CHK橡膠制造廠的薪酬方案可編輯范本

~CHK橡膠制品廠薪酬設計方案公司背景資料介紹（一)公司簡介CＨK橡膠制品廠地處川西平原—-四川省廣漢市，是民航總局、機械工業(yè)聯(lián)合會生產橡塑密封制品的行業(yè)廠家之一，是中國液壓氣動工業(yè)協(xié)會密封專業(yè)協(xié)會會員和四川省橡膠協(xié)會理事.19７8年由某事業(yè)性質的F單位獨家投資設立，實行獨立核算,自主采購原材料、銷售產品,是典型的生產型工業(yè)企業(yè),從事生產及其管理人員達7０％以上。ＣＨK橡膠制品廠創(chuàng)立之初，由F單位派出管理人員，其他人員主要是該單位的家屬子弟?，F(xiàn)在CＨK橡膠制品廠的高層管理人員和部分中層管理人員仍然是F單位派出人員，企業(yè)員工仍以F單位內部家屬子弟為主．ＣHＫ橡膠制品廠從創(chuàng)立起就主要生產各種橡膠密封制品及配套產品,經過近二十年不斷開拓創(chuàng)新,在企業(yè)兩度遭遇生產經營困難的情況下,通過全廠干部職工的共同努力,恪守“誠信為本、顧客至上、管理規(guī)范、同行領先,不懈追求卓越的密封性能"的企業(yè)宗旨,終于度過了難關,迅速打開市場局面,產品銷往全國二十多個省市,占領了一定的市場份額在國內享有較高的知名度和美譽度.CＨK橡膠制品廠從當初的一間簡易作坊發(fā)展壯大成今天擁有固定資產30０多萬元、占地6０00m2、員工150余人、年產值近1000萬元的企業(yè)，為廣漢市的地方建設做出了不小的貢獻．目前ＣHK橡膠制品廠具有一定的橡塑密封制品研發(fā)設計和生產能力，具有完善的質量管理體系及完備的橡塑理化檢測設備和生產設備，取得了由國家質量監(jiān)督檢驗檢疫總局頒發(fā)的產品生產許可證,通過了北京中質協(xié)的IＳ090０１:2０0０國際質量管理體系認證,創(chuàng)立了在業(yè)界有一定知名度的“CHＫ"品牌，能夠生產各種不同材質、可適用于不同工況的系列密封制品，包括O形、Yx形、Y形、V形、U形等各形橡膠密封圈，V形橡膠夾織物密封圈，橡塑組合密封,各類橡膠防塵圈，以及配套的支承環(huán)和擋圈等。(二)人員基本情況CHK橡膠制品廠２０06年底在冊職工１５6人,其中從業(yè)人數(shù)1５0人，占96。2%;不在崗人數(shù)為１人,占0。６%;臨時工5人，占3。2％。在冊各類人員數(shù)量如下：按崗位類別劃分,管理類的有16人，占全部人數(shù)的10．２%;技術類、營銷類的各有4人,各占2。6%;生產類的有118人，占75。６%；輔助類的有12人,占7.7%;其他類別的有2人，占１。3%．按學歷結構劃分,本科學歷的有４人，占２。7%;?？茖W歷的有１2人，占8%；中專、技校、高中學歷的共有7８人,占５2％；高中以下學歷的有56人,占37。3%．按年齡結構劃分,30歲以下的有30人，占20%;３1—35歲的有1６人,占10。７%;3６—4５歲的有85人，占56。7％;46—50歲的有１8人,占１2%；51歲以上的有１人，占0．6%.現(xiàn)今,管理類人員有4名屬于F單位派出人員，1０名為F單位內部的家屬子弟，從外部招聘的有２名;技術類人員中有2名屬于F單位派出人員，1名為F單位內部的家屬子弟,從外部招聘的有１名;營銷類人員中有1名屬于F單位派出人員，3名為F單位內部的家屬子弟,沒有外部招聘人員；生產類人員中52名為F單位內部的家屬子弟,從外部招聘的有66名,沒有F單位派出的人員;輔助類人員中有10名為F單位內部的家屬子弟，從外部招聘的有２名;其他類的２名員工均從外部招聘.(三)經營及財務狀況CHK橡膠制品廠主要財務狀況和經營狀況如下表.表1-１CＨK橡膠制品廠近兩年主要財務狀況單位：元財務指標2005年2００6年資產總額９64120５.92１016０995。８5負債總額18０42５０。561346６30.92收入70693３８.０88413631。46利潤總額189６８24。６21733７24.6２資產負債率%18。７１13.25流動資產7８２041６.６883435１6。88流動負債1８０42５0.561３４6630。92流動比率%4。336。20速動比率%3.845.63表1—2CHK橡膠制品廠2０05－2006年經營指標一覽表單位:元經營指標2００5２006變動率%銷售收入706９338．０8838２9１１.20＋1１。９綜合毛利率2６。８20.7—22。８營業(yè)費用１51０73.8７２464３9.52+63。1管理費用１６4７２６4。41２１79418。7１＋32。3財務費用-1２３７9。25—1687０。44—３６。3凈利潤1２７0８７2。5０116１５９5。50—8。6從上表指標分析，CＨK橡膠制品廠財務運行正常，狀況良好，企業(yè)資產負債率較低,流動比率和速動比率也較低，說明企業(yè)財務風險較低實行的是比較穩(wěn)健和保守的財務政策。2006年全年取得銷售收入８38２911.２０元,較2００５年增長11。9％，凈利潤比2005年下降了8.6%。由于2００6年經營費用和管理費用增加較多,致使利潤較上年度有所下降。２０07年的目標是進一步拓展市場，通過降低內部各個環(huán)節(jié)的費用使企業(yè)增效,并已取得顯著成效。從2０07年前三個季度的生產經營情況來看,企業(yè)的盈利能力應能再上新臺階,實現(xiàn)銷售收入12０0萬元、盈利200萬元的目標。(四）職務分類該公司的職務分類如下表１—3：職務類別崗位管理類各類管理人員技術類研發(fā)、工藝、質檢營銷類銷售作業(yè)類技工、輔助工專業(yè)類財務、人力資源、行政后勤、采購供應、政工表１—3該公司的薪酬戰(zhàn)略或薪酬策略因為它我廠內部的職位工作內容已經十分的明確化、規(guī)范化和標準化,內容也基本穩(wěn)定,短期內不會出現(xiàn)很大的變動,而且它具有按個人能力安排崗位或工作崗位的機制，崗位說明書已經十分完善，所以該我廠的薪酬戰(zhàn)略是基于崗位。這種薪酬戰(zhàn)略通常按崗位或職位工作來決定薪酬,是根據崗位或工作的性質及其對組織的價值來決定某種崗位或工作的薪資水平。它的理論依據是職位價值在一定程度上等同于任職者的價值,職位價值越大，任職者的價值越大，薪資水平越高。職位薪酬體系最大的特點就是員工擔任什么樣職位就得到什么樣的報酬，在確定基本薪酬時基本上只考慮職位本身的因素,很少考慮人的因素。它認為崗位分析能夠科學地衡量一個崗位對我廠的價值，可以避免薪酬的決定受人為因素的影響。它的優(yōu)點是能夠實現(xiàn)同工同酬,內部公平;有利于按照職位系列進行薪酬管理,操作比較簡單,管理成本比較低,而且比較直觀，確定崗位薪酬結構和薪酬水平的邏輯性強，且在薪酬水平調整、崗位設置發(fā)生變化等情況發(fā)生時,很容易對已有的薪酬體系進行修改。但由于崗位是流動和變化的,企業(yè)無法用過去的崗位分析結果來衡量現(xiàn)在的崗位對我廠的貢獻。此外，同一崗位,工作人員不同,其績效也不同.因此,按崗位支付薪酬會將員工的工作局限于崗位描述中,強調照章辦事、做好分內工作,而不能鼓勵員工進行創(chuàng)新,嘗試新的工作方法、新的工作內容.而且薪酬與職位直接掛鉤，容易形成管理獨木橋，也不利于企業(yè)對多變的外部環(huán)境做出迅速的反應，還難以保證其激勵的公正性,容易讓員工產生質疑。所以我覺得在崗位的薪酬戰(zhàn)略的基礎上，根據員工的績效成績、工齡、技術和培訓水平等確定浮動薪酬,每類崗位人員的薪資在一個范圍內浮動，每個員工之間的差距就能體現(xiàn)他們之間的績效差距,起到激勵作用.公司橫向薪酬結構設計固定薪酬與浮動薪酬之間的比例設計1．職位評價的結果根據該我廠的職務分類表,我們決定各類員工的固定薪酬與浮動薪酬之間的比例設計如下表:表３—1固定薪酬與浮動薪酬的設計之所以為上表,是因為一般來說，浮動工資會占２０％以上，一旦小于20％，激勵效果就會不佳。技術類、專業(yè)類的工作取得成果或產品的周期較長,需要較高的固定薪酬來保證員工的生活需要,而作業(yè)類的工作主要依靠團隊的相互協(xié)作，或者自動化的科技手段來實現(xiàn),也應當加大固定薪酬的比重。如果某項技術或者產品的研發(fā)可能會給企業(yè)帶來未來經營效益的增加,那么在薪酬設計中仍要加大固定薪酬的比例。在保證員工基本生活需要的同時,適當調整員工的浮動薪酬,可以激勵員工為未來的更好的企業(yè)效益而努力。管理類和營銷類的工作周期較短,容易看出績效成果,所以需要較低的固定薪酬,從而激勵員工,提高員工的工作績效,以獲得更高的薪酬。２．企業(yè)發(fā)展階段在企業(yè)的不同發(fā)展階段，企業(yè)可以選擇不同的薪酬策略。企業(yè)的發(fā)展階段有:初創(chuàng)階段、發(fā)展階段、成熟階段和衰退階段.如在成熟階段,企業(yè)的經營戰(zhàn)略是以保持利潤和保持市場為目的,與此相適應的薪酬策略宜采用折中模式，使基本薪酬處于平均水平,獎金所占比例應較高，福利水平保持中等。根據ＣＨK橡膠制造廠的經營及財務狀況可知，該企業(yè)財務風險較低，實行的是比較穩(wěn)健和保守的財務政策，且正處于進一步拓展業(yè)務的時期，屬于發(fā)展階段。在這種階段，企業(yè)的經營戰(zhàn)略是以投資促進企業(yè)成長,薪酬模式應為高彈性模式,采取高獎金的策略。這種模式的特點是薪酬中的固定部分比例要相對其他模式較小，浮動部分比例比較大，可以形成較強的激勵性。3.薪酬組合政策薪酬組合政策的不同也會影響企業(yè)薪酬結構的變化,其備選方案有效益驅動型、市場跟進型、工作/生活平衡型以及保障(忠誠）型等。相對其他三種方案，獎金與股權在效益驅動型中的比重比較大，市場跟進型主要是模仿競爭對手的薪酬組合,工作／生活平衡型考慮長期與短期,固定與浮動,激勵與保障等各個方面，主要追求企業(yè)內部員工的工作生活平衡，也可以說是一種新的生活方式的選取,而保障型主要是考慮到員工的保健因素，追求穩(wěn)定，激勵性不大.在前面的企業(yè)發(fā)展階段中,有提到：根據ＣＨK橡膠制造廠的經營及財務狀況可知,該企業(yè)財務風險較低，實行的是比較穩(wěn)健和保守的財務政策，且正處于進一步拓展業(yè)務的時期，屬于發(fā)展階段。所以該企業(yè)應該會采用效益驅動型,以獎金和股權去激勵員工,從而使企業(yè)進一步拓展業(yè)務，促進企業(yè)成長。短期薪酬與長期薪酬之間的比例設計短期薪酬主要包括員工的基本工資和短期獎金,長期薪酬主要包括員工所獲得的股票、股票期權等。股票和股票期權是不能隨意分配的，而且長期薪酬的薪酬形式往往會給持有者帶來驚人的收益，所以長期薪酬在整個薪酬總額中,會相對短期薪酬來說小很多。從組織層級上看，在基層員工的薪酬總額中，短期薪酬的比重應該占絕大部分;在中層管理人員和專業(yè)技術人員的薪酬總額中，短期薪酬的比重比起基層員工的應該有所下降,但仍是薪酬的主要組成部分;而在高層管理人員的薪酬總額中，對于他們來說,總體薪酬主要強調的是長期或遞延形式而不是短期的獎勵，所以短期薪酬的比重應該進一步下降，甚至有些崗位如總經理、副總經理等,他們的長期薪酬的比重會高于短期薪酬的比重,這樣能夠使得他們和企業(yè)成為命運共同體,增強企業(yè)對其的信任。公司基本薪資設計最高薪酬和最低薪酬的確定在確定企業(yè)最低薪酬時，首先要符合當?shù)卣贫ǖ淖畹凸べY標準.依我國現(xiàn)行勞動法律的規(guī)定，最低工資水平包括工資總額中的標準工資、獎金津貼等收入,而CＨK橡膠制造廠是四川省內企業(yè)．如今，四川經調整后的全省月最低工資標準分3檔，分別是每月1260元(每日57。９元);每月1380元（每日63。4元）;每月1500元(每日69。０元)。而調整后的全省非全日制用工小時最低工資標準分別是：每小時１３．２元、每小時14。4元、每小時15。7元。根據要求,上述最低工資標準包含了個人應繳納的社會保險費和住房公積金，但不包括加班加點工資;中班、夜班、高溫、低溫、井下、有毒有害等特殊工作條件或者特殊工作環(huán)境下的津貼;法律、法規(guī)、規(guī)章、政策規(guī)定的非工資性勞動保險福利待遇;用人單位支付給勞動者的非貨幣性補貼。即使用人單位為勞動者提供食宿,支付給勞動者的工資也不得低于當?shù)刈畹凸べY標準.根據以上資料可以確定，CHK橡膠制造廠員工的最低工資不能低于1２60元。這是包含了個人應繳納的社會保險費和住房公積金,但不包括加班加點工資；中班、夜班、高溫、低溫、井下、有毒有害等特殊工作條件或者特殊工作環(huán)境下的津貼;法律、法規(guī)、規(guī)章、政策規(guī)定的非工資性勞動保險福利待遇;用人單位支付給勞動者的非貨幣性補貼。薪酬等級數(shù)目設計1.薪酬等級類型薪酬等級的劃分和組織結構的扁平化程度有很大關系。根據層級的多少,薪酬等級一般有兩大類：(1）分層式薪酬等級類型,即所謂等級工資制。其特點是企業(yè)包括的薪酬等級比較多,呈金字塔形排列,員工薪酬水平的提高是隨著個人職位級別向上發(fā)展而提高的。這種等級類型在成熟的傳統(tǒng)的等級型企業(yè)內較為常見。(２）寬泛式薪酬等級類型,該類薪酬等級的特點是企業(yè)包括的薪酬等級少,呈平行狀,員工薪酬水平的提高既可以因為個人職位級別向上發(fā)展而提高,也可以因橫向工作調整而提高。這種等級類別在不成熟、業(yè)務靈活性強的企業(yè)較為常見,也適合扁平式的組織結構形式。這種薪酬等級體現(xiàn)了一種新的薪酬策略,即員工借助各種不同職位來發(fā)展自己比職位升遷的方式更重要.根據CHK橡膠制造廠的實際情況,寬泛式薪酬等級類型相對于分層式薪酬等級類型來說更加適合。因為CＨK橡膠制造廠的組織結構形式為扁平式組織結構，如下表4－1:表4-1２.薪酬等級數(shù)目的確定在定量化的職位評價中,雖然每一個職位都可能有一個表示其相對價值的理論分值，但并不意味著每一職位都有一種獨特的薪酬,因為這會給薪酬的支付和管理造成困難和混亂.通常的做法是,將職位價值評估結果或技術（能力)評定結果相近的職位歸并組合成若干個等級，并對應于薪酬等級.這就要對薪酬等級數(shù)目進行設定和劃分。在實際操作過程中,由于企業(yè)的所有職位不可能都能接受職位評價,因此再劃分職位等級的時候還要考慮到其他未被評價的非典型職位的情況。確定薪酬等級數(shù)目時主要考慮的因素有：（1)職位的數(shù)量與相似性。企業(yè)中的職位數(shù)量越多,職位之間的差異越大,種類越多，范圍越廣,薪酬等級就越多。如果只為因相似而很容易進行分組或分等，則可采取比較少的薪酬與職位等級.（２)企業(yè)的薪酬管理政策。它主要考察企業(yè)是鼓勵比較大的收入差距還是比較小的差別.如果企業(yè)傾向于拉大差距,那么薪酬結構特征線就較陡直，薪酬等級將增多。（３)企業(yè)文化。它主要考察企業(yè)是否有接受較大的收入差別的企業(yè)文化。（4）薪酬管理上的便利。為了管理更加方便，薪酬等級越少越好。(５)晉升政策。如果企業(yè)傾向于以晉升來激勵員工的積極性,可考慮采用較多的薪酬等級。CHK橡膠制造廠的職位類別不多,如前面表1—3所示，該企業(yè)的職位分類有5種,分別為管理類、營銷類、技術類、作業(yè)類和專業(yè)類。而且企業(yè)如今的收入差距不算很大,比較穩(wěn)定，所以為了管理方便,該企業(yè)的薪酬等級數(shù)目應該較少,使用美氏的工作評價法，對該企業(yè)所有的３0個崗位進行評價,按照各崗位其所得分數(shù)對其進行分等，以100分為每等的組距，制定出來的薪酬等級表的等級數(shù)目為9等7級,如下表4－２。每等的工資薪酬策略主要是通過市場中值水平與市場調查薪資作比較得出的,因為CHＫ橡膠制造廠如今處于進一步拓展業(yè)務的發(fā)展階段,薪資方面不能過低，不然會很難吸引更好的以及留住先有的人才,所以采取了盡量跟隨市場調查薪資，降低員工的離職率和不滿程度．然后根據表４—3，即每個種類的薪酬變動比率，來調整每級之間的最大最小值之間的差距。表4—２薪酬變動比率職位類型２0%－25％生產、維修、服務等類職位3０%—40%辦公室文員、技術工人、專家助理等40%—５０％專家、中層管理人員５0％以上高層管理人員、高級專家表4—33．統(tǒng)一薪酬結構中相鄰薪酬之間的交叉與重疊相鄰薪酬等級之間的關系有三種基本類型：分離式、接合式和重疊式。分離式設計使低等級的薪酬與高等級的薪酬之間的差距拉開得最大，對高職級員工的激勵作用也大，但要考慮內部員工的心理承受能力與公平感受,并以科學的職位評價或能力評價為根據。又是除了關注相鄰兩個薪酬等級之間的交叉和重疊情況外,也要考察全部薪酬等級的總體交叉和重疊情況，即多個薪酬區(qū)間共同交叉的情況。企業(yè)在選擇這三種基本模式時,通常會考慮自身內部不同員工以及員工與管理層之間對企業(yè)的相對重要性是否存在明顯差異,對員工的素質要求是否有較大的差異。從表4－4可以看出我廠設置的薪酬等級結構是屬于重疊式的。它是最常見的形式,是指各薪酬等級的最高值和最低值之間有一段交叉和重疊區(qū)域。也就是說,較低薪酬等級的最高值可以高于較高薪酬等級的最低值，員工可以憑借資歷、技能的提升而提高個人的薪酬,甚至可能高于上一薪酬等級的員工.事實上，再決定了所有薪酬等級的薪酬區(qū)間后,薪酬等級間的交叉就自然而然地決定了.所以,在表4-2形成的時候,這個相鄰薪酬等級之間的交叉情況就已經確定了。等級薪酬最高值薪酬中值薪酬最低值13１3028３０２５3０250８0３6５4。6７0６４3２644。2315３５5804552。666667３628464504401。3３36３０５057０005099.３６471936６0683406266。178223４250785０063504500８９90081006300915000１2０009０00表４－４公司獎勵設計（一）獎勵目的、范圍及類型為了促進我廠發(fā)展和提高員工的工作積極性,對優(yōu)秀員工給予獎勵,以激勵員工奮發(fā)向上,滿足我廠的快速發(fā)展與日益增長的人員需求,充分發(fā)揮內部員工的人脈關系,吸引更多人才,開拓招聘渠道,應將全體員工的考核評價與其獎金利益掛鉤,與我廠經營效益掛鉤，從而確保200７年我廠各項工作順利開展,力爭超額完成制定的利潤指標,進一步拓展我廠的業(yè)務狀況。適用范圍是CHＫ橡膠制造廠內全體員工。獎勵方式為精神獎勵和物質獎勵。在發(fā)放獎金時,根據發(fā)放獎金的原因可適當選擇保密或公開，如員工因為企業(yè)提供有實效的建議,并被采納而獲得的獎金，就應該選擇公開發(fā)放獎金。激勵提供有用建議的員工的同時，激勵其他員工基金發(fā)現(xiàn)問題，提出解決方案。(二）獎勵事項分類這里的獎勵事項分兩類:一類是獎金，一類是津貼.１．員工獎金以下兩大點的獎勵事項，將會納入員工的晉升以及加薪的考慮范圍內。(1)重量級獎勵員工涉及到如下事項，可享受1０0元-500元的經濟獎勵、100元—3００加薪、員工大會通報表揚（獎勵金額視具體情況由公司領導和人事部門作出）:①在完成公司工作、任務方面取得顯著成績和經濟效益的，即績效有顯著性成績或提高的;②對公司提出合理化建議積極、有實效,并且最后被采用的;③保護公司財物,使公司利益免受重大損失的；④在公司、社會見義勇為,與各種違法違紀、不良現(xiàn)象斗爭有顯著成績(頒發(fā)榮譽證書)；⑤對廠內的突發(fā)事件、事故妥善處理者;⑥一貫忠于職守、認真負責、廉潔奉公、事跡突出的;⑦全年出滿勤的；⑧為公司帶來良好社會聲譽的；⑨其他應給予獎勵事項的。(2)一般性獎勵員工涉及到如下事項,可享受５0元—2０0元的經濟獎勵、50元—２００元加薪、員工大會通報表揚(獎勵金額視具體情況由公司領導和人事部門作出)：①品行優(yōu)良、技術超群、工作認真、克盡職守成為公司楷模者（頒發(fā)榮譽證書)；領導有方、業(yè)務推展有相當成效者；參與、協(xié)助事故、事件救援工作者;遵規(guī)守紀，服從領導,敬業(yè)楷模者;主動積極為公司提供減少成本開支，節(jié)約資源能源的方法的員工；拾金(物）不昧者。2.員工津貼津貼項目，分為兩大類:(1)勞動津貼．勞動津貼是對特殊勞動條件下工作雇員的額外勞動消耗的補償，與勞動崗位、職務和工種等勞動條件直接相關。特殊勞動條件包括時間、空間和環(huán)境三個方面：非正常工作時間(如夜間加班）,超常工作時間（如高溫、潮濕和接觸有害物質等)。津貼項目為:補償雇員額外勞動消耗的津貼,如高空、高位、夜班津貼等;補償身體健康傷害的津貼，如有毒有害崗位津貼，林區(qū)、高原、水下和井上作業(yè)津貼等。這一類的津貼在我廠主要有:有毒有害崗位津貼,如硫化工；夜班津貼,這適用于所有生產一線上的要上夜班的員工.（2）生活津貼。生活津貼是為了保障雇員實際工資收入的穩(wěn)定，補償雇員由于特殊工作需要而造成的額外生活支出。生活津貼包括補償雇員在生產過程中的額外生活費指出，例如外勤工作津貼、鐵路乘務津貼等;補償雇員在邊疆、高海拔作業(yè)而付出的超額生活開支,例如林區(qū)津貼、地區(qū)生活津貼、高寒山區(qū)津貼、海島津貼,以及出國公務、勞務人員的國外津貼等。這一類津貼在我廠主要有:外出公務的外勤工作津貼,這適用于我廠所有因公外出的員工；國外津貼，這適用于我廠所有出國公務人員。3．團隊獎勵計劃在這方面,將會選擇收益分享計劃方法,采用財務測算,即“共同命運”導向,通過組織的共同目標將員工整合在一起，促進其合作，建立員工與管理團隊之間的信任關系,并且通過這種持續(xù)的績效改進來增強員工的長期安全感,吸引外來的優(yōu)秀人才,同時留住已有的先進人才。我們會每過一段時間把公司利潤的一部分拿出來與員工進行分享,這部分的利潤來自員工超額完成工作得到的利潤。根據當年公司的經營狀況,我們會視情況,并與員工協(xié)商，從而決定這部分的超額利潤是全額分享，還是部分分享.4．員工持股計劃員工持股計劃是由公司內部員工個人出資認購本公司部分股份，并委托公司進行集中管理的新型產權組織形式,員工既是勞動者,又是財產所有者,既有勞動收入，又有資本收入，從而形成了一種按勞分配與按資分配相結合的新型利益制衡機制。它的作用體現(xiàn)在:一是通過員工持股，使員工得以分享企業(yè)發(fā)展帶來的好處；二是員工的雙重身份將員工利益與企業(yè)命運緊緊聯(lián)系在一起，并且使員工對企業(yè)運營有了充分的發(fā)言權和監(jiān)督權,從而為完善決策、經營、管理、監(jiān)督和分配機制奠定了良好的基礎;三是員工持股后承擔了一定的投資風險，有助于喚起員工的風險意識,激發(fā)員工的長期投資行為。我們可以把一部分的股份拿出來,作為獎勵員工時所用，這種獎勵要注意,不是每個員工都能獲得,一定要是對企業(yè)有杰出貢獻的人才能獲得，如總經理、副總經理等。公司福利設計一般來說,福利的享用與員工個人的工作績效并不直接掛鉤甚至根本無關,員工是作為企業(yè)組織的成員身份而享有福利待遇的.企業(yè)福利計劃的直接目標不是提高員工個人的工作績效，而是以此吸引、保留和激勵員工提高企業(yè)整體和長期績效。但是傳統(tǒng)的福利制度已不再能滿足員工多樣化的需求和愛好,許多企業(yè)開始提供多樣化的福利項目,目的是使福利的效用最大化，以最終實現(xiàn)薪酬管理的支持和激勵功能，增強員工對企業(yè)的歸屬感。員工福利既能夠使企業(yè)獲得人才競爭優(yōu)勢,吸