交叉共振特產企業(yè)異地求生之道某特產企業(yè)南京營銷突圍記

李經理在元旦前從一個領導100多人的企業(yè)到了南京的一家小企業(yè)，職務沒有任何的變化，都是所謂的總監(jiān)，他以為應該更輕松。但到了公司后，才發(fā)現公司的情況要比老板說的麻煩的多，銷售業(yè)績基本沒有，原先老板說的月度銷售業(yè)績也只是理想目標，按照現狀計算可能一年也完成不了；工資拖欠也已經一個月左右了，也不是老板說的什么都沒有問題，等。情況尚且如此，那自己的工資待遇能保證嗎？李心理上也在打鼓，但既然來了，那就盡盡人事吧，要不來了就走，豈不窩囊。李如是想，反靜下心來對公司進行了全新的審視。他發(fā)現公司在許多不足之外還是有著幾多機會的。

公司狀況：

資金情況：已經一個月沒有發(fā)工資了，銀行里三百元不到；

庫存情況：倉庫里尚有6萬多元的庫存，但產品的保質期是六個月，這些庫存離保質期卻只有二個月不了。

渠道銷售情況：公司已經在南京和上海的部分連鎖終端進店，如上海華聯(lián)、北京華聯(lián)、時代購物廣場、時代超市等，蘇果正談判進店，餐飲終端進行了一定的試探，但效果不理想。

人員思想：因為公司的現狀，所有的業(yè)務人員都在當天和尚撞一天鐘，準備春節(jié)后在人才流動高峰期走人。

當時離春節(jié)只有一個月的時間了，不管如何也要支撐過年啊，因為老板也明確表示在春節(jié)后要全面改革，但年前一定要想辦法度過啊。針對此，李將資源狀況進行了全面的梳理，他發(fā)現：

銷售時機：南京春節(jié)前有好幾場年貨展銷會，屆時公司的食品肯定還是有機會銷售的；

產品力：企業(yè)的產品屬于沒有添加淀粉的肴肉制品，和常規(guī)的肴肉產品有著明顯的區(qū)別，這是產品的根本點。如果將該特點進行放大，如果公司有資金實力，在肴肉行業(yè)里創(chuàng)造一個新品類是完全有可能的，那以后的營銷前景是不可限量的。

人員：如果春節(jié)前能將大家的基本需求解決的話，再給大家一定的發(fā)展方向和信心，業(yè)務人員的安定還是比較好解決的。

對于此李就按照自己對產品的認識進行非常好的規(guī)劃，并且愿意在以后的實施過程逐步試探和調整，遂逐步實施了以下的營銷舉措：

一、整合市場

李先根據產品的特點進行了一定的渠道梳理，認為產品現在的包裝特別難以讓消費者感覺興趣，產品的基本賣點在上面都沒有反應出來，再加上印刷質量實在不敢恭維，產品價格比普通的高出大概80%，在終端銷售上因為形象和價格都很高，況且因為企業(yè)的沒有資金支撐，宣傳沒有、人員對終端的維護跟不上，所以銷售量肯定上不去的。事實上也是如此，上海時代經過半年的銷售，才只有5萬多元的銷售量，但合同費用已經超過了十萬，其它終端也好不到哪兒去。李整理到最后發(fā)現沒有哪個渠道和終端不是虧損的，做的時間越長虧損越多，難怪企業(yè)已經到了山窮水盡的地步呢。經過對終端的走訪，發(fā)現貨架上的產品多是臨期產品，春節(jié)旺季的即將到來，撤柜是必然的。那具體應該怎么做呢？李向老板提出以下的思路：

1、產品在終端的銷售方式和策略必須改變：根據產品的特點，在終端銷售就需要產品有一定的知名度，而現在要進行消費者教育，在企業(yè)實力不是太好的情況下，要由過去做面改到做點。要堅持沒有人員維護的店面堅決不做，沒有形象輸出的店面也堅決不做。這樣可以提升終端的單店產出，另外可以將業(yè)績產出太差的終端中止合作，以減少虧損。

2、渠道拓展：產品雖然高價位，但產品因為沒有添加任何淀粉，而全部是精肉所制造，而且保持了產品的外形，如豬蹄制品，是將豬蹄脫骨后塞入精肉所制，在徐州附近為地方特產。因其外形保持良好，所以遠銷各地。產品在得到消費者試吃后，大部分消費者都會進行重復消費，回頭率非常高。既然連鎖終端由于費用較高，維護比較困難，所以只能維持形象店，作為形象輸出窗口而已。要將更多的經歷投入到餐飲、團購等渠道中去。接著李將餐飲拓展的可行性進行充分的分析和論證。3、市場整合：在以上思想得到統(tǒng)一的前提下，李對市場進行了全面的整合：

首先清理垃圾終端：上海時代嚴重虧損，由于其銷售網點遍布江蘇各地，銷售業(yè)績基本處于停碼邊緣，銷售時間越長，對以后各地市場的開發(fā)形象影響越壞，李馬上對其進行了大刀闊斧的清理，全面進行了合同中止，店內的產品也全面清理出來，為年貨展銷也積累了產品。

其次，新進店的重新論證。對于合同已經簽定，馬上要進店的終端，根據兩個堅決（沒有人員維護的終端堅決不進，沒有形象輸出的終端也堅決不進。）的精神，對終端的合作態(tài)度、人員的跟進情況、終端消費者的人流量及其結構、終端內的動線流等均進行了慎重的評估，選擇了南京市內的2家終端進行產品的銷售。其實，這兩家終端可以給予提供形象，而且費用低廉，這為促進其余渠道的開發(fā)大有裨益。

再者，內部人員的重新整合。李將公司內終端人員大量進行了梳理，重新安排人員進行店面的維護，而將對公司產品非常熟悉，而且有南京地方關系的人員全面安排進行餐飲渠道的開發(fā)。在先期要進行全面的調研。

這樣經過半個多月的時間，李完成了市場和人員的全面整合，展銷會也即將來臨了，餐飲店經過摸索，也開發(fā)了三家，平均銷售量就超過了原先所有市場的總和。人員的積極性大大提高，原先打退堂鼓的人員不再提出有任何意見，而是表示，只要有希望，也非常希望能幫助企業(yè)發(fā)展壯大。當然在整合的過程中，李對其余地方的市場也是同樣進行的，只是管理上進行了全新的變革，因為本文主要是談區(qū)域點的求生，所以以后只談南京的事宜。

二、發(fā)展定位

以上整合工作的成功，只是使大家看到了希望，但方向何在？大家仍在懷疑之中。在前期資源整合過程中，李經理憑著多年對營銷的理解，根據產品的特點對營銷的各個環(huán)節(jié)進行了全面的策劃。

產品：因為產品為地方特產，其特在什么地方呢？首先是口味，它是某一地方的口味，雖在其它地方也有雷同的產品，但其口味是不一樣的，具體口味的差別，主要在于原料上，該產品是沒有添加淀粉的肴肉制品，而且產品的外型和原料是沒有什么變化的。如其中的捆蹄，它是將豬蹄中的骨頭剔除，塞入精肉制作而成，成品的外型保持了完好的蹄型，產品不添加淀粉。所以該產品的特點是不含骨頭、不添加淀粉，所以產品的宣傳點就在于“沒有骨頭的豬蹄"、“沒有淀粉的肴肉"，這和常規(guī)的醬豬蹄、鹵豬蹄和主流肴肉是有非常大的區(qū)別。所以產品的賣點提煉也應該在于此。

價格：由于產品的做法奇特，就注定了產品的生產成本要比常規(guī)肴肉高的多，事實也是如此，就那蹄來說吧，經過測算，常規(guī)鹵豬蹄的成本大概在4元左右，而該產品至少要在9元以上。如果將該產品和常規(guī)肴肉同樣擺在終端貨架上，在沒有特點告知的情況下，銷售情況是可想而知的，和多家賣場的合作結果就說明了該問題?？翠N售報表，該產品曾做過12元/只的特價活動（平常的價格為20元左右），結果銷售量也沒有明顯的提升，在有些超市，銷售量反而有一定的下降。許多業(yè)務人員向我反應該情況時，我就告訴他，如果將價格降低到8元可能銷售額更低，但如果你將價格提高到24元的話可能銷售額會翻倍呢。原因在于，產品的銷售要有和產品本質相適應的價格，太低則讓消費者懷疑你的產品的真?zhèn)?；如果你的產品和其它的產品能夠進行品類創(chuàng)新的話，在沒有其它支持的情況下，價格差距反而會成為品類區(qū)格最明顯的工具。因為公司的資源有限，所以李經理定下了如下的原則：為避免特價對新產品的品牌扼殺，原則上不同意做特價或變相降價銷售。

渠道：在零售終端里，由于已經有若干大品牌的常規(guī)產品在競爭經營了，其競爭的程度也已經到了資源壟斷的程度，例如在合肥的一些賣場，雨潤和雙匯紛紛購買了整體的貨架進行獨家銷售，將該產品擺放在其邊緣，價格又高出較多，沒有人員的維護和形象展示，再加上消費者對新品牌和產品還要有一定的認識時效，其銷售量可想而知了。李經理在渠道整合的過程就提出了“沒有人員維護的終端堅決不進沒有形象輸出的終端也堅決不進"的原則。但新的渠道在哪呢？餐飲渠道和團購特通渠道。為此李經理以南京為主向大家分析了其的可能性，首先：南京有標準桌過30張的餐飲超過200家，消費層次在全國應該算的中上水平。產品在該渠道以特色菜進行銷售是完全可以的，餐飲場所對菜品的毛利率要求一般在50%左右，而該產品的供應價格在18元以下，每一份可以切為兩盤，每份菜的價格定為18元，完全可以滿足餐飲店對利潤的要求的。在南京所有的餐飲店中即使只開發(fā)100家，以每家月銷售3000元計算，其銷售量也有30萬元。更不要講如中山飯店類的超大餐飲企業(yè)了。

促銷：有了以上的分析，不見的能夠將產品完全銷售出去，怎樣進行快速進入市場和持續(xù)銷售才是要迫切解決的問題。為此，產品需要打通的環(huán)節(jié)主要是渠道關和消費者關。對此，李經理根據餐飲渠道的銷售特點給大家講解了渠道促進和消費者促進的策略和方法。餐飲系統(tǒng)的渠道建設，要根據采購決策過程中的決策者（經理/老板）、購買者（采購經理）、應用者（廚師）和影響者（餐飲大堂經理/客戶經理）的不同特點，采用不同的公關措施，如根據季節(jié)的不同進行新菜品介紹、特色產品在餐飲的重要影響、食用方法的推薦等進行產品的介紹，另可以參加如烹飪協(xié)會、美食競賽等進行產品推廣，當然其中的人員激勵是少不了的。對于產品向消費者促銷，只要菜品進入菜單，促動點菜員進行介紹是最常用的方法，傳媒宣傳當然是最好的了，但由于公司根本沒有費用，所以就不能考慮了。

三、交叉共振，創(chuàng)造市場新局面

經過經商的整合與分析，業(yè)務人員對前途充滿了信心，但結果能否堅定大家的信心呢？李經理決定采用最節(jié)約的辦法實現以上的設想，并且每次的事件影響又能為以后的營銷活動做好鋪墊，從而贏取更多的協(xié)同效應，于是逐步實施了以下的工作：

萬人品嘗，年貨展銷會風頭盡出：公司的產品質量和口味是非常值得消費者懷念的，由于年貨展銷會的消費者購買的從眾心理占據了消費者的主要心智，只要將現場氛圍營造的非常好，消費者自會爭相購買。為此，李經理在每次的展銷會上均力爭拿到靠近進口的最佳位置，這樣消費者只要進入展會區(qū)域，則第一點就能見到展位不止的條幅、旗幟、懸掛的裝飾品和產品等，品嘗臺放在最前邊。參會的所有人員全部佩帶綬帶，展位內安排了至少四個以上的促銷人員，展位外從進場入口到展位處至少有兩個以上的人員發(fā)放宣傳單，并將消費者引見到展位品嘗臺旁，展位內的人員除給消費者進行品嘗外，還充分介紹產品的做法、特點等。由于產品的口味符合消費者的需求，所以在品嘗后消費者購買者甚多。當整體的人流量較少的時候，展位內的人員便出來幾個，在外邊進行有效的人員截流。為此在各次展銷會上該企業(yè)是風頭盡出，曾經創(chuàng)造出了時銷過2萬元的業(yè)績。良好的口感和現場氛圍使眾多的消費者記住了該企業(yè)。在最后幾次的展銷會上，單產品幾度斷貨，展銷人員適時地告訴消費者在某某終端有銷售，這樣終端的銷售量也有了一定的增長。錐子戰(zhàn)法，撕開餐飲終端：年貨的展銷會雖然出盡了風頭，但銷售機會畢竟不是長久的，要想拉住消費者的長期購買，必須在消費者購買便利的終端如餐飲店和超市等環(huán)節(jié)進行陳列和形成銷售業(yè)績。為此，李經理在年貨展銷會上就將許多人頭涌動的場景給拍攝了下來。春節(jié)剛過，李經理將人員按照餐飲和超市終端的特點進行了合理的劃分。在餐飲渠道的開發(fā)上，因為產品的口味和合理的動銷措施，很快經銷客戶開發(fā)成為，而且在餐飲協(xié)會中具有很強的口碑作用。二月底和三月初，適逢南京梅花節(jié)，餐飲協(xié)會也適時舉辦了烹飪美食節(jié)。李經理和經銷商共同謀劃贊助，李經理所提供的資源就是在每個餐桌上均提供一份產品，而在美食評價會上，在進口處擺上品嘗臺，使每個參與者都能品嘗到產品，從而為餐飲店對食品采購有影響力的酒店經理、大堂經理、廚師長等都能品嘗到產品，形成了第一印象。后公司員工按照收集的名片等有聯(lián)系方式的資料按圖索驥逐個登門拜訪和溝通，這樣很快有一些餐飲將產品進入了菜單。因為餐飲企業(yè)的經理、大堂、廚師長等人員在圈內都有一定的交際網，利用此關系就逐步撕開了餐飲的鏈條。

多元共振，打開終端大門：南京某連鎖超市素有“只賣現在沒有的，不賣自己已經有的"而被許多廠家望而卻步，但同時也誘惑著更多的廠家將產品擺上柜臺。李經理所在的企業(yè)也是這樣，老板將能夠進入該超市作為工作目標，同時也為做其它產業(yè)樹立形象工程。因為產品是特產，能夠得到地方政府的支持，所以李經理將政府介紹函直接發(fā)到其總裁辦公室，這樣為其的決策奠定了基礎，因為該超市系統(tǒng)在企業(yè)所在地也有大量的連鎖，政治關系也是其需要維護的。但政治關系的維護替代不了經濟經營，進入該超市系統(tǒng)，需要的還是產品與市場，所以李經理將產品的賣點、已經形成的購買影響、市場操作規(guī)劃與實施計劃作為談判的砝碼，經過和該超市系統(tǒng)的實效談判，產品得以進場。在進場后，由于人力資源的配備緊缺，李經理洽談了物流服務商，利用其和各個零售終端的客情關系，加快了鋪貨速度，同時也提高了陳列質量。后通過超市門口的SP活動等對周邊的居民進行了形象拉動，這樣將春節(jié)時期形成的消費者購買潛力充分發(fā)揮出來。所以產品從進店開始，就形成了能夠吸引消費者眼球的亮點。

經過這一系列的作業(yè)，該特產企業(yè)在南京取得了非凡的開門紅。

因為李經理在該企業(yè)的使命已經結束，李經理在五一左右離開了該企業(yè)，后該企業(yè)的發(fā)展希望能夠進展順利。

后注：所謂交叉共振，其實為企業(yè)在營銷過程中進入市場的策略。在差