo)和分目標(biāo)的定位?？冃贤ǖ目偰繕?biāo)是通過與員工要有針對(duì)性，要從評(píng)估表和工作分析表中提煉出依據(jù)性信息。該做什么；第二，溝通對(duì)象已經(jīng)做了什么；第三，溝通對(duì)象為什么會(huì)得到這樣的考評(píng)結(jié)果；第四，溝通對(duì)象應(yīng)該朝什么方向改進(jìn)。（4）選擇合適的場(chǎng)所和時(shí)機(jī)。恰當(dāng)?shù)臏贤〞r(shí)機(jī)一般應(yīng)選擇在雙方都認(rèn)可的時(shí)間段進(jìn)行。舒悅的溝通環(huán)境應(yīng)該使溝通能夠不受干擾，如人員的進(jìn)出，電話鈴聲等。（5）制定溝通提綱。具體來講，溝通提綱應(yīng)分為兩類，一類是溝通計(jì)劃，要使績效溝通達(dá)到好的效果，另一方面又要注意溝通的效率?？冃гu(píng)估結(jié)果主要集中于兩方面的應(yīng)用，一方面是績效獎(jiǎng)懲，如員工工資的調(diào)整，相是相輔相成，互為促進(jìn)和發(fā)展的兩方面?？冃Ъ?lì)主要是采用正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的策略，堅(jiān)持做到應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)的人員給予重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)懲罰的人員大力的懲罰的公平原則,避免步入獎(jiǎng)懲無效的境地。在客戶服務(wù)績效管理實(shí)施的過程中，為避免績效管理步入困境或帶來不良效果，一般需要遵循以下原則：績效管理是整個(gè)人力資源管理的關(guān)鍵，其實(shí)施的效果將直接影響到企業(yè)人力資源管理作績效管理的每一環(huán)節(jié)?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)不是績效考核，而是整個(gè)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成?？冃Ч芾硐鄬?duì)于動(dòng)的開展都是為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo),績效管理也不例外。因此，績效管理不能僅停留在標(biāo)的重要工具，運(yùn)用這個(gè)工具促使組織成員改進(jìn)工作績效，從而提高整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)績效，促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？冃Ч芾砑纫⒅亟Y(jié)果，也要注重過程。所謂績效管理既要注重結(jié)果，也要注重過程是指績效管理人員一方面要重視績效考核結(jié)果的運(yùn)用，另一方面也要注意對(duì)實(shí)施過程監(jiān)控。真實(shí)、準(zhǔn)確，可靠?？冃Ч芾淼膶?dǎo)入要注重與企業(yè)文化相匹配。組織文化就是指組織內(nèi)絕大多數(shù)組織成員事倍功半的效果出現(xiàn)?？冃Ч芾淼膶?shí)施要堅(jiān)持公開透明和全員參與的原則?？冃Ч芾碇皇且环N管理工具，不揭除績效管理的神秘面紗，才是真正意義上的績效管理。盡管很多企業(yè)都十分重視績效管理，運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)手段，采納最前沿的績效管理理降。當(dāng)前企業(yè)實(shí)施績效管理存在以下問題：績效管理的根本目的在于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，其主要手段就是通過員工個(gè)體如何將員工的績效管理與企業(yè)整體的績效管理進(jìn)行匹配，結(jié)果導(dǎo)致服務(wù)員工績效較為理想，極性和創(chuàng)造性來推動(dòng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績效管理的表象是對(duì)員工和企業(yè)過去一段時(shí)間內(nèi)的工作行為和工作效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。其在如何評(píng)價(jià)員工的過去，而并未從評(píng)價(jià)的過程中所收集信息來探討服務(wù)于績效改善的方略。也可能對(duì)這種績效管理方式產(chǎn)生反感情緒，使企業(yè)的凝聚力和向心力受到嚴(yán)重危害。如果將績效計(jì)劃比喻為績效管理的開始環(huán)節(jié)，那績效反饋則是績效管理的收尾環(huán)節(jié)。功能。這是很多企業(yè)在實(shí)施績效管理過程中的一大通病，因?yàn)槠洳⑽磸母旧险J(rèn)識(shí)到績效管能，也不利于順利實(shí)施績效管理?？冃Ч芾淼膶?shí)施是一項(xiàng)較為龐大的系統(tǒng)工程。實(shí)施績效管理的影響面將會(huì)波及到企業(yè)人員覺得工作壓力大，工作滿意度低,甚至其他板塊的人力資源管理工作都受到了不良的影響。從上述當(dāng)前績效管理在實(shí)施中所顯現(xiàn)出的問題，我們不難看出當(dāng)前有些企業(yè)所實(shí)施的計(jì)的不合理導(dǎo)致績效管理不能有效實(shí)施，部門權(quán)力的限制一方面使績效管理難以建立威信，念和管理技術(shù)入手，重新規(guī)劃整個(gè)績效管理的實(shí)施。客戶服務(wù)績效評(píng)估是指客戶服務(wù)組織定期對(duì)個(gè)人或組織的工作行為和業(yè)績進(jìn)行考察、估結(jié)果反饋給員工的測(cè)量過程。在實(shí)施工作中，績效評(píng)估經(jīng)常因各種原因很難真正做到?？冃гu(píng)估被稱為困擾世界的管理的難題了。環(huán)境、組織、個(gè)人因素等都會(huì)影響績效。雖然績效評(píng)估存在不少問題，但是如果客戶服務(wù)組織沒有績效評(píng)估，他們就無法作出最佳管理決策。具體來說，績效評(píng)估有以下作用：要求。一個(gè)員工可能很想按組織的要求來工作，但如果缺少指導(dǎo)，這一目標(biāo)可能無法實(shí)現(xiàn)?？椄黜?xiàng)和外部重要關(guān)聯(lián)性的評(píng)估?？冃гu(píng)估的結(jié)果，可使員工明了自身的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。有關(guān)工者的充分溝通，最好能于評(píng)估后，立即進(jìn)行商談，方能奏效。職務(wù)做預(yù)先評(píng)估，以求兩者能相互配合。同時(shí)，績效評(píng)估尚可用作選任或留任員工的參考，更可用來淘汰不勝任的冗員?？冃гu(píng)估可發(fā)現(xiàn)員工能力和技巧方面的不足，用以制定研究持員工工作水準(zhǔn)?？冃гu(píng)估的結(jié)果，可用來作為制定調(diào)整薪資的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于具為核定薪資的主要參考因素?？冃гu(píng)估讓管理者隨時(shí)關(guān)注下屬的工作狀態(tài)，促使管理者去計(jì)劃的參考；另一方面則可協(xié)助員工了解自己的缺點(diǎn)，而樂意接受在職訓(xùn)練或職外訓(xùn)練?？冃гu(píng)估可作為獎(jiǎng)懲員工的標(biāo)準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)之上的員工報(bào)酬可以包括：薪酬、福利、此了解組織評(píng)估績效的標(biāo)準(zhǔn)，做適時(shí)的反饋。依據(jù)不同的目的，客戶服務(wù)績效評(píng)估可以分為兩大類，即判斷型客戶服務(wù)績效評(píng)估和發(fā)展型客戶服務(wù)績效評(píng)估。判斷型客戶服務(wù)績效評(píng)估主要強(qiáng)調(diào)過去的客戶服務(wù)績效，強(qiáng)調(diào)通過測(cè)量比較來評(píng)估客的反饋信息。發(fā)展型客戶服務(wù)績效評(píng)估強(qiáng)調(diào)利用評(píng)估信息為未來的改進(jìn)工作服務(wù)，關(guān)注改進(jìn)后的工作績效。發(fā)展型客服績效評(píng)估的信息是企業(yè)開展培訓(xùn)和排除工作障礙的依據(jù)。如何評(píng)估一個(gè)績效評(píng)估系統(tǒng)是否有效，以下五個(gè)方面的標(biāo)準(zhǔn)可以提供一些有效的信息：（一）與企業(yè)戰(zhàn)略一致如果一家公司強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶的服務(wù)，那么它的績效管理系統(tǒng)就應(yīng)該對(duì)其員工向公司客戶司的戰(zhàn)略形勢(shì)所發(fā)生的變化。大多數(shù)公司的績效評(píng)估系統(tǒng)往往在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)保持不變，盡管公司的戰(zhàn)略重之發(fā)生變化。效度是指績效評(píng)估系統(tǒng)對(duì)于與績效有關(guān)的所有相關(guān)方面進(jìn)行評(píng)估的程度。它常常被稱種績效衡量系統(tǒng)不能夠衡量出工作績效的所有各個(gè)方面，這種系統(tǒng)就是存在缺失的。信度是指績效評(píng)估系統(tǒng)的一致性程度。信度的一種重要類型是評(píng)估者信度，即對(duì)服務(wù)缺乏再測(cè)信度的。評(píng)估者需要在一段時(shí)間內(nèi)一致性地對(duì)績效進(jìn)行衡量。評(píng)估客戶服務(wù)績效有很多種方法，我們主要介紹種：績效評(píng)估的比較法中包括的技術(shù)主要是要求評(píng)估者拿一個(gè)人的績效去與其他的人進(jìn)行無疑一種有效的工具。（1）簡(jiǎn)單排序法。在實(shí)行簡(jiǎn)單排序法的情況下，評(píng)價(jià)者將員工按照工作的總體情況從最好到最差進(jìn)行排序。（2）交錯(cuò)排序法。是簡(jiǎn)單排序法的一個(gè)變形。人們利用這種原理提出了交錯(cuò)排序法來第二名；依次類推，直到將所有員工排列完畢，就可以得到對(duì)所有員工的一個(gè)完整的排序。照組別進(jìn)行排序，而不是將員工個(gè)人進(jìn)行排序。次比較中的優(yōu)勝者選出，然后，再將每一員工逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出，最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序?？冃Ч芾淼男袨榉ㄊ且环N試圖對(duì)員工為有效完成工作所必須表現(xiàn)出來的行為進(jìn)行界定后要求管理者對(duì)于員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評(píng)價(jià)。主管人員把員工在完成工作任務(wù)時(shí)所表現(xiàn)出來的特別有效的行為和特別無效的行為記錄下進(jìn)工作績效意見。立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)級(jí)分的考評(píng)辦法。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法實(shí)質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評(píng)級(jí)量表法結(jié)合起來，兼具兩者之長。法。這一辦法的關(guān)鍵是建立合理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循以下幾項(xiàng)原則1）目標(biāo)導(dǎo)向原則。（2）注重工作質(zhì)量明了原則。行為觀察評(píng)價(jià)法是行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的一種變異形式。與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法一樣，行為觀察評(píng)價(jià)法也是從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來的一種績效評(píng)價(jià)方法。來的每一種行為的頻率進(jìn)行評(píng)價(jià)。的開發(fā)和設(shè)計(jì)，因此其可接受性通常也很高。最后，由于要對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行大量的培訓(xùn)投資，因此這些技術(shù)也是相當(dāng)可靠的。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度的空前加劇和人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)的愈演愈烈，傳統(tǒng)的人事管理顯然已不再這一工具并非易事，在實(shí)踐中需要注意以下五點(diǎn)：運(yùn)用績效評(píng)估不是趕時(shí)髦，而是要運(yùn)用科學(xué)的方法來檢查和評(píng)定企業(yè)員工對(duì)職位所規(guī)定職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績，從而促進(jìn)企業(yè)的人力資源管理，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。估方法，方為明智之舉。員工在企業(yè)的表現(xiàn)力主要體現(xiàn)有三：一是工作業(yè)績。這是最為重要的，例如，銷售人員業(yè)務(wù)成交次數(shù)及替公司帶來的營業(yè)收入、作業(yè)人員的錯(cuò)誤率等都應(yīng)作為績效評(píng)估的指標(biāo)。中每名成員在扮演主管、部屬、同事時(shí)是否盡到應(yīng)盡的責(zé)任。三是員工對(duì)顧客的貢獻(xiàn)程度。司的另一個(gè)部門服務(wù)，另一個(gè)部門的員工就是這些員工的顧客。績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)員工績效的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)測(cè)的準(zhǔn)則。企業(yè)在進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)，致，不能相互沖突；三是關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)要聯(lián)貫。特別是關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)應(yīng)有一定的聯(lián)貫性，是由考核者主觀臆斷而作出的判定，無任何客觀標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際意義，只不過是形式上“走過針對(duì)不同層次員工和不同年齡員工的特點(diǎn)來制定考核標(biāo)準(zhǔn)，使標(biāo)準(zhǔn)具有針對(duì)性。而不僅僅局限于員工的薪資、獎(jiǎng)金、升免。完整的績效評(píng)估過程包括事前溝通，制訂考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施考核，考核結(jié)果的分析、評(píng)否不顧情面明確指出下屬的不足？是否建立了員工投訴渠道？評(píng)估結(jié)果能否有效地運(yùn)用到培訓(xùn)中去？如果這些措施不完備，績效評(píng)估效果就無法保證。解員工的態(tài)度和感受，從而促進(jìn)雙方的交流。評(píng)估面談的形式很大程度上取決于面談目的、評(píng)估所選用的方法和面談的組織形式。使用談與勸這種形式的評(píng)估面談要求上司具備勸服員工改變某一工作方式的能力。在面談第一部分，使用談與聽的面談形式要求上司具備與員工減少或消除不良情緒。面談相似，即傾聽、接受和回應(yīng)員工的感受。易接受反饋信息、對(duì)面談感到滿意并愿意在未來有所提高。俱到。工作水平的建設(shè)性意見。樣會(huì)使員工減少抵觸情緒并更加愿意談?wù)撈涔ぷ髦械牟蛔阒?。?jīng)理人員的批評(píng)處理得更好。情發(fā)生原因的爭(zhēng)論。經(jīng)理詢問員工“我能幫你什么嗎？?,這是幫助員工解決問題的一個(gè)好方法。由于評(píng)估面談的一個(gè)主要目的是為發(fā)展制定將來而不是過去。在與員工一起制定目標(biāo)時(shí)，經(jīng)理應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）應(yīng)強(qiáng)調(diào)員工能夠發(fā)展的強(qiáng)項(xiàng)而不是強(qiáng)調(diào)他應(yīng)該克服的缺點(diǎn)。（2）注重存在于員工現(xiàn)時(shí)職位中的發(fā)展機(jī)會(huì)。（3）將發(fā)展計(jì)劃限定為能在合理時(shí)間段內(nèi)完成的最重要的向個(gè)項(xiàng)目。（4）為特定項(xiàng)目制定計(jì)劃以詳細(xì)描述達(dá)到每個(gè)目標(biāo)的過程。問題的進(jìn)展情況。作用：效反饋過程的有效性一個(gè)重要決定因素是下屬員工對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果感到奇怪的程度。管理者應(yīng)當(dāng)選擇一個(gè)中立的地點(diǎn)來與員工進(jìn)行績效討論。樣的評(píng)價(jià)，然后再讓他們談一談對(duì)自己的這種評(píng)價(jià)持怎樣的看法。最后一種方法是“解決問所存在的問題。企業(yè)經(jīng)營要服務(wù)好兩個(gè)客戶，一是內(nèi)部客戶即員工，一是外部客戶。只有先服務(wù)好內(nèi)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。效，使符合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強(qiáng)化。源。人力資源規(guī)劃程序如下：的人力資源。取措施填補(bǔ)因某些人員提升或調(diào)離所造成的空缺。維持現(xiàn)狀法的另一種形式是配置比例法。一是人員比例法。二是生產(chǎn)單位與人員配置比例。題的獨(dú)立判斷意見。人員的狀態(tài)和他們的運(yùn)動(dòng)模式，即離職率、調(diào)動(dòng)率和升遷率。力、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)方面的信息，這些信息的來源是工作分析、績效評(píng)估、教育和培訓(xùn)記錄等。技能檔案不僅可以用于人力資源規(guī)劃，而且也可以用來確定人員的調(diào)動(dòng)、提升和解雇。2.人員流動(dòng)的分析。運(yùn)動(dòng)模式，亦即人員流動(dòng)狀況。人員流動(dòng)通常有以下幾種形式：死亡和傷殘、退休、離職、數(shù)的比率，由下式得出：年內(nèi)離職人員／年內(nèi)在職員工平均數(shù)*100％。內(nèi)某一時(shí)期企業(yè)對(duì)人員的凈需求，即預(yù)測(cè)的需求值與供給值之差。余人員調(diào)整到人員短缺的崗位上去。切實(shí)可行的人力資源政策與措施，處理預(yù)期中的人力資源過剩或短缺問題。備等。易。相反，如果同類人員在勞動(dòng)力市場(chǎng)上處于緊缺狀態(tài)，招聘難度就大得多。在人員剩余條件下，解決問題的辦法有三種：重新安置、永久裁員和降低勞動(dòng)成本。如果企業(yè)內(nèi)部的剩余人員只是局部的。可以采取重新安置的辦法來解決剩余人員問題，源管理人員綜合運(yùn)用計(jì)劃、培訓(xùn)和調(diào)配手段來管理企業(yè)的人力資源。情況下，才采取這種辦法。在裁員之前，企業(yè)會(huì)告之員工目前企業(yè)的經(jīng)營狀況，困難所在，并盡力為剩余人員尋找新的工作崗位。在企業(yè)內(nèi)部確實(shí)無法安置的情況下，方可進(jìn)行裁員。就避免了將其立即推向社會(huì)的振蕩。也有人將人力資源規(guī)劃的程序，分為五個(gè)步驟：第一，弄清企業(yè)的戰(zhàn)略決策及經(jīng)營環(huán)境，是人力資源規(guī)劃的前提。不同的產(chǎn)品組合、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營區(qū)域?qū)θ藛T會(huì)提出不同的要求。而諸如人口、交通、文化教育、法律、人力競(jìng)爭(zhēng)、擇業(yè)期望則構(gòu)成外部人力供給的多種制約因素。第二，弄清企業(yè)現(xiàn)有人力資源的狀況，是制訂人力規(guī)劃的基礎(chǔ)工作。實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，本企業(yè)各類人力數(shù)量、分布、利用及潛力狀況、流動(dòng)比率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。第三，對(duì)企業(yè)人力資源需求與供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，是人力資源規(guī)劃中技術(shù)性較強(qiáng)的關(guān)鍵工人力的余缺狀況。第四，制訂人力資源開發(fā)、管理的總計(jì)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃，是編制人力資源規(guī)劃過程中比較具體細(xì)致的工作，它要求人力資源主管根據(jù)人力供求預(yù)測(cè)提出人力資源管理的各項(xiàng)要求，以便有關(guān)部門照此執(zhí)行。第五，對(duì)人力資源計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、分析，評(píng)價(jià)計(jì)劃質(zhì)量，找出計(jì)劃的不足，給予適當(dāng)調(diào)整，以確保企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。心理需求、價(jià)值觀念以及行為方式等方面與非知識(shí)型員工有很大不同。自我個(gè)性。管理往往較其他類型員工的管理具有更大的難度。3.具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈欲望。在需求層次的金字塔中，專業(yè)技術(shù)人員往往處于上部。與金錢等物質(zhì)需求相比，他們可能更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。針對(duì)客戶服務(wù)管理人才的特質(zhì)和需求，在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)該注意以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：為緊密的關(guān)系。企業(yè)的激勵(lì)手段。會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。采取不同的激勵(lì)。感能對(duì)專業(yè)技術(shù)人員起到很大的激勵(lì)作用。6.工作環(huán)境建設(shè)。完善的激勵(lì)體系既包含外在激勵(lì)，也包含了內(nèi)在激勵(lì)。在實(shí)際工作中，看，拉幫結(jié)派、互相指責(zé)風(fēng)氣橫行的企業(yè)，對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員的吸引力會(huì)大大減弱。有關(guān)研究資料表明，按時(shí)計(jì)酬僅發(fā)揮其能力的20％—30而受到充分激勵(lì)的能發(fā)揮80％—90％。即同一個(gè)人經(jīng)過充分激勵(lì)后發(fā)揮的作用相當(dāng)于激勵(lì)前的3—4倍。這說明，在誘導(dǎo)了人們按照預(yù)期的行動(dòng)方案進(jìn)行活動(dòng)，激勵(lì)是一種動(dòng)力，是一種驅(qū)動(dòng)力。首先，激勵(lì)轉(zhuǎn)變服務(wù)人才的價(jià)值觀。價(jià)值觀是人在長期生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中形成的對(duì)生產(chǎn)價(jià)值觀對(duì)員工會(huì)產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用，激勵(lì)反過來又會(huì)引導(dǎo)形成好的價(jià)值觀。其次，激勵(lì)調(diào)動(dòng)人的精神面貌。人的精神是人行為的支柱，是被認(rèn)同的信念。良好的的責(zé)任感和使命感，良好的精神能使員工形成克服困難去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的堅(jiān)強(qiáng)意志力。最后，激勵(lì)約束人的行為規(guī)小燕子。員工行為規(guī)范對(duì)員工產(chǎn)生約束作用。這種激勵(lì)作用是巨大的，起著軟約束的作用。激勵(lì)的作用在于調(diào)動(dòng)員工的積極性，形成共同價(jià)值觀；利于團(tuán)隊(duì)合作，形成團(tuán)隊(duì)凝聚力。激勵(lì)更能喚起員工的主人翁責(zé)任感，促使員工發(fā)表意見，激發(fā)創(chuàng)造性。激勵(lì),即激發(fā)和鼓勵(lì)。它最大限度地激發(fā)人們?cè)谏a(chǎn)、勞動(dòng)、工作和學(xué)習(xí)中的勵(lì)人們發(fā)奮努力,為推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展多作貢獻(xiàn)。獎(jiǎng)賞、贊揚(yáng)。約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)保持間斷性，時(shí)間和數(shù)量盡量不固定，僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎(jiǎng)勵(lì)更易見效。展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選擇。（二）激勵(lì)原則運(yùn)用中應(yīng)注意的問題:從某種角度來看,激勵(lì)原則如同化學(xué)實(shí)驗(yàn)中的催化劑,要根據(jù)具體情況決定采用時(shí)間。人力資源管理實(shí)際中,并不存在一種絕對(duì)有效的、時(shí)時(shí)適宜的激勵(lì)時(shí)機(jī),激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇是隨機(jī)制宜的。從事人力資源管理,應(yīng)根據(jù)具體客觀條件,靈活地選擇激勵(lì)的時(shí)機(jī)或采用綜合激勵(lì)的形式,以有效地發(fā)揮激勵(lì)的作用。激勵(lì)原則在不同時(shí)間進(jìn)行,其作用與效果有很大的區(qū)別。根據(jù)時(shí)間上的快慢差異,激勵(lì)時(shí)機(jī)分為及時(shí)激勵(lì)和延時(shí)激勵(lì)。根據(jù)時(shí)間間隔,可分為規(guī)則激勵(lì)與不規(guī)則激勵(lì);根據(jù)工作周期可分為期前激勵(lì)、期中激勵(lì)和期未激勵(lì)。2.相應(yīng)采取激勵(lì)頻率。激勵(lì)頻率是指在一定時(shí)間進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù),它一般以一個(gè)工作學(xué)習(xí)周期為其時(shí)間單位的。激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不是簡(jiǎn)單的正比關(guān)系,在某些特殊條件下,兩者可能成反比關(guān)系。因此,只有區(qū)分不同情況,采取相應(yīng)的激勵(lì)頻率,才能有效發(fā)多種客觀因素的制約,包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明工作學(xué)習(xí)狀況及人際關(guān)系等。一般來說,如果工作學(xué)習(xí)性質(zhì)比應(yīng)相應(yīng)提高,反之,則相反。對(duì)于目標(biāo)任務(wù)比較明確,短期見效的工作,激勵(lì)頻率應(yīng)當(dāng)高,反之,則相反。在具體的人力資源管理中,應(yīng)具體情況具體分析,采取恰當(dāng)?shù)募?lì)頻率。3.恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用激勵(lì)程度。激勵(lì)程度是激勵(lì)機(jī)制的重要因素之一,與激勵(lì)效果有極為密切的聯(lián)系。所謂激勵(lì)程度是激勵(lì)量的大小,即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度,直接影響激勵(lì)作用的發(fā)揮,過量激勵(lì)和不足量激勵(lì)不但起不到激勵(lì)的真正作用,有時(shí)甚至?xí)鸱醋饔?造成對(duì)工作積極性的挫傷。在人力資源管理過程中,如果設(shè)定的激勵(lì)程度偏低,就會(huì)使被激勵(lì)者產(chǎn)生不滿足足感,感到輕而易舉,也會(huì)喪失上升的動(dòng)力。所以要求人力資源管理者從量上把握激勵(lì)要做到恰如其分,激勵(lì)程度要適中,超過了一定的限度或不到一定程度,激勵(lì)的作用就不能得到充分的發(fā)揮。4.正確地確定激勵(lì)方向。所謂激勵(lì)方向是指激勵(lì)的針對(duì)性,即針對(duì)什么樣的內(nèi)容來實(shí)施激勵(lì)。它對(duì)激勵(lì)的效果具有顯著的影響作用。根據(jù)美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論,人的行為動(dòng)機(jī)起源于五種需并不是一成不變的,它是一個(gè)由低到高的發(fā)展過程,但這一過程并不是一種間斷的階梯式的跳躍,而是一種連續(xù)的、波浪式的演進(jìn)。不同的需要通常要的刺激作用是不同的,總存在一種起最大刺激作用的優(yōu)勢(shì)需要。一般來說,當(dāng)較低層次的需要相對(duì)滿足以后,較高層次的優(yōu)勢(shì)需要才會(huì)出現(xiàn)。這一理論表明,激勵(lì)方向選擇與激勵(lì)作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系,當(dāng)某一層次的優(yōu)勢(shì)需要基本得到滿足時(shí),激勵(lì)的作用就難以繼續(xù)保持,只有把激勵(lì)方向轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)勢(shì)需要,才能更有效地達(dá)到激勵(lì)的目的。需要指出的是,激勵(lì)方向選擇是以優(yōu)勢(shì)需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的。因此,管理者在管理實(shí)踐中要努力發(fā)現(xiàn)不同階段的優(yōu)勢(shì)需要,正確區(qū)分個(gè)體優(yōu)勢(shì)需要與群體優(yōu)勢(shì)需要,以提高激勵(lì)的效果。除了傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì),我們重點(diǎn)介紹情感激勵(lì)、公平激勵(lì)、期望激勵(lì)、民主激勵(lì)四種。1.情感激勵(lì)。情感是人們對(duì)客觀事物的態(tài)度的一種反映,它具有兩極性,即積極的情感可以提高人的活動(dòng)能力,消極的情感削弱人的活動(dòng)能力。在工作中,具備積極情感的人通常有積極的心態(tài)和進(jìn)的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是使被管理者盡可能保持積極情感。同樣,人力資源管理者也可以運(yùn)用情感激勵(lì)的方式來培養(yǎng)帶動(dòng)被管理者的積極情感,消除、抑制消極情感。在進(jìn)行情感激勵(lì)時(shí),管改善關(guān)系。也可以通過非語言形式如動(dòng)作、手勢(shì)、姿態(tài)等激勵(lì)員工。無論采取何種方式,管理者本人要具備良好的積極情感,還要使自己處于一種情感移入狀態(tài),與被管理者達(dá)成情感共融。2.公平激勵(lì)。而產(chǎn)生不公平感時(shí)則會(huì)有思想包袱、滿腹怨氣,影響工作效率。公平激勵(lì)就是根據(jù)公平的心公平感,從而調(diào)動(dòng)工作積極性。3.期望激勵(lì)。所謂期望激勵(lì)指利用被管理者對(duì)所追求目標(biāo)或結(jié)果的期望心理來調(diào)動(dòng)被管理者積極性的方法。如果被管理者認(rèn)識(shí)到某項(xiàng)目標(biāo)的效價(jià)很高,而且通過自己的努力也能實(shí)現(xiàn)目標(biāo),那么管理者應(yīng)用這一目標(biāo)來激勵(lì)被管理者十分有效。在人力資源管理中,正確的確定目標(biāo)十分重要。4.民主激勵(lì)。每一項(xiàng)制度或工作,參與設(shè)計(jì)或充分理解的人越多,成功實(shí)施的機(jī)會(huì)就越大。所以讓每一位被管理者產(chǎn)生參與感,感到受重視、被信任,進(jìn)而使他們產(chǎn)生聚力也得到增強(qiáng)。“激勵(lì)從不滿意開始?！敝挥辛私鈫T工不滿意什么，才知道員工需要什么，激勵(lì)措施才個(gè)有數(shù)”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)情況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛好、社會(huì)交往關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可通過建立各類興趣小組和體育娛樂活動(dòng)，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機(jī)會(huì)，滿足其追求快樂和社交需求。年初定義員工工作績效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價(jià)值，增強(qiáng)其工作動(dòng)機(jī)，平時(shí)提供資源，對(duì)關(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制?？梢哉f，績效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績效管理可以為薪酬激勵(lì)、職業(yè)生涯很多激勵(lì)措施都難以實(shí)施。所以績效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯(cuò)、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。這是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最易采用也最重要的激勵(lì)手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不同，激勵(lì)效果也截然不同，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平必須隨工作量增加而遞增，員則會(huì)抵消其積極性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個(gè)重要原因。薪酬既是對(duì)員工過去工作的肯定和補(bǔ)償，也是員工對(duì)未來工作得到報(bào)酬的預(yù)期，不僅值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評(píng)出20%的優(yōu)秀員工給大，所以在加薪時(shí)可以使用浮動(dòng)工資。推出持股計(jì)劃，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購股票期權(quán)，也可以讓技術(shù)、管理人才自身跳槽風(fēng)險(xiǎn)越高?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點(diǎn)，將合適的人放到（或兼職）合適的位防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對(duì)一人，鼓舞一片，用錯(cuò)一人，冷落一片。人是應(yīng)該淘汰的。淘汰比例是對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)，年初要在全體人員大會(huì)上宣布這個(gè)規(guī)定，也不能坐以待斃。這樣一來，整個(gè)企業(yè)就會(huì)活起來。具體如何操作？一是通過績效考核結(jié)果，排出比例；二規(guī)定20條違規(guī)條件違反18條以上的，自動(dòng)進(jìn)入辭退行列；違反12-17條的，可有可無。人力資源管理更加重視人的重要性，把組織的所有成員（而不僅是人才）都提高到資理的內(nèi)容。人力資源管理的內(nèi)容主要包括：（1）人力資源需求預(yù)測(cè)與規(guī)劃。（2）人員選聘與組合。即根據(jù)組織崗位的需要，選拔配備合適的人才，并進(jìn)行優(yōu)化配。（3）人員使用與激勵(lì)。即將人作為一種最為寶貴的資源，通過合理使用、有效激勵(lì)、科學(xué)考核、獎(jiǎng)懲強(qiáng)化，充分調(diào)動(dòng)人的積極性，有效發(fā)揮人力資源的功效。（4）人力資源開發(fā)。即根據(jù)工作需要與人的自身需要，進(jìn)行系統(tǒng)培養(yǎng)，以促進(jìn)人的全面發(fā)展。人力資源管理的原則有四個(gè)原則，分別為：優(yōu)化原則、競(jìng)爭(zhēng)原則、激勵(lì)原則、開發(fā)原則。成功的團(tuán)隊(duì)是通過不同性格的人結(jié)合在一起的方式組成的，另外，成功的團(tuán)隊(duì)中必須包括擔(dān)任不同角色的人。管理學(xué)家貝爾賓提出了團(tuán)隊(duì)建設(shè)的五個(gè)原則。2.一只團(tuán)隊(duì)需要在功能及團(tuán)隊(duì)角色之間找到一種令人滿意的平衡,這取決于團(tuán)隊(duì)的任務(wù)。3.團(tuán)隊(duì)的效能取決于團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)的各種相關(guān)力量,以及按照各種力量進(jìn)行調(diào)4.有一些團(tuán)隊(duì)成員比另一些更適合某些團(tuán)隊(duì)角色,這取決于他們的個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心是，在團(tuán)隊(duì)成員之間就共同價(jià)值觀和某些原則達(dá)成共識(shí)，因此，建設(shè)團(tuán)隊(duì)的主要任務(wù)是建立上述共識(shí)。管理學(xué)家魏斯特（West,M.A.）提出了形成共識(shí)的五個(gè)方面，并以此作為指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的原則。明確—必須明確建立團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、價(jià)值觀及指導(dǎo)方針，而且經(jīng)過多次討論鼓動(dòng)性價(jià)值觀—這些觀點(diǎn)必須是團(tuán)隊(duì)成員相信并且愿意努力工作去—所有團(tuán)隊(duì)成員都支持這一觀點(diǎn)是至關(guān)重要的，否則他們可能發(fā)現(xiàn)各自的目標(biāo)彼此相反或—所有團(tuán)隊(duì)成員都支持這一觀點(diǎn)是至關(guān)重要的，否則他們可能發(fā)現(xiàn)各自的目標(biāo)彼此相反或—團(tuán)隊(duì)共識(shí)必須具有在未來進(jìn)一步發(fā)展的潛力。擁有固定的、無法改變的團(tuán)隊(duì)共識(shí)是沒有—變、組織在變，工作的性質(zhì)也在變，需要經(jīng)常重新審視團(tuán)隊(duì)共識(shí)，以確保它們?nèi)匀荒軌蛴锌蛻?，企業(yè)就不能生存；贏得客戶就能贏得市場(chǎng)。所以，企業(yè)必須樹立客戶服務(wù)的思想。只有這樣，才能持續(xù)的提高客戶的滿意度，獲得客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的忠誠與支持?？蛻舴?wù)管理的根本目的就是:為企業(yè)提供全方位的管理視角；賦予企業(yè)更完善的客戶地說，客戶服務(wù)管理可分為：關(guān)系管理、流程管理和接入管理。服務(wù)管理?？蛻舴?wù)體系的變革是對(duì)原有服務(wù)體系的提升，沒有企業(yè)高層的支持是沒有辦法獲得流程，將服務(wù)模式從被動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)為主動(dòng)服務(wù)。有價(jià)值的信息，并將從客戶那里得到的有價(jià)值的信息反饋到售前、售后、售中等各個(gè)階段，一個(gè)客戶服務(wù)系統(tǒng)的上馬，都包含著對(duì)原有服務(wù)管理流程的改善甚至變革。服務(wù)思想、發(fā)中，60%的項(xiàng)目是不成功的，其中不適合企業(yè)現(xiàn)狀是一個(gè)十分重要的因素。因此，只有適合企業(yè)需要，項(xiàng)目成功率也才能高。正確的分析才會(huì)有合理的決策。信息化服務(wù)體系反哺客戶的重要條件則是利用服務(wù)體理、營銷決策等等提供數(shù)據(jù)支持與決策依據(jù)，讓企業(yè)管理、決策“著地”。三、客戶服務(wù)管理的精髓留住顧客。服務(wù)領(lǐng)域由于面對(duì)著龐大、復(fù)雜的消費(fèi)群體，正確、有效地與客戶保持關(guān)系(特別是給企業(yè)創(chuàng)造豐厚利潤的長期關(guān)系)存在一定的困難。同一種需求，在賣方市場(chǎng)中可以由多種產(chǎn)品／服務(wù)來滿足，選擇權(quán)的擁有和擴(kuò)大使得消費(fèi)擺在企業(yè)面前的一個(gè)客觀事實(shí)是：重視、保持現(xiàn)有顧客成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。傳統(tǒng)的營銷組合工具在保持客戶方面已經(jīng)顯得有些力不從心，服務(wù)質(zhì)量的提高成為保通過“統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范，統(tǒng)一服務(wù)接入，統(tǒng)一服務(wù)監(jiān)控”的“三統(tǒng)一”服務(wù)體系，贏得了越來越多客戶的信賴。華為3Com公司在“2006中國IT服務(wù)年會(huì)”上一舉拿得了兩項(xiàng)大獎(jiǎng)：“2006為服務(wù)以“高質(zhì)量（Highquality）”、“高可用性（Highavailibility）”、“高客戶滿意（High價(jià)值，以達(dá)到服務(wù)鏈各方與客戶的共贏。華為對(duì)整個(gè)服務(wù)的過程實(shí)行端到端的全流程監(jiān)控，高品質(zhì)的服務(wù)鍛造了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是客戶服務(wù)管理的“精髓”。戶的滿意。讓渡價(jià)值的最大化。因此，企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營決策時(shí)，要盡量使客戶的所得增大，所失減少，體現(xiàn)其讓渡價(jià)值的最大化。企業(yè)可以通過以下2個(gè)措西方現(xiàn)代營銷學(xué)家菲力浦·科特勒經(jīng)常引用的一句名言。以電信運(yùn)營商為例。電信企業(yè)留住品品質(zhì)和提高產(chǎn)品效用等途徑，來滿足客戶的需求。了傳遞和閱讀短信息的新功能，這樣產(chǎn)品的作用就擴(kuò)大了，客戶所獲得的價(jià)值也提高了。二是要改進(jìn)產(chǎn)品的品質(zhì)。改進(jìn)產(chǎn)品的品質(zhì)要堅(jiān)持“人有我優(yōu)”的原則，針對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、性能或結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效改進(jìn)。期望和其不斷增長的需求，都能給廣大客戶以“貨真價(jià)實(shí)”的感覺。現(xiàn)了經(jīng)營企業(yè)與廣大客戶的“零距離服務(wù)”；其二，此卡具備充值、儲(chǔ)值功能，方便客戶提前向電信部門預(yù)繳通信費(fèi)用，促進(jìn)了企業(yè)資本運(yùn)作的良性循環(huán)；其三，此卡有電話卡的使值，一經(jīng)推出，就受到了廣大用戶的熱烈歡迎。升了客戶的讓渡價(jià)值。為了應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須在經(jīng)營理念上做出重大調(diào)整，即從“以產(chǎn)品為后服務(wù)，贏得客戶滿意，提升客戶價(jià)值。以電信運(yùn)營商為例，企業(yè)應(yīng)做好以下三點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)“零距離”接觸。一般來講，客戶購買中的總成本包括時(shí)間成本、精神成本、體力成本和貨價(jià)成本。這里除貨價(jià)成本具有一定的剛性外，其他成本均可以通過運(yùn)營企業(yè)的服務(wù)改進(jìn)而使其降低。也就是說，便利客戶就能降低客戶的成本。比如，我們將產(chǎn)品營銷服務(wù)工作前移到街頭、住宅小區(qū)，將營銷網(wǎng)絡(luò)由市、縣下移到鄉(xiāng)、村，讓廣大客戶極便利地購買到自己需要的電信產(chǎn)品，這樣既減少了客戶的時(shí)間成本，又降低了客戶的體力成本。所以，我們應(yīng)該建立健全營銷服務(wù)系統(tǒng)，積極主動(dòng)地開展“上門服務(wù)”和“送貨服務(wù)”，實(shí)施“一條龍”的服務(wù)運(yùn)作，變坐商為行商，使客戶的時(shí)間成本和體力成本大幅度下降。再比如，我們可以利用服務(wù)熱線，為廣大客戶提供多功能、全方位和即時(shí)性的服務(wù)，在降低客戶體力成本和時(shí)間成本的同時(shí)，降低其精神成本。目前，中國電信正在實(shí)施的客戶服務(wù)系統(tǒng)10000號(hào)就是為進(jìn)一步提高服務(wù)質(zhì)量，方便廣大客戶而推出的客戶服務(wù)熱線平臺(tái)，客戶只要撥打10000號(hào)，它的建成和使用，較好地免去了客戶為某一電信業(yè)務(wù)的咨詢和訴求而“多頭尋找”或“找不著北”的煩惱，并可通過它得到個(gè)性化的服務(wù)。高客戶的滿意度和忠誠度?？蛻絷P(guān)系管理，簡(jiǎn)稱CRM,從西方營銷大師彼得·德魯克提出銷等一系列工作，把客戶關(guān)系管理引入深層次。同時(shí)，要致力推進(jìn)“情感營銷”和“情感服相互忠誠、牢固而長久的主客戶關(guān)系。我們要通過完善的質(zhì)量保證體系，理順前后臺(tái)的服務(wù)環(huán)節(jié)，提高為客戶服務(wù)的快速反應(yīng)能從CRM的角度來說，企業(yè)應(yīng)該用同一標(biāo)準(zhǔn)對(duì)待所有客戶，不應(yīng)該存在客戶服務(wù)分級(jí)。但是，企業(yè)經(jīng)營的目的就是贏利，按照2/8原則，20%的客戶創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤。所以，企業(yè)必須將客戶按價(jià)值分成不同將有限的時(shí)間、精力、財(cái)力放到高價(jià)值客戶客戶，企業(yè)才會(huì)永遠(yuǎn)充滿生機(jī)。沒有哪個(gè)企業(yè)能夠做到，讓所有客戶都滿意。ABC方法是客戶服務(wù)分級(jí)的常用方法，具體是:將客戶依年度銷售額的大小順序排列，以順序累計(jì)銷售額，然后計(jì)算累計(jì)銷售額對(duì)從累計(jì)銷售額構(gòu)成比的65%、85%為分割點(diǎn)，企業(yè)根據(jù)情況自己制定分割點(diǎn)，一般來度；放棄5%的C類拉后退的客戶，那么企業(yè)的客戶管理工作就做的比較完美了。核心客戶對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展非常重合20/80原則。即銷量最大的或是利潤最大錯(cuò)誤的，甚至?xí)o企業(yè)帶來致命的打擊。以著名服務(wù)企業(yè)麥當(dāng)勞為例。它的客戶群，如果按照年齡分可以分成：5是經(jīng)過研究會(huì)發(fā)現(xiàn)，麥當(dāng)勞的核心客戶群是5-14之間。在麥當(dāng)勞剛進(jìn)入中國的時(shí)候，在北京王府井的十字路口開設(shè)了一家兩層樓的獨(dú)立餐廳。是集中在有一定消費(fèi)能力的30歲左右人員，此麥當(dāng)勞的營銷策略緊緊的圍繞這樣的核心客戶群展開。兒童是核心客戶，但是兒童缺乏自主意識(shí)，如何吸引兒童就變成了麥當(dāng)勞核心客戶管理這些都是因?yàn)閮和躯湲?dāng)勞的核心客戶的緣故。兒童是麥當(dāng)勞真正意義上的核心客戶。透過麥當(dāng)勞的案例，我們認(rèn)為，真正的核心客戶是那些最早認(rèn)知或者使用該產(chǎn)品的人。帶動(dòng)作用的消費(fèi)者?？傊?，20/80原則不一定能夠確定核心客戶，更多的核心客戶是隨著產(chǎn)品的不同、市場(chǎng)成是非常關(guān)鍵，核心客戶將告訴我們以下4點(diǎn)：客戶的需求與期望往往伴隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手營銷和服務(wù)手段的變化而快速增加。如果企業(yè)大客戶，提供更多個(gè)性化的服務(wù)。大客戶工作的管理者需要快速了解大客戶的需求，不斷滿足那些動(dòng)態(tài)的客戶期望，掌握未滿足的客戶期望會(huì)產(chǎn)生哪些重大威脅，針對(duì)不同的客戶群的期望值如何分步改善等等。大客戶最多的是全球通品牌。其中，個(gè)人大客戶又進(jìn)一步細(xì)分為鉆石級(jí)、金卡級(jí)、銀卡級(jí)、樂部”以及“基于積分的客戶價(jià)值和服務(wù)營銷模式”等等，都是中國移動(dòng)大客戶管理的措施。國移動(dòng)的滿意度與忠誠度。失去現(xiàn)有大客戶會(huì)帶來收入損失及其連鎖效應(yīng)，以及開發(fā)新的大客戶帶來的成本投入，使得維護(hù)和挽留已有大客戶顯得尤為重要。中國移動(dòng)通過對(duì)大客戶期望的滿意度調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不能完全體現(xiàn)客戶的價(jià)值，尤其是VIP大客戶。要進(jìn)一步將大客戶管理落到實(shí)處，需要對(duì)滿足其個(gè)性差異化服務(wù)需求，以及隨之帶來的服務(wù)成本間的矛盾?？蛻艨咕芨?jìng)爭(zhēng)對(duì)手吸引的程度?？蛻魸M意是客戶對(duì)企業(yè)或其產(chǎn)品與服務(wù)的一種態(tài)度，而客戶忠誠則是反映客戶的行為。一般來說，忠誠的客戶往往具有以下一些基本特征：定立即產(chǎn)生購買行為，但很有可能將來會(huì)成為你的客戶。對(duì)目標(biāo)客戶全方位的信息收集和分析，來引導(dǎo)客戶關(guān)注某些特定的壽險(xiǎn)產(chǎn)品。營銷專家JillGriffin認(rèn)為，企業(yè)建立客戶忠誠的過程往往會(huì)經(jīng)過以下買，但并沒有足夠的信息來確定或證明這一點(diǎn)。服務(wù)，或者聽到過別人的推薦。目標(biāo)客戶知道企業(yè)是誰，企業(yè)在哪里，以及你企業(yè)賣什么，只是他們目前仍然沒有購買企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。力來購買你的產(chǎn)品或服務(wù)。客。的多次購買，另一類是在不同的場(chǎng)合購買了企業(yè)兩種以上的產(chǎn)品或服務(wù)。些長期客戶往往是企業(yè)最主要的利潤來源。產(chǎn)品，為企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)做市場(chǎng)宣傳，同時(shí)幫企業(yè)帶來新客戶。提高大客戶的忠誠度是服務(wù)企業(yè)的共同目標(biāo)。客戶忠誠可分為壟斷忠誠、親緣忠誠、利益忠誠（價(jià)格忠誠、激勵(lì)忠誠）、惰性忠誠（方便忠誠）、信賴忠誠和潛在忠誠六種。實(shí)踐表明，建立客戶忠誠的基礎(chǔ)是讓客戶感到滿意，建立客戶忠誠的關(guān)鍵是讓客戶擁有愉悅，建立